Este documento discute a aplicação dos princípios do Lean Management no setor da saúde para melhorar a eficiência e reduzir desperdícios. Apresenta os sete tipos comuns de desperdícios no setor da saúde e explica como o Lean Healthcare pode ajudar a eliminá-los através de métodos como 5S, mapeamento de fluxos e uniformização de processos.

1. L E A N H E A L T H C A R E APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS LEAN MANAGEMENT À SAÚDE JOÃO PAULO PINTO COMUNIDADE LEAN THINKING, 2009 VI 05

3. A OPORTUNIDADE Por cada Euro gasto em saúde, 30 a 60 cêntimos são perdidos devido a desperdícios (ex. Erros, má qualidade, atrasos, etc). Cerca de 85% de todas as más-práticas são devidas a sistemas nos quais os médicos estão inseridos Prestação de Serviços de Saúde - 40% ? – 30% PURO DESPERDÍCIO - 30% Dr. 15% Falhas no Sistema de Prestação de Serviços: 85%

6. UM SISTEMA DE SAÚDE TÍPICO DO INÍCIO DO SEC XX Este sistema de saúde era muito simples e directo, e era difícil cometer erros com ele. O médico controlava todo o sistema… (desde o diagnóstico até à administração dos medicamentos).

9. A INDÚSTRIA PASSOU PELA MESMA TRANSIÇÃO! Um negócio típico no início do Sec XIX: Este operário era totalmente responsável por fazer e colocar a ferradura no cavalo. O operador tinha total controlo sobre o processo que criou o produto ou o serviço. O médico com a sua malinha preta tinha um controlo similar sobre o processo de prestar cuidados de saúde aos pacientes…

10. Uma longa caminhada...

11. O Hospital como um sistema … Fornecedores Processos Hospitalares Pacientes feedback feedback informação informação (CLIENTES) Todo o trabalho é um processo . . . isto é também aplicável a um Hospital!

13. PRINCÍPIOS LEAN THINKING DEFINIR VALOR DEFINIR A CADEIA DE VALOR OPTIMIZAR FLUXOS IMPLEMENTAR O SISTEMA PULL PERFEIÇÃO o objectivo de todos campo de intervenção os meios a aplicar o sistema a usar insatisfação quem servimos ? INOVAR SEMPRE a atitude certa CONHECER O CLIENTE

21. FLUXO TÍPICO DE UM PACIENTE Filas e amontoar de pacientes Paciente admitido Paciente espera para ser visto Paciente visto pela equipa médica-enf Paciente espera Paciente movido para outro serviço Paciente espera porque é paciente Paciente visto pelo médico especialista Paciente espera porque não há alternativa Actividades de NVA, ie atrasos e muda

22. A MAIORIA DAS CADEIAS DE VALOR TÊM APENAS 2-5% DE TEMPO DE VALOR ACRESCENTADO ( VA ) CADEIA DE VALOR GLOBAL Supplier Hospital Customer Sabia que... MUDA visível MUDA escondido

23. A FORMULA LEAN INICIAL ELIMINAR O DESPERDÍCIO RESPEITO PELAS PESSOAS MELHORIA CONTÍNUA

26. A S M E T A S L E A N I N C L U E M Identificar problemas (defeitos e atrasos) antes que seja tarde demais Aprender fazendo Fazer as coisas a tempo Fazer bem à primeira vez Sintonizar os recursos com a procura Eliminar o Muda Melhorar o fluxo Dar poder às pessoas

27. COMO TORNAR-SE LEAN?

29. FERRAMENTAS LEAN, Exemplos: ARRUMAR ORGANIZAR LIMPAR DEFINIR PADRÕES DISCIPLINA E MANUTENÇÃO Segurança em tudo o que fazemos

30. ANTES DOS 5S S1: separar (Seiri) Necessário Criar um local de trabalho visual S2: ordenar (Seiton) S3: limpar (Seiso) S4: simplificar e uniformizar (Sieketsu) ( red tagged ) Remover do local de trabalho Deitar fora ao fim de algum tempo Não necessário DEPOIS 5S UM LOCAL PARA CADA COISA E CADA COISA NO SEU LUGAR S5: manter (Shitsuke)

31. RESULTADOS DA APLICAÇÃO 5S Antes – vista da sala de enfermagem. Notar a desordem e a falta de organização Depois – mais ordem, arrumação e logíca na colocação dos utensílios. Tudo identificado e numa sequência ordenada.

32. Antes Depois Antes Depois GESTÃO VISUAL

33. Antes Depois Antes Depois

34. Diagrama de Spaghetti

37. ADOPÇÃO DA GESTÃO VISUAL

38. TRABALHO UNIFORMIZADO A consistência é uma das principais características da Qualidade dos Serviços. Isto alcança-se com a uniformização de práticas; Uniformizar o trabalho facilita o seu planeamento, a sua aprendizagem e sua monitorização; Trabalho uniformizado pode ser comparado, melhorado e auditado; Desta forma será possível planear e orçamentar! Um layout uniformizado, com práticas uniformizadas ajudará o staff à medida que cuida dos pacientes, reduzindo tempos, erros e custos.

40. VSM: MAPEAR TODA A CADEIA DE VALOR X X X X X X X X X= Processos ou tempos de espera eliminados

42. VSM actual muita duplicação, muito NVA e atrasos desnecessários.

44. ESTRATEGIA (porquê?) ROADMAP DA JORNADA LEAN OPERAÇÃO (o quê?) Capacidade e competências (como?) 1. comprometer 2. Escolher 4. VSM as-is 5. Metricas Transferência de conhecimento e de boas práticas 6. VSM to-be 7. Planear 8. Decisão/ comprometimento 11. Próximos passos 9. Implementar 10. Reportar 3. Aprender Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

50. Sede: Rua Cupertino de Miranda, 35 – 4Dto P-4760 124 VN de Famalicão Telf. 936.000.079/80/1 Fax. 211.454.136 [email_address] www.leanthinkingcommunity.org LEAN TODAY, WIN TOMORROW