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Workshop Lean + Time-Driven Activity-Based Costing
Metodologias que potenciam o seu negócio!

Vila de Conde, 25 de Maio de 2011
Cost and Profitability
Apresentação num minuto…
A que nos propomos?




A ajudar as empresas a compreender o verdadeiro custo e
rentabilidade dos seus produtos, serviços e clientes, de forma a
melhorar continuamente a optimização de processos, a redução de
custos e a maximização de lucro, de forma sustentada.
Como o fazemos?
Através da aplicação da metodologia inovadora – Time-Driven
Activity-Based Costing – do Prof. Robert S. Kaplan, co-autor de
Balanced Scorecard e de Steven R. Anderson conseguimos
quantificar, trazer transparência e visibilidade às empresas do seu
verdadeiro custo e rentabilidade por produto, por serviço e por
cliente.
A Cost and Profitability é pioneira em Portugal na aplicação do
TDABC e está inserida numa network internacional de
especialistas e parceiros com mais de 200 implementações.
Os nossos serviços
Parcerias na área dos sistemas de informação
para implementação de TDABC




Implementamos a metodologia ABC e TDABC através das
principais soluções das empresas de software líderes de mercado.
Onde Actuamos?
Agenda do Workshop Lean + TDABC
 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e
 rentabilidade
 2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo
 método de gestão

 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços

 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
Ready… set.. Go!
Agenda do Workshop Lean + TDABC
 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e
 rentabilidade
 2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo
 método de gestão

 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços

 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
Necessidades/desafios na área de análise de custos e
rentabilidade IDC Research 2010
     Que % de empresas fazem     Quais as limitações do
       análises de custos?        reporting actual?
Necessidades/desafios na área de análise de custos e
rentabilidade IDC Research 2010
      Que ferramenta            O que mais gostavam
        utilizam?                  de melhorar?
Necessidades/desafios na área de análise de custos e
rentabilidade IDC Research 2010
  Que tipo de metodologia        Qual a prioridade deste
   de custeio utilizam?          tema para as empresas?
Porque é que as empresas necessitam de
metodologias de gestão de custos e rentabilidade?
Como calcular o “verdadeiro” custo e rentabilidade
da transacção ao longo da cadeia de valor?
Agenda do Workshop Lean + TDABC
 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e
 rentabilidade
 2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo
 método de gestão

 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços

 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
O Activity-Based Costing (ABC)
Metodologia de custeio que identifica                                 Cost Assignment View
as actividades de uma organização e
distribui os custos dos recursos de                                       Resources
cada actividade a todos os seus
                                                                                    Resource Drivers
produtos e serviços, considerando o




                                        Process View
seu consumo real.                                                                               Performance
                                                       Cost Drivers        Activities
                                                                                                 Measures
O ABC surge durante os anos 80,
                                                                                    Activity Drivers
desenvolvido por Cooper e Kaplan,
                                                                         Cost Objects
em parceria com a Harvard Business                                        (Products,
School e a CAM-I                                                         Services, or
                                                                         Customers)
Definições e Conceitos do ABC:
Resources: representa o custo (salários, equipamento, edifício, etc.) dos recursos
necessários para desempenhar as actividades.
Resource Drivers: regra de alocação dos custos dos recursos para as actividades. Exemplo:
número de pessoas, número de horas, área do edifício utilizada, etc.
Activities: contém informação sobre as actividades desempenhadas na organização
(exemplo: processamento de encomendas, facturação dos clientes, etc.)
Activity Drivers: regra de alocação das actividades aos objectos de custo.
Exemplo: Número de facturas, número de caixas embaladas, número de impressões, etc.
Cost Objects: objecto final de análise de custo que “consomem” actividades – produtos,
serviços, clientes, canais de venda, etc.
Exemplo de aplicação do ABC

Cálculo ABC para um departamento administrativo com 28 pessoas,
desempenhando 3 actividades:

