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OPAPEL DO ANALISTA DE
NEGÓCIOS NO MUNDO ÁGIL
Marcely Santos
Analista de Negócios
mdsilva@thoughtworks.com
A g i l e T r e n d s B e l é m
PARAENSE!
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Funcionários
14
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O QUE ANÁLISE DE
NEGÓCIOS?
10
11
12
É a prática de facilitar a mudança
no contexto organizacional,
definindo necessidades e
recomendando soluções que
entregam valor as partes
interessadas.”
BABOKv3 – Business Analysis Body of Knowledge
IIBA – Internacional Institute Of Business Analysis
13
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definindo necessidades e
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no contexto organizacional,
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BABOKv3 – Business Analysis Body of Knowledge
IIBA – Internacional Institute Of Business Analysis
PARA SER ÁGIL
PRECISAMOS TER
UM RACIOCÍNIO
ÁGIL!
16
1 - VALOR DEVE SER ENTREGUE CONTINUAMENTE
¨ Auxilie o time a entregar o
resultado esperado
continuamente e não entregar
somente o projeto.
17
2 - DEVE EXISTIR COLABORAÇÃO
¨ As pessoas que trabalham na solução formam um time.
¨ O time se compromete com a meta compartilhada e os
membros não se assustam ao saírem de sua área de
especialidade para ajudarem uns aos outros.
18
3 – BUSQUE UM APRENDIZADO CONTÍNUO
¨ A iteração é chave para o aprendizado contínuo e
validado.
¨ O aspecto chave da iteração é o feedback na saída da
iteração que será utilizado para decidir se estamos no
curso correto.
19
4 - NÃO COMPLIQUE, SIMPLIFIQUE!
¨ Identifique o caminho que você vai entregar a “coisa”
correta.
¨ Identifique as atividades que são essenciais para o
projeto e fazer apenas elas.
20
5 - LEVE EM CONSIDERAÇÃO O CONTEXTO DO PROJETO
¨ “Melhores práticas” é utilizada para
técnicas e processos que foram
utilizados com sucesso em um
projeto, mas que pode muito bem
não funcionar em outro projeto.
¨ Por isso, utilize “práticas
apropriadas” ou “boas práticas” para
enfatizar de que não existe
“melhores práticas” para todo e
qualquer projeto.
21
6 – SEJA SÁBIO NAS DECISÕES
¨ Projetos de sucesso tem uma clara definição da tomada
de decisão.
¨ O tempo de tomada de decisão é tão importante quanto
elas mesmas.
22
7 – REAIS NECESSIDADES SÃO O MAIS IMPORTANTE
¨ Entender melhor as reais necessidades e não apenas os
desejos evidentes das partes interessadas.
23
CONHECER DO
NEGÓCIO
24
CONHECER DO NEGÓCIO
25
Conhecer do
domínio do
negócio;
Saber entender
o negócio;
Responder
questões sobre o
negócio que time
não possui.
Saber encontrar
possíveis
respostas para
dúvidas do
negócio;
Ajudar o time a
entender o
valor de
negócio.
Ajudar o time a
entender o que
precisa ser
feito.
CONHECER DO NEGÓCIO
26
Reuniões
Entrevistas Observação
Brainstorm
Questionário
Análise de
Documentação
e Sistemas
Existentes
INCEPTION ENXUTA
27
INCEPTION ENXUTA
28
Objetivos do
produto;
Principais
Usuários;
O escopo
funcional de alto
nível;
Estimar o
tamanho do
projeto;
Estratégia de
lançamento
incremental dos
MVPs.
BMC – BUSINESS MODEL CANVAS
29
• Para quem criamos
valor?
• Quem são os
nossos clientes
mais importantes?
• Que valor
proporcionamos aos
nossos clientes?
• Que problemas dos
nossos clientes
ajudamos a solucionar?
• Que necessidades dos
nossos clientes
satisfazemos?
• Que pacote de
produtos ou serviços
oferecemos a cada
segmento de mercado? • Através de quais canais
nosso segmento de clientes
quer ser alcançado?
• Como estamos alcançando
eles no momento?
• Como estão integrados
nossos canais?
• Quais funcionam melhor?
• Quais são mais eficientes
em custo?
• Como estamos integrando-
os com os hábitos de nossos
clientes?
• Que tipo de relação
esperam os diferentes
segmentos de mercado?
• Que tipo de relação
temos estabelecido?
• Qual é o custo delas?
• Como elas se integram
em nosso modelo de
negócio?
• Por que valor estão dispostos a pagar nossos clientes (por
segmentos)?
• Por que pagam atualmente?
• Como eles pagam atualmente?
• Como eles gostariam de pagar?
• Quanto reportam as diferentes fontes de renda ao total da
renda?
• Que recursos chave
requerem nossas
propostas de valor,
canais de
distribuição, relações
com clientes e
fontes de renda?
