Este documento discute conceitos e processos de planejamento e gestão estratégica. Apresenta o currículo do professor e discute tópicos como planejamento estratégico, estratégia, diagnóstico estratégico e como esses conceitos surgiram no campo militar e foram adotados pelo setor privado.

1. PLANIFICAÇÃO E
GESTÃO ESTRATÉGICA

2. Cadeira de: PLANIFICAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA
Docente: Prof. Doutor A. Alfazema.
-Doutor em Estudos Estratégicos Internacionais (Linha de Pesquisa: Economia Política
Internacional).
-Mestre em Estudos de desenvolvimento-(Linha de pesquisa: Comércio e Finanças
Internacionais)
-Licenciado em Planificação e Gestão

3. Planeamento Estratégico
Estória de Alice no país das maravilhas (Lewis Carroll)
(Alice perdida na floresta)
– O senhor poderia me dizer qual o caminho para sair daqui?-perguntou
Alice.
– “Claro. Depende do lugar para onde você quer ir,”- respondeu o Gato
– Para onde vai essa estrada? Perguntou a Alice
– Para aonde você quer ir?- Respondeu o Gato
– Eu não sei. Não importa muito onde.- Respondeu a Alice
– Para quem não sabe para aonde vai, qualquer caminho serve. -Concluiu
o Gato

4. Cont.
A aplicação do processo de planeamento estratégico
tem início na necessidade sentida desde a
Antiguidade pelos comandantes militares de
prepararem campanhas para vencer uma guerra,
para o que tinham de preparar antecipadamente
objectivos, recursos, movimentos e deslocações com
o objectivo de alcançarem a vitória.

5. Cont.
Portanto como técnica, o planeamento estratégico
surgiu no meio militar. Porém na década de
cinquenta do século XX foi adoptado pelo sector
privado, com o objectivo de fortalecer a
competitividade das empresas nos seus mercados,
procedente de duas correntes de pensamento
relativas à prática da gestão empresarial:

6. Cont.
A primeira corrente decorre do desenvolvimento da
planificação de programas e orçamentos com raiz na
Segunda Guerra Mundial. Muitas empresas
adoptaram o orçamento como uma ferramenta para
melhorar o controle das suas operações.

7. Cont.
Os orçamentos anuais converteram-se de imediato em planos
quinquenais devido ao reconhecimento das consequências
financeiras a longo prazo que condicionavam muitas decisões
empresariais.

8. Cont.
A segunda corrente de pensamento teve origem na
Escola de Negócios de Harvard, onde se enfatizava a
importância de dispor de uma estratégia empresarial
global.

9. Plano Estratégico
O plano estratégico nada mais é do que uma
consolidação de ideias, que por si só não produzem
resultado algum. Ao contrário, é na implementação
dessas ideias que a organização vai obter o melhor
da estratégia.

10. Planeamento
É uma metodologia de gestão, que permite
estabelecer a direcção a ser seguida pela organização
visando a um maior grau de interação com o
ambiente externo.
Na pratica, é um modelo integrado e sistêmico que
permite um diagnóstico adequado para tomada de
decisões.

11. Cont.
Processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer um rumo a ser seguido pela empresa,
com vistas a obter um nível de otimização na relação
da empresa com o seu ambiente.

12. Cont.
É o processo de formulação de estratégias para
apontar as oportunidades e neutralizar as ameaças
ambientais utilizando os pontos fortes e eliminação
dos pontos fracos da organização para a consecução
da missão.

13. Cont.
O Planeamento centra-se no futuro. É o processo
através do qual são definidos os propósitos globais da
organização, a missão, os objectivos estratégicos e a
forma de os alcançar. O Planeamento Estratégico

14. Cont.
O resultado da função planeamento é um Plano Estratégico, ou seja,
um documento escrito que especifica o rumo de acção que uma
organização seguirá.

15. Trata-se de um instrumento de gestão orientado para a produção de
decisões e de acções que guiam o que uma organização quer
alcançar a partir da formulação do que é. Pretende responder às
seguintes questões: O que é a Organização?
Onde está a Organização?
Para onde pretende ir?
Como se propõe lá chegar?

16. Cont.
O Planeamento Estratégico é a actividade que responde a três perguntas
que, hoje, são fundamentais serem respondidas para a própria
sobrevivência da organização:
1) ONDE NÓS ESTAMOS? (Quem somos? Quais nossos problemas? Quais
são nossos recursos disponíveis? Quais nossos pontos fortes e fracos?);
2) ONDE QUEREMOS IR? (Que organização queremos ser? Quais serão
nossas metas? Em que áreas pretendemos actuar?);
3) COMO CHEGAR LÁ? (Quais são os melhores caminhos para chegarmos
aos nossos objectivos, para alcançarmos nossas metas?)

17. Cont.
Um bom Planeamento Estratégico deve ser acima de
tudo um processo de construção colectiva que
envolva os colaboradores e stakeholders da
organização que tenha as seguintes características:

18. Cont.
Ir de encontro aos problemas que a organização sente no momento
Criar um balanço entre o que se é capaz de fazer vs o que se gostaria de fazer
Ter um tempo definido
Ser Visionário –dizer claramente qual a situação futura desejável
Guiar a tomada de decisão a todos os níveis (operacional, táctica e individual)
Modelo de planeamento continuado, dinâmico e flexível;
Ter um sistema eficaz de comunicação e de informação;
Garantir recursos que sustentem os processos de planeamento.

