Zecalfazema

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O CONTRIBUTO DO TREINAMENTO DE RECURSOS HUMANOS NO DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Introdução
Para efeitos do presente artigo assume-se o treinamento, não só como uma das melhores
maneiras de garantir a eficiência dos colaboradores durante a execução das suas tarefas, mas
também, como um dos elementos fundamentais para a melhoria da eficácia organizacional.
Outrossim, procuramos analisar o treinamento não apenas como algo que se passa dentro das
organizações mas como uma ferramenta de importância primordial em termos estratégicos, se
aceitarmos que as pessoas são um factor crítico para o sucesso da organização, então
compreendemos que a componente treinamento pode constituir uma via de investimento nas
pessoas e de desenvolvimento das suas capacidades.
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A GRH é matéria de uma grande atenção na década de 80. Argumentos como a pressão da
competitividade mundial, lição positiva do sistema japonês na elevação da produtividade
individual e na priorização da GRH, diminuição das taxas de sindicalização no sector privado
americano, aumento progressivo de pessoal em tarefas administrativas e técnicas, o limitado
poder e o baixo estatuto possuído pelos profissionais da GRH que os impedia de demonstrarem
o seu contributo para o aumento da produtividade individual e organizacional, levam Caetano e
Vala (2002) a exporem a evolução da Gestão de Pessoal para a GRH, pela incapacidade
daquela em responder à crescente competitividade do mercado.
A novidade mais relevante introduzida, na década de 80, foi a nova visão dos recursos humanos
considerados como um investimento organizacional pela primeira vez e não como um custo,
considerados como tal até final da década de 70. Inicialmente chamaram-lhe Gestão de Pessoal
e nos anos 80, Recursos Humanos, ou seja, a passagem da utilização das expressões Pessoal,
Direcção de Pessoal ou Função Pessoal, para Recursos Humanos, Direcção de Recursos
Humanos ou DRH, partindo do princípio que “Recursos Humanos é estratégico; Pessoal é
operacional”. Logo estamos perante práticas distintas de gestão de pessoas. Segundo esta
distinção, a GRH passa a estar integrada na gestão estratégica, faz o alinhamento claro com as

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novas concepções da gestão global e do funcionamento das organizações e adopta uma
perspectiva de individualização relativamente às pessoas na organização.
Segundo Keating (2002), o desenvolvimento da GRH pode também ser visto como intimamente
ligado à evolução das relações de trabalho na organização. A sua legitimidade derivaria,
principalmente, da maior ou menor capacidade para lidar com as incertezas provenientes das
relações entre os grupos divergentes da organização.
Segundo esta corrente, até ao final dos anos 70, a GRH limitava-se a processar salários e a dar
respostas de carácter administrativo às exigências legais em vigor. As pessoas eram admitidas,
geralmente sem critérios de selecção e procurava-se enquadrá-las nas funções, valorizando-se a
disciplina e a eficiência. A partir da década de 80 inicia-se um novo tipo de relacionamento com
os trabalhadores e muitas organizações criaram, pela primeira vez, os seus órgãos de RH. Os
procedimentos de selecção melhoram, gerem-se as remunerações com preocupação de
equilíbrio interno e externo e a formação profissional começa a ter alguma expressão. Em
resposta a estas reclamações de salário igual para função igual, começa-se a falar em avaliação
de mérito e mais tarde em avaliação de desempenho.
Progressivamente passa-se de um conceito taylorista do trabalho, que distinguia os que pensam
dos que executam, para um conceito pós-taylorista onde cada um contribui para criar valor para
o cliente com muito mais autonomia, mais horizontal, com menos fronteiras entre unidades,
organizada em processos e projectos, com uma hierarquia mais horizontal e a regulação sendo
sobretudo assegurada pelo cliente (Brilman, 2000).
Se até metade do século XX, os fenómenos que mais influenciaram a evolução da GRH foram o
movimento sindical e a legislação de natureza social, nos anos 80, as principais influências
deverão procurar-se nos fenómenos de competição e de estratégia de negócio. A tendência para
a reestruturação da competitividade foi provocada pela tecnologia, métodos de trabalho,
organização e atitudes dirigidas não só para os custos mas sobretudo para a qualidade e outros
recursos intangíveis.
A estratégia de negócio e a cultura organizacional são os factores mais frequentes verificados na
literatura, como tendo uma enorme influência na explicitação, formulação e evolução do
paradigma de GRH. As mudanças rígidas e dramáticas, tais como, demográficas, diminuição da

