WORKSHOP:
CUSTOMER
DEVELOPMENT -
VARGINHA
RAONI
VAMOS AQUECER?
As empresas não conseguem mais
resolver seus problemas de
crescimento lucrativo e sustentado
apenas com as técnicas tradic...
os modelos usuais de gestão baseiam-se em
análises de acontecimentos do passado
para tirar conclusões sobre o futuro.
VIVEMOS EM UM MUNDO
HIPERCONECTADO
AONDE AS MUDANÇAS
ACONTECEM EM
RITMOS
EXPONENCIAIS
Cada vez mais novas
tecnologias nos
ajudam a solucionar os
grandes desafios da
humanidade, mudam
mercados, e, algumas
veze...
Novos modelos de negócio desafiando antigas indústrias
OBSOLETOS
EMPRESAS CONSOLIDADAS
MERCADOS CONHECIDOS
CARREIRAS TRADICIONAIS
SE TORNARÃO
Fundada em 1888, a Kodak
revolucionou a fotografia.
Decretou falência em 2012.
BRIEFING: CRIAR UM NOVO SERVIÇO DE SEGURO DE
VIDA PARA O PÚBLICO-ALVO:
•Mulheres
•Divorciadas
•55 - 75 anos
•Com filhos
Ou você cria soluções ineficazes
Ou você
ASPESSOAS
O PRINCIPAL DESAFIO DE
HOJE NÃO É ENTENDER
OS PRODUTOS
O PRINCIPAL DESAFIO É
ENTENDER AS PESSOAS.
Metodologia do
Customer
Development
Até hoje o que era usado
Por anos tratamos startups como versões menores de empresas grandes.
Pouca interação com o client...
O que é usado hoje
Descoberta
do cliente
Validação do
cliente
Criação do
cliente
Estrut. da
empresa
Customer Development D...
Diagrama Customer Development
Descoberta
do cliente
Validação do
cliente
Criação do
cliente
Estrut. da
empresa
Execução
Pl...
Customer Discovery
Visão dos
fundadores
Hipóteses
(Canvas)
Fatos
Plano para
testar as
reações dos
clientes
Início
Fim
Pivo...
Customer Development
Pivotar é uma grande mudança em um dos nove blocos do
modelo de negócios (canvas) baseado no aprendiz...
Customer Discovery
Visão dos
fundadores
Hipóteses
(Canvas)
Fatos
Plano para
testar as
reações dos
clientes
Início
Fim
Pivo...
Get out of the building
Mas o que é “Get out of the Building”?
“Get out of the building” é a frase utilizada para descreve...
Customer Validation
Repetível? Escalável?
PIVOT?
Testa se o modelo de negócios encontrado na primeira fase é repetível e
e...
Customer Creation
Criar demanda
do usuário final
Guiá-los até o
funil de vendas
PIVOT?
É o início da fase de execução.
Esc...
Principal objetivo da Metodologia
Encontrar um modelo de négocio repetível e
escalável com o menor custo e o menor tempo.
...
Algumas dicas
Não foque demais em sua idéia. Foque em encontrar
um modelo de negócios que seja repetível e
escalável.
Pivo...
DESENVOLVIMENTO
DE HIPÓTESES
MVP OU
PROTÓTIPO
IDA A
CAMPO
VALIDAÇÃO
DO MODELO
DE NEGÓCIOS
ESCALAR
CONSTRUINDO
HIPÓTESES
Quanto mais imprevisível o cenário, mais difícil a elaboração
de planejamentos detalhados.
Modelo de negócio é algo dinâmi...
O SEGMENTO DE CLIENTES
define os diferentes grupos de
pessoas ou organizações que
uma iniciativa quer atingir e
servir.
• ...
A PROPOSTA DE VALOR
descreve os produtos e
serviços que criam valor
para um segmento de
clientes específico.
• Que valores...
Os CANAIS descrevem
como uma iniciativa
comunica e atinge seus
clientes para entregar a
proposta de valor.
Os RELACIOINAME...
As RECEITAS representam
o dinheiro que a empresa
gera de cada segmento
de clientes
• Por quais benefícios a
empresa está r...
As ATIVIDADES CHAVE
descrevem as coisas
mais importantes que a
iniciativa deve fazer para
funcionar.
• Que atividades chav...
Os RECURSOS CHAVE
descrevem os mais
importantes ativos
requeridos para fazer a
iniciativa funcionar.