• Que atividades
chave requerem
nossas propostas de
valor, canais de
distribuição, relações
com clientes e
fontes de renda?
• Quem são nossos
parceiros chave?
• Quem são nossos
fornecedores
chave?
• Que recursos
chave adquirimos
dos nossos
parceiros?
• Que atividades
chave realizam
nossos parceiros?
• Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso
negócio?
• Quais são os recursos chave mais caros? Quais são as atividades
chave mais caras?
PRODUCT VISION BOARD
30
OBJETIVOS DO PRODUTO
31
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O produto faz…
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32
Como vender a ideia em poucos segundos!
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33
PRODUCT CANVAS
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OUTRAS…
¨ BPMN – Business process Model and notation
¨ Zachman Framework
¨ Decision Model
¨ The Go product roadmap
35
ENTENDER AS
PESSOAS E SUAS
NECESSIDADES
36
JORNADA DO USUÁRIO
37
JORNADA DO USUÁRIO
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41
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Como um [ator] eu quero/ preciso de/
devo/ gostaria de [ação] para
[funcionalidade]
Como um vendedor responsávl pelo setor
de livros eu quero procurar por livros
filtrando por nome para verificar se o
livro X está disponível para pronta
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CONHECER
METODOLOGIAS/
FRAMEWORKS
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METODOLOGIAS/ FRAMEWORKS
46
SCRUM
LEAN
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KANBAN
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TER A VISÃO DE
ENTREGA
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VISÃO DA ENTREGA CONTÍNUA
PAREAR COM O DEV,
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BAS E O CLIENTE
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PAREAMENTO
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FACILITAÇÃO
51
52
FACILITAÇÃO
53
Desenvolver a
facilitação:
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Facilitação
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PARTICIPAR DE EVENTOS ÁGEIS
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56
SOFT SKILLS
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Em uma forma conhecida de
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nova cultura, suportada no uso
de novas técnicas e ferramentas
para a entrega contínua de valor
de negócio.
RACIOCÍNIO ÁGIL
59
Conheça todas as teorias,
domine todas as técnicas,
mas ao tocar uma alma
humana, seja apenas
outra alma humana.
― Carl Jung
OBRIGADA!
OBRIGADA!
Dúvidas e Sugestões:
Marcely Santos
Analista de Negócios
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O papel do analista de negócios no mundo ágil

  • 1. OPAPEL DO ANALISTA DE NEGÓCIOS NO MUNDO ÁGIL Marcely Santos Analista de Negócios mdsilva@thoughtworks.com A g i l e T r e n d s B e l é m
  • 4. MÃE DE UM PRÍNCIPE!4
  • 10. O QUE ANÁLISE DE NEGÓCIOS? 10
  • 11. 11
  • 12. 12 É a prática de facilitar a mudança no contexto organizacional, definindo necessidades e recomendando soluções que entregam valor as partes interessadas.” BABOKv3 – Business Analysis Body of Knowledge IIBA – Internacional Institute Of Business Analysis
  • 13. 13 É a prática de facilitar a mudança no contexto organizacional, definindo necessidades e recomendando soluções que entregam valor as partes interessadas.” BABOKv3 – Business Analysis Body of Knowledge IIBA – Internacional Institute Of Business Analysis
  • 14. 14 É a prática de facilitar a mudança no contexto organizacional, definindo necessidades e recomendando soluções que entregam valor as partes interessadas.” BABOKv3 – Business Analysis Body of Knowledge IIBA – Internacional Institute Of Business Analysis
  • 15. 15 É a prática de facilitar a mudança no contexto organizacional, definindo necessidades e recomendando soluções que entregam valor as partes interessadas.” BABOKv3 – Business Analysis Body of Knowledge IIBA – Internacional Institute Of Business Analysis
  • 16. PARA SER ÁGIL PRECISAMOS TER UM RACIOCÍNIO ÁGIL! 16
  • 17. 1 - VALOR DEVE SER ENTREGUE CONTINUAMENTE ¨ Auxilie o time a entregar o resultado esperado continuamente e não entregar somente o projeto. 17
  • 18. 2 - DEVE EXISTIR COLABORAÇÃO ¨ As pessoas que trabalham na solução formam um time. ¨ O time se compromete com a meta compartilhada e os membros não se assustam ao saírem de sua área de especialidade para ajudarem uns aos outros. 18
  • 19. 3 – BUSQUE UM APRENDIZADO CONTÍNUO ¨ A iteração é chave para o aprendizado contínuo e validado. ¨ O aspecto chave da iteração é o feedback na saída da iteração que será utilizado para decidir se estamos no curso correto. 19
  • 20. 4 - NÃO COMPLIQUE, SIMPLIFIQUE! ¨ Identifique o caminho que você vai entregar a “coisa” correta. ¨ Identifique as atividades que são essenciais para o projeto e fazer apenas elas. 20
  • 21. 5 - LEVE EM CONSIDERAÇÃO O CONTEXTO DO PROJETO ¨ “Melhores práticas” é utilizada para técnicas e processos que foram utilizados com sucesso em um projeto, mas que pode muito bem não funcionar em outro projeto. ¨ Por isso, utilize “práticas apropriadas” ou “boas práticas” para enfatizar de que não existe “melhores práticas” para todo e qualquer projeto. 21
  • 22. 6 – SEJA SÁBIO NAS DECISÕES ¨ Projetos de sucesso tem uma clara definição da tomada de decisão. ¨ O tempo de tomada de decisão é tão importante quanto elas mesmas. 22
  • 23. 7 – REAIS NECESSIDADES SÃO O MAIS IMPORTANTE ¨ Entender melhor as reais necessidades e não apenas os desejos evidentes das partes interessadas. 23
  • 25. CONHECER DO NEGÓCIO 25 Conhecer do domínio do negócio; Saber entender o negócio; Responder questões sobre o negócio que time não possui. Saber encontrar possíveis respostas para dúvidas do negócio; Ajudar o time a entender o valor de negócio. Ajudar o time a entender o que precisa ser feito.
