Este documento discute as tendências atuais do planejamento estratégico versus gestão estratégica. Ele define estratégia como uma ferramenta cada vez mais utilizada por organizações para ação. Também descreve cinco características fundamentais do planejamento estratégico: futuro orientado, abrangente, processo de construção de consenso, aprendizagem organizacional e adaptação a ambientes mutáveis.

1. Planeamento Estratégico Vs Gestão Estratégica:
Actuais Tendências
Autor: António Alfazema
Mestre em Relações Internacionais e Desenvolvimento
Docente do ISRI – Departamento de Administração Pública e Direito
Email: antonioalfazema@gmail.com
Palavras-Chave: Planeamento – Estratégia – Planeamento Estratégico – Gestão
Estratégica
Introdução
O presente artigo analisa as tendências actuais do planeamento estratégico, com vista a
elaboração duma estratégia empresarial com base em forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças, elementos fundamentais no processo de planeamento e gestão estratégico.
1. Estratégia e Planeamento
A estratégica é uma ferramenta que é cada vez mais, utilizada pelas organizações
lucrativas, como também pelas organizações públicas e sem fins lucrativos, mostrando
sua relevância e importância para a Gestão das Organizações. Nas empresas, a estratégia
é uma ferramenta de acção. As empresas não funcionam na base da pura improvisação.
A formulação da estratégia empresarial é basicamente uma actividade racional que
envolve a identificação das oportunidades e ameaças do ambiente onde opera a
empresa, bem como inclusão de algumas estimativas de risco em relação as alternativas
identificadas. A escolha estratégica envolve também a avaliação das forças e fraquezas
da empresa, sua capacidade actual ou potencial em antecipar as necessidades e
demandas do mercado ou em competir sob condições de risco com os concorrentes.
A alternativa estratégica capaz de combinar as oportunidades ambientais com a
capacidade empresarial em um nível de risco aceitável é denominada estratégia
económica. Basicamente o estrategista precisa ter uma análise objectiva para estimar a

2. capacidade relativa de sua empresa e para a tarefa da empresa. O risco-alto ou baixo que
pretende assumir, depende dos lucros desejados.
A determinação do que a empresa pretende fazer em termos de oportunidades
ambientais e do que ela pode fazer em termos de capacidade e habilidade, deve ser
levado a um ponto de equilíbrio óptimo entre o que a empresa quer fazer, e o que ela
realmente pode fazer. A estratégia constitui toda uma abordagem unificada,
compreensiva e integrada, relacionando as vantagens estratégicas da empresa com os
desafios do ambiente externo, no sentido de assegurar o alcance dos objectivos básicos
da empresa.
Todavia, a estratégia se preocupa basicamente com “o que fazer” e não “como fazer”.
Por outras palavras, diríamos que a estratégia exige toda uma implementação dos meios
necessários para a sua execução. Como esses meios envolvem a empresa como um todo,
trata-se aqui de atribuir incumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o
nível institucional, o nível intermédio e o nível operacional, cuja implementação exige o
planeamento.
Existem várias ferramentas de planeamento, de aplicação mais ou menos genérica,
adaptando-se ao planeamento de diferentes actividades ou da organização como um
todo (planeamento compreensivo ou global). Em função do âmbito e do horizonte
temporal do objecto do planeamento, a selecção da ferramenta ou técnica para o fazer, é
fundamental para assegurar a sua gestão eficaz. Para além desses factores, há ainda a
considerar o conhecimento que a organização (pessoas) tem dessas ferramentas. Na
generalidade, as ferramentas/técnicas de planeamento abarcam uma sequência de
tarefas.
1. Definição da visão-qual o estado futuro que se pretende atingir; esta fase em
projectos operacionais não é considerada.
2. Definição dos objectivos-quantificados e calendarizados
3. Inventário de tarefas-habitualmente este processo tem inicio com reduzido grau
de detalhe, que vão sendo detalhadas com maior pormenor com a evolução da
tarefa.