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competitividade, mudança nos padrões de emprego e mais complexidade tecnológica, tiveram
importantes implicações nas organizações e na sua GRH a partir dos anos 80.
Em meados da década de 80 surge uma nova concepção de GRH com diferentes valores e mais
integrada com a gestão de linha que, segundo está associada à inovação das políticas de GRH.
Na década de 90, a internacionalização dos negócios e das actividades contribuíram, de uma
forma estruturante, para a evolução conceptual do conceito e das práticas de GRH (Caetano e
Vala, 2002). Durante este período, pressupõe-se uma gestão estratégica das pessoas. Significa
isto que cada vez mais a GRH numa organização deverá estar articulada com as suas intenções
e decisões estratégicas, ou seja, o desenvolvimento e a adopção das práticas de GRH deve ser
coerente com a estratégia organizacional
.
Estamos numa nova era de GRH que exige, deste departamento, a articulação dos
comportamentos dos trabalhadores em contexto de trabalho com as exigências definidas a nível
estratégico. Sousa et all, (2006) alegam que a natureza crescente da competição global requer
que as organizações utilizem todos os recursos disponíveis para conseguir sobreviver e ter
sucesso. Disto resultou a ênfase no alinhamento de todas as actividades funcionais da
organização (financeiras, comerciais, produtivas, etc.) para a realização dos objectivos da
organização. Esta mudança traz como consequência um papel estratégico para a FRH.
Este novo papel pressupõe que ela providencie a contribuição dos Recursos Humanos na
estratégia da organização e assegure programas e práticas efectivamente capazes de
implementar a estratégia. O envolvimento da GRH com a Gestão Estratégica está fortemente
relacionado com as percepções que a gestão de linha tem eficácia da Formação de RH. Esta é
mais forte quando a organização aposta na inovação estratégica e quando os gestores
percebem as capacidades dos seus empregados como core competences. É esta inovação que,
simultaneamente, ajuda a criar e desenvolver o valor e potencial dos colaboradores (ibidem,
2006).
No final do século XX, o conceito de empenhamento, o conceito central do modelo de GRH é
posto em causa, por se revelar desajustado do novo contexto de insegurança no emprego e dos
fins de carreiras. A uma cultura de empenhamento poderá suceder uma cultura contratual,
centrada nos conceitos de mercado, flexibilidade, contrato psicológico, comunidade e parceria.

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Logo, não se pode ignorar as evoluções dramáticas, associadas à instabilidade do emprego,
verificadas no final do século passado, reclamando para a GRH um posicionamento mais
estratégico, designadamente pelo contributo exigido para o alcance dos objectivos
organizacionais. Esta perspectiva é, genericamente, designada Gestão Estratégica de Recursos
Humanos. Conclui-se então que, quando a GRH executiva é grandemente envolvida com a
estratégia e a gestão operacional, tende a ser feita uma avaliação positiva da sua função.
Com este novo contexto, assiste-se a fortes mudanças na natureza das funções dos gestores de
pessoal, ou seja, as limitadas preocupações com as actividades meramente de natureza
administrativa são alargadas para preocupações mais centradas no desenvolvimento dos
recursos humanos da organização, especialmente preocupações com a motivação,
envolvimento, empenhamento, flexibilidade e competências nucleares dos empregados.
Hoje, o que destaca a Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) da sua perspectiva
mais tradicionalista é a retenção de recursos humanos dotados de características profissionais
que permitam à organização demarcar-se da concorrência. Esta demarcação define-se pela
posse de competências difíceis de imitar, garantindo-lhe a vantagem competitiva de que
necessita para se afirmar no contexto de mercado global que caracteriza as últimas décadas do
século XX. Daí a aproximação da Formação de RH aos centros de decisão estratégica das
organizações ser cada vez mais forte.
Alguns autores sintetizam que as ideias centrais da GERH poderão, assim, ser agrupadas em
torno dos movimentos de descentralização de tomada de decisão e de centralização nas
competências–chave, que caracterizam o mundo moderno da actividade organizacional.
A última década tem sido generosa em produzir uma série de práticas de gestão destinadas a,
por um lado, atribuir cada vez mais tarefas e responsabilidades aos indivíduos colocados nas
bases da organização e, por outro, concentrar os esforços da organização nas competências em
que ela é realmente especialista, libertando-se das competências periféricas. Importa, contudo,
referir que se por um lado existem vantagens que passam por uma maior implicação e motivação
dos colaboradores, pois estes são chamados a participar em algumas das decisões da sua
empresa verificam-se, igualmente, na GRH actual algumas desvantagens, particularmente esta

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vê-se destituída de algumas das suas responsabilidades transferidas, na sua maior parte, para
uma contratação em regime de outsourcing (Bilhim, 2006).
Price (1997) refere que a Função Estratégica de GRH participa na melhoria da eficácia das
organizações, particularmente:
a) Promover e realizar uma melhor adequação dos recursos humanos;
b) Desenvolver as capacidades de cada trabalhador fazendo correspondê-las à satisfação das
necessidades individuais e colectivas da organização.
Organização
Segundo Carvalho (1981:16), o termo organização, tem sido empregue como sinónimo de
arrumação, ordenação e eficiência. Porém, para o efeito do nosso estudo organização deve ser
entendido como um conjunto ordenado e estruturado de pessoas capazes de se comunicarem e
que estão dispostas a contribuir com acções, a fim de cumprirem um propósito comum para o
qual a organização foi criada.
Para Hampton (1983:8), organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia
para atingir um determinado objectivo. Este autor acrescenta que o mesmo conceito pode referir-
se a empresa como um todo ou aos departamentos e divisões internas da empresa.
Ainda sobre o mesmo conceito, Mota e Pereira (1998:23), entendem organização como um
sistema social que administra segundo critérios de eficiência, no qual as decisões são tomadas
sempre tendo em vista o aumento da produtividade. Pode entender-se, também, como o
conjunto de pessoas que se juntam em determinada actividade, estabelecendo mecanismos de
funcionamento, de forma que essa actividade dê resultados óptimos, tanto no plano técnico
como no plano humano.
Bernard (1998:214, citado por Chiavenato, 2000:25), sustenta que a organização é um sistema
de actividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas, acrescentando que ela
existe quando há pessoas capazes de se comunicarem, e que estejam dispostas a contribuir
com uma acção conjunta, e que queiram alcançar um objectivo comum.