1. Calcular o custo total dos recursos humanos = $567,000
2. Estimar a % do tempo utilizado por cada pessoa em cada actividade
3. Determinar a quantidade total de actividades efectuadas
4. Calcular as unidades de custo por actividade
5. Alocar os custos aos clientes baseado no consumo real de cada
actividade
Exemplo de aplicação do ABC
Exemplo de aplicação do ABC
                          Resource Drivers                                          Activity Drivers
    Resources                                          Activities                                      Cost Objects       Lucro Total
                                                                                                         Cliente A
Custo total do               % do tempo
                                                                                                        Vendas Totais =
departamento = $567,000      utilizado                                                                    $400,000
                                             Processamento de Encomendas                 40000                             -$55,220
                                               Nr. Total de Encomendas= 49000
                                     70%                                                  1000           $455,220
       Salários                              $396,900 = $8.1 por encomenda                2000


                                             Recepção de Ordens de Compra
      Materiais                              Nr. Total de Ordens de Compra = 1400                       Cliente B
                                     10%
                                                                                                        Vendas Totais
                                             $56,700 = $40.5 por ord. compra              9000           = $400,000        $288,220
       Edifício
                                                                                           400          $111,780
                                                 Facturação de Clientes
                                                  Nr. Total de Facturas = 2500             500
    Outros Custos                    20%
                                             $113,400 = $45.36 por factura
Comparação do custeio convencional vs ABC




Cliente A:                        Cliente B:
N.º de Encomendas = 40,000        N.º de Encomendas = 9,000
N.º de Ordens de Compra = 1,000   N.º de Ordens de Compra = 400
N.º de Facturas = 2,000           N.º de Facturas = 500
Principais desafios do ABC

- Processo demorado pela necessidade de entrevistar e medir a % do
tempo utilizado por cada indivíduo nas suas actividades.

- Custos de manutenção elevados devido à rigidez do ABC, que não
permite uma fácil actualização quando os custos e processos se alteram.

- O aumento do detalhe das actividades, aumenta o grau de complexidade
do modelo.
Principais desafios do ABC


- Não deixa transparecer a complexidade e diversidade inerentes às
unidades de custo (i.e. uma factura do cliente B pode ser mais complexa e
exigir mais tempo de processamento do que uma factura do cliente A).

- A distribuição do tempo de um indivíduo às diversas actividades é
subjectiva e difícil de validar.
O Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC)

O TDABC é uma metodologia de custeio que se constrói da resposta a duas
questões fundamentais:
- Quanto custa fornecer capacidade de recursos para cada processo da
empresa?
- Qual a capacidade de recursos (tempo) necessária para desempenhar o
trabalho de cada ordem, produto e serviço dos clientes?
E desenvolve-se em 5 etapas…
Etapas para a construção de um modelo TDABC
1ª Etapa - Cálculo do custo por minuto
                     Custo da Capacidade Fornecida
Custo Unitário =
               Capacidade Prática dos Recursos Fornecidos
Exemplo - 28 funcionários desempenham trabalho na área administrativa de uma
empresa, e têm um custo de $567,000.
Cada funcionário trabalha 240 dias por ano e 7.5 horas por dia. Os funcionários
usam, em média, 75 minutos por dia em intervalos, treino e educação, deixando
375 minutos por dia ou 90,000 minutos por ano para trabalho produtivo.
                         567 000
Custo Unitário =                             = 0,225 por minuto
                   90 000 x 28 = 2 520 000
2ª Etapa - Efectuar o estudo de processos de cada
departamento
3ª Etapa - Estimar o tempo necessário para cada
actividade do processo e identificar Cost Drivers
4ª Etapa - Agregar as actividades e os seus tempos
para construir a Time Equation do processo

Time equation = 2 +2 * LI + 1 + 5 {if NEW} + 1 {if CONF} + 1
{if QUOTE} * (1 + 5 {NS}) * 6 {if QCONF} * LI)

LI = # de linhas de encomenda
NEW = indica se é´um cliente novo
CONF = indica se é uma reserva confirmada
QUOTE = indica se é uma reserva já com cotação
NS = indica se é um produto sem stock
QCONF = indica se é uma cotação confirmada
5ª Etapa - Validar a informação e criar relatórios
de gestão e apoio à decisão
Criação de dashboards de gestão - o conceito
daWhale Curve
Criação de P&L Operacionais por cliente, produto ou
serviço

                    Porque é que
                      2 clientes
                    com valor de
                       vendas
                     semelhante
                         tem
                    rentabilidade
                         tão
                     diferente?
Criação de P&L Operacionais por cliente, produto ou
serviço
                     Porque tem
                       diversas
                      actividades
                    com um custo
                       acima da
                       média da
                     empresa que
                      se tornam
                    transparentes
                         com a
                     aplicação do
                       TDABC
Benefícios e aplicação do TDABC




