Este documento discute a importância do pensamento estratégico e da construção de cenários para planejamento de longo prazo nas organizações. Apresenta diferentes métodos para elaboração de cenários prospectivos, que podem ajudar as empresas a testar estratégias atuais e desenvolver estratégias robustas para diferentes situações futuras possíveis.

1. Cenários Econômicos e de Negócios. Formulação da estratégia como dimensão do meio ambiente empresarial.

2. Pensamento Estratégico. Todas as pessoas que têm preocupação sobre o que poderá ocorrer no futuro, principalmente se tiverem sob sua responsabilidade a administração de uma organização, seja como proprietário ou funcionário, precisam estabelecer diretrizes para que as atividades de hoje e de amanhã resultem em resultados proveitosos.

3. Pensamento Estratégico. Para concretização desses propósitos, é necessário situar-se dentro de uma visão estratégica que permita conceber objetivos e meios que possam ser articulados de modo a tornar sua implementação bem-sucedida. Essa implementação deverá ocorrer ao longo de períodos e em função das metas formuladas, dos recursos existentes e do ambiente que a organização enfrenta, não apenas no presente, mas especialmente no futuro. A visão estratégica deverá estar orientada a um prazo tão longo quanto for o alcance dos fins propostos.

4. Pensamento Estratégico. A visão estratégica implica na inegável existência de um “pensamento estratégico” , uma gama de pensamentos dedicados à estratégia, ou seja, o procedimento mental sobre a operacionalidade de planos a serem estruturados.

5. Diferença entre Pensamento Estratégico e Planejamento Estratégico Planejamento Estratégico é um processo analítico orientado à programação das estratégias já identificadas, resultando em um plano. Pensamento Estratégico é um processo de síntese, utilizando a intuição e a criatividade, cujo resultado é “uma perspectiva integrada da empresa” e num dado ambiente. Verifica-se que o Pensamento Estratégico é uma base que, quanto melhor trabalhada e depurada, permitirá que o subseqüente plano tenha uma sustentação adequada e condizente com a dinâmica inerente ao tempo de sua execução. O Pensamento estratégico apresenta diferentes aspectos e técnicas de análise ambiental traduzidas em cenários.

6. “ ... visão internamente consistente da estrutura futura de uma indústria” Porter, 1992. “ ... são ferramentas que têm por objetivo melhorar o processo decisório, com base no estudo de possíveis ambientes futuros” Schoemaker e Hijden (1992). “ ... é uma ferramenta para nos ajudar a ter uma visão de longo prazo em um mundo de grandes incertezas” Schwartz (1996). Fonte: Marcial e Grumbach, 2002

7. CENÁRIO “ CONJUNTO FORMADO PELA DESCRIÇÃO (DE FORMA C OERENTE, PLAUSÍVEL E CONSISTENTE) DE UMA SITUAÇÃO FUTURA (CENA) E DO ENCAMINHAMENTO (TRAJETÓRIA) DOS ACONTECIMENTOS (EVENTOS) QUE PERMITEM PASSAR DA SITUAÇÃO DE ORIGEM (ATUAL) PARA OUTRA FUTURA”. (Adaptado de Michel Godet-1993-p.70)

8. PROPÓSITOS DOS CENÁRIOS ( PROSPECTIVA) Organizar e delimitar as "Incertezas Críticas". (D iagrama "Relevância (impacto) x Incerteza"  tomar “C onsciência do R isco ” ). Alertar os decisores sobre mudanças e descontinuidades. Unificar as visões quanto ao futuro e utilizá-las para iluminar Decisões Estratégicas no presente. Apoiar o Planejamento Estratégico .

9. CENÁRIOS PROSPECTIVOS (Características e Tipos) Características: Cenários são elaborados a partir de variáveis qualitativas. Visão plural de futuro (existem várias possibilidades). Consistência, coerência interna entre a filosofia, a trajetória e as cenas que o integram. Devem ser desenvolvidos dentro da organização com interação entre todas as áreas. Fonte: Marcial e Grumbach, 2002

10. TIPOS DE CENÁRIOS Cenários Possíveis Cenários Realizáveis Cenários Desejáveis Fonte: Marcial e Grumbach, 2002

11. CENÁRIOS PROSPECTIVOS ( APLICAÇÃO NAS EMPRESAS) Questões: políticas macroeconômicas tecnológicas sociais concorrência mercado riscos tecnológicos riscos de investimentos Cenários globais Cenários focalizados Cenários de projetos Implicações para o país ou para o negócio Implicações no nível dos projetos Estratégias globais Estratégias regionais ou setoriais Decisões de Investimentos Fonte: Stollenwerk, 1998

12. Planejando com Cenários A maioria das organizações tem uma fórmula de sucesso, uma estratégia central que aumenta ou mantém sua posição competitiva. Mas funcionará a fórmula em várias possíveis situações futuras do ambiente comercial? Os cenários podem ser utilizados para testar a fórmula atual e originar estratégias duvidosas.

13. O que são Cenários? Cenários são histórias construídas sobre o que pode acontecer no futuro. A sua construção deve ser planejada, mas não com o propósito de previsão do futuro e sim como uma procura das diferentes forças que podem manipular esse futuro. São ferramentas que ajudam a organização a concentrar-se em diferentes futuros plausíveis considerando “o que seria se. . .” no ambiente organizacional.

14. O que são Cenários? Os tomadores de decisão devem questionar suas pressuposições sobre como o mundo funcionará amanhã, para que, desse modo, possam antecipar a decisão adequada ao uso das oportunidades.

15. Cenários Econômicos Vários autores se debruçaram em como elaborar métodos de construção de cenários. Empresas também criaram métodos próprios e serviram de base para a construção de cenários de outras empresas.

