O documento discute a avaliação de desempenho de funcionários, incluindo objetivos, métodos e cuidados no processo. É enfatizado que a avaliação deve focar no desenvolvimento dos funcionários e não em punições. Também são discutidos tópicos como percepção, feedback e como os resultados podem ser usados para melhorar o negócio.

1. Bernardo Leite

2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
HÁ TEMPOS........ Objetivos principais:
Aumento de salário
Demissão
CONCLUSÃO:
A APLICAÇÃO FOI
DRASTICAMENTE REDUZIDA

3. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
É um processo natural e permanente no ser humano.
Porque se medir, nas empresas, o desempenho dos colaboradores?
Identificar habilidades, necessidades, e.....
...conduzir o processo de desenvolvimento
dos profissionais na empresa.
Feedback >> Plano de Ação >> MonitoramentoAvaliação >>
A AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
COMEÇA QUANDO
TERMINA!!!

4. Recentemente (há uns 7 ou 8 anos) voltou ao mercado
ENFOQUE DESENVOLVIMENTISTA!
Avaliação de DESEMPENHO
• AVALIAR PARA MELHORAR O DESEMPENHO
• DO PROFISSIONAL / DAS EQUIPES
O DESEMPENHO DA EMPRESA!!!

5. Expectativas organizacionais
Ação administrativa de enorme importância.
“Pior do que ser avaliado negativamente
é não saber como estamos indo”
Há sempre uma grande expectativa, no quadro funcional,
quanto à essa ação.
Independentemente de eventual retorno financeiro, a maior
expectativa é o do reconhecimento e desenvolvimento.
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
NÃO É UMA FERRAMENTA DE RH
É UMA FERRAMENTA DE GESTÃO
E DOS GESTORES

6. ALGUNS CUIDADOS PARA A
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• SUBJETIVISMO:
• Fatos e situações concretas (resultados)
• Checar a percepção (buscar opinião de outros)
• Efeito de “Halo” (evite generalizar um fato)
• “Levar para o pessoal” ? (comportamento)
• Evitar “tendência central” (em cima do muro)
• AAVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E
O FEEDBACK SÃO UM
“JOGO DE PERCEPÇÕES”

7. Há uma causa para cada pensamento, para cada
Memória revivida, sentimento ou ação (Freud)
É através da percepção que o ser humano conhece o mundo
à sua volta de forma total e complexa (Ronald Laing)
A auto identidade é uma abstração.
A auto identidade depende do outro! (Ronald Laing)
(Complementaridade que sustenta as relações interpessoais.)
Você não é o que pensa ou pretende ser,
mas o que os demais percebem.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE
PERCEPÇÃO

8. FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO
Critérios / Frases / Competências
• Análise da Cultura Organizacional
• Coerência com os princípio e práticas
• Objetivos do processo e do negócio
• Máximo de 20 critérios de avaliação
• Em consenso com Gestão
• Metas
- Funcionários da Sede
- Funcionários de campo
- Filiais
- Gestão

9. Conhecimentos:
Técnico / experiência / processo
Habilidades:
Relacionamento / Liderança / Comunicação
Visão de Negócios / Mercado / Resultados
Atitudes:
Exemplo / postura / respeito / conduta / normas
Conhecimento
Habilidades
Atitudes

10. Gestão da Competência
(como definir as competências)
MERCADO
COMPETÊNCIAS
ESSENCIAIS DA
ORGANIZAÇÃO
Competências
individuais
Competências
individuais
Competências
individuais
Planejamento
Estratégico
Foco de
desenvolvimento
(modelos de competências)

11. ABRANGÊNCIA DA AVALIAÇÃO
Eventualmente utiliza-se a auto avaliação dos
subordinados neste tipo de avaliação
Nesta avaliação ainda não há a avaliação
do chefe pelos subordinados

12. Ver Clientes Internos

14. Este
Este passo inicial refere-se á identificação do ambiente
Organizacional pelos mais diversos meios e á definição da
melhor estratégia, tanto de enfoque como de ferramental,
para a consolidação da A.D.
Definição dos objetivos e envolvimento dos gestores são
pontos importantes para o melhor resultado e trabalhados
nesta fase.

15. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
DISCUTIR, DECIDIR, APOIAR
Abaixo das
Expectativas
Atende as
Expectativas
Excede as
Expectativas
Define e entende problemas:
Reúne fatos necessários antes de tomar decisões; é pró-ativo na
previsão de possíveis problemas e age preventivamente; esclarece
objetivos/escopo de um trabalho e estabelece cronogramas
  
Envolve os outros:
Convida pessoas que efetivamente possam contribuir na solução de
problemas
  
Toma decisões:
Toma decisões oportunas; lida com problemas urgentes e importantes
sem demora; avalia com precisão os riscos e benefícios associados às
decisões e ações; reavalia decisões frente à novas informações/dados
  
1 2 3 4 5
Idoneidade
Pontualidade/assiduidade
Comprometimento com a empresa
Qualidade de trabalho
Produtividade
Conhecimento técnico do trabalho
Iniciativa no trabalho
Organização do trabalho
Preocupação com segurança no trabalho/proteção ambiental

16. Pontuação Total
0- Não possuo informações suficiente
1- Nunca
2- De vez em quando
3- Como razoável freqüência
4- Com grande freqüência
5- Sempre
FATORES Avaliação
Parte 1 - GESTÃO ESTRATEGICA Pontuação
1- Faz uso dos conhecimentos do mercado e das forças e fraquezas internas de sua área para a
elaborar os planos estratégico, considerando impactos e oportunidades de longo prazo.
2- Identifica riscos que possam impactar a estratégia da sua área de atuação e toma ações para
prevenir e/ou minimizar seus efeitos.
Parte 2 - GESTÃO DA OPERAÇÃO Pontuação
3- Cumpre os objetivos estabelecidos, definindo prioridades e criando alternativas para lançar o
resultado, considerando a perspectiva do cliente (interno e externo)
4- Otimiza o uso dos recursos buscando continuamente a melhor relação custo benefício.

17. DIMENSÃO INSTITUCIONAL
Características que agregam valor e contribuem para o desenvolvimento da Instituição e geram impactos no
desenvolvimento de projetos da empresa.
1 2 3 4
ENGAJAMENTO INSTITUCIONAL - Possui responsabilidade e cuidado no tratamento do patrimônio
da Consultoria. Manutenção apropriada de materiais de bens de consumo e conservação destes.
OBJETIVIDADE - Consegue ser objetivo, pragmático e sistemático nas reuniões periódicas e de
projetos.
FATORES NÍVEIS DE DESEMPENHO
1. ASSIDUIDADE
Presença do servidor
no local de trabalho
dentro do horário
estabelecido para o
expediente da
unidade.
a) ( ) Cumpre o horário e está sempre presente, mostrando-se disposto a atender às necessidades de
trabalho.
b) ( ) Cumpre o horário estabelecido e é pontual nos seus compromissos de trabalho.
c) ( ) Normalmente não cumpre o horário estabelecido, mas, quando presente, atende às necessidades
de trabalho.
d) ( )
Nunca cumpre horário e está sempre ausente.
2. DISCIPLINA
Observa
sistematicamente
aos regulamentos e
às normas
emanadas das
autoridades
competentes.
a) ( ) Sempre cumpre as normas e deveres, além de contribuir para a manutenção
da ordem no ambiente de trabalho.
b) ( ) Mantém um comportamento satisfatório atendendo às normas e deveres da
unidade.
c) ( ) Eventualmente descumpre as determinações que lhes são atribuídas e tem um comportamento
instável no grupo.
d) ( ) Mostra-se resistente a cumprir normas e deveres e sempre influencia negativamente no
comportamento do grupo.
Frases graduadas

