Este documento discute vários sistemas de gestão como SCM, PBL, WMS, ERP e CRM. O SCM trata da gestão de fluxos externos à empresa, enquanto o PBL busca maximizar a disponibilidade de produtos para o cliente. O WMS melhora as operações do armazém através do gerenciamento de informações. O ERP integra todos os setores de uma organização e o CRM busca personalizar as interações com os clientes.

1. +
SISTEMAS DE GESTÃO
Bruna Abud de Abreu 12.212.344-1
Caroline Angulo Amador 12.212.238-5
Renan Augusto Benedito 12.112.073-4
Rodolfo Paulino de Paiva 12.112.074-5

2. +
Agenda

3. +
Sistemas de
Gestão
O que são?
Um sistema de gestão é uma estrutura
comprovada para gerenciar e continuamente
melhorar as políticas, procedimentos e processos
de sua organização.

5. +
SCM
 Segundo Christopher (1997), a cadeia de suprimentos
representa uma rede de organizações, através de ligações,
nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que
produzem valor na forma de produtos e serviços que são
colocados nas mãos do consumidor final
 A SCM, ao contrário do gerenciamento logístico, preocupa-
se com o gerenciamento de fluxos externos a empresa
 A SCM é o controle de materiais, informações e finanças
dentro do processo que vai desde o fornecedor até o
consumidor.

6. +
SCM

7. +
SCM

8. +
PBL
 De acordo com Cohen, a contratação baseada no desempenho está
reformulando os serviços de suporte de cadeias de fornecimento em
indústrias de capital intensivo, como a aeroespacial e de defesa.
 Conhecido como o "poder por hora" no setor privado e como
"baseados em desempenho logístico" (PBL) na contratação de defesa,
que visa substituir contratos tradicionalmente utilizados de preço-
fixo e de custo acrescido para melhorar a disponibilidade do produto
e reduzir o custo de propriedade.
 O conceito PBL tem sido utilizado amplamente e com sucesso no
setor privado.
 O Departamento de Defesa dos EUA adotou o PBL e seu uso
obrigatório.

9. +
PBL
Estudo de Caso – Cohen
Cliente: DoD (Department of Defense)
Fonte: COHEN, MORRIS, Customer Value Delivery the Services Supply Chain: Optimzation, Performance, Incentives and
Implemantation, Pensilvânia.

10. +
PBL
Características
 Fornecedores investem em estoques de peças sobressalentes,
capacidades de reparação, confiabilidade do produto e otimizar
as suas cadeias de suprimentos para maximizar seus lucros.
 O Prime pretende induzir ações desejadas usando contratos de
fornecedores e pretende alcançar a disponibilidade de
determinados produtos para o cliente.

11. +
PBL
Modelos de Negócios
Contrato de Contrato de Contrato de Performance
Preço Fixo Custo Adicional
Risco máximo dos
Risco máximo dos Risco reduzido para fornecedores
fornecedores. fornecedores
Incentivos moderados
Maiores incentivos Menos incentivos para reduzir custos.
para reduzir custos para reduzir custos
Altos incentivos para
Nenhum incentivo Nenhum incentivo desempenho
para desempenho para desempenho
Fonte: COHEN, MORRIS, Customer Value Delivery the Services Supply Chain: Optimzation, Performance, Incentives and
Implemantation, Pensilvânia.

12. +
PBL
Modelos de Negócios
Fonte: COHEN, MORRIS, Customer Value Delivery the Services Supply Chain: Optimzation, Performance, Incentives and
Implemantation, Pensilvânia.

13. +
PBL
 “A essência do PBL é comprar os resultados de desempenho, não
a partes individuais e ações de reparação. Em vez de comprar o
conjunto de peças de reposição, reparações, ferramentas e dados,
o foco é na compra de um determinado nível de disponibilidade
para atender aos objetivos do comprador. “
(Defense Acquisition Guidebook Section 5.3)

14. +
PBL
“DoD 5000.1, o sistema de aquisição da Defesa, requer que os
gerentes de programa desenvolver e implementar estratégias de
PBL que otimizam a disponibilidade total do sistema,
minimizando o custo. A abordagem de contratação preferencial
do PBL é o uso de contratos de longo prazo com a incentivos
vinculados ao desempenho.“
(The Undersecretary of Defense, August 16, 2004)
Cohen (2007)

15. +
PBL
Resultados
Fonte: COHEN, MORRIS, Customer Value Delivery the Services Supply Chain: Optimzation, Performance, Incentives and
Implemantation, Pensilvânia.

