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André Santos Silva, Felipe Diego de Oliveira, José Gustavo,
Marcos Cordeiro e Rodrigo Bergamim.
Prof. Antonio Brangionni.
Eunápolis, Novembro de 2010.
EvoluçãodosSistemasdeGestão
ERP + CRM /
SCM
ERP
MRP II
MRP
BOM
Anos 60 – Bill of
materials (lista de materiais);
Anos 70 – MRP ;
Anos 80 – MRP II ;
Anos 90 - ERP ;
Anos 2000 – ERP +
CRM/SCM ;
MRPmaterial/manufacturing
requirements planning
• amplamente empregados pela
indústria de manufatura desde a
década de 70;
•foco na produção;
• ferramenta computadorizada para
auxiliar a empresa a calcular suas
necessidades de materiais nas
quantidades e no tempo requerido;
• MRP II passa a controlar os
processos de produção.
• Passou a ser incorporado como um
módulo parte do ERP;
 Estrutura MRP
MRP
Prev
Vendas
Pedidos
Lista de
Materiais
Estoques
Ordens
Compra
Ordens
ProduçãoPlanos de
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ERP enterprise resource planning
Um sistema ERP tem a
finalidade de integrar todos
os departamentos e
funções dentro de uma
empresa por meio de uma
ferramenta computacional
única, com capacidade para
suportar as necessidades
dos departamentos (Koch
et al., 2001).
Características mais comuns:
Estrutura: Com relação à sua estrutura,
os sistemas ERP são compostos por uma
base de dados central apoiada por vários
módulos de aplicativos (Zancul, 2000).
Generalidade: Deve ser capaz de
suportar uma vasta gama de tipos de
organizações (Tuteja, 1999).
Arquitetura Cliente/Servidor: Com a
tecnologia cliente/servidor, o software pode
estar centralizado em um computador,
sendo acessado por vários computadores
periféricos (Curran e Keller, 1998)
Melhores Práticas de Negócio: suas
funcionalidades devem ser baseadas
nas melhores práticas existentes no
mercado.
Operações e
Logística
• Inventário
• Planejamento
de materiais
• Manutenção
• Planejamento
da produção
• Gerência de
projetos
• Requisições de
compras
• Controle de
perdas
Vendas e
Marketing
• Ordem de
pagamento
• Estimativas
• Gerenciamento
de vendas
• Avaliação de
vendedores
Recursos
Humanos
• Alocação de
recursos
humanos
• Folha de
pagamento
• Planejamento
de pessoal
• Despesas de
viagem
Finanças:
• Contabilidade
• Gerenciamento
de caixa
• Custos
• Livro razão
• Lucro
• Contas a
receber e a
pagar
ERP enterprise resource planning
Setores da organização suportatos por um sistema ERP(DAVENPORT, 1998)
Atividades FIM*: Atividades Meio*:
* classificação conceitual confrontado o ambiente da organização com a estrutura do sistema ERP em análise (SANTOS,
CARVALHO & MIRANDA, 2000).
Estrutura típica de fucionamento de um sistema ERP (DAVENPORT, 1998)
ERP enterprise resource planning
ERP enterprise resource planning
Dentre vários
fatores críticos de
sucesso na
implementação de
um sistema ERP, a
seguir serão
apresentados os 10
mais importantes,
segundo PINTO
(1998:62):
1. Commitment;
2. Gerenciamento de
mudanças;
3. Usuários-chave;
4. Gerente do projeto;
5. Treinamento;
6. Papéis na implementação do
sistema;
7. Adaptação do sistema à
empresa e vice-versa;
8. Know-how;
9. QualityAssurance;
10. Simplificar.
Marketing de Relacionamento com
Clientes (CRM) é definido como uma
estratégia empresarial que permite às
empresas selecionar e administrar seus
clientes com a finalidade de maximizar
seu valor a longo prazo. (Ekstam et al.,
2001);
•Para Stone et al. (1996), CRM significa
aprender a implementar as melhores
práticas de gestão de clientes, bem
como os sistemas que permitem tal
implementação;
• Rigby et al. (2002) afirma que CRM é o
meio de edificação das estratégias e
processos com o cliente, apoiado pelo
software apropriado, com o propósito de
melhorar a fidelidade do consumidor e,
conseqüentemente, o lucro da empresa.