18. CONCEITOS
ACIMA DO ESPERADO = de 8,1 a 10,0 ATINGE PARCIALMENTE O ESPERADO = de 4,1 a 6,0
ATINGE O ESPERADO = de 6,1 a 8,0 ABAIXO DO ESPERADO = até 4,0
Pontuação
ENGAJAMENTO INSTITUCIONAL
Empenha-se em manter organizado e em bom estado seu equipamento e local de trabalho.
Responsabilidade e cuidado no trato do patrimônio da YYYYY. Envolvimento do funcionário com Programas
e Comissões Institucionais.
UTILIZAÇÃO DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS
Cuidados com os equipamentos e materiais, na conservação, quantidades utilizadas e aproveitamento total
antes do descarte.
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Habilidade que tem em contribuir para que sua área atinja o nível de eficácia desejado. Realiza suas
atividades de forma completa, precisa e criteriosa, atendendo aos padrões de qualidade esperados.
HABILIDADE TÉCNICA
Nível de conhecimento teórico e de procedimentos, normas e padrões internos necessários para exercer
suas atividades.
ENERGIA E DISPOSIÇÃO PARA O TRABALHO
Tem claras as tarefas que precisam ser feitas e demonstra interesse, entusiasmo e determinação na
execução das mesmas.
PONTUALIDADE / ASSIDUIDADE
Cumpre a jornada de trabalho pré-estabelecida tanto no aspecto horário como em freqüência. Preocupa-se
em marcar os compromissos pessoais fora do horário de trabalho.

19. Tecnologia
Mostra habilidade e
conhecimento técnico
para realizar a função de
forma adequada
_ Tecnologia
Não tem conhecimento técnico
para realizar a função, ou não
o usa de acordo com seu
conhecimento
Produtos
Está bem informado e
atualizado sobre as
particularidades dos
produtos e serviços e
suas especificações
_ Produtos
Não tem muita informação das
mudanças e atualizações dos
produtos e serviços e suas
especificações
Quem TEM estes Atributos Nível Quem ainda NÃO TEM estes Atributos
Não atende às expectati- Atende parcialmente às Atende plenamente às Geralmente excede às
Escala vas, estando abaixo do expectativas e requer expectativas podendo expectativas. Está sempre
padrão esperado. desenvolvimento superá-las eventualmente. acima do esperado.
adicional.
Peso (%) Nota (1 a 4) Nota
Balanceada
Atendimento ao Cliente
10% Considere o relacionamento do avaliado com 0
clientes internos e externos, demonstrando atitude
positiva, buscando interação, atuando proativa
1 2 3 4
Fator

20. 4 7 9
2 5 8
1 3 6
Nine blocks: Competência X Metas
Competências
Alcance de metas

21. Fase de preparação dos avaliadores no preenchimento do
formulário e na devolutiva aos funcionários. Nesta fase é
determinante a orientação também sobre o plano de ação.
A comunicação para a empresa (gestores e colaboradores
em geral) é, também, estratégica.

22. CONSEQÜÊNCIAS DA FALTA DE FEED BACK
- INSEGURANÇA (profissional > pessoal)
- QUEBRA DA AUTO ESTIMA (devo estar indo mal / etc)
- DESMOTIVAÇÃO (nada do que faço tem repercussão)
- FALTA DE PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO
(como crescer sem indicadores, orientação e..cumplicidade / apoio)
“Pior do que ser avaliado negativamente
é não saber o que está acontecendo”!
QUAL A NOSSA ANSIEDADE
APÓS A PROVA?
A NOTA, isto é, o
FEEDBACK

23. Os resultados da Avaliação de Desempenho podem se tornar em
excelentes indicadores para o desenvolvimento do próprio Negócio.
O grau de contribuição de cada colaborador define sua média
que pode ser comparada á média geral da Empresa (nota da
Empresa). Da mesma forma podemos definir a média da Seção,
do Departamento e da Diretoria. Estas informações colaboram
decisivamente para posicionamento estratégico e para
definição de necessidades de desenvolvimento.