• Quais recursos-chav...
As PARCERIAS CHAVE
descrevem a rede de
fornecedores e parceiros
que fazem a iniciativa
funcionar.
• Quem são nossos princi...
A ESTRUTURA DE CUSTOS
descreve todo o custo
advindo da operação do
modelo de negócios.
• Quais os custos que nossos
recurs...
Os 4 tipos de mercado
Mercado
existente
Mercado
resegmenta
do
Novo
mercado
Mercado
clonado
(Copy cat)
Mercado existente
Mercado
resegmentado (nicho
ou de baixo custo)
Novo mercado Mercado clonado
Clientes Existente Existente...
Segmento de clientes: Tipo de problema
Latente Nem reconhece o problema
Passivo
Reconhece o problema mas não está disposto...
IDEAÇÃO
SEJAUM
COOLHUNTING
MUNDOINTERNO
+
MUNDOEXTERNO
MERGULHO
NO
PROBLEMA
VALIDAÇÃO
DO
PROBLEMA
IDEAÇÃO
MERGULHO
NA
SOLUÇÃO
IDEAÇÃO
ABRIR EXPLORAR FECHAR
IDEAÇÃO: ABRIR
 Foco na etapa atual
 Brainstorm tem regras:
 Limite de tempo
 Limite de pessoas
 Seja objetivo e visu...
IDEAÇÃO: EXPLORAR
 Agrupe as ideias similares
 Construa novas ideias a partir do agrupamento
 Avalie os pontos negativo...
IDEAÇÃO: FECHAR
 Vote nas melhores ideias
 Construa novamente ideias a partir das
selecionadas
 Lembre-se de escolher u...
Problemas ou demandas tendem a
chegar em nossas mãos pré-
determinados. É preciso exercitar a
habilidade de remontá-los a ...
 Desconstrução e compreensão do
desafio
 Quebre o problema em pedaços
menores
COMO?
 PROBLEMA: Violência no Iraque
 SOLUÇÃO: afastar os ambulantes das praças públicas
 PORQUE? A violência geralmente era ...
MODELO ICEBERG
O nível visível dos problemas corresponde apenas
aos 10% deles, são apenas os sintomas. Abaixo dos
níveis v...
MAS
PORQUE?
REDEFINA O
PROBLEMA
IDENTIFIQUE
AMBIENTES
IDENTIFIQUE
PERSONAGENS
Onde acontece a atividade, lugares a ver com a
atividade...
IDA À CAMPO
Informações
Insights
Ideias
Empatia: Se colocar no
lugar do outro, despir-se de
pressupostos, acolher,
acomodar perspectivas
alheias.
A etnografia é o estudo pela
observação direta das formas
costumeiras de viver de um grupo
particular de pessoas
A ida a c...
COM QUEM
CONVERSAR?
1. Procure extremos
2. Converse com as autoridades:
identifique os líderes e aproxime-se de
forma que ...
COMO
REGISTRAR?
1. Equipe-se. Não confie na sua memória,
anote, grave, filme e tire fotos.
2. Descreva os fatos: como as p...
COMO
COMPORTAR?
1. Não sugira hipóteses: seja o mais aberto
possível para não direcionar a resposta.
Melhor perguntar “Voc...
O QUE
PERGUNTAR?
1. Se contextualize (me conte sua historia,
como é sua relação com esse contexto, etc)
2. Entenda quais a...
INSIGHT
VUJA DE
Entendimento repentino
de um problema
INTERPRETAÇÃO
MAPA DE EMPATIA
USA: produtos, marcas, modelos, serviços
PENSA: percepções, preferências, crenças
FAZ: atitudes, hábitos, ...
O que ele
PENSA E SENTE?
O que ele
VÊ?
O que ele
DIZ E FAZ?
O que ele
OUVE?
O que os amigos dizem
O que influenciadores di...
PERSONAS
Documentos que descrevem personagens fictícios criados para
representar os diferentes de perfis de usuários que p...
Liste o que você quer descobrir essas
pessoas.
MVP
(PROTOTIPAÇÃO)
PROTOTIPAGEMFALHE ANTES PARA TER SUCESSO DEPOIS
Benefícios da prototipação
• Melhorar a qualidade como um todo
• Pegar aprovação do cliente
• Aprender a linguagem do usuá...