CRM customerrelationshipmanagement
Mercado mais
competitivo
Novos meios de
comunicação
Consumidor bem
informado e exigente
Aumento do custo de
aquisição de clientes
CRM
Identificar
Cliente
Individualmente & Meios de
Contato
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Produto ou Serviço
4
Interagir
(e lembrar)
3
Diferenciar
Por valor, potencial
e necessidades
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Feedback
i
i
CRM customerrelationshipmanagement
Cliente de Maior
Valor
*Conceito IDIP ou “one-to-one” (PEPPERS; ROGERS, 1994).
IDIP*
CRM customerrelationshipmanagement
• aplicativos que otimizam o processo de marketing em
uma empresa, com o objetivo de alocar recursos para
mercados alvos com os maiores valores potenciais,
ferramentas de data mining e de database marketing.
Automação de
Marketing
• conjunto de softwares administra e otimiza o ciclo de
vendas da empresa, aumentando sua produtividade,
principalmente, por meio da otimização da realização
dos contratos.
Automação da
Força deVendas
• aplicativos desenvolvidos à parte de outros pacotes
CRM, como, por exemplo, help desks automatizados
e sistemas de call center.
Suporte e
Serviço ao
Cliente
Definição segundo : Cherry Tree e Co. Research (2000)
Aspectos contidos sistema CRM
Gestão da Cadeia de
Suprimentos (SCM) é a gestão de
uma rede interligada
de empresas envolvidas na prestação
final do produto e serviços requeridos
por clientes finais (Harland, 1996).
Segundo Poirier & Reiter (1997), uma
cadeia de suprimentos é um sistema
por meio do qual empresas e
organizações entregam produtos e
serviços a seus consumidores, em uma
rede de organizações interligadas.
SCM supplychainmanagement
Cadeia de valor (value chain): atividades
desenvolvidas dentro de uma empresa, do
início do processo de planejamento de
produção até o produto chegar ao
consumidor final;
Cadeia de fornecimento ou suprimento
(supply chain): Envolve atividades mais
ligadas à produção física e movimentação,
do fornecedor até o cliente, ultrapassando,
portanto, as fronteiras de uma empresa.
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atividadesligadas à demanda dos clientes,
garantindo que a oferta de valor esteja
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SCM supplychainmanagement
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Esquema do Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR) www.supply-chain.org, (2010)
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• Maximizar uso da
capacidade instalada.
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• Negociação;
• Gestão dos pedidos a
fornecedores;
• Gestão de estoques de
matérias-primas e
insumos;
• Redução de custos;
• Aumento dos prazos de
Pagamento;
• Garantir suprimento de
matérias-primas e;
insumos à operação.
• Gestão e operação de armazéns e
centros de distribuição;
•Transporte e distribuição;
• Contratação de serviços
logísticos;
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• Garantir atendimento do pedido;
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Acabado;
• Minimizar custo de distribuição e
Armazenagem;
• Minimizar estoques de produto
Acabado.
Conclusão:
O cenário administrativo-empresarial tem sofrido profundas mudanças ao
longo das últimas décadas. Neste contexto, dois conceitos marcaram,
especialmente, as transformações na ideologia empresarial: o primeiro, que
causou um grande impacto nas empresas, foi o conceito de processos de
negócio, em substituição à visão departamental até então prevalecente. E o
segundo, atualmente em processo de adaptação nas organizações, é o
conceito de gestão colaborativa, a partir do qual se desdobram outros
conceitos como CRM e SCM.
CHERRY TREE & CO. RESEARCH. Extended Enterprise Applications. Disponível em: <http://www.cherrytreeco.com>. Acesso em: 10
novembro 2010.
