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Modelo Delta
O documento analisa o modelo Delta sob a perspectiva do marketing estratégico em um ambiente de economia digital, propondo uma análise teórica e metodológica para caracterizar esse modelo. O objetivo é discutir a competitividade através de diferentes posicionamentos estratégicos, focando na valorizaçãodo cliente e na inovação. Conclui-se que a estrutura em rede e a adaptação às transformações do mercado são cruciais para o sucesso organizacional.
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- 1. UNIVERSIDADE DE SÃOPAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÂO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO O PROJETO DELTA SOB A PERSPECTIVA DO MARKETING ESTRATÉGICO UMA ABORDAGEM EM AMBIENTE DE ECONOMIA DIGITAL Mateus Tavares da Silva Cozer Orientador: Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo 21/06/2006
- 2. Agenda • Introdução • Objetivo •Fundamentação Teórica – Justificativa – Referencial Conceitual • Proposta de análise do Modelo Delta • Aspectos Metodológicos da Pesquisa Empírica • Análise dos Resultados • Conclusões
- 3. Tempo de Transformações Ambiente Organizações Sociedade e Meio Ambiente Interação e Relacionamento Hoje e Ontem e Estrutura Percepção de Valor Amanhã Hoje e Hoje Liderança Inovação amanhã Conhecimento Aprendizado / Educação Tecnologia da Informação
- 4. Objetivo O objetivo dotrabalho é discutir o processo competitivo em um ambiente de economia digital, sob a perspectiva do marketing estratégico, tendo por referência o Projeto Delta, de Hax e Wilde II (1999), o qual sugere três posicionamentos estratégicos diferentes, especificamente o posicionamento de solução total para o cliente. O trabalho propõe-se descrever uma proposta de análise que caracterize o Modelo Delta.
- 5. Fundamentação Teórica Justificativa Referencial Conceitual
- 6. Justificativa •O átomo éo ícone do século XX. •Teoria do Marketing •Redes (Kelly, Erdös, Grandori, Toyota) •Relacionamentos (Gummesson) •Interações (Deighton)
- 7. Economia Digital A ECOLOGIADE REDES Pessoas Conhecimento Organizações Pessoas Rede Social Rede de Conhecimento Rede de Trabalho Laço Who knows who Who knows what Who works where Fenômeno Estrutura Social Cultura Demografia Aprendizado Aprendizado estruturado Aprendizado individual organizacional Turnover based learning Conhecimento Rede de Informações Rede de Competências Laço What informs what What is where Fenômeno Formação intelectual Competências essenciais Aprendizado Descoberta P&D e Aprendizado Estratégico Organizações Rede Inter-Organizacional Laço Fenômeno Conexões Aprendizado Organizacionais Estrutura da indústria Mímica, transferência, adoção de melhores práticas. Tabela 1: A ecologia de redes Fonte: Carley (1999)
- 8. Redes com aTopologia Complexa (1) GROWTH : At every timestep we add a new node with m edges (connected to the nodes already present in the system). (2) PREFERENTIAL ATTACHMENT : ki The probability Π that a new node will be Π ( ki ) = connected to node i depends on the connectivity ki of Σ jk j that node A.-L.Barabási, R. Albert, Science 286, 509 (1999)
- 9. Cinco Revoluções Tecnológicas Era do Petróleo, do Automóvel e da Revolução Industrial Produção em Massa •Produção em fábrica •Produção em massa •Mecanização •Economia de escala •Produtividade •Padronização de •Fluidez de movimento Era do Aço, produtos •Redes locais Eletricidade e •Pirâmides Engenharia Pesada hierárquicas •Estruturas gigantes •Redes mundiais e impérios Era do Vapor e •Padronização universal Era da Informação das Ferrovias •Contabilidade por e Telecomunicações •Cidades industriais custo •Intensiva em informação •Centros de poder com redes •Estruturas em rede nacionais •Conhecimento como capital •Escala como progresso •Segmentação de mercados •Energia onde •Cooperação/ clusters necessária •Comunicação instantânea Fonte: (Perez 2000)
- 10. NÍVEIS DE REALIDADE Físicade Aristóteles Física de Galileu Física de I. Newton Física de A. Einstein Física de Heisenberg Fonte: Araújo Santos (1998)
- 11. Referencial Conceitual Fonte: Hax e Wilde II (1999)
- 12. Triângulo: Opções de PosicionamentoEstratégico Aprisionamento no Sistema eBay Ponto de Troca Padrões Proprietários Dominante Microsoft, Intel Canal Exclusivo Integração com o Wal-Mart Consumidor EDS Baixo Custo Abrangência GOL Horizontal Amazon.com Solução Total para o Melhor Produto Consumidor Saturn Sony Redefinir o relacionamento Diferenciação com o cliente