SURGIU PARA RESOLVER O PROBLEMA DOS ENGARRAFAMENTOS
ATRAVÉS DE COLABORAÇÃO ATIVA DOS USUÁRIOS GERA CONDIÇÃO
DE TRÂNSITO EM...
SURGIU PARA MAPEAR AS RUAS DE ISRAEL
EVOLUIU PARA RESOLVER O PROBLEMA DOS ENGARRAFAMENTOS
ATRAVÉS DE COLABORAÇÃO ATIVA E P...
AS PRIMEIRAS VERSÕES DO
PRODUTO
AS PRIMEIRAS VERSÕES DO
PRODUTO
AS PRIMEIRAS VERSÕES DO
PRODUTO
AS PRIMEIRAS VERSÕES DO
PRODUTO
A ARTE DO MVP
 MVP é aprendizado
 A maneira mais barata de
validar uma solução
Prototipar
OBJETIVOS DO MVP
Obter
feedback
Verificar
interesse
Testar
vendas e
preços
Testar
tração
“Se você não tem
vergonha da
primeira versão do
seu produto é por
que você lançou
muito tarde”.
Reid Hoffman
A arte do MVP
•Um MVP não é um produto mínimo ou barato
•É sobre aprender com seu cliente
•É feito para os earlyadopter
•É...
EXEMPLO: QEEPME
Prototipar
Mockup (Protótipo).
App para diabéticos
Prototipar
Entrevistas, conversas…
Foram realizadas conversas com
mães das classes A, B , C….
….médicos, especialistas,
governo
Eles ...
Prototipar
Mockups
Prototipar
Primeira versão
Conclusão:
A app não era amigável para
as mães mas sim para os
medicos
Prototipar
Segunda versão
Conclusão:
Muita informação disponivel
para as grávidas mas muito
complexo de ser desenvolvido
em 20 dias (...
DECISÃO
Focar nas funcionalidades básicas
e essenciais
Prototipar
Terceira Versão
Prototipar
Prototipar
1 – Testar se a solução é efetiva
2 - Entender o pontos de valor para o cliente
3 – Entender as barreiras de entrada do ne...
raoni@troposlab.com
www.troposlab.com
Facebook.com/troposlab
Instagram/troposlab
Twitter.com/troposlab
TroposLab - Workshop customer development.
TroposLab - Workshop customer development.
TroposLab - Workshop customer development.
TroposLab - Workshop customer development.
TroposLab - Workshop customer development.
TroposLab - Workshop customer development.
TroposLab - Workshop customer development.
TroposLab - Workshop customer development.
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

TroposLab - Workshop customer development.

341 visualizações

Publicada em

Como construir ideias e validá-las de forma rápida e barata.

Publicada em: Negócios
0 comentários
0 gostaram
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
341
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
4
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
11
Comentários
0
Gostaram
0
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide

TroposLab - Workshop customer development.

  1. 1. WORKSHOP: CUSTOMER DEVELOPMENT - VARGINHA
  2. 2. RAONI
  3. 3. VAMOS AQUECER?
  4. 4. As empresas não conseguem mais resolver seus problemas de crescimento lucrativo e sustentado apenas com as técnicas tradicionais de gestão.
  5. 5. os modelos usuais de gestão baseiam-se em análises de acontecimentos do passado para tirar conclusões sobre o futuro.
  6. 6. VIVEMOS EM UM MUNDO HIPERCONECTADO AONDE AS MUDANÇAS ACONTECEM EM RITMOS EXPONENCIAIS
  7. 7. Cada vez mais novas tecnologias nos ajudam a solucionar os grandes desafios da humanidade, mudam mercados, e, algumas vezes, acabam por redefinir a forma como vivemos, consumimos e trabalhamos.
  8. 8. Novos modelos de negócio desafiando antigas indústrias
  9. 9. OBSOLETOS EMPRESAS CONSOLIDADAS MERCADOS CONHECIDOS CARREIRAS TRADICIONAIS SE TORNARÃO
  10. 10. Fundada em 1888, a Kodak revolucionou a fotografia. Decretou falência em 2012.
