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e-MBA 14/15 | Disciplina: Seminários
RESUMO
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS: UM MODELO
Doutora Manuela Paula Marques
Docente: Dra Ana Lisa Moutinho
Aluna: Susana Moreira | Dezembro-15
O presente trabalho tem como finalidade dar a conhecer ao leitor um resumo do seminário intitulado “Gestão de competências: um
modelo”, protagonizado pela Doutora Manuela Paula Marques e organizado pelo IESF no âmbito da disciplina de Seminários do MBA e
e-MBA.
O principal tema abordado foi acerca da avaliação de desempenho, baseada essencial na gestão de competências e que deve apresentar
três características fundamentais, como ser um processo contínuo e de identificação e medição, um processo de desenvolvimento dos
indivíduos e equipa, mas também de alinhamento entre o desempenho e os objetivos da organização. O processo de avaliação deve
ainda ser transparente, o mais objetivo possível, construtivo e dinâmico a fim de gerar motivação para as pessoas, a fim de geral valor
acrescentado para a empresa.
A realidade percebida neste assunto é que as empresas avaliam os colaboradores, mas apenas com intuito de medição, não se extraindo
nada dessa avaliação e muito porque não está integrada nos objetivos da empresa. Só se consegue gerir o desempenho se o capital
humano for gerido, potenciando o desenvolvimento de competências e habilidades, não esquecendo obviamente da motivação do
trabalhador para realizar as suas atividades que será a causa do maior ou menor desempenho.
Assim, a construção de um modelo de avaliação deve assentar em vários aspetos, como a cultura da organização, as competências que
serão relevantes para diferenciar a empresa, ou seja, perceber quais as competências relevantes em cada área de atividade da
organização, para que os avaliadores e avaliados aderiram mais facilmente ao processo de avaliação. Outra condição fundamental que é
abordada para o sucesso da avaliação é a existência de um dicionário para que o avaliador e avaliado saibam o que lhe é exigido para
cada competência que está a ser avaliada, ou seja, o dicionário deve descrever quais são as tarefas a serem realizadas no dia-a-dia e que
desenvolverão determinada competência, para além de ter a finalidade de desenvolver vários patamares de exigência, de acordo com o
nível de maturidade avaliado. Não deve portanto condicionar-se a definir a competência, a fim de evitar subjetividade na interpretação.
O perfil de função vai então surgindo desta forma, com várias outras informações, como a descrição das funções e quais as principais
responsabilidades de cada função. Como último passo deverá ser feita a qualificação de funções, para a base do processo de avaliação
de desempenho estar concluída. Este tipo de sistemaexige atualizações constantes das informações recolhidas e do dicionário, e também
flexibilidade.
O seguinte passo na produção de um sistema de avaliação de desempenho é a criação de uma escala, sendo aconselhado que esta seja
grande, como por exemplo de 0 a 100%, a fim de evitar a centralidade da mesma e com maior facilidade produzir avaliações com valores
absolutos e relativos.
Outro aspeto importante neste âmbito é a criação de patamares de posicionamento, a fim de reduzir as subjetividades dos avaliadores
por um lado e o colaborador ter conhecimento do seu posicionamento no seu grupo de perfil de função, objetivando aumentar a
motivação e ambição de todos os colaboradores.
O processo de avaliação de desempenho deve ser interativo e contínuo, pelo que deve ocorrer no mínimo dois momentos de avaliação
ao longo do ano, estimulando desta forma a que seja um processo construtivo. A ferramenta usada para realizar a avaliação deve ser o
mais “on-line” possível, por forma a que sempre que o avaliador e avaliado queiram a consultem e coloquem as suas notas.
Os tipos de avaliação de desempenho nas organizações são vários, entre os quais a autoavaliação, avaliação de 360º, avaliação top-down,
etc. A Autoavaliação promove a proatividade do colaborador, provoca maior conversa e feedback entre avaliador e avaliado, potencia o
crescimento profissional e pessoal, e pressupõe que o avaliador conheça e dê asas a este tipo de avaliação, não descurando nunca a rigor
e transparência da mesma. A avaliação 360º implica a avaliação reciproca entre líder e liderados, onde cada um diz o que pensa sem
haver possíveis represálias, sendo portanto normalmente anónima e Implica muita maturidade, não sendo muito comum nas
organizações portuguesas.