26. 3.00
2.67
2.83 2.83 2.83 2.83 2.83
2.67
2.83
3.33
2.83 2.862.84
2.56 2.58
2.72
2.87
3.01
2.71
2.81
2.74
3.17
2.95
2.81
2.00
2.50
3.00
3.50
MÉDIA DO DEPARTAMENTO
MÉDIA DA EMPRESA
Exemplo de resultado global
Informação estratégica para os gestores

27. Após as fases anteriores quando identificamos o grau de
colaboração geral na empresa (agregação de valor)
Iniciamos a fase de Gestão de Performance.
O processo: Avaliação > Feedback > Plano de Ação são os
passos iniciais. O resultado aparece no acompanhamento
dos planos de ação (a Avaliação de Desempenho começa
quando termina). É a fase de aperfeiçoamento da Gestão de
Pessoas, principalmente com o feedback do dia a dia.

28. • Nenhuma ação sobre os resultados
(“pode repetir notas do ano passado”)
• Incluir cursos no Plano de Ação realizado pelos
Gestores ( “delegam” o plano de ação para os cursos /
a responsabilidade fica com RH / praticamente impossível
atender todos)
• Ausencia de FEEDBACK (qual é a nossa expectativa
após a prova? Lógico, a NOTA, isto é: o FEEDBACK )

29. Reorientação,
Posicionamento,
Indicadores.
Percepção,
cumplicidade,
compromisso
na Ação.
Visão de Futuro,
Potencialidades,
Monitoramento.

30. FEEDFORWARD
“Pensar o futuro”
- Escolher uma mudança de comportamento que faça
diferença.
- O futuro como alvo nos remete para a identificação das
potencialidades (atuais ou em desenvolvimento).
- Reduz o “Você é assim” e reforça o “Você pode
(ou deverá) ser .....
- É preciso muito mais esforço para melhorar uma área de
incompetência do que evoluir de uma competência para a
Excelência!
- Deve-se empregar o mínimo de esforço possível em
melhorar áreas de baixa competência.

32. Realização: Micropower, consolidada pela
Primary Research do Institute
for Corporate Productivity (I4CP) - EUA.
População da pesquisa no Brasil: 549 empresas
Na próxima tela as NOVE melhores práticas
na Gestão de Perfomance com análise
comparativa da adoção dessas práticas
entre Brasil e Europa e EUA.

33. 1.O Processo de Avaliação de Performance inclui Planos de
Desenvolvimento para o período de trabalho seguinte?
30% 50% 70%
2.Os Líderes recebem treinamento para a condução de
uma entrevista de Avaliação de Performance?
3.Existem critérios definidos para medir a qualidade do
processo de Avaliação de Performance?
4.Há um processo para tratar as pessoas
com Performance insatisfatória?
5.A avaliação inclui outras informações além do julgamento
dos Líderes, tais como evidências de Performance?
6.O processo de Avaliação de Performance é
consistente em toda a Organização?
7.Os Colaboradores esperam feedback de sua
Performance mais do que uma vez por ano?
8.Feedback 360° é utilizado para apoiar o
processo de Avaliação de Performance?
9. O processo de Avaliação de Performance inclui revisão
contínua de objetivos e feedback dos gestores?
Brasil EUA - Europa

34. Quanto a sua organização treina os gestores para
a Gestão de Performance (em %)
10 20 30 40 50
Dar e receber feedback
Conduzir uma reunião de avaliação
Desenvolver objetivos
Documentar a performance
continuamente
Como motivar
Elaborar um plano de
desenvolvimento
Outros
n=549

35. Finalmente o RESULTADO para o Negócio. Afinal não se treina
impunemente! O treinamento e a avaliação, em ciclo
constante, tornam-se a mola propulsora do desenvolvimento
da Empresa por meio do desenvolvimento de seus ocupantes.
Dizemos sempre que “não há desenvolvimento sem
feedback”, isto é, avaliação. Por isso é fundamental se dar
consistência ao Processo de Avaliação de Desempenho.

36. Dizer apenas: “não gostei” ou “não ficou bom”
não pode ser considerado um feedback.
É apenas a manifestação de uma opinião,
mas não é um feedback.
Para ser um feedback preciso dizer PORQUE
não gostei ou PORQUE não ficou bom,
orientando o melhor caminho!
O FEEDBACK NO DIAA DIA!

38. bernardo@bernardoleite.com.br
www.bernardoleite.com.br