  Maximização      Aumento da     Redução
da Rentabilidade    Eficiência    de Custos
                   Operacional
Maximização da rentabilidade

              · Rentabilidade por cliente, produto, serviço,
              canal de venda, local, etc.;
              · Redefinição da estratégia de pricing;
              · Rentabilidade da estratégia da cadeia de
              abastecimento e distribuição;
              · Gestão de famílias de produto;
              · Optimização do product-mix;
              · Racionalização dos SKUs
Aumento da eficiência operacional

              · Melhoria de processos;
              · Análise da capacidade utilizada;
              · Planeamento de recursos;
              · Contratação vs. Outsourcing;
              · Benchmarking;
              · Identificação e repetição de boas práticas;
              · Aplicação de prémios de eficiência;
              · Complementaridade com as ferramentas Lean
Redução de custos
               · Cálculo do cost-to-serve por produto,
               serviço, processo e actividade;
               · Renegociação com parceiros e fornecedores;
               · Redefinição da estratégia de compras;
               · Controlo de custos de centros de serviços
               partilhados (IT, etc.)
Empresas que já implementaram o TDABC
     Financial   Retail /        Consumer          Wholesale           Manufacturing /
     Services               Products        Distribution / Logistics   Other Industries
Agenda do Workshop Lean + TDABC
 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e
 rentabilidade
 2. O Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) como novo
 método de gestão

 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços


 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
Miguel Montenegro Araújo
Apresentação num minuto…
LEAN – desde Henry Ford até aos Serviços
           Henry Ford
           Linha de Produção

                         Taiichi Ohno – Shigeo Shingo
                         Toyota - TPS

                                                 Princípios Lean
                                               Aplicação fora da
                                                        Indústia
                               Lean Services
Do Automóvel aos Hospitais!
INDUSTRY




                Ford       Toyota Production
           Production Line   System (TPS)       Lean Thinking
                                                   1990’s
 HEALTH




                                                                  Lean
                                                                Healthcare
              Gilbreth        Henry Ford 1922
Os Princípios Lean
             VALOR

             CADEIA DE VALOR

                       FLUXO

                         SISTEMA PULL

                               PERFEIÇÃO
O que é o Lean?
O Lean representa uma filosofia e um
sistema que se foca em 2 etapas:
    - A eliminação contínua do desperdício
    - A criação de valor da perspectiva do
cliente
O Lean tem sido implementado com sucesso
na indústria automóvel, têxtil/calçado,
metalomecânica, farmacêutica, saúde e
outros sectores de actividades há muitos anos
Valor e os 7 desperdícios
Criar valor é o objectivo principal de qualquer
organização.
 O valor corresponde a todas as actividades e
propriedades dos serviços / produtos que o cliente
considera importantes e que valem a sua atenção e
dinheiro
A criação de valor e a eliminação de desperdício
caminham lado a lado, no caminho para a excelência.
Os 7 desperdícios
                       Excesso Produção
                                   1                 Stock            Actual
            Defeitos       7               2
                                                                    Intermédio


          Sobre        6                       3      Transportes     Final
      Processamento
                               5       4
                                                   Esperas
              Movimentos
Os desperdícios em Serviços
                      Excesso Informação
                                  1                 Informação parada
            Erros         7               2


          Sobre       6                       3      Transportes
      Processamento
                              5       4
                                                  Esperas
              Movimentos
VSM – Mapeamento da Cadeia de Valor
                  FLUXO INFORMAÇÃO

        FORNEC.                      CLIENTE




                         EMPRESA




                  FLUXO MATERIAIS
Takt Time
  Ter o fluxo e as operações ao ritmo dos nossos clientes
Os 5S
                                               SHITSUKE


                                  SEIKETSU     Disciplina para cumprir e
                                               melhorar
                         SEISO      Normalizar para manter as
                                    condições
           SEITON      Limpeza para restaurar as condições das
                       áreas e dos equipamentos
SEIRI
          Arrumar o que é necessário
          de uma forma simples e visível
Separar o que é necessário e o
    que não é necessário
Exemplos de Aplicação
        ANTES           DEPOIS
Exemplos de Aplicação
        ANTES           DEPOIS
5S e Poka-yoke