Para finalizar, o modelo de avaliação apresentado é muito mais que um modelo de gestão de competências, mas sim um repositório de
informação para gerir recursos humanos, gerir incentivos, gerir mobilidades e desenvolvimento profissional e pessoal.

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  • 2. O presente trabalho tem como finalidade dar a conhecer ao leitor um resumo do seminário intitulado “Gestão de competências: um modelo”, protagonizado pela Doutora Manuela Paula Marques e organizado pelo IESF no âmbito da disciplina de Seminários do MBA e e-MBA. O principal tema abordado foi acerca da avaliação de desempenho, baseada essencial na gestão de competências e que deve apresentar três características fundamentais, como ser um processo contínuo e de identificação e medição, um processo de desenvolvimento dos indivíduos e equipa, mas também de alinhamento entre o desempenho e os objetivos da organização. O processo de avaliação deve ainda ser transparente, o mais objetivo possível, construtivo e dinâmico a fim de gerar motivação para as pessoas, a fim de geral valor acrescentado para a empresa. A realidade percebida neste assunto é que as empresas avaliam os colaboradores, mas apenas com intuito de medição, não se extraindo nada dessa avaliação e muito porque não está integrada nos objetivos da empresa. Só se consegue gerir o desempenho se o capital humano for gerido, potenciando o desenvolvimento de competências e habilidades, não esquecendo obviamente da motivação do trabalhador para realizar as suas atividades que será a causa do maior ou menor desempenho. Assim, a construção de um modelo de avaliação deve assentar em vários aspetos, como a cultura da organização, as competências que serão relevantes para diferenciar a empresa, ou seja, perceber quais as competências relevantes em cada área de atividade da organização, para que os avaliadores e avaliados aderiram mais facilmente ao processo de avaliação. Outra condição fundamental que é abordada para o sucesso da avaliação é a existência de um dicionário para que o avaliador e avaliado saibam o que lhe é exigido para cada competência que está a ser avaliada, ou seja, o dicionário deve descrever quais são as tarefas a serem realizadas no dia-a-dia e que desenvolverão determinada competência, para além de ter a finalidade de desenvolver vários patamares de exigência, de acordo com o nível de maturidade avaliado. Não deve portanto condicionar-se a definir a competência, a fim de evitar subjetividade na interpretação. O perfil de função vai então surgindo desta forma, com várias outras informações, como a descrição das funções e quais as principais responsabilidades de cada função. Como último passo deverá ser feita a qualificação de funções, para a base do processo de avaliação de desempenho estar concluída. Este tipo de sistemaexige atualizações constantes das informações recolhidas e do dicionário, e também flexibilidade. O seguinte passo na produção de um sistema de avaliação de desempenho é a criação de uma escala, sendo aconselhado que esta seja grande, como por exemplo de 0 a 100%, a fim de evitar a centralidade da mesma e com maior facilidade produzir avaliações com valores absolutos e relativos. Outro aspeto importante neste âmbito é a criação de patamares de posicionamento, a fim de reduzir as subjetividades dos avaliadores por um lado e o colaborador ter conhecimento do seu posicionamento no seu grupo de perfil de função, objetivando aumentar a motivação e ambição de todos os colaboradores. O processo de avaliação de desempenho deve ser interativo e contínuo, pelo que deve ocorrer no mínimo dois momentos de avaliação ao longo do ano, estimulando desta forma a que seja um processo construtivo. A ferramenta usada para realizar a avaliação deve ser o mais “on-line” possível, por forma a que sempre que o avaliador e avaliado queiram a consultem e coloquem as suas notas. Os tipos de avaliação de desempenho nas organizações são vários, entre os quais a autoavaliação, avaliação de 360º, avaliação top-down, etc. A Autoavaliação promove a proatividade do colaborador, provoca maior conversa e feedback entre avaliador e avaliado, potencia o crescimento profissional e pessoal, e pressupõe que o avaliador conheça e dê asas a este tipo de avaliação, não descurando nunca a rigor e transparência da mesma. A avaliação 360º implica a avaliação reciproca entre líder e liderados, onde cada um diz o que pensa sem haver possíveis represálias, sendo portanto normalmente anónima e Implica muita maturidade, não sendo muito comum nas organizações portuguesas. Para finalizar, o modelo de avaliação apresentado é muito mais que um modelo de gestão de competências, mas sim um repositório de informação para gerir recursos humanos, gerir incentivos, gerir mobilidades e desenvolvimento profissional e pessoal.