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Treinamento
Entende-se que o treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimento profissional do
ser humano na sua organização, e no desempenho das suas funções além de ser o processo
que visa à preparação e ao aperfeiçoamento das habilidades e dos conhecimentos dos
funcionários de uma organização. “Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto
prazo, que objectiva repassar ou reciclar o conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas
directamente à execução de tarefas ou à sua optimização no trabalho” (Marras, 2001:145).
Segundo Chiavenato (2008:403), treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado
de maneira sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
habilidades e competências em função dos objectivos definidos.
O treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho,
atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de
habilidades e competências. Compreende todas as actividades que vão desde a aquisição da
habilidade motora até o fornecimento de conhecimentos técnicos, desenvolvimento de aptidões
administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais.
Garcia (1999:226), fala do treinamento profissional e define-o como a capacitação teórico-prática
de nível operacional que consiste em adequar o conhecimento técnico às novas exigências que
provém das novas tecnologias e procedimentos de serviço.
Contudo, Bonganhi (1999:536), fala do treinamento técnico profissional que requer uma filosofia
definida, com princípios dirigidos a produtividade, qualidade e produção da empresa. De acordo
com este autor, é necessário haver uma política de RH’s adequada, coordenada por uma área
de treinamento especializada e competente que assenta nas seguintes premissas básicas:
manter o quadro de pessoal estável nas actividade-chave, controlar profissionais aptos para os
cargos disponíveis com nível académico suficiente para a aprendizagem rápida, treinamento
sistemático nos cargos e operações.
Gil (2009:122), refere que treinamento é o conjunto de experiências de aprendizagem centradas
na posição actual da organização. Trata-se, de um processo educacional de curto prazo e que

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envolve todas as acções que visam deliberadamente ampliar a capacidade das pessoas para
desempenharem melhor as actividades relacionadas ao cargo que ocupam na empresa.
A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em transmitir informações ao
funcionário sobre a organização, suas políticas e directrizes, regras e procedimentos, missão e
visão organizacional, seus serviços, etc., para guiar o comportamento das pessoas tornando-as
mais eficientes naquilo que fazem.
Para Megginson et all (1998:264), treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado
de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
habilidades e competências em função dos objectivos definidos.
Das abordagens descritas, pode-se definir o treinamento como sendo um processo de
capacitação teórico-prática, de curto prazo, cuja finalidade é preparar o indivíduo para executar
com mestria as tarefas que lhe forem atribuídas, e que qualquer processo de treinamento técnico
e profissional requer uma filosofia, bem definida de modo a elevar o padrão de qualidade e
desempenho do pessoal e, consequentemente, do bem ou serviço que a organização presta aos
seus clientes.
Como se pode perceber, o treinamento contribui para o aumento do conhecimento e perícia de
um empregado para o desenvolvimento de determinado cargo ou trabalho e ajuda a alcançar os
objectivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os níveis de
obter o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização.
Áreas de Treinamento de RH’s
Pela abordagem feita anteriormente sobre o treinamento pode se considerar quatro áreas
principais da intervenção:
 Transmissão de informação: neste caso, a organização visa transmitir um conjunto de
conteúdo aos seus trabalhadores os quais podem referir à empresa, os seus produtos
etc.

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 Mudança de atitudes, tem por objectivo modificar as atitudes dos seus funcionários
face ao trabalho, pode visar a motivação dos funcionários ou atitudes que facilitam a
mudança organizacional num sentido desejado.
 Desenvolvimento de capacidades, pretende-se neste caso, aumentar as capacidades
do trabalhador directamente relacionado com a tarefa e suas características a orientação
virada para o trabalho.
 Desenvolvimento do conceito, o treinamento pode ainda visar domínios mais
abstractos e indirectos relacionados com as tarefas executadas pelo indivíduo exemplo,
através dos tipos de intervenção formativa, facilitar a aplicação de certos princípios de
gestão bem como desenvolver o pensamento estratégico e global dos quadros da
organização.
A Política de Treinamento de RH’s
Políticas são regras estabelecidas para governar funções, assegurar que elas sejam
desempenhadas de acordo com os objectivos delineados Chiavenato (2002:157). Portanto são
guias de orientação, servindo para responder a questão que podem ocorrer com certa
frequência.
A política de treinamento de RH’s é um instrumento que norteia as acções de treinamento na
organização, de tal forma que ela é indissociável da política de recrutamento na instituição e
deve contribuir para a realização dos objectivos estratégicos da mesma.
Para Peretti (1997:370) as organizações devem possuir uma política de treinamento de RH’s que
responda a objectivos como:
 Permitir adaptar o pessoal às mudanças estruturais e as modificações das condições de
trabalho, resultantes da evolução tecnológica e da evolução do contexto económico,
 Permitir determinar e assumir as inovações e alterações a realizar para assegurar o
desenvolvimento da empresa.