5S e Gestão Visual
SMED – Mudança Rápida de Ferramenta


     ESTUDO TRABALHO

 SEPARAR INTERNAS - EXTERNAS

 PASSAR INTERNAS A EXTERNAS

      REDUZIR INTERNAS                Internas

      REDUZIR EXTERNAS                Externas
Exemplos de Aplicação
     ENCAIXE RÁPIDO                      AJUSTE RÁPIDO




  T inicial = 70 min T Actual = 30 min
Exemplos de Aplicação
         FERRAMENTAS    KIT DE MUDANÇA
ANTES
DEPOIS
TPM – Manutenção Produtiva Total
Manter a condição ideal dos equipamentos
Eficiência – zero perdas
Produtividade
                  Envolvimento             Indicador - OEE
TPM
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Melhorar       Desenvolver                  Dar
                             Desenvolver    formação aos
                                                         sistema de          Lucro
OEE de
equipamento
seleccionado
               manutenção
               autónoma
                             programação da técnicos e
                             manutenção
                                            operadores
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                                                                                             Custos
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Exemplos de Aplicação
   MAN. AUTÓNOMA        ONE POINT LESSON
Diagrama Spaghetti



Ferramenta de
diagnóstico e de
melhoria.
Exemplo de Aplicação




                Procura de ferramentas
                     Deslocações
                  Tempos de espera
Continuação

               Waitings
                                LBL   SW




                          AT               IT
       Stock
                          BGA




                                           IDF
Eventos de Melhoria Rápida
Eventos de Melhoria Rápida

                              Workload operadores
                             Abastecimento materiais
                              Melhorias específicas
                             Produtividade + 50%
                             Saving anual 10.500€
Resolução Problemas
                           Briefing Centre
               5 Porquês

Quadro Linha
Exemplos de Aplicação
            ANTES                  DEPOIS




     Deslocações desnecessárias     Menos espaço
                                    Célula em “U”
    Espaço ocupado desnecessário
                                   Menos deslocações
Exemplos de Aplicação
CONFIGURAÇÕES CÉLULA              RESULTADOS

                        Espaço: redução de 30%
                        WIP: redução de 70%
                        Tamanho lote: 120 un para 10 un
                        Deslocações: redução 60%
                        Produtividade: ganho de 25%
Exemplo Lean Six Sigma – Clínica Fisioterapia
DMAIC
Processo administrativo das credenciais de
transporte
Resultados
 Resultados       Antes   Depois
 min/credencial   1,02      0,5
 Horas gastas       40      20
 sigma level       1,9      5,4
 Esperas           10%     0,5%
 Poupança                 8.000 €

                                             Project Charter
Implementação LEAN
                        ESTADO FUTURO +                             MANTER E
 DIAGNÓSTICO                 PLANO
                                              IMPLEMENTAR
                                                                    MELHORAR
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Operações, RH, Gestão


                                 COMUNICAÇÃO

                          SUPORTE GESTÃO DE TOPO
Agenda do Workshop Lean + TDABC
 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e
 rentabilidade
 2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo
 método de gestão

 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços

 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
Complementaridade do Lean e do TDABC

- Ambas as metodologias trabalham ao nível do departamento para analisar
e recolher dados dos processos e actividades.

- Onde o Lean identifica e elimina desperdícios o TDABC ajuda na
quantificação e torna evidente os benefícios para a organização.

- O TDABC ajuda o Lean a perceber o impacto das suas melhorias ao nível
da capacidade dos recursos e ajuda na sua realocação a actividades de valor.
Complementaridade do Lean e do TDABC

- A utilização da Time-Equation por departamento facilita na simulação e
análise do impacto das melhorias Lean.

- O TDABC cria uma visão geral dos custos de todos os processos, o que
permite ao Lean escolher e concentrar esforços naqueles onde a eliminação
dos desperdícios tenham mais impacto.

- A customização e diversidade de cada cliente/produto pode induzir em
erro o Lean. O TDABC identifica e permite alinhar a estratégia da
organização.
Complementaridade do Lean e do TDABC

- Após o TDABC identificar as áreas ou actividades menos rentáveis, o Lean
dispõe de um conjunto de ferramentas de diagnóstico e melhoria para
tomar as acções mais adequadas

- Após o VSM identificar as principais perdas e oportunidades, o TDABC
complementa com a identificação das principais fontes de custo e de ganho

- Com o O.E.E. e o TDABC os gestores podem quantificar correctamente
os valores das perdas e custos escondidos, associados aos factores fixos da
produção.
Q&A
Muito Obrigado!

