O documento descreve o modelo de negócios Canvas, com ênfase nos nove blocos que compõem o modelo: Segmento de Clientes, Oferta de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fluxos de Receita, Recursos-Chave, Atividades-Chave, Parcerias-Chave e Estrutura de Custos. É fornecida uma breve explicação sobre cada bloco e seus principais elementos.

1. Fábio Nobrega de Lima
http://www.businessmodelgeneration.com/
www.linkedin.com/in/fabionl/

2. Business Model Canvas

3. http://startupsorocaba.com/canvas-o-que-e-business-model-canvas/
Business Model Canvas

4. EGMENTO DE CLIENTES
rimeiro passo no desenvolvimento de um modelo de negócios é o bloco do segmento de clientes. Precisamos
tacar dois aspectos importantes que justificam isso:
palavra “segmento” possui implícita que se trata da escolha de uma fatia do mercado. Em outras palavras,
ecessário que você defina um nicho de clientes. A famosa afirmativa “quem vende para todo mundo, não
de para ninguém” é levada a sério no desenvolvimento de um modelo de negócios.
Um negócio deve ser desenvolvido a partir da perspectiva do cliente. Percebeu que o bonequinho olha para o
delo? Pois é, de nada adianta ter uma boa idéia se você não enxerga por meio dos olhos de quem vai pagar
o produto / serviço que você irá entregar.
Customer Segments
• Shows the desired customer segments.
• For whom are we creating value?
• Types/Variations:
• B2C, B2B, Business-to-Government.
• Mass market, Niche Market.
• Segmented, Diversified.
• Multiple Decision-Makers:
• Economic Buyers, Gatekeepers, Actual Users.

5. FERTA DE VALOR
segundo passo é definir a oferta de valor do seu negócio. Entenda que “valor” neste caso significa
benefício”. Portanto, é fundamental que você saiba explicitar quais são estes benefícios que seus produtos (ou
erviços) entregam para os seus clientes.
or exemplo, se o seu produto é um sistema financeiro, sua oferta de valor deverá ser “seu financeiro redondo
m apenas 30 minutos por semana”. É claro que isso vai depender de seu sistema. Você pode ter inúmeros
enefícios, mas tente resumi-lo em uma única frase.
ssa reflexão também é fundamental para que você analise seus diferenciais frente a seus concorrentes.
Value Propositions
• Value means Benefits to the customer.
• Answers questions like:
• What value do we deliver to our customers?
• Why would the customer choose our product/service over
the competition?
• Which of our customer’s problems are we helping to solve?
• Which customers needs are we satisfying?

6. FERTA DE VALOR
segundo passo é definir a oferta de valor do seu negócio. Entenda que “valor” neste caso significa
benefício”. Portanto, é fundamental que você saiba explicitar quais são estes benefícios que seus produtos (ou
erviços) entregam para os seus clientes.
or exemplo, se o seu produto é um sistema financeiro, sua oferta de valor deverá ser “seu financeiro redondo
m apenas 30 minutos por semana”. É claro que isso vai depender de seu sistema. Você pode ter inúmeros
enefícios, mas tente resumi-lo em uma única frase.
ssa reflexão também é fundamental para que você analise seus diferenciais frente a seus concorrentes.
Value Propositions
• Newness
• Performance
• Customization
• “Getting the Job Done”
• Design
• Brand/Status
• Price
• Cost Reduction
• Risk Reduction
• Accessibility
• Convenience / Usability
Characteristics:

7. ANAIS
nais descrevem quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente. Podemos
er que pela perspectiva do antigo marketing (os 4 Ps), canais representa o “P” de Praça e o “P” de Promoção.
canais podem ser de comunicação, vendas e distribuição do produto. Ou seja, qualquer tipo de interface da
mpresa com o cliente. Servem para que o segmento definido possa tomar conhecimento e avaliar a
oposição de valor do produto, efetuar a compra e uso do mesmo.
muito importante verificar que este bloco demonstra graficamente a importância do encaixe estratégico em
m modelo de negócios.
Channels
• Describes how the company Communicates and Reaches its
Customer Segments to deliver its Value Propositions.
• Through which Channels do our Customers want to be
reached?
• How are we reaching them now?
• How are our channels integrated? Which ones work best?
Which are most cost-efficient?
• How are we integrating them with our customers’ routines?