3. 4. Definição de pontos de controlo-para cada tarefa é definido uma data de
encerramento, sendo por vezes necessário definir formalmente momentos de
síntese global.
5. Definição de responsáveis e recursos (equipa e outros meios) meios a afectar a
cada um, considerada por alguns como etapa de planeamento, é aqui considerada
como uma tarefa de função organizacional, sequência natural do planeamento.
2. Planeamento Estratégico
O processo de planeamento estratégico é definido como uma análise racional das
oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos da empresa e da escolha
de um modo de compatibilização (estratégia) entre os dois extremos. Compatibilização,
esta, que deveria satisfazer do melhor modo possível aos objectivos da empresa (Ansoff
et al., 1981).
Segundo Rosa (2001), o planeamento estratégico é uma metodologia de pensamento
participativo, utilizada para determinar a direcção que a organização irá seguir, por meio
da descoberta de objectivos válidos e não-subjectivos. Essa ferramenta fornece o rumo e
a direcção geral dos esforços e dos recursos da empresa.
O planeamento cria compromisso de execução e dá o instrumental para cobrança. Nesse
sentido, o planeamento estratégico consiste em uma técnica administrativa que procura
ordenar as ideias das pessoas, de forma que seja possível criar uma visão do caminho
que deve ser seguido (estratégia) e, também, ordenar as acções que serão realizadas
através do plano estratégico permitindo o alcance da visão de futuro esperada.
O planeamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:
1. O planeamento estratégico está relacionado com adaptação da organização a um ambiente
mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar
com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos.
Reflecte uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões
que estão situadas do lado de fora da organização.
2. O planeamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte temporal é o longo
prazo. Durante o curso do planeamento, a consideração dos problemas actuais é dada em

4. função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no
futuro.
3. O planeamento estratégico é compreensivo. Ela envolve a organização como uma
totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergéticos de
todas as capacidades e potencialidade da organização. A resposta estratégica da
organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistémico. A
participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planeamento estratégico não
deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos envolvidos. São eles,
que o realizam e o fazem acontecer.
4. O planeamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à
diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planeamento deve
oferecer um meio de atender a todos na direcção futura que melhor convenha para que a
organização possa alcançar seus objectivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e
irrestrita para que a planificação estratégica possa ser realizada através dessas pessoas em
todos os níveis da organização.
5. O planeamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar
orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planeamento
estratégico constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente
complexo, competitivo e susceptível a mudança.
Segundo Oliveira (2010:37), através do planeamento estratégico a organização espera:
a) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos: pontos fortes são a diferenciação
conseguida pela organização – variável controlável – que lhe proporciona uma vantagem
operacional no ambiente organizacional (onde estão os assuntos não controláveis pela
organização).
b) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos internos: ponto fraco é uma situação
inadequado da organização – variável controlável – que lhe proporciona uma desvantagem
operacional no ambiente organizacional.
c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas: oportunidade é a força ambiental
incontrolável pela organização, que pode favorecer sua acção estratégica, desde que
conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura.
d) Conhecer e evitar as ameaças externas: ameaça é a força ambiental incontrolável pela
organização, que cria obstáculos à sua acção estratégica, mas que poderá ou não ser evitada,
desde que conhecida em tempo hábil.