Miguel Guimarães
Email: miguel.guimaraes@costandprofitability.com
Mob: +351 91 031 37 31
Miguel Araújo
Email: miguel.araujo@costandprofitability.com
Mob: +351 91 325 46 60
www.costandprofitability.com

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Workshop Lean + Time Driven Activity Based Costing

  • 1. Workshop Lean + Time-Driven Activity-Based Costing Metodologias que potenciam o seu negócio! Vila de Conde, 25 de Maio de 2011
  • 3. A que nos propomos? A ajudar as empresas a compreender o verdadeiro custo e rentabilidade dos seus produtos, serviços e clientes, de forma a melhorar continuamente a optimização de processos, a redução de custos e a maximização de lucro, de forma sustentada.
  • 4. Como o fazemos? Através da aplicação da metodologia inovadora – Time-Driven Activity-Based Costing – do Prof. Robert S. Kaplan, co-autor de Balanced Scorecard e de Steven R. Anderson conseguimos quantificar, trazer transparência e visibilidade às empresas do seu verdadeiro custo e rentabilidade por produto, por serviço e por cliente. A Cost and Profitability é pioneira em Portugal na aplicação do TDABC e está inserida numa network internacional de especialistas e parceiros com mais de 200 implementações.
  • 6. Parcerias na área dos sistemas de informação para implementação de TDABC Implementamos a metodologia ABC e TDABC através das principais soluções das empresas de software líderes de mercado.
  • 8. Agenda do Workshop Lean + TDABC 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade 2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo método de gestão 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
  • 10. Agenda do Workshop Lean + TDABC 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade 2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo método de gestão 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
  • 11. Necessidades/desafios na área de análise de custos e rentabilidade IDC Research 2010 Que % de empresas fazem Quais as limitações do análises de custos? reporting actual?
  • 12. Necessidades/desafios na área de análise de custos e rentabilidade IDC Research 2010 Que ferramenta O que mais gostavam utilizam? de melhorar?
  • 13. Necessidades/desafios na área de análise de custos e rentabilidade IDC Research 2010 Que tipo de metodologia Qual a prioridade deste de custeio utilizam? tema para as empresas?
  • 14. Porque é que as empresas necessitam de metodologias de gestão de custos e rentabilidade?
  • 15. Como calcular o “verdadeiro” custo e rentabilidade da transacção ao longo da cadeia de valor?
  • 16. Agenda do Workshop Lean + TDABC 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade 2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo método de gestão 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
  • 17. O Activity-Based Costing (ABC) Metodologia de custeio que identifica Cost Assignment View as actividades de uma organização e distribui os custos dos recursos de Resources cada actividade a todos os seus Resource Drivers produtos e serviços, considerando o Process View seu consumo real. Performance Cost Drivers Activities Measures O ABC surge durante os anos 80, Activity Drivers desenvolvido por Cooper e Kaplan, Cost Objects em parceria com a Harvard Business (Products, School e a CAM-I Services, or Customers)
  • 18. Definições e Conceitos do ABC: Resources: representa o custo (salários, equipamento, edifício, etc.) dos recursos necessários para desempenhar as actividades. Resource Drivers: regra de alocação dos custos dos recursos para as actividades. Exemplo: número de pessoas, número de horas, área do edifício utilizada, etc. Activities: contém informação sobre as actividades desempenhadas na organização (exemplo: processamento de encomendas, facturação dos clientes, etc.) Activity Drivers: regra de alocação das actividades aos objectos de custo. Exemplo: Número de facturas, número de caixas embaladas, número de impressões, etc. Cost Objects: objecto final de análise de custo que “consomem” actividades – produtos, serviços, clientes, canais de venda, etc.