16. Cenários Econômicos No início, os sistemas de contabilidade foram usados para planejamento. A função dos modelos em planejamento foi utilizada a partir da matriz do Boston Consulting Group e do procedimento da General Electric.

17. Cenários Econômicos A abordagem da BCG no planejamento “de cima para baixo” está configurada em uma matriz de crescimento para determinar os investimentos nos empreendimentos dentro de uma organização. A GE usou cenários no seu planejamento desde 1960 até o início de 1980. A utilização de cenários pela GE no seu processo de planejamento teve o propósito de ajudar a pensar nos fatores ambientais que afetavam seu empreendimento.

18. IDÉIA DO NEGÓCIO O propósito do desenvolvimento estratégico é gerar expectativas ao indicar quais circunstâncias serão criadas no longo prazo e quais serão consideradas favoráveis para a geração de valor da organização. Esse enfoque pode ser definido como a criação de potencial de rentabilidade .

19. IDÉIA DO NEGÓCIO O sucesso do empreendimento resulta da combinação das seguintes idéias: Descobrir uma nova maneira de criar valor para os clientes. Reunir uma combinação de competências, as quais criam esse valor. Criar uma singularidade nas características anteriores, de forma a apropriar-se de uma parte do valor a ser criado.

20. ENFRENTANDO A INCERTEZA Não se sabe o que ocorrerá no futuro, mas essa ignorância não é total.

21. ENFRENTANDO A INCERTEZA Nesse contexto, podem-se identificar três categorias de incerteza: Riscos, onde há suficiente precedente histórico, na forma de eventos similares , para dar capacidade ao estimulo de probabilidades de vários possíveis resultados. Incertezas estruturais. Impossíveis de conhecer, são aqueles eventos que não se pode imaginar. Voltando-se para a história, sabe-se que houve muitos deles e pode ser assumido que isto continuará no futuro. Mas, não se têm indícios de que esses eventos poderiam ocorrer.

22. Planejando com Cenários O planejamento de cenários pode ajudar os administradores a alcançar o topo do que pensam que ocorre e desenvolver um melhor julgamento do que isto poderia significar, trabalhando através das conseqüências das diferentes maneiras em que o ambiente do negócio pode mudar. O risco pode ser calculado na forma de probabilidades. Porém, em estratégia, a maioria das incertezas está na estrutura da situação. Os administradores poderão tomar um posicionamento com relação à incerteza. Finalmente, na área dos eventos impossíveis de serem conhecidos, a única coisa que se pode tentar fazer é tornar-se mais hábil para reagir ao inesperado, desenvolvendo habilidades de percepção.

23. Planejando com Cenários Cenários para desenvolver estratégia para longo prazo Análise da situação da indústria Desenvolver cenários I II III IV Estratégias de cenário específico I II III IV Elementos de contingência Estratégias robustas centrais Informações de advertência antecipadas

24. Etapas Para Construção de Cenários 1. Análise do ambiente do sistema que está sendo analisado 2. Identificação dos fatores críticos 3. Análise dos fatores críticos: a) Descrição da tendência histórica do fator nos últimos 5 ou 10 anos b) Caracterização das principais forças propulsoras e restritivas que atuam ou poderiam atuar sobre cada fator c) Identificação do estado futuro possível ( ou estados possíveis) para cada fator crítico

25. Etapas Para Construção de Cenários 4. Estabelecimento de premissas condicionantes e determinantes comuns aos cenários alternativos 5. Estruturação da matriz de cenários (especialistas) 6. Elaboração e revisão de cenários alternativos 7. Especificação das oportunidades para o negócio que o estado futuro possível permite

26. CENÁRIOS PROSPECTIVOS (ABORDAGENS METODOLÓGICAS) Fonte: Marcial e Grumbach, 2002 Método Godet 1. Delimitação do sistema e do ambiente 2. Análise estrutural do sistema e do ambiente 2. Análise retrospectiva e da situação atual 3. Seleção de condicionantes do futuro 4. Geração de cenários: cenário A cenário B ... cenário N 5. Testes de consistência, ajustes e disseminação 6. Opções estratégicas e projetos / monitoramento estratégico

27. CENÁRIOS PROSPECTIVOS (ABORDAGENS METODOLÓGICAS) Fonte: Marcial e Grumbach, 2002 Método GBN 1. Identificação da questão principal 2. Identificação dos fatores-chave 3. Identificação das forças motrizes 4. Ranking das incertezas críticas 5. Seleção das lógicas dos cenários 6. Descrição dos cenários 7. Análise das implicações e opções 8. Seleção de indicadores e sinalizadores principais

28. CENÁRIOS PROSPECTIVOS (ABORDAGENS METODOLÓGICAS) Fonte: Marcial e Grumbach, 2002 Método Porter 2. Estudo histórico e da situação atual 1. Propósito do estudo, amplitude e ambiente 3. Identificação e classificação das incertezas 4. Comportamento futuro das variáveis 5. Análise de cenários e consistência 6. Concorrência 7. Elaboração de histórias de cenários 8. Elaboração das estratégias competitivas

29. CENÁRIOS PROSPECTIVOS (ABORDAGENS METODOLÓGICAS) Fonte: Marcial e Grumbach, 2002 Método Blanning e Reining 1. Lista de eventos 2. Probabilidade do evento ocorrer 3. Evento favorável ou desfavorável 4. Matriz de eventos: P vertical F horizontal 5. Cenários: otimista pessimista realista

30. CONCLUSÃO Inteligência

31. “ O futuro não está escrito em parte alguma, está por fazer.” (Michel Godet) “ o futuro é a razão de ser do presente.” (Gaston Berger) “ A melhor forma de apostar no futuro é fazê-lo brotar no presente.” (Juscelino Kubitschek de Oliveira - Pres Rep)