  11. 11. BRIEFING: CRIAR UM NOVO SERVIÇO DE SEGURO DE VIDA PARA O PÚBLICO-ALVO: •Mulheres •Divorciadas •55 - 75 anos •Com filhos
  12. 12. Ou você cria soluções ineficazes Ou você ASPESSOAS
  13. 13. O PRINCIPAL DESAFIO DE HOJE NÃO É ENTENDER OS PRODUTOS
  14. 14. O PRINCIPAL DESAFIO É ENTENDER AS PESSOAS.
  15. 15. Metodologia do Customer Development
  16. 16. Até hoje o que era usado Por anos tratamos startups como versões menores de empresas grandes. Pouca interação com o cliente Foco no produto Foco na execução do plano de negócios – perda de tempo e dinheiro Conceito/ Plano de negócios Des. do Produto Teste Alfa / Beta Lançam / 1ª entrega Product Development Diagram
  17. 17. O que é usado hoje Descoberta do cliente Validação do cliente Criação do cliente Estrut. da empresa Customer Development Diagram Iterações contínuas com o cliente Foco 100% no cliente Foco na procura do modelo de negócios Pivote quantas vezes for necessário Economia de tempo e dinheiro
  18. 18. Diagrama Customer Development Descoberta do cliente Validação do cliente Criação do cliente Estrut. da empresa Execução Plano e previsões financeiras (utilização de ferramentas de gestão mais conhecidas) Procura Validação do modelo de negócios (Interagir e pivotar até validar)
  19. 19. Customer Discovery Visão dos fundadores Hipóteses (Canvas) Fatos Plano para testar as reações dos clientes Início Fim Pivot? Descobert a do cliente Validação do cliente Criação do cliente
  20. 20. Customer Development Pivotar é uma grande mudança em um dos nove blocos do modelo de negócios (canvas) baseado no aprendizado dos feedbacks de clientes. O Pivot acontece frequentemente no processo de customer development. Pivotar não é sinônimo de fracasso. Descobert a do cliente Validação do cliente Criação do cliente
  21. 21. Customer Discovery Visão dos fundadores Hipóteses (Canvas) Fatos Plano para testar as reações dos clientes Início Fim Pivot? Descobert a do cliente Validação do cliente Criação do cliente
  22. 22. Get out of the building Mas o que é “Get out of the Building”? “Get out of the building” é a frase utilizada para descrever o ato de falar com seus clientes, de conhecê-los profundamente. Mas porque? Porque produtos desenvolvidos por fundadores que falam com seus clientes o mais cedo possível e frequentemente, obtém sucesso. Descobert a do cliente Validação do cliente Criação do cliente
  23. 23. Customer Validation Repetível? Escalável? PIVOT? Testa se o modelo de negócios encontrado na primeira fase é repetível e escalável. Descobert a do cliente Validação do cliente Criação do cliente
  24. 24. Customer Creation Criar demanda do usuário final Guiá-los até o funil de vendas PIVOT? É o início da fase de execução. Escalar o negócio Descobert a do cliente Validação do cliente Criação do cliente
  25. 25. Principal objetivo da Metodologia Encontrar um modelo de négocio repetível e escalável com o menor custo e o menor tempo. TEMPO DINHEIRO
  26. 26. Algumas dicas Não foque demais em sua idéia. Foque em encontrar um modelo de negócios que seja repetível e escalável. Pivote quantas vezes for necessário. O pivot é sinal de que você está falando com seu cliente.
  27. 27. DESENVOLVIMENTO DE HIPÓTESES MVP OU PROTÓTIPO IDA A CAMPO VALIDAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIOS ESCALAR
  28. 28. CONSTRUINDO HIPÓTESES
  29. 29. Quanto mais imprevisível o cenário, mais difícil a elaboração de planejamentos detalhados. Modelo de negócio é algo dinâmico e muda o tempo todo. Um planejamento muito detalhado pode “engessar” a empresa tornando-a cega para oportunidades e pouco ágil para contornar adversidades Por outro lado, sem planejamento algum a empresa fica completamente perdida e perde eficiência. Canvas CANVAS é uma ferramenta para simplicar a visualização do plano de negócios.
  30. 30. O SEGMENTO DE CLIENTES define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma iniciativa quer atingir e servir. • Para quem estamos criando valor? • Quem são nossos clientes mais importantes?
  31. 31. A PROPOSTA DE VALOR descreve os produtos e serviços que criam valor para um segmento de clientes específico. • Que valores nós entregamos ao cliente? • Que problemas dos nossos clientes estamos ajudando a resolver? • Que pacotes de produtos e serviços oferecemos a cada Segmento de Cliente? • Quais necessidades dos clientes estamos satisfazendo?