  • 19. Exemplo de aplicação do ABC Cálculo ABC para um departamento administrativo com 28 pessoas, desempenhando 3 actividades: 1. Calcular o custo total dos recursos humanos = $567,000 2. Estimar a % do tempo utilizado por cada pessoa em cada actividade 3. Determinar a quantidade total de actividades efectuadas 4. Calcular as unidades de custo por actividade 5. Alocar os custos aos clientes baseado no consumo real de cada actividade
  • 21. Exemplo de aplicação do ABC Resource Drivers Activity Drivers Resources Activities Cost Objects Lucro Total Cliente A Custo total do % do tempo Vendas Totais = departamento = $567,000 utilizado $400,000 Processamento de Encomendas 40000 -$55,220 Nr. Total de Encomendas= 49000 70% 1000 $455,220 Salários $396,900 = $8.1 por encomenda 2000 Recepção de Ordens de Compra Materiais Nr. Total de Ordens de Compra = 1400 Cliente B 10% Vendas Totais $56,700 = $40.5 por ord. compra 9000 = $400,000 $288,220 Edifício 400 $111,780 Facturação de Clientes Nr. Total de Facturas = 2500 500 Outros Custos 20% $113,400 = $45.36 por factura
  • 22. Comparação do custeio convencional vs ABC Cliente A: Cliente B: N.º de Encomendas = 40,000 N.º de Encomendas = 9,000 N.º de Ordens de Compra = 1,000 N.º de Ordens de Compra = 400 N.º de Facturas = 2,000 N.º de Facturas = 500
  • 23. Principais desafios do ABC - Processo demorado pela necessidade de entrevistar e medir a % do tempo utilizado por cada indivíduo nas suas actividades. - Custos de manutenção elevados devido à rigidez do ABC, que não permite uma fácil actualização quando os custos e processos se alteram. - O aumento do detalhe das actividades, aumenta o grau de complexidade do modelo.
  • 24. Principais desafios do ABC - Não deixa transparecer a complexidade e diversidade inerentes às unidades de custo (i.e. uma factura do cliente B pode ser mais complexa e exigir mais tempo de processamento do que uma factura do cliente A). - A distribuição do tempo de um indivíduo às diversas actividades é subjectiva e difícil de validar.
  • 25. O Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) O TDABC é uma metodologia de custeio que se constrói da resposta a duas questões fundamentais: - Quanto custa fornecer capacidade de recursos para cada processo da empresa? - Qual a capacidade de recursos (tempo) necessária para desempenhar o trabalho de cada ordem, produto e serviço dos clientes? E desenvolve-se em 5 etapas…
  • 26. Etapas para a construção de um modelo TDABC
  • 27. 1ª Etapa - Cálculo do custo por minuto Custo da Capacidade Fornecida Custo Unitário = Capacidade Prática dos Recursos Fornecidos Exemplo - 28 funcionários desempenham trabalho na área administrativa de uma empresa, e têm um custo de $567,000. Cada funcionário trabalha 240 dias por ano e 7.5 horas por dia. Os funcionários usam, em média, 75 minutos por dia em intervalos, treino e educação, deixando 375 minutos por dia ou 90,000 minutos por ano para trabalho produtivo. 567 000 Custo Unitário = = 0,225 por minuto 90 000 x 28 = 2 520 000
  • 28. 2ª Etapa - Efectuar o estudo de processos de cada departamento
  • 29. 3ª Etapa - Estimar o tempo necessário para cada actividade do processo e identificar Cost Drivers
  • 30. 4ª Etapa - Agregar as actividades e os seus tempos para construir a Time Equation do processo Time equation = 2 +2 * LI + 1 + 5 {if NEW} + 1 {if CONF} + 1 {if QUOTE} * (1 + 5 {NS}) * 6 {if QCONF} * LI) LI = # de linhas de encomenda NEW = indica se é´um cliente novo CONF = indica se é uma reserva confirmada QUOTE = indica se é uma reserva já com cotação NS = indica se é um produto sem stock QCONF = indica se é uma cotação confirmada
  • 31. 5ª Etapa - Validar a informação e criar relatórios de gestão e apoio à decisão
  • 32. Criação de dashboards de gestão - o conceito daWhale Curve