  • 26. CONHECER DO NEGÓCIO 26 Reuniões Entrevistas Observação Brainstorm Questionário Análise de Documentação e Sistemas Existentes
  • 28. INCEPTION ENXUTA 28 Objetivos do produto; Principais Usuários; O escopo funcional de alto nível; Estimar o tamanho do projeto; Estratégia de lançamento incremental dos MVPs.
  • 29. BMC – BUSINESS MODEL CANVAS 29 • Para quem criamos valor? • Quem são os nossos clientes mais importantes? • Que valor proporcionamos aos nossos clientes? • Que problemas dos nossos clientes ajudamos a solucionar? • Que necessidades dos nossos clientes satisfazemos? • Que pacote de produtos ou serviços oferecemos a cada segmento de mercado? • Através de quais canais nosso segmento de clientes quer ser alcançado? • Como estamos alcançando eles no momento? • Como estão integrados nossos canais? • Quais funcionam melhor? • Quais são mais eficientes em custo? • Como estamos integrando- os com os hábitos de nossos clientes? • Que tipo de relação esperam os diferentes segmentos de mercado? • Que tipo de relação temos estabelecido? • Qual é o custo delas? • Como elas se integram em nosso modelo de negócio? • Por que valor estão dispostos a pagar nossos clientes (por segmentos)? • Por que pagam atualmente? • Como eles pagam atualmente? • Como eles gostariam de pagar? • Quanto reportam as diferentes fontes de renda ao total da renda? • Que recursos chave requerem nossas propostas de valor, canais de distribuição, relações com clientes e fontes de renda? • Que atividades chave requerem nossas propostas de valor, canais de distribuição, relações com clientes e fontes de renda? • Quem são nossos parceiros chave? • Quem são nossos fornecedores chave? • Que recursos chave adquirimos dos nossos parceiros? • Que atividades chave realizam nossos parceiros? • Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso negócio? • Quais são os recursos chave mais caros? Quais são as atividades chave mais caras?
  • 31. OBJETIVOS DO PRODUTO 31 O produto é… O produto não é… O produto faz… O produto não faz…
  • 32. ELEVATOR PITCH 32 Como vender a ideia em poucos segundos!
  • 35. OUTRAS… ¨ BPMN – Business process Model and notation ¨ Zachman Framework ¨ Decision Model ¨ The Go product roadmap 35
  • 36. ENTENDER AS PESSOAS E SUAS NECESSIDADES 36
  • 44. USER STORIES 44 Como um [ator] eu quero/ preciso de/ devo/ gostaria de [ação] para [funcionalidade] Como um vendedor responsávl pelo setor de livros eu quero procurar por livros filtrando por nome para verificar se o livro X está disponível para pronta entrega.
  • 47. TER A VISÃO DE ENTREGA CONTÍNUA 47
  • 48. VISÃO DA ENTREGA CONTÍNUA
  • 49. PAREAR COM O DEV, QA, UX, OUTROS BAS E O CLIENTE 49
  • 52. 52
  • 58. 58 Em uma forma conhecida de trabalho, necessitamos de uma nova cultura, suportada no uso de novas técnicas e ferramentas para a entrega contínua de valor de negócio. RACIOCÍNIO ÁGIL
  • 59. 59 Conheça todas as teorias, domine todas as técnicas, mas ao tocar uma alma humana, seja apenas outra alma humana. ― Carl Jung
  • 61. OBRIGADA! Dúvidas e Sugestões: Marcely Santos Analista de Negócios mdsilva@thoughtworks.com Twitter: @marcelydssantos