8. How are our Channels integrated? Which ones work best?
Which ones are most cost-eΩicient? How are we
integrating them with customer routines?
Channels have five distinct phases. Each channel can
cover some or all of these phases. We can distinguish
between direct Channels and indirect ones, as well as
between owned Channels and partner Channels.
Finding the right mix of Channels to satisfy how
customers want to be reached is crucial in bringing
a Value Proposition to market. An organization can
choose between reaching its customers through its
own Channels, through partner Channels, or through
a mix of both. Owned Channels can be direct, such as
an in-house sales force or a Web site, or they can be
indirect, such as retail stores owned or operated by the
organization. Partner Channels are indirect and span a
whole range of options, such as wholesale distribution,
retail, or partner-owned Web sites.
Partner Channels lead to lower margins, but they
allow an organization to expand its reach and benefit
from partner strengths. Owned Channels and particu-
larly direct ones have higher margins, but can be costly
to put in place and to operate. The trick is to find the
right balance between the diΩerent types of Channels,
to integrate them in a way to create a great customer
experience, and to maximize revenues.
Channel Types Channel Phases
Sales force
1. Awareness
How do we raise aware-
ness about our company’s
products and services?
2. Evaluation
How do we help custom-
ers evaluate our organiza-
tion’s Value Proposition?
3. Purchase
How do we allow custom-
ers to purchase specific
products and services?
4. Delivery
How do we deliver a Value
Proposition to customers?
5. After sales
How do we provide
post-purchase customer
support?
Web sales
Own stores
Partner
stores
Wholesaler
IndirectDirect
OwnPartner
Channels
• Channels can comprise up to 5 distinct phases.
• Awareness, Evaluation, Purchase, Delivery, After Sales.
• Channels can be Direct / Indirect and Owned / Partner
maintained.

9. RELACIONAMENTO
bloco do relacionamento descreve estratégias que evitam que seus clientes corram para o concorrente por
uestões como “preço mais baixo”. Definir boas estratégias de relacionamento é difícil, porém fundamental
ara a retenção de clientes.
Muitas empresas start-ups adotam um relacionamento baseado em “auto-atendimento”, pelo qual o cliente
esolve quase tudo sozinho. No entanto, algumas empresas já perceberam que investir num alto nível de
tendimento garante destaque e maior lucratividade.
Customer Relationships
• Describes the Relationship Types the company
establishes with each Customer Segment.
• Can be motivated by Customer Acquisition, Customer
Retention, Sales Increase, etc.
• Types of Relationship: Personal Assistance / Mentorship,
Dedicated Personal Assistance / Assigned Mentors, Self-
Service, Automated Services, Communities, Co-Creation.

10. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
FLUXO DE RECEITAS
Para fechar o lado direito do modelo de negócios, o fluxo de receitas é o bloco que determina a maneira como o
cliente pagará pelos benefícios recebidos.
Há uma série de modelos de receita que podem ser adotados. Alguns exemplos são: venda de produtos,
assinatura, aluguel, licença, leilão, etc. Para uma lista completa, veja nosso post sobre 12 Formas de Ganhar
Dinheiro.
O fluxo de receitas é atualmente uma das grandes fontes de inovação. Por exemplo, inúmeras empresas estão
transformando seus mercados ao cobrar por assinatura ao invés de por diária e alguns restaurantes passaram
a cobrar por tempo de permanência ao invés de cobrar por prato ou por quilo.
Revenue Streams
• For what value are our customers really willing to pay?
• For what value do they currently pay?
• How are they currently paying?
• How would they prefer to pay?
• How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
• Usually can be organized in 2 types of transactions: Unique (i.e. sales)
and Recurring Transactions (i.e. subscriptions).

11. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
FLUXO DE RECEITAS
Para fechar o lado direito do modelo de negócios, o fluxo de receitas é o bloco que determina a maneira como o
cliente pagará pelos benefícios recebidos.
Há uma série de modelos de receita que podem ser adotados. Alguns exemplos são: venda de produtos,
assinatura, aluguel, licença, leilão, etc. Para uma lista completa, veja nosso post sobre 12 Formas de Ganhar
Dinheiro.
O fluxo de receitas é atualmente uma das grandes fontes de inovação. Por exemplo, inúmeras empresas estão
transformando seus mercados ao cobrar por assinatura ao invés de por diária e alguns restaurantes passaram
a cobrar por tempo de permanência ao invés de cobrar por prato ou por quilo.
Revenue Streams
• Types:
• Meeting Fees
• Usage Fees
• Subscription Fees
• Licensing
• Lending/Renting/Leasing
• Brokerage Fees
• Advertising
• Fixed Pricing:
• List Price
• Volume Dependent
• Product Feature Dependent
• Customer Segment
Dependent
• Dynamic Pricing:
• Negotiation (bargaining)
• Yield Management
• Real-time-Market

12. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
RECURSOS-CHAVE
O primeiro bloco do lado esquerdo é o de recursos-chave, que são os ativos fundamentais para fazer o Modelo
de Negócios funcionar. Aliás, todo o lado esquerdo está relacionado à parte operacional do negócio.
Esse bloco deve ser limitado a descrever o que realmente importa dentro dos ativos de sua empresa. Por
exemplo, em uma siderúrgica os recursos-chave são o forno (caldeira) e o laminador.
Alguns exemplos de recursos são: ativos físicos, como máquinas ou instalações, intelectuais, como patentes,
recursos humanos, como equipe de programadores ou atendimento, etc.
Key Resources
• What Key Resources do our Value Proposition require?
Distribution Channel? Customer Relationships? Revenue
Streams?
• Types of Resources:
• Physical
• Intellectual (brand patents, copyrights, data)
• Human
• Financial

13. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
ATIVIDADES-CHAVE
De forma complementar ao recursos-chave, as atividades devem tratar das atividades mais importantes que a
empresa deve fazer de forma constante para que o Modelo de Negócios funcione corretamente. Se uma
empresa possui uma plataforma web como recurso-chave, muito provavelmente terá como atividade-chave a
manutenção desta plataforma.
Alguns exemplos de atividades são: Produção de Bens, Resolução de Problemas, Gestão de Plataformas,
Vendas Consultivas, Desenvolvimento de Produtos, etc.
Key Activities
• What Key Activities do our Value Propositions require?
Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue
Streams?
• Categories:
• Production
• Problem Solving
• Platform / Network

14. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
PARCERIAS-CHAVE
“Parceiros-chave” em um modelo de negócios refere-se primordialmente a terceirizações (fornecedores).
Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras
empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor.
Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o funcionamento
do Modelo de Negócios deve ser listada neste bloco.
Key Partners
• Who are our Key Partners?
• Who are our Key Suppliers?
• What Key Resources are we acquiring from them?
• What Key Activities do partners perform?

15. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
PARCERIAS-CHAVE
“Parceiros-chave” em um modelo de negócios refere-se primordialmente a terceirizações (fornecedores).
Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras
empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor.
Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o funcionamento
do Modelo de Negócios deve ser listada neste bloco.
Key Partners
• Motivations for Partnerships:
• Promoting the Ecosystem
• Optimization and economy
• Reduction of risk and uncertainty
• Acquisition of particular resources and activities

16. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
ESTRUTURA DE CUSTOS
O último bloco do modelo descreve todos os principais custos que têm peso no financeiro e são derivados da
operacionalização do Modelo de Negócios.
Eles serão provavelmente oriundos dos blocos de recursos, atividades e parcerias-chave. Porém, também será
possível que custos de canais sejam considerados como, por exemplo, comissão de vendedores.
Cost Structures
• What are the most important costs inherent in our business
model?
• Which Key Resources are most expensive?
• Which Key Activities are most expensive?

17. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION
ESTRUTURA DE CUSTOS
O último bloco do modelo descreve todos os principais custos que têm peso no financeiro e são derivados da
operacionalização do Modelo de Negócios.
Eles serão provavelmente oriundos dos blocos de recursos, atividades e parcerias-chave. Porém, também será
possível que custos de canais sejam considerados como, por exemplo, comissão de vendedores.
Cost Structures
• Is our business more:
• Cost-Driven (leanest cost structure, low-price value proposition).
• Value-Driven (focused on value creation, premium value
proposition).
• Examples:
• Fixed Costs (salaries, rents, utilities)
• Variable Costs
• Economies of Scale
• Economies of Scope

18. http://esseepankki.proakatemia.fi/files/2013/12/Business_Model_Canvas.png

19. LinkedIn Business Canvas Example

20. Bibliography
• OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation:
A Handbook For Visionaries, Game Changers, And Challengers. Wiley,
2010.
• http://www.businessmodelgeneration.com/
• John (@invest27). (2015). Business Model Canvas Workshop slides.
Retrieved January 13, 2018, from: http://techstars.com/uploads/
ugb_uploads/2015/11/SuWkendSac_BMCWorkshop_2015-11-02.pdf
• Saif, E. (January 30, 2013). Business Model Canvas 101. Retrieved
January 13, 2018, from: https://www.slideshare.net/esaife/business-model-
canvas-101
• “Understanding LinkedIn Business Model” (n.d.). Retrieved January 13,
2018, from: https://businessmodelinnovationmatters.wordpress.com/
2012/05/16/understanding-linkedin-business-model/