  • 33. Criação de P&L Operacionais por cliente, produto ou serviço Porque é que 2 clientes com valor de vendas semelhante tem rentabilidade tão diferente?
  • 34. Criação de P&L Operacionais por cliente, produto ou serviço Porque tem diversas actividades com um custo acima da média da empresa que se tornam transparentes com a aplicação do TDABC
  • 35. Benefícios e aplicação do TDABC Maximização Aumento da Redução da Rentabilidade Eficiência de Custos Operacional
  • 36. Maximização da rentabilidade · Rentabilidade por cliente, produto, serviço, canal de venda, local, etc.; · Redefinição da estratégia de pricing; · Rentabilidade da estratégia da cadeia de abastecimento e distribuição; · Gestão de famílias de produto; · Optimização do product-mix; · Racionalização dos SKUs
  • 37. Aumento da eficiência operacional · Melhoria de processos; · Análise da capacidade utilizada; · Planeamento de recursos; · Contratação vs. Outsourcing; · Benchmarking; · Identificação e repetição de boas práticas; · Aplicação de prémios de eficiência; · Complementaridade com as ferramentas Lean
  • 38. Redução de custos · Cálculo do cost-to-serve por produto, serviço, processo e actividade; · Renegociação com parceiros e fornecedores; · Redefinição da estratégia de compras; · Controlo de custos de centros de serviços partilhados (IT, etc.)
  • 39. Empresas que já implementaram o TDABC Financial Retail / Consumer Wholesale Manufacturing / Services Products Distribution / Logistics Other Industries
  • 40. Agenda do Workshop Lean + TDABC 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade 2. O Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) como novo método de gestão 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
  • 42. LEAN – desde Henry Ford até aos Serviços Henry Ford Linha de Produção Taiichi Ohno – Shigeo Shingo Toyota - TPS Princípios Lean Aplicação fora da Indústia Lean Services
  • 43. Do Automóvel aos Hospitais! INDUSTRY Ford Toyota Production Production Line System (TPS) Lean Thinking 1990’s HEALTH Lean Healthcare Gilbreth Henry Ford 1922
  • 44. Os Princípios Lean VALOR CADEIA DE VALOR FLUXO SISTEMA PULL PERFEIÇÃO
  • 45. O que é o Lean? O Lean representa uma filosofia e um sistema que se foca em 2 etapas: - A eliminação contínua do desperdício - A criação de valor da perspectiva do cliente O Lean tem sido implementado com sucesso na indústria automóvel, têxtil/calçado, metalomecânica, farmacêutica, saúde e outros sectores de actividades há muitos anos
  • 46. Valor e os 7 desperdícios Criar valor é o objectivo principal de qualquer organização. O valor corresponde a todas as actividades e propriedades dos serviços / produtos que o cliente considera importantes e que valem a sua atenção e dinheiro A criação de valor e a eliminação de desperdício caminham lado a lado, no caminho para a excelência.
  • 47. Os 7 desperdícios Excesso Produção 1 Stock Actual Defeitos 7 2 Intermédio Sobre 6 3 Transportes Final Processamento 5 4 Esperas Movimentos
  • 48. Os desperdícios em Serviços Excesso Informação 1 Informação parada Erros 7 2 Sobre 6 3 Transportes Processamento 5 4 Esperas Movimentos
  • 49. VSM – Mapeamento da Cadeia de Valor FLUXO INFORMAÇÃO FORNEC. CLIENTE EMPRESA FLUXO MATERIAIS
  • 50. Takt Time Ter o fluxo e as operações ao ritmo dos nossos clientes
  • 51. Os 5S SHITSUKE SEIKETSU Disciplina para cumprir e melhorar SEISO Normalizar para manter as condições SEITON Limpeza para restaurar as condições das áreas e dos equipamentos SEIRI Arrumar o que é necessário de uma forma simples e visível Separar o que é necessário e o que não é necessário
  • 52. Exemplos de Aplicação ANTES DEPOIS
  • 53. Exemplos de Aplicação ANTES DEPOIS
  • 54. 5S e Poka-yoke 5S e Gestão Visual
  • 55. SMED – Mudança Rápida de Ferramenta ESTUDO TRABALHO SEPARAR INTERNAS - EXTERNAS PASSAR INTERNAS A EXTERNAS REDUZIR INTERNAS Internas REDUZIR EXTERNAS Externas