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É importante que se dê maior ênfase à política de treinamento de RH’s, como estratégia de
competitividade e produtividade pois constitui uma forma de corrigir desvios e aumentar a
eficiência na organização.
Objectivos e Características do Treinamento de RH’s
Segundo Sousa (2003:123), o papel fundamental do treinamento no desenvolvimento dos RH’s
é, actualmente reconhecido em todas as áreas e níveis organizacionais, assumindo-se este
como um dos aspectos preponderantes no investimento da componente homem, na medida em
que vai “capacitar os trabalhadores” a serem agentes activos no processo produtivo.
Na óptica de Rocha, com o treinamento reduz-se a resistência as mudanças na medida em que
se estabelece um nível de confiança e segurança aos trabalhadores no sentido de
manterem o seu desempenho e própria satisfação no local de trabalho.
Para Goetz (19861
), citado por Carvalho (1989:45), os objectivos desse processo podem
ser:
 Mensuráveis, como: treinar a força de vendas para obter um aumento deflacionado
das vendas num determinado período; aumentar o número de unidades/hora
produzidos com o mesmo equipamento e pessoal empregue; diminuição dos custos
operacionais.
 Não quantificados, tais como: modificação do comportamento profissional do
treinado; desenvolvimento do espírito de integração por parte da equipa de trabalho
e desenvolvimento das aptidões de liderança.
No entanto, Rodrigues e Guerra (2005:415), entendem que o grande objectivo do
treinamento é de maximizar a eficácia e o desenvolvimento organizacional e portanto
gerar mais-valias para a organização.
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Goetz, Billy E.(1986), Management Planning and Control . McGraw-Hill. Nova York.P2
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Para Camara et all (2001:415), em termos genéricos, podem se apontar quatro tipos de
objectivos da treinamento nomeadamente:
 Desenvolver as capacidades profissionais dos treinados para que possam contribuir
eficazmente para os objectivos da organização (curto prazo);
 Desenvolver nos treinados comportamentos e atitudes que lhes permitam ter maior
eficiência, eficácia e satisfação profissional no exercício da actual função (curto/
médio prazos);
 Proporcionar aos treinados a aquisição de conhecimentos necessários ao
desenvolvimento de carreira prevista (médio prazo); e
 Possibilitar igualmente aos treinados, o seu desenvolvimento como pessoas.
Concordando com os autores referenciados, que são unânimes em relação aos objectivos
que são pretendidos com o treinamento de RH’s, pois entendemos que uma organização
só com colaboradores instruídos e altamente qualificados é que pode garantir a
aplicação de técnicas com elevada produtividade às condições locais.
A actividade de treinamento nas organizações reveste-se de uma variedade de cenários
possíveis. Para Rodrigues e Guerra (2005:418), O treinamento nas organizações pode
ser classificado quanto à sua natureza, quanto ao seu objectivo, quanto à sua forma e
quanto ao seu sujeito.
 Quanto à sua natureza, a actividade de treinamento pode pretender habilitar o
indivíduo a desempenhar um determinado cargo, a desempenha-lo de forma
mais produtiva, ou com maior qualidade, por um lado. E por outro lado, pode ter
um carácter de desenvolvimento, não respeitando directamente ao cargo e as
tarefas, mas antes a comportamentos e atitudes, com impacto no desempenho,
com o conhecimento que seja pressuposto de um eficaz desempenho, com o
desenvolvimento pessoal do indivíduo, que independentemente de não estar
directamente ligado ao seu desempenho profissional, permite o enriquecimento
pessoal e profissional.

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O treinamento pode se traduzir em três planos, designadamente:
a) Saber – que são os conhecimentos gerais e específicos necessários ao exercício
da função.
b) Saber Fazer – é a capacidade ou aptidão para realizar trabalhos. Diz respeito ao
conjunto de instrumentos, métodos e técnicas necessários para o bom
desempenho.
c) Saber Ser – corresponde a atitude, comportamentos, o modo de estar adequados
à função e às necessidades da empresa.
 Quanto ao seu objectivo, o treinamento distingue-se em orientado para o cargo
tendo como finalidade melhorar o desempenho actual de uma dada função, e
orientado para o desenvolvimento que visa preparar a pessoa para a função que
irá desempenhar no futuro e desenvolver o indivíduo de per si, e
 Quanto à forma, o treinamento pode caracterizar-se através de várias
combinações, como: treinamento interno, externo, em sala, on the job, outdoors,
on-line.2
Contudo, entende-se por treinamento interno, todas as acções de treinamento de RH’s
realizadas na organização recorrendo aos recursos internos; o treinamento externo
consiste na utilização de meios externos (formador e pessoal de apoio); treinamento em
sala, quando ocorre numa sala de formação; treinamento “outdoors”, quando a acção é
realizada em espaço aberto, envolvendo, normalmente actividade em equipa;
treinamento “on-line”, quando o processo é efectivado através de Internet ou Intranet
possibilitando a participação em qualquer lugar onde o trabalhador estiver, desde que
tenha sido seleccionado para o treinamento (Ibid.).
 Quanto ao sujeito, a formação pode ter como sujeitos alvo o indivíduo, o grupo
e a organização.
2
No local de trabalho, em espaço aberto, via Internet, respectivamente.

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O treinamento quanto ao sujeito é direccionado ao indivíduo de uma organização; ao
grupo (quando há necessidade de treinamento comum) e a organização (todos os
colaboradores da organização).
Tipos de Treinamento de RH’s
De acordo com Camara et all (2001:419), em função das necessidades organizacionais
pode-se adoptar vários tipos de treinamento: como o treinamento de integração e
orientação; treinamento técnico funcional; treinamento para o desenvolvimento de
comportamentos desejáveis; treinamento para o desenvolvimento grupal.
O treinamento de integração e orientação visa facilitar o enquadramento do funcionário
após o ingresso na organização, isto é explicar ao novo funcionário sobre as políticas,
processos e procedimentos da organização.
No entender de Peretti (1997:410), o treinamento é um elemento obrigatório para novos
funcionários, assim como nos casos de mudança de posto de trabalho ou técnicas. No
entanto, para Camara et all (2001:420), o processo de integração e orientação
proporciona uma melhor compreensão, por parte do novo funcionário na organização,
do meio em que se está a integrar, dá-lhe um conjunto de referências importantes e
reduz o risco de inadaptação por incompreensão ou rejeição do modo de funcionamento
da organização.