- 13. dimensões do Triângulo Posicionamento Melhor Produto Solução Total para o Aprisionamento no Competitivo Cliente Sistema Benchmarking Relevante Concorrentes Consumidores Complementadores Proposição de Valor para Foco no Produto Foco no Cliente Foco no Sistema o Cliente Rentabilidade do produto Rentabilidade do Cliente Rentabilidade do Sistema Oferta de Produtos Produtos padronizados Pacote de produtos e serviços Portfolio de produtos e serviços customizados estendidos pelos complementadores Cadeia de Valor Relevante Cadeia de valor interna Cadeia de valor integrada Cadeia de valor do sistema Fornecedores, a empresa e os Fornecedores, a empresa, os clientes clientes, e complementadores Canais Relevantes Canais Genéricos Canal alvejado diretamente Canais dos complementadores e Distribuição em massa dos clientes Impacto nas marcas Orientação para produto Marcas harmonizadas ao redor do Marcas harmonizadas ao redor do Explosão de marcas cliente sistema Portfolio coerente de marcas Rentabilidade do Sistema Foco de inovação Desenvolvimento de produto Inovação de produto conjunta com Arquitetura Aberta interno o cliente Complementadores são investidores Chave Papel da TI Suporte interno Suporte ao consumidor e ao Suporte total para a rede fornecedor Variação de “customer Muito pequeno Potencialmente alto Potencialmente o mais alto bonding” Depende exclusivamente das Reforçado pela customização e Reforçado pelo lock-out do características do produto aprendizado conjunto concorrente e lock-in do complementador
- 14. Complexidade e Economia •Lock-in: Investimentos duráveis em ativos complementares • Custo de mudança, que pode efetivamente lock- in no sistema ou marca atual • Quando o custo de mudança de uma marca ou tecnologia para outra é substancial, usuários encaram lock-in • Custo de mudança e e lock-in são ubíquos em sistemas de informação Fonte: W. Brian Arthur http://www.santafe.edu/arthur/
- 15. Rede de Valor C S O E S U T MR C ME I O S O P TT R C MA Y O P N C ML MNO S O P E E T R S P LE S U P I R Fonte: Barry Nalebuff. Co-opetition. http://mayet.som.yale.edu/coopetition/index2.html
- 16. Agenda Estratégica Impulso Estrutura Estratégico Processos Desempenho Organizacional •Triângulo •Definição •Detectar •Indicadores •Missão De Atividades •Eventos no Responsabilidades tempo Que requerem e autoridades coordenação
- 17. Conectando estratégia comexecução Modelo Delta Inovação Efetividade Operacional Foco no Cliente
- 18. Os 30 Relacionamentosdo Marketing de Relacionamento • Relacionamentos de mercado clássicos – A relação entre o fornecedor e o cliente – O drama do triângulo consumidor – fornecedor – competidor – Canais de distribuição • Relacionamento de mercado especiais – Interação durante o encontro de serviço ou o consumidor como membro de um programa de fidelidade • Megarelacionamentos – Se referem à economia e à sociedade em geral • Nanorelacionamentos – Relacionamento dentro de uma organização
- 19. Proposta de análisedo Modelo Delta
- 20. Aspectos Metodológicos daPesquisa Empírica • Estudo de Caso: tema relevante, estudo exploratório • Unidade de Análise: CDNi • Coleta de Dados: Site, entrevistas semi- estruturadas em diferentes áreas da organização, entrevistas estruturadas com clientes, análise de relatórios internos. • Análise dos Dados
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- 22. Rede CDNi –Portal e CRM games áudio/ fotos vídeo conteúdos mobile Equipe especiais CDNi U-Near Rapp Data Go2Web Maplink
- 23. Triângulo: Opções de PosicionamentoEstratégico Aprisionamento no Sistema Integração com o Consumidor Abrangência Horizontal CDN Interativa Solução Total para o Melhor Produto Consumidor
- 24. Articulando uma visão IdeologiaEssencial •Valores essenciais 1. Compromisso com a qualidade do atendimento, dos processos e dos produtos entregues ao cliente 2. Manter o ambiente de trabalho criativo, estimulante e ético Futuro Visionado 3. Encorajar a difusão de inovações Ser o principal fornecedor de produtos de •Propósito essencial comunicação para 15 das 100 maiores empresas Criar produtos de comunicação atuando no Brasil até de qualidade para as empresas 2015.