5. e) Ter efectivo plano de trabalho, estabelecendo: as premissas básicas que devem ser
consideradas no processo da planificação estratégica; as expectativas de situação almejadas
pela organização; os caminhos, inclusive as alternativas, a serem seguidos pela organização
para alcançar os resultados esperados; o quê, como, quando, por quanto, por quem, para
quem, por que e onde devem ser realizados os planos de acção; e como e onde alocar os
recursos – actuais e futuros – da organização.
De acordo com Hudson (1999:109), existem inúmeras circunstâncias nas quais a
planeamento estratégico é inadequada ou que não funcionará de maneira eficaz como
ferramenta de gestão.
1. A organização precisa ter independência suficiente para seleccionar seus próprios
objectivos e distribuir recursos para atingi-los. Se a unidade organizacional for parte
integrante de um sistema maior, o planeamento estratégico pode não ser apropriado. O
planeamento estratégico precisaria estar dentro da estrutura mais ampla.
2. Comprometimento do presidente do conselho e do executivo principal. Um alto grau de
comprometimento, particularmente por parte do executivo principal, é essencial para a
planeamento estratégico. Se o executivo principal não estiver no comando do processo da
planeamento estratégico e se não se dedicar ao plano como ferramenta de gestão, o
cepticismo acabará prevalecendo e a planificação não será eficiente. Da mesma forma, o
presidente precisa estar envolvido e comprometido a demonstrar ao conselho que a
planeamento é para valer e não apenas um exercício anotado no papel.
3. A equipe da alta direcção administrativa precisa de ser estável. Se dois ou mais
funcionários da alta administração estiverem em processo de desligamento, ou se uma
grande reorganização da alta administração for iminente, a planeamento estratégico será
dominado por inevitável política de reorganização. Não é o momento para relaxar e revisar
calmamente a organização e suas perspectivas. Da mesma forma se novos membros
acabaram de entrar na equipa ou se esta acaba de ser estabelecida, a dinâmica de um grupo
“em formação” tende a interferir no planeamento estratégico.
4. Falta de crise aguda. Se a organização está em crise, ou se uma crise for iminente, as
pressões de curto prazo irão predominar. A perda de uma fonte importante de
financiamento, divergências fundamentais sobre as direcções futuras, renúncia de
conselheiros ou demissão de altos funcionários são circunstâncias que prejudicam o
planeamento eficaz. É preciso haver estabilidade suficiente na organização e vontade por
parte da alta administração e do conselho de serem imparciais para que o planeamento seja
eficiente.

6. Na concepção de Valadares (2002), o planeamento estratégico é considerado uma
ferramenta moderna de gestão empresarial que, baseando-se em conceitos e atitudes, em
que a empresa acredita, torna o acto de planear uma forma inteligente de escolher uma
sequência de acções futuras para a empresa, na procura de seus objectivos maiores.
Holden, Pederson e German, citados por Chiavenato (1994), lembram que “não existe
nada a respeito de uma organização mais importante do que o seu futuro. Proprietários,
gerentes, empregados, sociedade em geral estão mais preocupados com o que ela vai ser
do que o que ela já foi”. Em qualquer instituição, a responsabilidade de visualizar,
iniciar e alcançar os objectivos, fica sempre com a administração da cúpula. Por outras
palavras, o planeamento estratégico é definido no nível institucional da empresa e exige
a participação dos demais níveis empresariais: do nível intermediário através dos planos
tácticos e do nível operacional através dos planos operacionais.
Enquanto a estratégia empresarial está voltada para o que a empresa deve fazer para
alcançar os objectivos empresariais, o planeamento estratégico procura especificar como
fazer para alcançar aqueles objectivos. O comportamento estratégico de uma empresa é
basicamente o processo de interacção que ela procura manter com o seu ambiente de
tarefas e é acompanhado por um processo de mudança nas configurações e dinâmicas
internas da empresa.
1.2.1. Modelos de Planeamento Estratégico
Não há apenas uma única forma correcta de elaborar e implementar o Planeamento
Estratégico, pois os diversos modelos existentes apresentam traços comuns e algumas
características particulares, variando dos mais simples aos mais sofisticados. Entretanto,
praticamente todos eles levam em conta três premissas básicas, para o desenvolvimento
do processo de Planeamento Estratégico: 1) estabelecimento da Visão/Missão; 2)
análise interna e externa (considerando pontos fortes e fracos da organização e
oportunidades e ameaças do ambiente) e 3) elaboração das estratégias e planos e sua
implementação.
Cada um dos modelos responde a uma faceta particular dos problemas administrativos,
e seu desenvolvimento segue uma sequência lógica. Mas, apesar da evolução dos
modelos de planeamento estratégico, muitos questionamentos e críticas são levantados,
principalmente no que se refere a sua implementação. Assim, a visão do planeamento