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 Desenvolvimento de competências desejáveis
O treinamento para o desenvolvimento de competência deve estar ligado a forma como
o titular da função desenvolve o seu trabalho ou as suas relações com terceiros, podendo
ser membros da equipa onde está inserido.
Neste treinamento, pretende-se desenvolver as aptidões dos funcionários na área de
comportamentos que por vezes são poucos ajustados, desenvolvendo mais as
características pessoais essenciais para o desenvolvimento da actividade no local de
trabalho.
 Para Desenvolvimento grupal
Camara et all (2001:220), pressupõe que os objectivos grupais ou da organização,
devem se sobrepôr aos individuais, para tal é necessário dar treinamento as pessoas não
só em aptidões de relacionamento interpessoal, como na forma de organizar o seu
próprio trabalho e no respeito pelas prioridades da equipa.
 Para Desenvolvimento pessoal
É dirigida ao indivíduo em si, tem como objectivo o seu bem-estar pessoal e social e
basea-se no pressuposto: Quanto mais desenvolvida é a pessoa, melhor é o profissional.
Este treinamento fornece ao indivíduo técnicas para optimização do seu potencial
humano. Visa fornecer técnicas que possibilitam o auto-desenvolvimento permanente,
bem como desenvolvimento de atitudes e comportamentos que o ajudem a sentir-se
melhor na sua vida pessoal. Dentro deste tipo de formação destacam-se cursos de gestão
de stress, método de organização pessoal, gestão de vida e técnicas de leitura rápida.
 Treinamento técnico funcional
Este tipo de treinamento destina-se a melhorar os conhecimentos e aptidões técnicas dos
empregados para desempenhar as suas funções. Com frequência é ministrado
internamente e monitorado por quadros da própria organização. Esta pode ter a
finalidade de transmitir novos conhecimentos, como manobrar novos equipamentos,
produzir novos produtos ou, de actualização/reciclagem de conhecimentos existentes.
Por outro lado, pode incidir nos métodos de produção ou de trabalho e segurança para
garantir a qualidade.

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 Treinamento no cargo (on the job)
Para Camara et all (2001:421), treinamento on the job tanto pode resultar de um
processo de recrutamento do exterior como de mudança de função do empregado dentro
da empresa (reciclagem ou polivalência). Este tipo de treinamento, tem lugar em
simultâneo com o desempenho das funções do empregado e visa habilitá-lo a executar
novas tarefas ou a utilizar tecnologias diferentes para execução das tarefas habituais.
Planificação do Treinamento de RH’s
A aprendizagem é um processo complexo que, para que produza efeitos desejados, tem
necessariamente de obedecer a um caminho lógico. Focalizamos o treinamento em
virtude deste, juntamente com a instrução e educação, constituírem as acções concretas
que irão materializar o complexo processo de desenvolvimento.
De acordo com Hinrichs (19753
), citado por Chiavenato (2002:358), o processo de
treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes são as
entradas (inputs), processamento ou operação (trhouhputs), saidas (outputs) e
retroalimentação (feedback).
Para Chiavenato (2004:358), em termos amplos, o treinamento envolve um processo
composto de quatro etapas, a saber: levantamento de necessidades de formação
(diagnóstico); programação do treinamento para atender as necessidades;
implementação e acompanhamento do treinamento e a avaliação dos resultados de
treinamento.
Levantamento das necessidades de Treinamento de RH’s
Vê-se que, para realização do treinamento, o levantamento da sua necessidade deve ser
tratado com muita atenção, para não ser desviado da sua finalidade. Devem-se buscar
informações relevantes. Deve-se ter uma percepção dos problemas provocados pela
3
Hinrichs, John R. (1976) Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally
College. Chicago.

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carência de treinamento, estas perguntas devem ser realizadas durante o diagnóstico
para o treinamento. Segundo Marras (2001:150), O levantamento das necessidades
responde basicamente a duas questões iniciais, que são:
 Quem deve ser treinado?
 O que deve ser aprendido?
Chiavenato (2000:508) comenta que o levantamento de necessidade de treinamento
deve
fornecer as seguintes informações para que possa traçar a programação de treinamento”.
 O que deve ser ensinado?
 Quem deve aprender?
 Quando deve ser ensinado?
 Onde deve ser ensinado?
 Como se deve ensinar?
 Quem deve ensinar?
Entende-se que a organização deve priorizar as suas necessidades para avaliar o
treinamento a ser realizado. Essas necessidades serão descobertas de acordo com a
actividade da empresa. Por exemplo, em uma empresa de segurança, são alteradas as
normas de trabalho de um dos seus contractos. A empresa vai treinar apenas os
empregados lotados naquela empresa, pois eles são os responsáveis pelo serviço
prestado. Sabe-se que o treinamento será realizado conforme os procedimentos
alterados para a realização adequada e correcta do serviço.
Ocorreu assim a verificação de quem e o que deveria ser treinado. Comenta-se que o
treinamento deve possibilitar a aprendizagem do treinado, e deve ser observado todo o
seu processo. Em todo processo de treinamento deve-se ter o conhecimento de quem vai
ser treinado e os recursos (entrada); posteriormente o processo deve ser avaliado e
planejado (programas de treinamento) e aplicados conforme a sua necessidade (saída).
Após todo o processo deverá ser realizada sua avaliação (retroacção) (Chiavenato, 2000:
499).

