O documento discute o Modelo Delta, uma estratégia para se conectar melhor com os clientes. O Modelo Delta envolve segmentar os clientes, definir uma missão alinhada, criar uma agenda estratégica e métricas de desempenho. A estratégia visa entender profundamente os clientes e criar soluções únicas para cada grupo, em vez de focar nos competidores.

1. Modelo Delta
Daniel Roger Hansen
Danilo Padua Lima
Luis Felipe Bonani
Michelle Vecchio Loewenheim
11108489-3
11109185-6
11109671-5
11108457-0
Prof. Mateus Cozer
1 sem/ 2014

2. Agenda
• Introdução: A Necessidade de reinventar estratégia
• Princípios – The Haxions
• Opções estratégicas do Modelo Delta – Conseguindo Vinculo com o Cliente
• Etapas do do Modelo Delta:
• Segmentação dos clientes
• Missão
• Agenda estratégica
• Balanced Scorecard
• Processo Adaptativo

3. Necessidade de Reinventar a Estratégia
Competidores no Centro da estratégia:
• Estratégia destrutiva: Para atingir vantagem competitiva sustentável
é preciso derrotar alguém;
• Dificuldade de inovação: Competidores no centro da estratégia nos
prendem ao passado;
• Inconsciente comoditização da negócio.
Comoditização do Negócio
• Não é realista esperar que um negócio igual trara um lucro superior
• Baixa rentabilidade. Pode ser superada por soluções unicas e de
longo prazo.
A empresa Extendida e o cliente individual
• Clientes, fornecedores e complementadores;
• Tratamento individual ao cliente.
“Study your competitors deeply, but do not imitate
them”

4. The Haxioms – Princípios da Estratégia
1. O centro da estratégia é o cliente
2. Voce não vence ganhando dos
competidores, mas ganhando
vínculo com o cliente
3. Estratégia não é guerra. É amor
4. Uma mentalidade centrada no
produto é restritiva; Expandir o
pensamento para incluir clientes,
fornecedores, e complementadores
é a chave do sucesso.
5. Tente entender profundamente seu
cliente. Estratégia é feita um cliente
de cada vez.
6. O comum só existe na mente dos
despreparados
7. As bases da estratégia são duas:
• Segmentação e prposta devalor para o
cliente;
• A firma como um conjunto de
competencias;
8. Rejeito os ditados:
• “O cliente tem sempre razão”;
• “Eu conheço meus clientes, e sei como
atende-los”;
9. O planejamento estratégico é um
dialogo entre altos executivos da
firma – buscando consenso no
direcionamento da organização
10. Métricas são essenciais;
Experimentação é crucial.

5. A objetivo da Estratégia: Costumer bonding
Melhor
Produto
Cliente é atraido pelas características do
produto, seja por diferenciações ou preço.
• Empresa possui flexibilidade para
desenvolvimento de novos produtos.
• Cadeia produtiva eficiente e controlada;
Solução Total
para o Cliente
Uma solução exclusiva para o cliente é criada.
Cria-se uma proposta de valor tendo como base
conhecimento da empresa e das necessidades dos
clientes.
• Economia para o cliente (Ganhos em receitas, custos,
e produtividade)
• Cooperação: Associação de mútuo ganho.
Travamento do
Sistema
Dominancia do mercado. Cliente
não possui outra opção a não ser
comprar com a empresa
Uso efetivo da
tecnologia
Três estratégias distintas para esse objetivo:
Fonte: Adaptado de HAX, Arnoldo C. (2010, p. 5)

6. Travamento do
Sistema
Solução Total
para o Cliente
Melhor
Produto
A objetivo da Estratégia: Costumer bonding
Posições estratégicas:
Padrões Proprietários – Microsoft,
Intel
Baixo Custo – Azul
Diferenciação
Sony
Redenir relação
com o cliente
Abrangêcia
Horizontal
Integração com
o Consumidor
HP
Canal Exclusivo
Wal-Mart
Ponto de Troca Dominante
Ebay, Páginas Amarelas
Fonte: Adaptado de HAX, Arnoldo C. (2010, p. 7)

7. Visão Geral Modelo Delta
Competências
da Empresa
Existentes e
Desejáveis
A Missão da
empresa
A Agenda
Estratégica
A Execução da
Estratégia
Segmentação de
Clientes
Proposição de
Valores Únicos
Fonte: Adaptado de HAX, Arnoldo C. (2010, p. 8)

8. Segmentação do Cliente e Proposta de Valor
As propostas de valor ao Cliente devem ser:
• Únicas: diferenciar a empresa do que é costumeiramente oferecido;
• Ser sustentáveis: sua exclusividade não pode ser facilmente imitada
e/ou substituída;
• Prover alto nível de valor aos clientes da empresa;
• Criar um firme laço de relacionamento entre a empresa e o cliente;
A necessidade de segmentação:
• Reconhecer as necessidades dos clientes;
• Segmenta-los reconhecendo suas diferenças;
• Avaliar suas competencias como firma, e propor soluções unicas e criativas
Encontrar a proposta de valor que cada grupo de clientes espera.
Tratar os clientes da mesma maneira, pode levar numa inversão de
prioridades.