16. +
WMS
 Definição: WMS – Warehouse Management System ou
Sistema de Gerenciamento de Armazém – que lida, como o
próprio nome diz, com o gerenciamento de armazéns
através de sistemas informatizados.
 Atualmente, as empresas tentam administrar os seus
estoques de forma que não gerem muitos custos para elas.
Com a economia ascendendo em países antes
subdesenvolvidos inserindo muitas pessoas para classes
sociais mais altas e com poder aquisitivo, a demanda
aumentou e a produção de produtos acompanhou esse
ritmo.

17. +
WMS
 Como guardar e gerenciar as matérias-primas e os próprios
produtos acabados de uma forma que não gere prejuízos para as
empresas?
 Com o avanço da tecnologia, da informática, a explosão da
internet, novos sistemas surgiram e deles veio o WMS para o
alívio das empresas. Resumindo podemos dizer que ele É um
sistema de gestão por software que melhora as operações do
armazém através do eficiente gerenciamento de informações e
conclusão de tarefas. O WMS torna mais eficiente as operações de
gerenciamento de armazéns em forma de planejamento de mão-
de-obra, planejamento de nível de estoques, utilização de espaços
e rotina de expedição.

18. +
WMS
ATIVIDADES
 Recebimento
 Armazenamento
 Picking
 Linha de Produção
 Expedição

19. +
WMS
Cinco elementos do WMS

20. +
WMS
Ferramentas Utilizadas
 Leitor de Código de Barras (Código alfa numérico impresso
para comunicação de dados)
 Terminal de Comunicação via RFID (Identificação de itens
dentro de um limite de distância)
 Teclado Digital (Computador de mão geralmente para
controle de inventário)
 Empilhadeiras (Veículos para elevação de cargas)
 Esteiras Rolantes (Sistemas fixos que movem os produtos
no armazém)

22. +
ERP
INTRODUÇÃO
 ERP são sistemas integrados a um único database (banco de
dados) onde pode ser envolvidos todos os setores de uma
corporação.
 Segundo Davenport (1999) esses pacotes comerciais
prometem a integração perfeita de todas as informações
fluindo pela corporação.
Davenport, Thomas. Putting the Enterprise into the Enterprise System. HBR Jul-Aug 1998. Pag 121; 131.

23. +
ERP
Fases
 Quais são as intenções com a implementação
do ES?
 Um time precisa estar envolvido.

24. +
ERP
Implementação X Customização
“ Esses sistemas são pedaços de software profundamente complexos, e
instalar eles requer altos investimentos de dinheiro, tempo e perícia.”
(Davenport, 1999, p. 122)
A customização é possível, de forma limitada.
Customização Custo Lucratividade
Em algumas aplicações a padronização pode ser favorável pela
empresa (Union Carbide)

25. +
ERP
Backoffice
Davenport, Thomas. Putting the Enterprise into the Enterprise System. HBR Jul-Aug 1998. Pag 124.

26. +
ERP
Exemplo Davenport – Fábrica de computadores em U.S.
Cliente Análise de Registro de
Cotação Contrato
Aceita Crédito Ordem
Vendas
França
Req. do Cliente
Esp. do Produto
Informações
Preço
básicas do
Data de Entrega
produto
Agenda Programa Programa
Calcula Rota MRP II
Expedição Entrega Estoque
Processos
do ERP
Crédito de Reembolso Custo e Contabilização
Comissão de despesas Rentabilidade do Processo
Processos
de Contabilidade

27. +
ERP
Contabilidade
 Todas as informações
Econômico-Financeiros saem de
contabilidade
 Parametrizações contábeis
traduz as transações de negócios
em transações contábeis.
 Transações de negócios são
eventos gerados através dos
demais módulos do ERP