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Segundo Marras (2001:152), o levantamento de necessidade de treinamento é o
primeiro passo no processo do sistema de treinamento e desenvolvimento. Nota-se que
o levantamento deve ser contínuo e constante dentro das organizações, pois as
organizações
devem se adequar às constantes mudanças do mercado. Marras (2001:152), afirma que o
levantamento de necessidade de treinamento detecta e diagnostica carências em dois
diferentes cenários: cenário relativo4
e cenário prospectivo5
. Acções correctivas e
preventivas são aplicadas quando da ocorrência de uma não conformidade no processo
do serviço (Centúria, 2000:126).
Planeamento do Treinamento de RH’s
Esta é a primeira etapa da planificação do treinamento de RH’s, e corresponde ao
diagnóstico preliminar do que deve ser feito. Nesta etapa busca-se perceber os
problemas provocados pela carência de treinamento, faz-se análise de problemas de
pessoal, a determinação dos requisitos básicos da força do trabalho, análise dos
problemas de produção e de relacionamento, análise de resultados da avaliação de
desempenho.
Entende-se que planear o treinamento é definir o seu objectivo e a abordagem
necessária para a sua realização. O planeamento do treinamento segue o processo do
diagnóstico das necessidades do treinamento. O planeamento deve ser realizado
seguindo os princípios da organização.
Segundo Marras (2001:155), o planeamento de treinamento de RH’s é o elo de ligação
entre políticas, directrizes e acções formais e informais que regem as relações
organizacionais. Gil (2009:431), ao abordar sobre o planeamento de treinamento
sustenta que o planeamento é a escolha das técnicas a serem utilizadas no sentido de
optimizar a aprendizagem, ou seja, alcançar o maior volume de aprendizagem com
menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro. Estas técnicas podem ser classificadas
quando ao uso, tempo e local de aplicação.
4
Cenário relativo é a realização do treinamento após a falha ocorrida.
5
Cenário prospectivo ou acção preventiva é a antecipação do treinamento para prevenir possíveis falhas
no decorrer do serviço.

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Percebe-se que, para realização do treinamento, existe a necessidade de verificar as
prioridades e acções necessárias a serem realizadas. Todo o processo deve ser realizado
após a definição dos meios a serem utilizados. Busca-se definir os recursos necessários
para a aplicação do treinamento, utilizando as seguintes perguntas:
 Quem vai ser o instrutor?
 Quais equipamentos serão utilizados (vídeo, data show, projector, materiais,
apostilas, etc.,)?
Gil (1994:70), comenta que planeamento é um processo desenvolvido a partir da
realidade fornecida pelos diagnósticos e que visa proporcionar com a máxima eficácia
possível o desencadeamento das acções necessárias para o alcance dos objectivos
pretendidos.
De acordo com Caroll (19736
), citado por Chiavenato (2002:126), o levantamento das
necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico que deve basear-se em
informações relevantes, como as dificuldades que o funcionário encontra no
desempenho das suas funções, utilizando os seguintes meios: a avaliação de
desempenho, a observação, o questionário, a solicitação de supervisores e gestores, as
entrevistas com supervisores e gestores, as reuniões interdepartamentais, os exame de
empregados, modificação de trabalho, entrevistas de saída, análise de cargos e relatórios
periódicos da empresa ou de produção.
Quanto a nós, o gestor ou o responsável pelo treinamento em coordenação com as
diferentes unidades orgânicas da organização devem proceder ao levantamento das
necessidades de treinamento, tanto na óptica da melhoria do desempenho da função
como no desenvolvimento da carreira.
Elaboração do Plano de Treinamento de RH’s
Após o levantamento das necessidades de treinamento, surge a obrigação de elaborar
um plano de treinamento dos RH’s na organização, que é a compilação do conjunto das
6
Carell, António (1973) Selecção, Treinamento e Integração do Empregado na Empresa.

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necessidades de treinamento detectadas em cada função que posteriormente será
analisado e aprovado pela gestão do topo da organização, quanto à consistência global,
oportunidade e custos. Uma vez feito o diagnóstico de treinamento, segue-se a escolha e
prescrição dos meios de “tratamento” para sanar as necessidades indicadas ou prescritas.
Nestes termos, importa elaborar um plano que irá guiar a execução do referido
treinamento. De acordo com Hinrichs (citado por Chiavenato, 2004:4007
), o plano de
treinamento deve envolver os seguintes itens: abordagem de uma necessidade
específica; definição clara dos objectivos do treinamento; divisão dos trabalhos a serem
desenvolvidos em módulos, pacotes ou ciclos; determinação do conteúdo do
treinamento; escolha dos métodos de treinamento e as tecnologias disponíveis;
definição dos recursos necessários para a implementação do treinamento; época ou
periodicidade do treinamento; horário ou ocasião propícia e o cálculo da relação custo-
beneficio do programa.
De acordo com Camara et all (2001:423), o plano de treinamento traduz as agendas do
processo em função dos objectivos definidos, tem por função uma periodicidade anual e
é feito pela área de RH’s com base na informação recebida da hierarquia e nas
necessidades detectadas pelo próprio responsável pelo treinamento durante o processo
de levantamento das necessidades.
Segundo o autor supracitado, para permitir a selecção das acções de formação mais
adequadas, o responsável pela formação prepara no início de cada ano um reportório de
formação que é um catálogo de todas as acções de formação para este ano e que deve
conter como componentes, os objectivos, o programa de formação, a data, o local de
realização da formação, o prazo, a inscrição e o custo por formando.
Implementação e Acompanhamento do Treinamento
Elaborada a política de treinamento e aprovado o plano de treinamento torna-se
necessária a implementação e acompanhamento, que segundo Peretti, (1997:379-385)
correspondem a quatro elementos nomeadamente:
 A gestão do treinamento
7
Hinrichs, John R. Op. Cit.p.848.