- 25. Competências Essenciais • Integraçãode Habilidades 1.Qualidade do conteúdo 2.Harmonia entre criação e conteúdo, com foco no cliente 3.Compromisso com a entrega do produto final
- 26. Agenda de CE– matriz competência- produto Liderança em 10 Megaoportunidades 2. Gerenciamento de Projetos 2. Cekular Nova 3. 4. Estratégia de Negócios Gerencia de Tecnologia 3. 4. Palm Jogos 5. Balanço Social 6. Produtos editoriais customizados de alta tiragem CE Preenchimento dos espaços Espaços em branco 2. Qualidade do conteúdo 2. Data Inteligence 3. Harmonia entre criação e conteúdo com 3. Quality Assurance foco no cliente 4. Midia on-line 4. Compromisso com a entrega do produto 5. Marketing Direto final Existente Existente Novo Mercado
- 27. Matriz BCG Estrelas Dilema Planejamento Editorial/internet Publicações especiais Arquitetura de informação Criação banners Hotsite Desenvolvimento Conteúdo digital E-mail marketing Geradores de Caixa Abacaxi Press Kit Revista A Gerenciamento de sites (intranet, sites) Jornal B Revista Sebrae Informativos
- 28. Agenda Estratégica Principais ClientesCDNi: Votorantim e McDonald´s
- 29. SWOT Votorantin Forças Fraquezas Votorantim industrial, novos negocios, finanças, Ambiente economico Oportunidades energia Industrial: metais, quimica, agroindustria, CBA, celulose e papel, cimentos Energia: CPFL, usinas, sta cruz, votoner Industrial: CBA, paraibuna, barra mansa, votocel, Bando votorantin – internacionalisação Questão ambiental Sucessão do CEO Ameaças
- 30. Agenda Estratégica doMcDonald´s – 119 países, 31.129 restaurantes, 48 milhões de clientes – Marca global: US$ 26 bilhões – Brasil: 548 restaurantes, 1,5 milhão de clientes (dia) – Faturamento: R$1,9 bilhão (2004) – 57,7 mil postos de trabalho – Diálogo com grande variedade de stakeholders –forças da empresa – Fornecedores tradicionais e de alto padrão –fraquezas: diagnóstico Rede é referência no debate sobre obesidade Site corporativo tem layout envelhecido em relação aos portais da rede em outros países
- 31. Portal de RelacionamentoMcDonald’s Customer Bonding Portal corporativo CRM marca na web Portal aplicação prática transacional do marketing de B2C / leilões IRM relacionamento Marketing de Marketing relacionamento PORTAL DE interativo interações dentro RELACIONAMENTO campanhas e da rede de promoções relacionamentos Fish feeders Comunicação atratividade interativa aliada à informação e comunicação Conteúdos transparência estratégica digitais experiência
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- 34. SWOT CDNi • Análisedo Ambiente Externo – Oportunidades • Corporações mal atendidas • Ambiente econômico favorável • Convergência tecnológica • Clientes CDN – Optiglobe, Avaya, Credit Suisse, Odebrecht, Sony, Itaú • Parcerias com agências do Grupo Omnicom • Explosão do tema Responsabilidade Social Empresarial – Ameaças • Relacionamento fraco com a alta gestão dos clientes • Concorrência pouco qualificada com baixo custo • Novos concorrentes: agências de publicidade • Vulnerabilidade econômica do Brasil
- 35. SWOT CDNi • Análisedo Ambiente Interno – Pontos Fortes • Time Gerencial • Finanças • Equipe Aguerrida • Rede CDNi • Satisfação dos clientes – Pontos Fracos • Marketing • Treinamento da equipe: gestão de projetos, atualização tecnológica • Estrutura de custos elevada • Infraestrutura operacional
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- 37. Conclusões, Diálogo, Debatee Direções • Metáfora da Rede – Estrutura em rede • Economia Digital – Clientes, linguagem, rentabilidade da atenção • Modelo Delta – Triângulo – Processo adaptativo – Métricas (BSC)
- 38. Obrigado! Contato: Mateus Cozer Tel. direto:(55 11) 5579.5746 email: mtscozer@hotmail.com Tel.: (55 11) 9229-7995