7. estratégico, prescritiva e estática, muitas vezes não responde à realidade vigente numa
visão partilhada por muitos autores. Nesse contexto, as críticas ao planeamento, e sua
implementação, acumularam-se no decorrer dos anos, podendo, assim serem
sintetizadas: a) o planeamento estratégico cria muita rigidez, o que limita as
organizações em metas específicas, com prazos determinados; b) não é possível planear
mudança em ambientes dinâmicos, mutáveis e imprevisíveis.
No entanto, a turbulência pode ser transformada em uma oportunidade para aqueles que
forem flexíveis o bastante para aproveitá-la, se a organização estiver limitada a planos
formais, toda mudança imprevisível é vista como problema; c) o planeamento concentra
mais atenção na competição interior da estrutura industrial de hoje, do que na
competição do futuro.
Assim, os administradores são incapazes de antever maneiras de reinventar suas
indústrias, e tal incapacidade resulta em dispendiosos custos para a superação posterior
do atraso; d) o planeamento estratégico leva as organizações bem-sucedidas a se
preocuparem demasiadamente com os factores responsáveis pelo seu sucesso, o que
gera condições que podem conduzir ao fracasso, pois elas tendem a adquirir excesso de
confiança e se entrincheirarem na estratégia que criaram; e) o planeamento negligencia
os requisitos culturais e organizacionais.
Entretanto, apesar das críticas, os modelos e processos de planeamento estratégico
encontram-se em constante evolução, corrigindo seus erros, a partir de aplicações
práticas e pesquisas acadêmicas, chegando, hoje, ao que se denomina de gestão.
1.3. Gestão Estratégica
A gestão estratégica segue o modelo de planeamento estratégico de longo prazo mas
acrescenta (ou diferencia-se) do planeamento estratégico nas três componentes: é de
responsabilidade dos gestores executivos, enquanto no planeamento tal era feito por um
órgão de planeamento e não pela gestão, embora apoiada por um “staff” de
planeamento; tem em conta os comportamentos e as respectivas mudanças; e está
sempre em curso um processo de replaneamento.
O conceito de gestão estratégica foi desenvolvido em 1972 por Igor Ansoff e utiliza
duas vias:

8. “A gestão do posicionamento estratégico da empresa e a determinação dos caminhos
futuros: o que é que a empresa quer ser no futuro, tendo em conta o seu posicionamento
estratégico? A gestão em cima do acontecimento, a qual, reconhecendo que num mundo
turbulento é cada vez mais difícil prever o futuro, desenvolve um espírito de constante
vigilância do contexto e uma capacidade de resposta rápida aos principais problemas com
que se defrontará a empresa”.
Desta feita, a gestão estratégica das empresas deverá ser um estado de espírito do gestor
que o torne sensível às alterações no contexto, não o deixando cegar por sucessos
passados e mantendo-o aberto à mudança; proporcionar uma atitude sistemática de
sensibilização da empresa, identificando os desafios, relacionando e pondo em pratica
respostas; constituir uma ferramenta útil para o empreendedor e de forma alguma um
substituto para a capacidade de empreender; e possibilitar uma maior flexibilidade,
rapidez de resposta, garantia de continuidade e de melhores resultados no futuro. Desta
feita, é assim um conceito evolutivo do planeamento estratégico, mais dinâmico, em
ajuste constante à envolvente e às mudanças comportamentais.
1.3.1. Eficiência e Eficácia da Gestão Estratégica
Com o planeamento estratégico também pretende-se não adivinhar o futuro, mas
construí-lo, evitando-se, ao máximo, as surpresas, racionalizando o processo de tomada
de decisão e garantindo o sucesso da empresa em seu ambiente futuro (Sampaio, 2002).
O planeamento estratégico é um processo dinâmico e flexível que incorpora no seu
processo a influência das mudanças do ambiente. Além dessas definições, Cotterman e
Wilber (2000) ressaltam que o planeamento estratégico precisa responder a seis
perguntas: Onde estamos? Onde queremos ir? Como chegaremos lá? Quando
deveremos estar lá? Quem nos ajudará ao chegar lá? e Como medimos e avaliamos o
progresso do plano? Dos diversos conceitos e definições, até aqui apresentados, pode-se
entender o planeamento estratégico como um processo que consiste na definição da
visão de futuro, na análise sistemática das oportunidades e ameaças do ambiente externo
e dos pontos fortes e fracos da organização, com o intuito de estabelecer objectivos,
estratégias e acções que contribuam para alcançar essa visão

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