O documento apresenta uma análise das estratégias empresariais genéricas de liderança de custo e diferenciação, utilizando como exemplos as empresas Walmart e Google. Também descreve os conceitos de análise competitiva e competências essenciais como forma de identificar vantagens competitivas sustentáveis.

1. Estratégia
mtscozer@gmail.com

2. Análise de públicos
interessados
A organização
• Donos /
Diretoria;
• Gerentes;
• Funcionários.
Concorrentes
Comunidades Locais
Clientes
Mídia
Agências e
Administradores
Governamentais
Intermediários
Financeiros
Sindicatos
Fornecedores
Grupos de Ativistas
Relação entre a organização e seus Públicos
Interessados (extraído de HARRISON, 2005)

4. Principais
responsabilidades
Principais questões
Estabelecer Direção Estabelecimento e comunicação de missão, visão, ética
e métricas de longo prazo de uma unidade de negócio.
Criação e comunicação de metas e objetivos de curto
prazo.
Análise da situação
empresarial
Compilação e avaliação das informações dos
stakeholders, análise do ambiente geral e outras fontes.
Análise dos recursos internos.
SWOT, vantagem competitiva.
Seleção da estratégia Seleção de um método genérico de competição –
liderança de custo, diferenciação, foco ou melhor valor.
Seleção de uma postura estratégica – táticas
necessárias para pôr em prática a estratégia genérica.
Administração de
recursos
Aquisição de recursos e/ou desenvolvimento de
competências que gerem vantagem competitiva
sustentável.
Assegurar desenvolvimentos de estratégicas funcionais
e de um projeto organizacional apropriado para dar
suporte à estratégia empresarial.
Desenvolvimento de sistemas de controle para

5. Estratégias Empresariais
Genéricas

6. Liderança de custo
• Alta utilização da capacidade
• Economias de escala
• Avanços tecnológicos
• Terceirização
• Efeitos de aprendizado
• Riscos: “Uma empresa somente vai
superar suas rivais se puder estabelecer
uma diferença que possa ser preservada”.
Porter.

7. Wal-Mart
• Rede de varejo
• Missão: “Dar a
pessoas comuns a
chance de comprar
as mesmas coisas
que pessoas ricas”.
• Competência
essencial
• Faturamento: US$
288,2 Bilhões

8. Diferenciação
• Inovação de produtos
• Qualidade superior
• Serviços superiores
• Marca
• Recursos intangíveis: orientação para o
mercado
• Riscos: diferença entre custos agregados
e preço incremental. Steve Jobs.

9. Google
• www.google.com
• Sua oferta engloba centenas de
funcionalidades tecnológicas do serviço
de busca on-line Google, como algoritmos
inteligentes para assuntos específicos,
Gmail, Froogle, Google Local e Orkut.

10. •Google.com: people connect with information
•AdWords: target advertising
•Google Network: AdSense relevant ads

11. Vantagem Competitiva
• As duas abordagens exclusivas de
conquista de vantagem competitiva
propostas por Michael Porter – baixo
custo ou diferenciação – enfatizam,
respectivamente, as vertentes
rentabilidade do produto e entrega do
melhor produto.

13. 1. Definir os drivers de competição
2. Entender os atributos da Indústria
3. Identificar a estrutura competitiva da Indústria
Passos
- Produtos e Serviços produzidos
- Tipos de Clientes e Segmentação
- Tipos de Fornecedores
- Canais de Distribuição
- Concorrentes
- Substitutos
- Principais players e seus market share
- Taxa de Crescimento
- Tecnologia e Inovação
- Políticas governamentais relacionadas
- Produtos/Serviços complementares
- Business Cycle
- Profitability e Análises Quantitativas
- Atratividade
- Sinergias e Interdependências
- Indústrias relacionadas
- Tendências
- Comportamento das 5 Forças Competitivas
- Forças e Fraquezas
- Oportunidades e Ameaças
- Quais forças estão sustentando ou restringindo os lucros atuais
- Como mudanças em uma força pressiona reações nas demais
- Atuação dos líderes
Detalhamento
Competitive Analysis
CompetitiveAnalysis