  32. 32. Os CANAIS descrevem como uma iniciativa comunica e atinge seus clientes para entregar a proposta de valor. Os RELACIOINAMENTOS COM OS CLIENTES descrevem os tipos de relações estabelecida com um segmento de clientes específico. • Através de quais canais atingiremos nossos Segmentos de Clientes? • Como estão integrados os nossos canais? • Como estamos integrando-os as rotinas do cliente? • Que tipo de relacionamento temos com nossos clientes? • Como os segmentos esperam que possamos estabelecer e manter o relacionamento com eles? • Quão caros eles são?
  33. 33. As RECEITAS representam o dinheiro que a empresa gera de cada segmento de clientes • Por quais benefícios a empresa está realmente interessada em por a iniciativa em prática? • Quais resultados eles gostariam de ter? • Qual o impacto da iniciativa para a empresa como um todo? • Como mensurar a efetividade?
  34. 34. As ATIVIDADES CHAVE descrevem as coisas mais importantes que a iniciativa deve fazer para funcionar. • Que atividades chave a nossa Proposta de Valor exige? • Nossos Canais de Distribuição? • Relacionamento com o Cliente? • Fontes de Receita?
  35. 35. Os RECURSOS CHAVE descrevem os mais importantes ativos requeridos para fazer a iniciativa funcionar. • Quais recursos-chave nossa proposta de valor requer? • Nossos canais de distribuição? • Relacionamento com os clientes? • Fontes de receita?
  36. 36. As PARCERIAS CHAVE descrevem a rede de fornecedores e parceiros que fazem a iniciativa funcionar. • Quem são nossos principais parceiros? • Quem são os nossos principais fornecedores? • Recursos-chave que estamos adquirindo de nossos parceiros? • Principais atividades que os parceiros realizam?
  37. 37. A ESTRUTURA DE CUSTOS descreve todo o custo advindo da operação do modelo de negócios. • Quais os custos que nossos recursos-chave requerem? • E nossos canais de distribuição? • Relacionamento com os clientes? • Pense em pessoas, valores e horas de trabalho.
  38. 38. Os 4 tipos de mercado Mercado existente Mercado resegmenta do Novo mercado Mercado clonado (Copy cat)
  39. 39. Mercado existente Mercado resegmentado (nicho ou de baixo custo) Novo mercado Mercado clonado Clientes Existente Existente Novo / Novo uso Novo Necessidades dos clientes Melhor / Mais rápido 1.Desempenho inferior com menor custo 2.Bom o suficiente para o novo nicho Produto focado nas novas métricas dos clientes Bom o suficiente para o novo mercado Concorrentes Existentes Existentes Outras startups Nenhum ou players de fora do país Riscos Concorrentes 1. Concorrentes 2. Estratégia de nicho falhar Adoção do mercado Adoção cultural
  40. 40. Segmento de clientes: Tipo de problema Latente Nem reconhece o problema Passivo Reconhece o problema mas não está disposto a resolvê-lo (não tem motivação) Ativo Reconhece o problema e já está procurando por fornecedores De visão Reconhece o problema e é tão urgente que já está construindo sua própria solução TRAÇÃO
  41. 41. IDEAÇÃO
  42. 42. SEJAUM COOLHUNTING MUNDOINTERNO + MUNDOEXTERNO MERGULHO NO PROBLEMA VALIDAÇÃO DO PROBLEMA IDEAÇÃO MERGULHO NA SOLUÇÃO
  43. 43. IDEAÇÃO ABRIR EXPLORAR FECHAR
  44. 44. IDEAÇÃO: ABRIR  Foco na etapa atual  Brainstorm tem regras:  Limite de tempo  Limite de pessoas  Seja objetivo e visual: use post its  Quantidade de ideias  Co-construção  Não critique  Ideias malucas são bem vindas  Foco: uma conversa por vez, fique no assunto  Técnicas tornam o brainstorm mais eficaz
  45. 45. IDEAÇÃO: EXPLORAR  Agrupe as ideias similares  Construa novas ideias a partir do agrupamento  Avalie os pontos negativos e positivos
  46. 46. IDEAÇÃO: FECHAR  Vote nas melhores ideias  Construa novamente ideias a partir das selecionadas  Lembre-se de escolher uma ideia economicamente viável, tecnologicamente possível e desejável
  47. 47. Problemas ou demandas tendem a chegar em nossas mãos pré- determinados. É preciso exercitar a habilidade de remontá-los a partir de uma ótica mais sistêmica, para que as etapas seguintes do processo sejam mais ricas e a solução seja o mais sustentável possível. Entendimento do desafio
  48. 48.  Desconstrução e compreensão do desafio  Quebre o problema em pedaços menores COMO?