19. ESTRATÉGIA
Do grego strategos = desempenho de uma posição de comando.
A arte do general. Habilidades “gerenciais” (administração, liderança,
oratória, poder) 450 a.C. Habilidade de empregar forças para
sobrepor a oposição e criar um sistema de comando global. 330 a.c.
• A estratégia só chega às empresas na década de 1960, pelas mãos
de Kenneth Andrews, Igor Ansoff, Alfred Chandler, Rusell Ac

20. Estratégia
O termo estratégia, com a sua origem no
militarismo, tornou-se muito comum nas
diversas áreas do mercado. No período que
antecedeu Napoleão Bonaparte, estratégia
significava arte ou ciência de conduzir forças
militares para derrotar o inimigo ou abrandar os
resultados da derrota.

21. Estratégia
Na antiguidade, há 2.500 anos, Sun Tzu, um general filósofo
chinês escreveu um livro sobre a arte da guerra no qual trata da
preparação dos planos, estratégias etc

22. Pontos fortes e fracos - "Apresente uma
vantagem aparente ao inimigo e ele virá até sua
armadilha. Ameace-o com algum perigo e você
poderá detê-lo. Então, a habilidade do general
consiste em cansar o inimigo quando este estiver
descansado ou movê-lo quando estiver parado".

23. Estratégia
Nos dias actuais, estratégia diz respeito à condução de
organizações no contexto da competição.
A sua operacionalização inclui a selecção de objectivos para
delimitar e guiar as acções de manutenção ou de melhoria da
posição alcançada no mercado, a avaliação de contingências
ambientais tais como os interesses de determinados grupos,
inovações tecnológicas, medidas governamentais, entre outras
tarefas

24. Planeamento estratégico
O planeamento estratégico, a primeira etapa da gestão estratégica,
visa:
(i) - identificar os riscos e propor planos para minimizá-los e até
mesmo evitá-los;
(ii) - identificar os pontos fortes e fracos de uma organização em
relação a sua concorrência e ao ambiente de negócio em que você
atua;
(iii) - conhecer seu mercado e definir estratégias para seus produtos
e serviços;

25. Planeamento estratégico
O planeamento estratégico está relacionado com os
objectivos de longo prazo e às acções que serão
realizadas para alcançá-los que afectam a organização
como um todo. Ele é conceituado como um processo
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o
rumo a ser seguido.

26. Cont.
É geralmente de responsabilidade dos níveis mais
altos da empresa. Na realidade, sem o envolvimento
directo do principal executivo da empresa, como o
líder da condução do processo estratégico em uma
empresa, ele dificilmente ocorrerá a contento.

27. Níveis de Planeamento Estratégico
Nível estratégico
Questões Organizacionais
Envolve toda a organização
Direcionado a longo prazo
Focaliza o futuro e o destino
•Tomada de decisões

28. Nível Táctico
Questões Setoriais
Envolve cada departamento
Direccionado a médio prazo
Focaliza o mediato
Acção departamental
Interpretação das decisões estratégicas em planos concretos

29. Nível Operacional
Questões Operacionais
Envolve cada tarefa/actividade
Direccionado a curto prazo
Desdobramento dos planos tácticos de cada departamento em planos
operacionais
Focaliza o imediato/presente
Acção específica e molecular
Orçamento, programas, fluxogramas, cronogramas, etc.

30. Missão
Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto
ou produto que faz; ela se define pela sua missão.
Somente uma definição clara da missão é razão de
existir da organização e torna possíveis, claros e
realistas os objectivos da empresa.“ Peter Drucker

31. Cont.
A declaração de Missão é a explicação por escrito das
intenções e aspirações da organização. Seu objetivo é
difundir o espírito da empresa, que esta ligado à sua
visão e a de todos os membros. É a razão da
existência da organização.

32. Cont.
A Missão deve traduzir a filosofia da Organização,
que é geralmente formulada por seus fundadores ou
criadores, através de seus comportamentos e ações.
Organizações bem-sucedidas estão continuamente
actualizando e ampliando a sua Missão.

33. Visão
Visão de negócios – mostra uma imagem da organização no
momento da realização de seus propósitos no futuro. Trata-se não
de predizer o futuro, mas de assegurá-lo no presente.
A visão de negócios cria um “estado de tensão” positivo entre o
mundo como ele é e como gostaríamos que fosse (sonho). A visão de
negócios associada a uma declaração de missão compõe a intenção
estratégica da organização.

34. Diagnóstico
Diagnóstico estratégico externo – procura antecipar
oportunidades e ameaças para a concretização da
visão, da missão e dos objetivos empresariais.
Corresponde à análise de diferentes dimensões do
ambiente que influenciam as organizações. Estuda
também as dimensões setoriais e competitivas.

35. Diagnóstico
Diagnóstico estratégico interno – corresponde ao
diagnóstico da situação da organização diante das
dinâmicas ambientais, relacionando- a às suas forças e
fraquezas e criando as condições para a formulação de
estratégias que representam o melhor ajustamento da
organização no ambiente em que actua.
O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz
as premissas que alicerçam a construção de cenários.

36. Visão
Geralmente a visão está mais voltada para aquilo que a
organização pretende ser do que para aquilo que ela
realmente é. O termo visão é geralmente utilizado para
descrever um claro sentido do futuro e a compreensão
das ações necessárias para torná-lo rapidamente um
sucesso. A visão representa o destino que a empresa
pretende transformar em realidade.

37. Valores e Crenças
Valores são considerados padrões de preferências ou fins
desejados do que a organização percebe que deveria ser ou
fazer. São sistemas de preferências racionalizados para
determinados cursos de acção e certos objectivos.
Os valores compartilhados na organização independem dos
valores individuais dos membros do grupo
Os valores devem espelhar tudo aquilo que é importante
para a organização. Por isso, devemos considerar dois
importantes fatores: