O documento descreve serviços de consultoria em gestão de processos, incluindo mapeamento, indicadores de desempenho, auditorias internas e projetos de melhoria. A gestão por processos é apresentada como forma de agregar valor, gerir de forma melhor e implementar cultura de melhoria.

1. Pontual Assessoria e Consultoria
SOLUÇÕES TÉCNICAS
 MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
 IMPLEMENTAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO
 GESTÃO POR PROCESSOS
 AUDITORIAS INTERNAS
 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
 PROJETOS DE MELHORIA LEAN SIX SIGMA

2.  Apoiar o Gestor a entender e intervir no modo como uma
organização cria valor para suas partes interessadas;
 Gerir de uma forma MELHOR;
 Implementar uma cultura de melhoria e inovação;
 Usar tecnologia para automação de processos de uma forma mais
simples e com menos envolvimento de TI (BPMS).
Gestão por Processos NÃO é FIM!
É um MEIO para:
Gestão de processos

3. COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAÇÃO
CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE FUNÇÕES
COMO O TRABALHO É FEITO ATUALMENTE
COMO É O FLUXO DE INFORMAÇÃO E INSUMOS
Fornecedores Clientes
Através dos
Processos
Visão por
processos

4. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
• Hierarquia
• Controles
• Chefias diretas
• Departamento
• Segmentação
• Indivíduos
PARADIGMA
VERTICAL
Presidente
Diretor
Gerente
Administr. Administr.
r.
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Gerente
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r.
Administ Administr.
Administ r.
Diretor
Gerente
Admini r.
st Adminis tr.
Gerente
Administr.
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Administr.
r.
Administ Administ Administ Administr.
PARADIGMA
HORIZONTAL
Presidente
Diretor
Gerente
Administr. Administr.
r.
r.
Gerente
AdministAdministr. Administr.
r.
AdministAdministr. AdministAdministr.
• Autogerenciamento
• Comprometimento
• Liderança
• Funcionalidade
• Integração
• Times
r.
Diretor
Gerente
r.
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Gerente
Administr.
r. r.
Administr.
r.
AdministAdministAdministAdministr.
Gestão de processos

5. Depart. A Depart. B Depart. C
Depart. A Depart. B Depart. C
Depart. A Depart. B Depart. C
VP
A
VP
B
VP
C
GESTÃO
FUNCIONAL
GESTÃO POR
PROCESSOS
Matricial Forte:
PROCESSOS
PRIORIZADOS
EMPRESAS FUNCIONAIS QUE
GERENCIAM SEUS PROCESSOS
MATRICIAL FRACA
PROCESSOS TRANSVERSAIS
RECONHECIDOS
VISÃO DE FUTURO
Gestão por processos

6. MAPEAMENTO
DE
PROCESSOS

7. REQUISITOS DE UM PROCESSO

8. MODELO
DE
FLUXOGRAMA

9. Definição dos Processos da Organização
Entendimento
de “como é”
hoje
Projeto de
“como deverá
ser”.
Implantação e
Gerenciamento
do Processo
Elaboração do Diagrama de Escopo do Processo, e
Desenho do fluxo, representando como o processo
é executado atualmente.
Como implantar gestão de processos?

10. O Diagrama de Escopo do Processo -
‐ DEP representa os limites do processo e detalha todas
as informações que participam de uma forma ou outra na consecução dos objetivos do processo.

11. Indicador de Desempenho de
Processos
Para que servem os Indicadores de
Desempenho?
Como o próprio nome induz, um indicador
é uma métrica que indica algo útil,
relevante e que auxilia na tomada de
decisões.

12. • QUALIDADE: Métrica geralmente expressa como um percentual do real em relação ao ó=mo
ou máximo e pode ter várias formas, entre elas indicadores de sa=sfação, defeito, etc.
• CUSTO: Métrica do valor monetário associado a um processo, podendo assumir as formas de
um valor associado com os recursos (humanos ou não) necessários para completar um processo
ou de um valor perdido por um processo por não produzir o resultado esperado.
• ENTREGA: Métrica de duração de um processo, como o tempo que leva entre o início e fim
do processo ou o tempo entre duas tarefas.
• CAPACIDADE: Métrica do montante ou volume de uma saída, produto ou serviço de um processo.
Geralmente é associada a:
Quantidade: Ex.: Número de visitas ao site, Número de consultas realizadas, etc.
Rendimento: Quantidade dividida por algo, geralmente em relação ao tempo
Ex.: Número de empenhos/servidor;número de atendimento por servidor; número
de processos instruídos por servidor.
Indicadores dos processos

13.  Quais as causas da variação na saída do processo?
 Qual o impacto da variação para o cliente final?
Variabilidade do Processo
Requisitos críticos
do cliente
Entradas Processos do negócio
Fornecedores
Saídas do
processo
Problemas
A variação na saída do
processo causa defeitos
visíveis pelo cliente
A variação na saída é causada pela
variação nas entradas do processo e pela
variação no próprio processo

14. • O fluxograma é a sequência lógica das etapas e/ou
tarefas que compõem um processo;
• O fluxo atual descreve o processo como ele é
no momento atual, ou seja, antes da
implementação das melhorias.
• Elaborar o fluxograma do processo é importante
para facilitar a análise e solução de um problema,
para fazer a gestão do conhecimento, para garan=r
resultados uniformes e etc.
Fluxo atual

15. Cuidado: Caso alguma ação exija par=cipação de área sem um
representante presente, alguém deve ser responsável para
negociar a ação com a área.
Elaboração do Plano de Ação para implantação das Oportunidades
de Melhoria:
Definir as ações com a participação
dos responsáveis ou
representantes das áreas
envolvidas.
(Por exemplo, em uma reunião)
Plano de ação

16. Definição das Oportunidades de Melhoria
e Redesenho do Processo
Definição dos Processos da Organização
Entendimento
de “como é”
hoje
Projeto de
“como deverá
ser”.
Implantação e
Gerenciamento
do Processo
Oportunidades de melhoria

17. Atividades inexistentes,
mas necessárias.
Atividades existentes e
necessárias, mas que
precisam ser ajustadas.
Realizarbaixa
no pedido
Obter informações sobre:
Atividades existentes, mas
que não agregam valor.
Oportunidades de melhoria

18. Eliminar duplicidade.
Identificar atividades que não agregam valor.
Reduzir tempo de ciclo.
Reduzir possibilidades de erro.
Reduzir Handoffs.
Verificar se o trabalho poderia ser melhor realizado por
outro agente.
Falhas, ausência ou excesso de mecanismos de controle.
Problemas relacionados a TI.
Problemas relacionados a pessoas: falta de conhecimento,
falta de autoridade.
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FÍSICA
2
Oportunidades de melhoria

19. • As regras atuais causam
obstáculos, exigindo aprovações
e passos desnecessários?
• Quem criou as regras, com base
em que e quando?
• Se eliminarmos essas regras,
qual seria o resultado?
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FÍSICA
2
BUSCAMOS OBTER INFORMAÇÕES SOBRE:
Oportunidades de melhoria

20. Processo Atual – AS IS Identificar e Priorizar Rupturas
Redesenhar
Processo – TO BE
Oportunidades de melhoria

21. Além do Mapa do Processo (sequência das tarefas),
devem ser avaliadas:
-
‐ estrutura organizacional
-
‐ a tecnologia empregada
-
‐ a infraestrutura Física
-
‐ as pessoas que operam e gerenciam o processo
-
‐ as regras e procedimentos
-
‐ cargos e funções
Oportunidades de melhoria

22. Monitorar o alcance dos resultados
Menor
melhor
Desvio
Meses
3%
Acompanhar o desempenho do novo
processo

23. Quando uma anomalia é identificada,
temos que:
Investigar as CAUSAS
Propor ações para evitar que elas se repitam
Remover o sintoma
(ações imediatas)
Tratar as anomalias

24. E MANTER
Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Jul
Os RESULTADOS de uma organização
GESTÃO PARA RESULTADOS
Gestão voltada para
MELHORAR
Objetivos da gestão por processos

25. Como obter BOAS IDEIAS DAS
PESSOAS que entendem do
processo?
Como fazer as pessoas
ACREDITAREM e mudarem seu
COMPORTAMENTO para aplicar
essas ideias ?
Somente pensar em
transformar o processo em
um processo PONTA A PONTA
não é suficiente.
É vital reconhecer que não existe uma linha de chegada na
gestão de processos, mas sim MELHORIA CONTÍNUA.
Como PADRONIZAR o
processo e CAPACITAR as
pessoas para utilizá-lode
forma única e correta?
Como gerar valor a partir
de UMA BOA IDEIA ?
Como conseguir TRANSFORMAR
IMPLANTAR e GERENCIARum processo
depois de implantado?
Por que preocupar‐se com a gestão de Processos

26. Umbomprojeto
 Começa com um problema ou oportunidade;
 É percebido por muitos, inclusive pela
direção;
 É recorrente;
 Não tem uma solução clara.
Sempre pergunte
 Este é o projeto certo?
 Com as pessoas certas (na equipe e no
suporte)?
 Pode ser cumprido dentro do tempo?
Projetos de
Melhoria

27. Como estruturar o projeto?
Roteiro DMAIC.
ORoteiroDMAICpossuivárias ferramentase técnicas,nemtodas precisamser
usadasno projeto. O esperado é que possamos estabelecer as etapas:
O desenvolvimento do projeto deve deixar claro todas estas fases.
Definir bem o
problema a ser abordado
(Define)
Entender bem o que
está acontecendo,
através da análise dos
dados e dos processos
(Measure)
Desenvolver mudanças
com base nas análises
causais dos dados
coletados (Analyze)
Implementar e
estabilizar o processo
(Control)
Testar essas
mudanças de maneira
estruturada (Improve)
1 2 3 4 5

28. Measure
▪ Fazer o mapa detalhado
▪ do Processo (Fluxograma)
▪ Determinar os X’s e os Y’s
críticos
▪ Validar o Sistema de
Medição
▪ Desenvolver plano para
coletar dados
▪ Avaliar o desempenho
atual:estabilidade e
capabilidade
▪ Ajustar o foco do projeto
Control
▪ Desenvolver um plano de
implementação
▪ Determinar necessidades de
comunicação e
treinamento
▪ Estabelecer um plano de
controle do novo processo
▪ Fechar o projeto e
comunicar os resultados
▪ Celebrar os resultados
alcançados com todos
Define
▪ Definir o problema, os
objetivos e os benefícios
▪ Determinar os requisitos
dos clientes e as CTQ’s
▪ Identificar o proprietário
do projeto, champion e o
time
▪ Fazer o SIPOC do processo
▪ Definir os recursos,
fronteiras e restrições
▪ Fazer o contrato com a
equipe
Analyze
▪ Criticar o processo atual
▪ Determinar relações
causais baseado em
dados
▪ Identificar os maus
conceitos presentes
processo
▪ Buscar explicações para
o desempenho atual
▪ Identificar mudanças
Improve
▪ Desenvolver
mudanças
▪ Testar as mudanças
em pequena escala
▪ Avaliar os riscos e
benefícios das
mudanças
▪ Implementar as
mudanças que
resultem em melhoria
1 2 3 4 5
O DMAIC e suas ferramentas

29. Etapas
da
Melhoria
Documente
1
2
4
3
Padronize
Treine
Meça

30. A Pontual Assessoria e Consultoria agradece a participação de todos nesta
apresentação, e espera ter evidenciado a necessidade de manter controles
internos e padronização nos processos.
Desejamos muito sucesso ao seu negócio e que ele possa fazer a diferença na
vida de todos que fazem parte do seu ciclo de relacionamento pessoal e
profissional.
Éder Rocha – Sócio Proprietário