  49. 49.  PROBLEMA: Violência no Iraque  SOLUÇÃO: afastar os ambulantes das praças públicas  PORQUE? A violência geralmente era precedida por uma multidão de iraquianos que se reunia numa praça ou espaço aberto, e ao longo de várias horas aumentava. os vendedores ambulantes de comida apareciam, como os espectadores. então alguém jogava uma pedra ou garrafa e o caos corria solto
  50. 50. MODELO ICEBERG O nível visível dos problemas corresponde apenas aos 10% deles, são apenas os sintomas. Abaixo dos níveis visíveis existem estruturas subjacentes, modelos mentais e fontes que os criam. Se os ignorarmos ficamos presos a repetição de padrões.
  51. 51. MAS PORQUE?
  52. 52. REDEFINA O PROBLEMA IDENTIFIQUE AMBIENTES IDENTIFIQUE PERSONAGENS Onde acontece a atividade, lugares a ver com a atividade, cadeia produtiva, tudo que possa contribuir ou interferir na forma como a atividade principal acontece. Usuário principal, usuário secundário, especialistas, pessoas que exercem influência na atividade ou possam ter informações relevantes.
  53. 53. IDA À CAMPO
  54. 54. Informações Insights Ideias
  55. 55. Empatia: Se colocar no lugar do outro, despir-se de pressupostos, acolher, acomodar perspectivas alheias.
  56. 56. A etnografia é o estudo pela observação direta das formas costumeiras de viver de um grupo particular de pessoas A ida a campo é uma abordagem mais rápida e barata, que consegue captar informações que uma pesquisa qualitativa ou quantitativa não conseguem captar. . Prepare-se para ir a campo
  57. 57. COM QUEM CONVERSAR? 1. Procure extremos 2. Converse com as autoridades: identifique os líderes e aproxime-se de forma que ela lhe proporcione acesso a outros agentes do processo. 3. Pense lateralmente: algumas informações estão com pessoas e lugares teoricamente fora dos lugares observados
  58. 58. COMO REGISTRAR? 1. Equipe-se. Não confie na sua memória, anote, grave, filme e tire fotos. 2. Descreva os fatos: como as pessoas conversam, interagem e se comportam. 3. Mostre-me: peça que os entrevistados mostrem as coisas com que eles interagem (ferramenta, espaços, objetos) ou peça que descrevam o processo
  59. 59. COMO COMPORTAR? 1. Não sugira hipóteses: seja o mais aberto possível para não direcionar a resposta. Melhor perguntar “Vocês já fizeram outras coisas” que “vocês já fizeram isso?” 2. Seja neutro: não chame atenção visualmente, não fique próximo nem distante demais. 3. Questione porque: o porque aprofunda e chega a respostas intímas.
  60. 60. O QUE PERGUNTAR? 1. Se contextualize (me conte sua historia, como é sua relação com esse contexto, etc) 2. Entenda quais as dificuldades 3. Pergunte sobre o passado (me conte sobre algum momento que isso aconteceu) 4. Explore ao máximo essa historia (porque isso foi tão difícil para você? 5. Descubra como ele resolveria o problema 6. Avalie as soluções existentes (o que você não gosta das soluções?)
  61. 61. INSIGHT VUJA DE Entendimento repentino de um problema
  62. 62. INTERPRETAÇÃO
  63. 63. MAPA DE EMPATIA USA: produtos, marcas, modelos, serviços PENSA: percepções, preferências, crenças FAZ: atitudes, hábitos, costumes SENTE: sonhos, desejos, vontades, aspirações PERDAS: medos, frustrações, obstáculos GANHOS: medidas de sucesso, obstáculos superados
  64. 64. O que ele PENSA E SENTE? O que ele VÊ? O que ele DIZ E FAZ? O que ele OUVE? O que os amigos dizem O que influenciadores dizem Quais canais de mídia o influenciam O que importa de verdade Maiores preocupações Aspirações Ambiente Amigos O que o mercado oferece Quais problemas encontra Atitude em público Aparência O que diz aos outros Comportamento em relação aos outros Quais os seus MEDOS? O que ele quer GANHAR? Quais as maiores frustrações Quais os obstáculos para ter o que quer Quais são os riscos O que ele realmente quer alcançar Como ele mede o sucesso Quais as estratégias para conseguir o que quer
  65. 65. PERSONAS Documentos que descrevem personagens fictícios criados para representar os diferentes de perfis de usuários que poderiam utilizar a inovação proposta.