CURRAN, T.; KELLER, G. SAP R/3 Business Blueprint: understanding the business process reference model. New Jersey: Prentice Hall
PTR, 1998.
DAVENPORT, T. H. Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business Review, Cambridge, v. 76, n. 4, p. 121-131,
jul/aug 1998.
EKSTAM, H.; KARLSSON, D; ORCI, T. Customer Relationship Management: a maturity model. Disponível em: <http://www.crm-
forum.com>. Acesso em: 10 novembro 2010.
PEPPERS, D, ROGERS, M. CRM Series – Marketing 1 to 1: Um Guia Executivo para Entender e Implantar Estratégias de Customer
Relationship Management ,1994.
PINTO, A. (1998). Ponto de Vista. Revista SAPerspectiva, São Paulo: nº 6-8, p.62-63.
RIGBY, D. K,; SCHEFTER, R.; SCHEFTER, P. Avoid the four perils of CRM. Harvard Business Review. Cambridge, v. 80, n. 4, p. 101-107,
2002.
Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR) . Disponível em: www.supply-chain.org, Acesso em: 10 novembro 2010.
SANTOS ; CARVALHO, J. A. & MIRANDA, L. C. (2000) - Uma abordagem sobre custos de sistemas integrados de gestão empresarial:
Sistemas ERP. Anais do VII Congresso Brasileiro de Custos, Recife, Agosto, 84-97.
STONE, M.; WOODCOK, N.; WILSON, M. Managing the Change from Marketing Planning to Customer Relationship Management. Long
Range Planning. v. 29, n. 5, p. 675-683, 1996.
TUTEJA, A. Enterprise Resource Planning: What’s there in it! Disponível em:
<http://www.erpassist.com/documents/document.asp?i=50> Acesso em: 10 novembro 2010.
ZANCUL, E. S. Análise da Aplicabilidade de um Sistema ERP no Processo de Desenvolvimento de Produtos. 2000. 192 p. Escola de
Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2000.

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Evolução dos sistemas de gestão ERP, CRM e SCM

  • 1. André Santos Silva, Felipe Diego de Oliveira, José Gustavo, Marcos Cordeiro e Rodrigo Bergamim. Prof. Antonio Brangionni. Eunápolis, Novembro de 2010.
  • 2. EvoluçãodosSistemasdeGestão ERP + CRM / SCM ERP MRP II MRP BOM Anos 60 – Bill of materials (lista de materiais); Anos 70 – MRP ; Anos 80 – MRP II ; Anos 90 - ERP ; Anos 2000 – ERP + CRM/SCM ;
  • 3. MRPmaterial/manufacturing requirements planning • amplamente empregados pela indústria de manufatura desde a década de 70; •foco na produção; • ferramenta computadorizada para auxiliar a empresa a calcular suas necessidades de materiais nas quantidades e no tempo requerido; • MRP II passa a controlar os processos de produção. • Passou a ser incorporado como um módulo parte do ERP;  Estrutura MRP MRP Prev Vendas Pedidos Lista de Materiais Estoques Ordens Compra Ordens ProduçãoPlanos de Materiais
  • 4. ERP enterprise resource planning Um sistema ERP tem a finalidade de integrar todos os departamentos e funções dentro de uma empresa por meio de uma ferramenta computacional única, com capacidade para suportar as necessidades dos departamentos (Koch et al., 2001). Características mais comuns: Estrutura: Com relação à sua estrutura, os sistemas ERP são compostos por uma base de dados central apoiada por vários módulos de aplicativos (Zancul, 2000). Generalidade: Deve ser capaz de suportar uma vasta gama de tipos de organizações (Tuteja, 1999). Arquitetura Cliente/Servidor: Com a tecnologia cliente/servidor, o software pode estar centralizado em um computador, sendo acessado por vários computadores periféricos (Curran e Keller, 1998) Melhores Práticas de Negócio: suas funcionalidades devem ser baseadas nas melhores práticas existentes no mercado.