28. +
ERP
Contabilida Títulos Pagamentos
de Geral
Rateio Contas a Contas a
Orçamento
Contábil Pagar Receber
Contabilidade Ativo Fixo Finanças
Vendas e
Manufatura Suprimentos
Distribuição

29. +
ERP
VANTAGENS DESVANTAGENS
 Desfragmentação do processo;  Alto custo para implementação;
 Eliminação de redundâncias;  Alta complexidade na
implementação;
 Redução de Lead-time;
 Baixa Flexibilidade;
 Melhora na qualidade da
informação;  Incompatibilidade da lógica do
sistema com a do negócio;
 Aumenta a produtividade;
 Otimiza o Fluxo das informações;

30. +
Caso ERP
SAP
 Quarta maior fornecedora
independente de software
 Mais de 32.000 companhias
usam SAP em 120 países

31. +
Caso ERP
TOTVS
 TOTVS foi a primeira empresa do segmento, em toda a América Latina a abrir capital e,
atualmente, conta com o apoio de 10 mil participantes e está presente em 23 países.
 Possui grande gama de produtos, apresentando soluções para as diversas necessidades na
automação nos processos de gestão empresarial integrada, que incluem, entre outros, os softwares
ERP, CRM, BI e SCM.
 Única companhia latino-americana que desenvolve plataforma tecnológica própria para
softwares
 É a junção das marcas antigas: Microsiga Protheus,
Logix, Datasul e RM

32. +
TOTVS

33. +
TOTVS
Ciclo de Maturidade de Gestão

34. +
Mercado Brasileiro e os ERPs
 A TOTVS lidera o mercado brasileiro com 38% de penetração no
mercado, a SAP vem a seguir com 27%, a Oracle aparece com 17%.
 Em organizações que possuem de 30 a 160 computadores, pequenas
e parte das médias, a Totvs tem aceitação de 54%, ante 8% de SAP e
Oracle
 Quando for segmento de médias e uma pequena parte das grandes,
companhias que possuem entre 160 a 550, a Totvs cai para 40%, ante
20% da SAP e 19% da Oracle.
 A liderança se inverte em empresas com mais de 550 computadores,
mercado no qual a SAP tem penetração de 50%, enquanto Totvs tem
21% e Oracle tem 20%

35. +
CRM- Customer Relationship
Management
“CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a
empresa, consolidar todos os dados capturados interna e
externamente em um banco de dados central, analisar os
dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos
vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação
ao interagir com o cliente por meio de qualquer ponto de
contato com a empresa “
(Peppers & Rogers, 2000, p. 35).

36. +
CRM
Tipos de CRM
 CRM analítico: possibilita determinar quais são os clientes,
quais dever ser tratados de forma personalizada (marketing
de relacionamento) e quais são os clientes que devem ser
deslocados para níveis de prioridade inferior.
 CRM colaborativo: engloba as ferramentas de contato como
email, fax, internet.
 CRM operacional: é nele que a maioria das empresas está
focada. Consiste em sistemas como automatização da força
de vendas, atendimento em campo, centros de atendimento
à clientes (call centers).

37. +
CRM
Tipos de CRM

38. +
CRM
Personalização em massa

39. +
CRM
Recommendation System
 Ajuda o cliente a encontrar produtos que ele gostaria de comprar,
elaborando uma lista de produtos recomentados para cada
cliente, baseado em suas preferências
 O facebook baseia-se nas
características do usuário
para sugerir, por exemplo,
contatos que ele possa
conhecer.

40. +
CRM
Collaborative Filtering
 Permite a uma empresa oferecer produtos e serviços para um
determinado cliente com base no que outros clientes com gostos
ou preferências similiares, tenham consumido.
 A Amazon.com utiliza a
filtragem colaborativa para
recomendar aos usuários livros
que tenham sido lidos por
pessoas com interesses
similares.

41. +

42. +
CRM
Rules-Based Systems
 Sistema que não necessita de muita interação com o cliente para
definir uma recomendação.
 Processo de levantamento de dados a respeito do cliente na qual
ele preenche um conjunto de critérios que serão utilizados para
gerar conteúdo personalizado, tais como endereço, sexo e tipo de
computador que possui.