19
 O quadro de indicadores de gestão de treinamento
 O custo do treinamento e,
 A avaliação do treinamento.
Gestão do Treinamento
No âmbito da gestão do treinamento Peretti (1997:380), considera a existência de
preocupação tais como de organização da informação necessária ao bom funcionamento
do serviço e a do trabalhador em formação e a gestão dos efectivos em treinamento e a
contabilização das despesas.
Deve-se fazer actualização da informação sobre os trabalhadores treinados ou a treinar,
as expectativas do pessoal, as necessidades dos serviços, os resultados das acções, os
meios de treinamento internos e externos e a respectiva regulamentação.
Segundo Peretti (1997:382), deve-se igualmente assegurar a informação com a devida
antecedência dos interessados e respectiva hierarquia, garantindo as respectivas
necessidades. Adicionalmente deverá ser feito o aparato do custo do treinamento,
composto pelos seguintes elementos:
 Montante facturado pelas acções de treinamento ministradas pelos organismos
externos;
 Despesas de transportes e de alojamento dos treinados;
 Remunerações pagas aos treinados, de toda ou parte da remuneração dos
gestores de treinamento e dos encargos sociais relacionados com estas pessoas e;
 Pagamentos efectuados a diversos organismos.
Avaliação do Treinamento
De acordo com Hamblin (19788
), citado por Carvalho (2008:21), a avaliação do
treinamento pode ser caracterizada como sendo qualquer tentativa no sentido de obter
8
Hamblin, A, C. (1978) Avaliação e Controle de Treinamento, Mcgraw-Hill, São Paulo-Brasil.

20
informações (realimentação), sobre o efeito de um programa de treinamento,
determinando o seu valor a luz dessas informações.
Segundo Carvalho (2008:220), a avaliação do treinamento pode ser feita a nível de
reacções, a nível de aprendizagem, a nível de conhecimento, a nível de habilidades e a
nível de atitudes.
No entanto, Chiavenato (2004:419), considera que se devem observar dois aspectos
fundamentais; por um lado, verificar se o treinamento produziu as modificações
desejadas no comportamento dos empregados e por outro, verificar se os resultados da
treinamento apresentam relação com alcance das metas da organização.
Este autor considera ainda que a avaliação dos resultados de treinamento pode ser feita
em três níveis, a saber: a avaliação ao nível da organização, ao nível dos recursos
humanos e ao nível das tarefas e operações e considerar duas questões, sendo a
primeira: pretende-se com a necessidade saber até que ponto o treinado é capaz de
aplicar os conhecimentos adquiridos à situação real do trabalho e a segunda consiste em
saber a medição do custo-benefício, por via da comparação dos resultados obtidos com
as despesas realizadas no treinamento.
Desenvolvimento de Pessoas
Concordando com Rocha (1999:134), o desenvolvimento dos recursos humanos é o
espaço de educação permanente pelo qual, os gestores de recursos humanos se apoiam
para garantir a qualidade do seu capital humano, aportado de conhecimentos que
incidem nas relações de trabalho, qualificando-os para melhor prestação de serviço.
O desenvolvimento individual não inclui o treinamento no sentido de aumentar a
qualidade em ordem de executar uma tarefa específica, mas educar em sentido geral, de
forma a aumentar o nível de conhecimentos e capacidades de responder as mudanças no
ambiente exterior à organização.

21
Chiavenato (19899
), citado por Marques (1997:84), realça a diferença entre o
treinamento profissional10
da formação escolar11
e considera que o treinamento e o
desenvolvimento de RH’s são faces da mesma moeda, dois processos que se
complementam que devem ser tomados como igualmente necessários do ponto de vista
da gestão de pessoal. Assim, se o treinamento incide normalmente sobre objectivos de
aprendizagem bem definidos e concretos, o desenvolvimento é tido como para questões
menos concretos e mais gerais. Na organização essas duas actividades podem ser
desenvolvidas de forma independente ou articulada.
2.2.1. Formas de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Depois do recrutamento e selecção dos novos colaboradores, impõem-se a sua
integração no quadro de pessoal da instituição, isto é, o seu ajustamento aos objectivos
da organização. Além disso, torna-se necessário levar a cabo tarefas periódicas de
treinamento que podem ser de curta, média e longa duração, de forma a corrigir desvios
e aumentar a eficiência.
De acordo com Rocha (2004:151), distingue as várias formas os quais não têm
conteúdo bem definido, mas se sucedem ao longo de um processo contínuo.
 Orientação e formação inicial
A orientação e o treinamento inicial fazem-se na fase do acolhimento e tem no manual
de acolhimento o seu instrumento fundamental, que contém várias informações
importantes sobre a instituição, nomeadamente: descrição da organização histórica,
organização e gestão; condições básicas de emprego; vencimento; incentivos e
benefícios sociais; doença (notificação das ausências e atestados); acordos sindicais e
regulamentos da organização; treinos e funções profissionais; expectativas de carreira e
esquemas de promoção e relatórios. Visa aumentar as capacidades dos funcionários, sob
ponto de vista profissional em determinada carreira.
9
Chiavenato, Idalberto (1989), Recursos Humanos.5ª Edição, Editora Campus. Rio de Janeiro
10
É um meio de aquisição de conhecimento ou comportamento com alcance prático, fundamenta-se numa
lógica não competitiva e visa a produtividade com o desenvolvimento individual.
11
A aprendizagem é um fim em si mesma, ela segue um programa estruturado e pré-definido e processa-
se com base em programas de ensino e as matérias são objecto principal da actuação.