  • 5. Operações e Logística • Inventário • Planejamento de materiais • Manutenção • Planejamento da produção • Gerência de projetos • Requisições de compras • Controle de perdas Vendas e Marketing • Ordem de pagamento • Estimativas • Gerenciamento de vendas • Avaliação de vendedores Recursos Humanos • Alocação de recursos humanos • Folha de pagamento • Planejamento de pessoal • Despesas de viagem Finanças: • Contabilidade • Gerenciamento de caixa • Custos • Livro razão • Lucro • Contas a receber e a pagar ERP enterprise resource planning Setores da organização suportatos por um sistema ERP(DAVENPORT, 1998) Atividades FIM*: Atividades Meio*: * classificação conceitual confrontado o ambiente da organização com a estrutura do sistema ERP em análise (SANTOS, CARVALHO & MIRANDA, 2000).
  • 6. Estrutura típica de fucionamento de um sistema ERP (DAVENPORT, 1998) ERP enterprise resource planning
  • 7. ERP enterprise resource planning Dentre vários fatores críticos de sucesso na implementação de um sistema ERP, a seguir serão apresentados os 10 mais importantes, segundo PINTO (1998:62): 1. Commitment; 2. Gerenciamento de mudanças; 3. Usuários-chave; 4. Gerente do projeto; 5. Treinamento; 6. Papéis na implementação do sistema; 7. Adaptação do sistema à empresa e vice-versa; 8. Know-how; 9. QualityAssurance; 10. Simplificar.
  • 8. Marketing de Relacionamento com Clientes (CRM) é definido como uma estratégia empresarial que permite às empresas selecionar e administrar seus clientes com a finalidade de maximizar seu valor a longo prazo. (Ekstam et al., 2001); •Para Stone et al. (1996), CRM significa aprender a implementar as melhores práticas de gestão de clientes, bem como os sistemas que permitem tal implementação; • Rigby et al. (2002) afirma que CRM é o meio de edificação das estratégias e processos com o cliente, apoiado pelo software apropriado, com o propósito de melhorar a fidelidade do consumidor e, conseqüentemente, o lucro da empresa. CRM customerrelationshipmanagement Mercado mais competitivo Novos meios de comunicação Consumidor bem informado e exigente Aumento do custo de aquisição de clientes CRM
  • 9. Identificar Cliente Individualmente & Meios de Contato 1 Personalizar Produto ou Serviço 4 Interagir (e lembrar) 3 Diferenciar Por valor, potencial e necessidades 2 Feedback i i CRM customerrelationshipmanagement Cliente de Maior Valor *Conceito IDIP ou “one-to-one” (PEPPERS; ROGERS, 1994). IDIP*
  • 10. CRM customerrelationshipmanagement • aplicativos que otimizam o processo de marketing em uma empresa, com o objetivo de alocar recursos para mercados alvos com os maiores valores potenciais, ferramentas de data mining e de database marketing. Automação de Marketing • conjunto de softwares administra e otimiza o ciclo de vendas da empresa, aumentando sua produtividade, principalmente, por meio da otimização da realização dos contratos. Automação da Força deVendas • aplicativos desenvolvidos à parte de outros pacotes CRM, como, por exemplo, help desks automatizados e sistemas de call center. Suporte e Serviço ao Cliente Definição segundo : Cherry Tree e Co. Research (2000) Aspectos contidos sistema CRM
  • 11. Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) é a gestão de uma rede interligada de empresas envolvidas na prestação final do produto e serviços requeridos por clientes finais (Harland, 1996). Segundo Poirier & Reiter (1997), uma cadeia de suprimentos é um sistema por meio do qual empresas e organizações entregam produtos e serviços a seus consumidores, em uma rede de organizações interligadas. SCM supplychainmanagement Cadeia de valor (value chain): atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, do início do processo de planejamento de produção até o produto chegar ao consumidor final; Cadeia de fornecimento ou suprimento (supply chain): Envolve atividades mais ligadas à produção física e movimentação, do fornecedor até o cliente, ultrapassando, portanto, as fronteiras de uma empresa. Cadeia de demanda (demand chain): atividadesligadas à demanda dos clientes, garantindo que a oferta de valor esteja alinhada com as necessidades dos clientes. Revista HSM Management n.39 julho-agosto 2003
