1) O documento descreve a evolução dos sistemas de gestão empresarial, desde os anos 1960 até os dias atuais, incluindo MRP, MRP II, ERP, CRM e SCM. 2) Sistemas ERP integram todos os departamentos de uma empresa através de uma base de dados central e módulos de aplicação. 3) Fatores críticos para o sucesso da implementação de um ERP incluem comprometimento, gerenciamento de mudanças e treinamento.

1. André Santos Silva, Felipe Diego de Oliveira, José Gustavo,
Marcos Cordeiro e Rodrigo Bergamim.
Prof. Antonio Brangionni.
Eunápolis, Novembro de 2010.

2. EvoluçãodosSistemasdeGestão
ERP + CRM /
SCM
ERP
MRP II
MRP
BOM
Anos 60 – Bill of
materials (lista de materiais);
Anos 70 – MRP ;
Anos 80 – MRP II ;
Anos 90 - ERP ;
Anos 2000 – ERP +
CRM/SCM ;

3. MRPmaterial/manufacturing
requirements planning
• amplamente empregados pela
indústria de manufatura desde a
década de 70;
•foco na produção;
• ferramenta computadorizada para
auxiliar a empresa a calcular suas
necessidades de materiais nas
quantidades e no tempo requerido;
• MRP II passa a controlar os
processos de produção.
• Passou a ser incorporado como um
módulo parte do ERP;
 Estrutura MRP
MRP
Prev
Vendas
Pedidos
Lista de
Materiais
Estoques
Ordens
Compra
Ordens
ProduçãoPlanos de
Materiais

4. ERP enterprise resource planning
Um sistema ERP tem a
finalidade de integrar todos
os departamentos e
funções dentro de uma
empresa por meio de uma
ferramenta computacional
única, com capacidade para
suportar as necessidades
dos departamentos (Koch
et al., 2001).
Características mais comuns:
Estrutura: Com relação à sua estrutura,
os sistemas ERP são compostos por uma
base de dados central apoiada por vários
módulos de aplicativos (Zancul, 2000).
Generalidade: Deve ser capaz de
suportar uma vasta gama de tipos de
organizações (Tuteja, 1999).
Arquitetura Cliente/Servidor: Com a
tecnologia cliente/servidor, o software pode
estar centralizado em um computador,
sendo acessado por vários computadores
periféricos (Curran e Keller, 1998)
Melhores Práticas de Negócio: suas
funcionalidades devem ser baseadas
nas melhores práticas existentes no
mercado.

5. Operações e
Logística
• Inventário
• Planejamento
de materiais
• Manutenção
• Planejamento
da produção
• Gerência de
projetos
• Requisições de
compras
• Controle de
perdas
Vendas e
Marketing
• Ordem de
pagamento
• Estimativas
• Gerenciamento
de vendas
• Avaliação de
vendedores
Recursos
Humanos
• Alocação de
recursos
humanos
• Folha de
pagamento
• Planejamento
de pessoal
• Despesas de
viagem
Finanças:
• Contabilidade
• Gerenciamento
de caixa
• Custos
• Livro razão
• Lucro
• Contas a
receber e a
pagar
ERP enterprise resource planning
Setores da organização suportatos por um sistema ERP(DAVENPORT, 1998)
Atividades FIM*: Atividades Meio*:
* classificação conceitual confrontado o ambiente da organização com a estrutura do sistema ERP em análise (SANTOS,
CARVALHO & MIRANDA, 2000).

6. Estrutura típica de fucionamento de um sistema ERP (DAVENPORT, 1998)
ERP enterprise resource planning

7. ERP enterprise resource planning
Dentre vários
fatores críticos de
sucesso na
implementação de
um sistema ERP, a
seguir serão
apresentados os 10
mais importantes,
segundo PINTO
(1998:62):
1. Commitment;
2. Gerenciamento de
mudanças;
3. Usuários-chave;
4. Gerente do projeto;
5. Treinamento;
6. Papéis na implementação do
sistema;
7. Adaptação do sistema à
empresa e vice-versa;
8. Know-how;
9. QualityAssurance;
10. Simplificar.

8. Marketing de Relacionamento com
Clientes (CRM) é definido como uma
estratégia empresarial que permite às
empresas selecionar e administrar seus
clientes com a finalidade de maximizar
seu valor a longo prazo. (Ekstam et al.,
2001);
•Para Stone et al. (1996), CRM significa
aprender a implementar as melhores
práticas de gestão de clientes, bem
como os sistemas que permitem tal
implementação;
• Rigby et al. (2002) afirma que CRM é o
meio de edificação das estratégias e
processos com o cliente, apoiado pelo
software apropriado, com o propósito de
melhorar a fidelidade do consumidor e,
conseqüentemente, o lucro da empresa.
CRM customerrelationshipmanagement
Mercado mais
competitivo
Novos meios de
comunicação
Consumidor bem
informado e exigente
Aumento do custo de
aquisição de clientes
CRM

9. Identificar
Cliente
Individualmente & Meios de
Contato
1
Personalizar
Produto ou Serviço
4
Interagir
(e lembrar)
3
Diferenciar
Por valor, potencial
e necessidades
2
Feedback
i
i
CRM customerrelationshipmanagement
Cliente de Maior
Valor
*Conceito IDIP ou “one-to-one” (PEPPERS; ROGERS, 1994).
IDIP*