9. Segmentação de acordo com a atitude e desejo em fazer negócio:
Grupo 1: Produtividade
Clientes que desejam
receber apoio para
ganhar produtividade,
reduzir custos e aumentar
vendas.
Case: Castrol
Fonte: HAX, Arnoldo C. (2010)
Melhor
Produto
Solução Total
para o Cliente
Travamento do
Sistema
Grupo 2: Atentos ao Custo
Clientes que reduzir seus
custos, mas não acreditam
que nova produção
necessariamente tráz maiores
receitas, ou economias de
escala.
Grupo 3: Preço
Estes cliente basicamnte
compram quem lhes
oferece melhor preço ou
qualidade de produto.

10. Sistema de distribuição na indústria de alimentos:
Unilever
Food Service
Distribuidores Operadores
Consumidor
Final
Segmentação Operadores: Segmentação Distribuidores:
Grupo 1:
Grandes Redes de
Restaurantes
Grupo 2:
Redes locais/regionais
de Restaurantes
Grupo 3:
Milhares de idependentes
Grupo 1:
Distribuidores locais, regionais e
nacionalmente pequenos
Grupo 2:
Distribuidores por
especialidade
Grupo 3:
Grandes corporações de
distribuidores .
Empurrada
Puxada
Case Unilever – Segmentação alinhada com
Canal de Distribuição
Fonte: HAX, Arnoldo C. (2010)

11. Listar as Competências da
Empresa Existentes e Desejáveis
Ponto de intercâmbio
dominante
Acesso restrito
Escopo horizontal
Diferenciação
Redefinindo o
relacionament
o com o
cliente
Integração
com o
cliente
Padrões
Proprietários
Menor Preço
Travamento do
Sistema
Solução Total
para o Cliente
Melhor
Produto
Fonte: Adaptado de HAX, Arnoldo C. (2010)

12. Fusões e
Aquisições
Identificar
Competências
Analise da
Competição

13. Definir a Missão da
Empresa
• Quais mudanças deverão ser feitas para atingir objetivos?
• Necessário mudar o Foco da empresa, portanto a sua
MISSÃO.
• 3 elementos:
• Horizonte de Planejamento
• Descrição das Mudanças
• Declaração de intenções

14. Mudanças no Escopo da Empresa
Escopo do Produto:
From:
To:
Escopo do Serviço:
From:
To:
Escopo do Cliente:
From:
To:
Escopo do Consumidor Final:
From:
To:
Escopo do Canal de Distribuição:
From:
To:
Escopo do Complementadores:
From:
To:
Escopo do Geografico:
From:
To:
Escopo do Competencias únicas:
From:
To:
Declaração da Missão

15. Agenda Estratégica

16. Exemplo Agenda Estratégica
da Schneider Electric
Impulsos Estratégicos
Desenvolvimento
Projetos
Comercial
Marketing
Estratégia
Processode
Negócio
Métricas
Elaboração de um novo formato de licenciamento
do software Ampla
1 2 2
N Apresentação de Proposta
Desenvolvimento técnico de modelos padrão do
sistema
1 2 2 2
EO Modelos desenvolvidos / Modelos
propostos
Avaliação das competências da equipe de projetos
1
EO Apresentação de Relatório
Redução do custo médio da hora trabalhada da
equipe, através da contratação de colaboradores
menos experientes e estagiários
1 2
EO Redução do custo médio por
contratação
Treinamento da força de vendas interna 1 1 1 C Pessoas treinadas / pessoas na equipe
de vendas
Pesquisa de mercado para busca de potenciais
parceiros
2 2 1 2
I Apresentação de Relatório
Desenvolvimento de interfaces do sistema Ampla
com produtos de parceiros
1 2 2
I Propostas de desenvolvimento /
potenciais parceiros

17. Balanced Scorecard
Como o cliente nos vê?
Cliente
Como os investidores nos
veem?
Financeira
Quais processos guiam o
negócio?
Processos do Negócio
É possível inovar, mudar e
progredir?
Aprendizado
Estratégia

18. Balanced
Scorecard
Financeira Processos de
Negócio
Aprendizado Clientes
Nível 1
Solução
Total
Receita de
vendas;
Faturamento;
Margem de
lucro;
Taxa de
crescimento;
Percentual de
projetos nível
1 x total de
projetos.
Percentual de
receita do sistema
Ampla x receita de
sistemas
complementares;
Percentual de
atividades
relacionadas ao
sistema Ampla x
atividades de
parceiros.
Taxa de
utilização de
colaboradores
próprios x
colaboradores
de parceiros.
Fatia do
mercado por
segmento;
Satisfação do
cliente.
Exemplo Balanced Scorecard da
Schneider Electric

21. Referencia:
HAX, Arnoldo C. The Delta Model – Reinventing your business strategy
COZER, Matheus.“INTER-ORGANIZATIONAL TIES AND TOTAL CUSTOMER SOLUTION STRATEGIC
POSITIONING FROM DELTA MODEL: A RESEARCH ABOUT DYAD SUPPLIER-CLIENT ON B2B”
ZIEGLER, Renzo B. PROPOSTA PARA AUMENTO DO VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE NA
ESTRATÉGIA DE VENDAS DE SISTEMAS INDUSTRIAIS. 2010