  • 12. SCM supplychainmanagement Suprimentos Manufatura Distribuição Esquema do Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR) www.supply-chain.org, (2010) Atividades:Objetivos: • Planejamento e controle da Produção; • Execução da produção; • Gestão da qualidade; • Controle da produtividade; • Reduzir perdas nas linhas; • Garantir qualidade; • Maximizar uso da capacidade instalada. • Qualificação e seleção de Fornecedores; • Negociação; • Gestão dos pedidos a fornecedores; • Gestão de estoques de matérias-primas e insumos; • Redução de custos; • Aumento dos prazos de Pagamento; • Garantir suprimento de matérias-primas e; insumos à operação. • Gestão e operação de armazéns e centros de distribuição; •Transporte e distribuição; • Contratação de serviços logísticos; • Gestão de estoques nos clientes; • Coordenação das devoluções; • Garantir atendimento do pedido; • Minimizar perdas de produto Acabado; • Minimizar custo de distribuição e Armazenagem; • Minimizar estoques de produto Acabado.
  • 13. Conclusão: O cenário administrativo-empresarial tem sofrido profundas mudanças ao longo das últimas décadas. Neste contexto, dois conceitos marcaram, especialmente, as transformações na ideologia empresarial: o primeiro, que causou um grande impacto nas empresas, foi o conceito de processos de negócio, em substituição à visão departamental até então prevalecente. E o segundo, atualmente em processo de adaptação nas organizações, é o conceito de gestão colaborativa, a partir do qual se desdobram outros conceitos como CRM e SCM.
  • 14.
  • 15. CHERRY TREE & CO. RESEARCH. Extended Enterprise Applications. Disponível em: <http://www.cherrytreeco.com>. Acesso em: 10 novembro 2010. CURRAN, T.; KELLER, G. SAP R/3 Business Blueprint: understanding the business process reference model. New Jersey: Prentice Hall PTR, 1998. DAVENPORT, T. H. Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business Review, Cambridge, v. 76, n. 4, p. 121-131, jul/aug 1998. EKSTAM, H.; KARLSSON, D; ORCI, T. Customer Relationship Management: a maturity model. Disponível em: <http://www.crm- forum.com>. Acesso em: 10 novembro 2010. PEPPERS, D, ROGERS, M. CRM Series – Marketing 1 to 1: Um Guia Executivo para Entender e Implantar Estratégias de Customer Relationship Management ,1994. PINTO, A. (1998). Ponto de Vista. Revista SAPerspectiva, São Paulo: nº 6-8, p.62-63. RIGBY, D. K,; SCHEFTER, R.; SCHEFTER, P. Avoid the four perils of CRM. Harvard Business Review. Cambridge, v. 80, n. 4, p. 101-107, 2002. Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR) . Disponível em: www.supply-chain.org, Acesso em: 10 novembro 2010. SANTOS ; CARVALHO, J. A. & MIRANDA, L. C. (2000) - Uma abordagem sobre custos de sistemas integrados de gestão empresarial: Sistemas ERP. Anais do VII Congresso Brasileiro de Custos, Recife, Agosto, 84-97. STONE, M.; WOODCOK, N.; WILSON, M. Managing the Change from Marketing Planning to Customer Relationship Management. Long Range Planning. v. 29, n. 5, p. 675-683, 1996. TUTEJA, A. Enterprise Resource Planning: What’s there in it! Disponível em: <http://www.erpassist.com/documents/document.asp?i=50> Acesso em: 10 novembro 2010. ZANCUL, E. S. Análise da Aplicabilidade de um Sistema ERP no Processo de Desenvolvimento de Produtos. 2000. 192 p. Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2000.