10. CRM customerrelationshipmanagement
• aplicativos que otimizam o processo de marketing em
uma empresa, com o objetivo de alocar recursos para
mercados alvos com os maiores valores potenciais,
ferramentas de data mining e de database marketing.
Automação de
Marketing
• conjunto de softwares administra e otimiza o ciclo de
vendas da empresa, aumentando sua produtividade,
principalmente, por meio da otimização da realização
dos contratos.
Automação da
Força deVendas
• aplicativos desenvolvidos à parte de outros pacotes
CRM, como, por exemplo, help desks automatizados
e sistemas de call center.
Suporte e
Serviço ao
Cliente
Definição segundo : Cherry Tree e Co. Research (2000)
Aspectos contidos sistema CRM

11. Gestão da Cadeia de
Suprimentos (SCM) é a gestão de
uma rede interligada
de empresas envolvidas na prestação
final do produto e serviços requeridos
por clientes finais (Harland, 1996).
Segundo Poirier & Reiter (1997), uma
cadeia de suprimentos é um sistema
por meio do qual empresas e
organizações entregam produtos e
serviços a seus consumidores, em uma
rede de organizações interligadas.
SCM supplychainmanagement
Cadeia de valor (value chain): atividades
desenvolvidas dentro de uma empresa, do
início do processo de planejamento de
produção até o produto chegar ao
consumidor final;
Cadeia de fornecimento ou suprimento
(supply chain): Envolve atividades mais
ligadas à produção física e movimentação,
do fornecedor até o cliente, ultrapassando,
portanto, as fronteiras de uma empresa.
Cadeia de demanda (demand chain):
atividadesligadas à demanda dos clientes,
garantindo que a oferta de valor esteja
alinhada com as necessidades dos clientes.
Revista HSM Management n.39 julho-agosto 2003

12. SCM supplychainmanagement
Suprimentos Manufatura Distribuição
Esquema do Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR) www.supply-chain.org, (2010)
Atividades:Objetivos:
• Planejamento e controle da
Produção;
• Execução da produção;
• Gestão da qualidade;
• Controle da produtividade;
• Reduzir perdas nas linhas;
• Garantir qualidade;
• Maximizar uso da
capacidade instalada.
• Qualificação e seleção de
Fornecedores;
• Negociação;
• Gestão dos pedidos a
fornecedores;
• Gestão de estoques de
matérias-primas e
insumos;
• Redução de custos;
• Aumento dos prazos de
Pagamento;
• Garantir suprimento de
matérias-primas e;
insumos à operação.
• Gestão e operação de armazéns e
centros de distribuição;
•Transporte e distribuição;
• Contratação de serviços
logísticos;
• Gestão de estoques nos clientes;
• Coordenação das devoluções;
• Garantir atendimento do pedido;
• Minimizar perdas de produto
Acabado;
• Minimizar custo de distribuição e
Armazenagem;
• Minimizar estoques de produto
Acabado.

13. Conclusão:
O cenário administrativo-empresarial tem sofrido profundas mudanças ao
longo das últimas décadas. Neste contexto, dois conceitos marcaram,
especialmente, as transformações na ideologia empresarial: o primeiro, que
causou um grande impacto nas empresas, foi o conceito de processos de
negócio, em substituição à visão departamental até então prevalecente. E o
segundo, atualmente em processo de adaptação nas organizações, é o
conceito de gestão colaborativa, a partir do qual se desdobram outros
conceitos como CRM e SCM.

15. CHERRY TREE & CO. RESEARCH. Extended Enterprise Applications. Disponível em: <http://www.cherrytreeco.com>. Acesso em: 10
novembro 2010.
CURRAN, T.; KELLER, G. SAP R/3 Business Blueprint: understanding the business process reference model. New Jersey: Prentice Hall
PTR, 1998.
DAVENPORT, T. H. Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business Review, Cambridge, v. 76, n. 4, p. 121-131,
jul/aug 1998.
EKSTAM, H.; KARLSSON, D; ORCI, T. Customer Relationship Management: a maturity model. Disponível em: <http://www.crm-
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PEPPERS, D, ROGERS, M. CRM Series – Marketing 1 to 1: Um Guia Executivo para Entender e Implantar Estratégias de Customer
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PINTO, A. (1998). Ponto de Vista. Revista SAPerspectiva, São Paulo: nº 6-8, p.62-63.
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Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR) . Disponível em: www.supply-chain.org, Acesso em: 10 novembro 2010.
SANTOS ; CARVALHO, J. A. & MIRANDA, L. C. (2000) - Uma abordagem sobre custos de sistemas integrados de gestão empresarial:
Sistemas ERP. Anais do VII Congresso Brasileiro de Custos, Recife, Agosto, 84-97.
STONE, M.; WOODCOK, N.; WILSON, M. Managing the Change from Marketing Planning to Customer Relationship Management. Long
Range Planning. v. 29, n. 5, p. 675-683, 1996.
TUTEJA, A. Enterprise Resource Planning: What’s there in it! Disponível em:
<http://www.erpassist.com/documents/document.asp?i=50> Acesso em: 10 novembro 2010.
ZANCUL, E. S. Análise da Aplicabilidade de um Sistema ERP no Processo de Desenvolvimento de Produtos. 2000. 192 p. Escola de
Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2000.