  66. 66. Liste o que você quer descobrir essas pessoas.
  67. 67. MVP (PROTOTIPAÇÃO)
  68. 68. PROTOTIPAGEMFALHE ANTES PARA TER SUCESSO DEPOIS
  69. 69. Benefícios da prototipação • Melhorar a qualidade como um todo • Pegar aprovação do cliente • Aprender a linguagem do usuário e do cliente • Melhorar o entendimento do desenvolvedor • Colher feedback do usuário final • Envolver os especialistas do negócioo • Eliminar ambiguidades do escopo Prototipar
  70. 70. SURGIU PARA RESOLVER O PROBLEMA DOS ENGARRAFAMENTOS ATRAVÉS DE COLABORAÇÃO ATIVA DOS USUÁRIOS GERA CONDIÇÃO DE TRÂNSITO EM TEMPO REAL DÁ INFORMAÇÃO DE ESTACIONAMENTOS COM VAGAS LÊ E-MAILS PARA OS USUÁRIOS EM TEMPO REAL
  71. 71. SURGIU PARA MAPEAR AS RUAS DE ISRAEL EVOLUIU PARA RESOLVER O PROBLEMA DOS ENGARRAFAMENTOS ATRAVÉS DE COLABORAÇÃO ATIVA E PASSIVA DOS USUÁRIOS GERA CONDIÇÃO DE TRÂNSITO EM TEMPO REAL UTILIZA GAMIFICATION PARA ENGAJAR NOVOS USUÁRIOS E GERAR TRÁFEGO NA PLATAFORMA
  72. 72. AS PRIMEIRAS VERSÕES DO PRODUTO
  73. 73. AS PRIMEIRAS VERSÕES DO PRODUTO
  74. 74. AS PRIMEIRAS VERSÕES DO PRODUTO
  75. 75. AS PRIMEIRAS VERSÕES DO PRODUTO
  76. 76. A ARTE DO MVP  MVP é aprendizado  A maneira mais barata de validar uma solução Prototipar
  77. 77. OBJETIVOS DO MVP Obter feedback Verificar interesse Testar vendas e preços Testar tração
  78. 78. “Se você não tem vergonha da primeira versão do seu produto é por que você lançou muito tarde”. Reid Hoffman
  79. 79. A arte do MVP •Um MVP não é um produto mínimo ou barato •É sobre aprender com seu cliente •É feito para os earlyadopter •É o jeito mais barato de validar seu produto Prototipar
  80. 80. EXEMPLO: QEEPME Prototipar
  81. 81. Mockup (Protótipo). App para diabéticos Prototipar
  82. 82. Entrevistas, conversas… Foram realizadas conversas com mães das classes A, B , C…. ….médicos, especialistas, governo Eles se increveram em redes sociais especificas para mães e grávidas Prototipar
  83. 83. Prototipar
  84. 84. Mockups Prototipar
  85. 85. Primeira versão Conclusão: A app não era amigável para as mães mas sim para os medicos Prototipar
  86. 86. Segunda versão Conclusão: Muita informação disponivel para as grávidas mas muito complexo de ser desenvolvido em 20 dias (deadline da UNIMED) Prototipar
  87. 87. DECISÃO Focar nas funcionalidades básicas e essenciais Prototipar
  88. 88. Terceira Versão Prototipar
  89. 89. Prototipar
  90. 90. 1 – Testar se a solução é efetiva 2 - Entender o pontos de valor para o cliente 3 – Entender as barreiras de entrada do negócio 4 – Priorizar as futuras funcionalidades Concierge MVP Prototipar
  91. 91. raoni@troposlab.com www.troposlab.com Facebook.com/troposlab Instagram/troposlab Twitter.com/troposlab

×