14. Entry Barriers
Bargaining Power of Buyers
Bargaining Power of Suppliers
Threat of Substitutes
• Attractive Price-Performance
• Switching costs
• Buyer propensity to substitute.
• Switching costs
• Differentiation of inputs
• Supplier concentration
• Presence of substitute inputs
• Importance of volume to suppliers
• Impact of inputs o cost or differentiation
• Threat of forward/backward integration
• Cost relative to total purchase in industry
5 Forças Competitivas
• Buyer concentration
• Buyer volume
• Switching costs
• Buyer information
• Buyer profits
• Substitute products
• Pull-through
• Price sensitivity
• Price/total purchase
• Product diferences
• Brand identity
• Ability to backward integrate
• Impact on quality/performance
• Decision maker’s incentives
• Economies of scale
• Brand identity
• Capital requiements
• Propietary product differences
• Switching costs
• Access to distribution
• Propietary learning curve
• Access to necessary inputs
• Low-cost productidesign
• Government policies
• Expected retaliation
Competitors Rivalry
• Industry growth
• Concentration and balance
• Fixed costs/value added
• Intermittent overcapacity
• Product differences
• Brand identity
• Switching costs
• Informational complexity
• Diversity of competitors
• Corporate stakes
• Exit barriers
Complementadores Instituições

15. Os Alicerces da Previsão
• “ O futuro era previsível, mas quase ninguém foi
capaz de prevê-lo”
– Allan Kay
• O futuro não precisa ser imaginado, precisa ser
construído; daí o termo “arquitetura estratégica”.
• A EDS comprometeu-se a aproveitar as forças
da globalização, conhecimento, criação e
personalização de serviços para o benefício de
seus clientes atuais e futuros.

16. Competindo para Moldar o
Futuro
• Uma empresa disposta a captar uma fatia
substancial dos lucros resultantes das
oportunidades de amanhã precisa conhecer,
hoje, as competências essenciais que precisam
ser desenvolvidas no futuro.
• Uma competência essencial é um conjunto de
habilidades e tecnologias que permite a uma
empresa oferecer um determinado benefício aos
clientes.

17. Competências Essenciais
• Integração de Habilidades
– Valor percebido pelo cliente
• Uma CE precisa dar uma contribuição desproporcional para o valor percebido pelo
cliente, ex.: motores honda.
• Quais são os elementos de valor do serviço ?
• Pelo que o cliente está realmente pagando ?
• Que elementos de valor são mais importantes para os clientes, e, portanto, dão maior
contribuição para a realização do preço ?
– Diferenciação entre concorrentes
• Para ser qualificada como uma CE, uma capacidade uma capacidade precisa ser
competitivamente única – ou, o nível da competência da empresa seja
substancialmente superior ao das outras empresas
• Apostas mínimas – US$ 100 para entrar em uma mesa em Las Vegas
– Capacidade de expansão
• Imaginar uma gama de novos serviços gerados a a partir da CE
• Ex.: SKF, líder em rolamentos
– Antifricção, engenharia de precisão, fabricação de dispositivos perfeitamente
esféricos -> canetas, videocassestes

18. Exemplos CE
• Produção enxuta da Toyota
• Logística da Wal-Mart
• Anúncios da Coca-cola
• Habilidade da Motorola em proteger e
explorar seu portfólio de patentes
• CE: uma aptidão, uma habilidade
• Intel – heranças significativas

20. Internet entrepreneur David Karp
• Tumblr
• Oferece serviço de blog
que facilita colocar fotos
e vídeos na rede.
• Volume de financiamento
(US$ milhões):
– 4,5 (2008)
– 125 (2012)
– 1.100 (2013)
• Investidores: Union
Square Ventures e Spark
Capital
• Yahoo Completes Tumblr
Acquisition