43. +
CASOS
Salesforce.com
 Salesforce.com é a empresa de
computação em nuvem da empresa
que está liderando a mudança para a
empresa social.
 Permite a integração com sistemas
de TI já existentes na empresa.
 Possui soluções de CRM e a
possibilidade do cliente desenvolver
seu próprio aplicativo
http://www.salesforce.com/customers/stories/burberry.jsp

44. +
Base de Clientes
Customer Lifetime Value
“Customer Lifetime Value (LTV) é o valor presente dos fluxos de
caixa futuros atribuído ao relacionamento com o cliente”
(Hanson, 2007, p. 157)
O uso deste modelo aumenta a habilidade da empresa de rastrear,
armazenar e analisar os indivíduos e seu comportamento.
Existem três tipos de clientes:
•Os altamente lucrativos
•Os lucrativos
•E os “below zero”

45. +
Base de Clientes
23%

46. +
CASO
Dell
 A empresa Dell nos mostra como uma companhia pode variar
lucrativamente a sua estratégia de comunicação com base nas
características dos clientes e como ela aproveita a flexibilidade de
métodos de comunicação online.
 Diferentes classes de clientes
recebem diferentes
quantidades de informação

47. +
Base de Clientes
Fidelização
 Objetivo:
Aumentar o valor percebido pelo cliente com o intuito de
aumentar a satisfação do mesmo e, como consequência, criar um
vínculo mais forte e duradouro entre ele e a empresa.

48. +
CASOS
Firefly Networks
 Softwares inleligentes desenvolvidos para criar comunidades
personalizadas em ambientes on-line.
 Tecnologia que permite que as empresas de cultivar
​
relacionamentos com os clientes rentáveis com base em uma
melhor compreensão dos gostos de seus clientes e preferências

49. +
CASOS
Microstrategy
 Fundada em 1989, seu foco inicial era em software corporativo
de data mining
 Como líder global em tecnologia de Business Intelligence, a
MicroStrategy oferece um software integrado para relatórios,
análise e monitoramento, que permite às empresas analisar os
dados armazenados por toda a organização e assim tomar
melhores decisões corporativas.
 As empresas escolhem a MicroStrategy devido à facilidade de uso,
aos elementos sofisticados de análise e à escalabilidade superior
de dados e usuários.

50. +
CASOS
BroadVision
 BroadVision é líder mundial em proporcionar para as organizações
regras, ferramentas e infraestrutura para desenvolver negócios na
Web.
 O ClubMed é um fornecedor de férias all-inclusive.
 Requer uma plataforma online que consiga controlar um alto volume
de tráfego.
 Utilizam o BroadVision's 8.2 e-business/e-commerce technology.
 A plataforma suporta um alto número de transações, garantindo ao
seu cliente próximo a zero interrupções e oferecendo transações
sem costura.

51. +
Bibliografia
 Davenport, Thomas. Putting the Enterprise into the Enterprise System. HBR Jul-Aug 1998. Pag 121; 131.
 Cliffe, Sarah. ERP Implementation. HBR Jan-Feb 1999. Pag 16-17.
 HANSON, Ward A.; KALYANAM, Kirthi. Internet, marketing & e-commerce. International student edition Austrália:
Thomson South-Western, c2007. 642 p.
 "Customer Value Delivery the Services Supply Chain: Optimization, Performance, Incentives and Implementation” Prof.
Morris Cohen - Wharton School/University of Pennsylvania
 "SCM as an Innovation in Business Management: yes or no and where is it going” Prof. Martha Cooper - Ohio State
University
 Gestão da cadeia de suprimentos integrada à tecnologia da informação / Carlos Francisco Simões Gomes, Priscilla
Cristina Cabral Ribeiro ; prefácio, Ricardo Sergio Paes Rios.
 http://www.ead.fea.usp.br/semead/5semead/Mqi/Desafios%20da%20implanta%E7ao%20de%20Sistemas%20de
%20ERP.pdf
 http://www.slideshare.net/mtscozer/erp-5617470
 http://www.mettodo.com.br/ebooks/Marketing%201to1.pdf
 ZENONE, Luiz C., CRM: Customer Relationship Management. Primeira Edição. Novatec. Julho 2007