22
 Aperfeiçoamento (Training)
O aperfeiçoamento diz respeito ao melhoramento/complemento de conhecimentos da
profissão, com objectivo de elevar o estatuto do funcionário. No entanto, esta forma de
formação é necessária quando a qualidade de desempenho tende a diminuir ou quando
se torna necessário que o funcionário mude de função. Neste caso, o treino consiste na
repartição da aprendizagem quando a qualidade do desempenho diminui ou quando se
pretende que o funcionário mude de função e portanto tenha que aprender novas tarefas.
Também neste caso se assume o modelo taylorista12
.
 Desenvolvimento das competências
Com este treinamento pretende-se fazer face a incerteza e a mudança contínua das
organizações. Visa deste modo, aumentar as capacidades das pessoas de forma que se
tornem polivalentes e possam corresponder as exigências sempre crescentes das
organizações (Rocha, 2004:257).
Em regra, trata-se de capacidades genéricas no domínio da capacidade adaptativa,
flexibilidade, iniciativa, autonomia, responsabilidade, liderança, comunicação, actuação
em equipa, capacidade organizativa, criatividade e capacidade de resolução de
problemas, pela capacidade adquirida pelo treinado na formação profissional.
Conclusão
A diferença entre o treinamento profissional13
da formação escolar14
e considera que o
treinamento e o desenvolvimento de RH’s são faces da mesma moeda, dois processos
que se complementam que devem ser tomados como igualmente necessários do ponto
de vista da gestão de pessoal. Assim, se o treinamento incide normalmente sobre
objectivos de aprendizagem bem definidos e concretos, o desenvolvimento é tido como
para questões menos concretos e mais gerais. Na organização essas duas actividades
podem ser desenvolvidas de forma independente ou articulada.
12
Consiste em dividir o trabalho em funções às quais correspondiam a um conjunto de tarefas, devendo
escolher-se o pessoal adequado ao desempenho de cada função e treiná-lo para o efeito.
13
É um meio de aquisição de conhecimento ou comportamento com alcance prático, fundamenta-se numa
lógica não competitiva e visa a produtividade com o desenvolvimento individual.
14
A aprendizagem é um fim em si mesma, ela segue um programa estruturado e pré-definido e processa-
se com base em programas de ensino e as matérias são objecto principal da actuação.

23
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA
Caetano, António e Jorge Vala (2007), Gestão de Recursos Humanos: Contexto,
Processos e Técnicas. 3ª Edição, Atlas Editora, Porto.
Camara, et all. (2001), Humanator, Recursos Humanos e Sucesso Empresarial. 6ª
Edição D. Quixote, Lisboa.
Chiavenato, Idalberto (1989), Administração de Empresas: Uma Abordagem
Contigencial. 1ª Edição, Makron Books, São Paulo.
_________________ (2000), Introdução à Teoria Geral de Administração. 3ª Edição
Compacta, Campus Editora, Rio de Janeiro.
_________________ (2002), Teoria Geral de Administração. 6ª Edição, Volume II,
Campus Editora, Rio de Janeiro.
_________________ (2004), Recursos Humanos, 7ª edição, editora Atlas, São Paulo.
_________________ (2008), Administração Geral e Pública. 2ª Edição, Editora
Elsevier, Rio de Janeiro.
Chichava, José (2007), Reforma da Administração Pública em Moçambique.
Ministério da Administração Estatal: Maputo.
Carvalho, Artur (2008), A Mágica dos Lideres do Mercado. Makron Books, São Paulo.
Dalpozzo, Gary e Dessler Wey (2001), Modern Management: Diverty, Quality, Ethics
and the Global Environment. Allon & Bacon, Boston.
Davis, Arthur (1990), Reforma do Estado e Teoria Democrática. Atlas Editora, São
Paulo.

24
Garcia, Alves (1999), Gestão Estratégica nas Organizações. Porto Editora, Portugal.
Gil, António (2009), Gestão de Pessoas: Enfoque nos Papéis Profissionais. 1ª Edição,
Atlas Editora, São Paulo.
Giddens, Anthony (2000), Sociologia. Fundação Calouste Gulbenkian, Lisboa.
Hampton, David (1983), Administração Contemporânea. 2ª Edição, Editora McGraw-
Hill, São Paulo.
Lawrence, George (1997), Ciência da Administração. Editora McGraw-Hill, São
Paulo.
Madureira, Mário (1997), Introdução à Gestão. Publicações Dom Quixote, Lisboa.
Marques, J. (1997), Recursos Humanos: Técnicas e Gestão. 2ªedição, Textos Editora,
Lisboa.

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