  • 56. Exemplos de Aplicação ENCAIXE RÁPIDO AJUSTE RÁPIDO T inicial = 70 min T Actual = 30 min
  • 57. Exemplos de Aplicação FERRAMENTAS KIT DE MUDANÇA ANTES DEPOIS
  • 58. TPM – Manutenção Produtiva Total Manter a condição ideal dos equipamentos Eficiência – zero perdas Produtividade Envolvimento Indicador - OEE
  • 59. TPM Resultados Produtividade Qualidade Desenvolver Segurança Melhorar Desenvolver Dar Desenvolver formação aos sistema de Lucro OEE de equipamento seleccionado manutenção autónoma programação da técnicos e manutenção operadores gestão precoce do TPM equipamento Custos Stocks
  • 60. Exemplos de Aplicação MAN. AUTÓNOMA ONE POINT LESSON
  • 62. Exemplo de Aplicação Procura de ferramentas Deslocações Tempos de espera
  • 63. Continuação Waitings LBL SW AT IT Stock BGA IDF
  • 65. Eventos de Melhoria Rápida Workload operadores Abastecimento materiais Melhorias específicas Produtividade + 50% Saving anual 10.500€
  • 66. Resolução Problemas Briefing Centre 5 Porquês Quadro Linha
  • 67. Exemplos de Aplicação ANTES DEPOIS Deslocações desnecessárias Menos espaço Célula em “U” Espaço ocupado desnecessário Menos deslocações
  • 68. Exemplos de Aplicação CONFIGURAÇÕES CÉLULA RESULTADOS Espaço: redução de 30% WIP: redução de 70% Tamanho lote: 120 un para 10 un Deslocações: redução 60% Produtividade: ganho de 25%
  • 69. Exemplo Lean Six Sigma – Clínica Fisioterapia DMAIC Processo administrativo das credenciais de transporte Resultados Resultados Antes Depois min/credencial 1,02 0,5 Horas gastas 40 20 sigma level 1,9 5,4 Esperas 10% 0,5% Poupança 8.000 € Project Charter
  • 70. Implementação LEAN ESTADO FUTURO + MANTER E DIAGNÓSTICO PLANO IMPLEMENTAR MELHORAR Ferramentas VSM design Ferramentas Lean Sustentabilidade Diagnóstico; VSM Estado futuro Acompanhamento Lições aprendidas Estado actual Indicadores Lean Agentes de Melhoria Roll out “baseline” Plano implementação Formação Organização Lean Lean Assessment – Criar Fluxo Operações, RH, Gestão COMUNICAÇÃO SUPORTE GESTÃO DE TOPO
  • 71. Agenda do Workshop Lean + TDABC 1. Necessidades e desafios na área de análise de custos e rentabilidade 2. O Time-Driven Activity-Based Costing como novo método de gestão 3. O impacto do Lean na Indústria e nos Serviços 4. Complementaridade do Lean e do TDABC
  • 72. Complementaridade do Lean e do TDABC - Ambas as metodologias trabalham ao nível do departamento para analisar e recolher dados dos processos e actividades. - Onde o Lean identifica e elimina desperdícios o TDABC ajuda na quantificação e torna evidente os benefícios para a organização. - O TDABC ajuda o Lean a perceber o impacto das suas melhorias ao nível da capacidade dos recursos e ajuda na sua realocação a actividades de valor.
  • 73. Complementaridade do Lean e do TDABC - A utilização da Time-Equation por departamento facilita na simulação e análise do impacto das melhorias Lean. - O TDABC cria uma visão geral dos custos de todos os processos, o que permite ao Lean escolher e concentrar esforços naqueles onde a eliminação dos desperdícios tenham mais impacto. - A customização e diversidade de cada cliente/produto pode induzir em erro o Lean. O TDABC identifica e permite alinhar a estratégia da organização.
  • 74. Complementaridade do Lean e do TDABC - Após o TDABC identificar as áreas ou actividades menos rentáveis, o Lean dispõe de um conjunto de ferramentas de diagnóstico e melhoria para tomar as acções mais adequadas - Após o VSM identificar as principais perdas e oportunidades, o TDABC complementa com a identificação das principais fontes de custo e de ganho - Com o O.E.E. e o TDABC os gestores podem quantificar correctamente os valores das perdas e custos escondidos, associados aos factores fixos da produção.
  • 75. Q&A Muito Obrigado! Miguel Guimarães Email: miguel.guimaraes@costandprofitability.com Mob: +351 91 031 37 31 Miguel Araújo Email: miguel.araujo@costandprofitability.com Mob: +351 91 325 46 60 www.costandprofitability.com