Este documento resume uma palestra sobre inovação e mudança dada por Moysés Simantob no Banco do Brasil em 16 de outubro de 2008. A palestra discute conceitos como liderar ou seguir no processo de inovação, pensamento lateral, e casos de sucesso em inovação rompedora.

1. FGV CEO BANCO DO BRASIL
Módulo Inovação e Mudança
Prof. Moysés Simantob
16 de Outubro de 2008
Gestão do
Processo de Liderar
ou
Inovação seguir?

2. Moysés Simantob
Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de
Inovação.
Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP
Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet –
Incubadora de empresas para internet
Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas,
com Roberta Lippi, em 2003
Co-autor da série de livros intitulados Organizações Inovadoras, em 2003,
2007 e 2008.
Colabora com várias organizações como assessor especializado em inovação
estratégica.
Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola de
negócios suíca IMD.
Moysés Simantob 2007

3. 3

8. Inovar para manter-se competitivo
“É impossível para
alguém, que não tem
uma forma do total em
sua cabeça, organizar as
peças. Para que fazer
provisão de cores para
alguém que não sabe o
que tem a pintar?”
Montaigne

9. PENSAMENTO
LATERAL

10. O Pensamento Lateral (Lateral Thinking) de Edward De
Bono fala que as soluções realmente inovadoras surgem no
momento em que há uma contraposição ou
complementação de enfoques e perspectivas.
Pois bem: a convivência entre pessoas de comportamento e
qualificações diferentes é um dos fatores que favorecem
esse processo de ruptura criativa.
o pensamento lateral é a geração de soluções novas para
problemas antigos. É a capacidade de adotar
perspectivas diferentes para resolver os impasses do
dia-a-dia.

11. Os princípios do pensamento lateral podem ser considerados sob
quatro tópicos muito genéricos e certamente não exclusivos. O
grau de fluidez é considerável e alguns aspectos podem ser
enquadrados sob mais de um tópico, ou até mesmo receber um
tópico separado.
1- Reconhecimento de idéias polarizantes dominantes.
2- A busca de modos diferentes de encarar as coisas.
3- Um relaxamento do controle rígido do pensamento
vertical.
4- O uso do acaso.

12. 3 DICAS PARA MELHORAR SEU PENSAMENTO LATERAL
1 – Analise suas atividades atuais
Se você não souber como está trabalhando nesse momento, não conseguirá identificar novas e
diferentes formas de fazê-lo. Portanto, observe atentamente cada momento de seu dia-a-dia.
2 – Procure simplificar suas atividades.
Algumas tarefas são realizadas sem se saber o porquê. Preste atenção nas lojas em que você faz
compras. Ao abrir um crediário, elas fazem um documento em cinco vias. Ao chegar na caixa, ela
simplesmente joga fora uma das vias. Ora, se o papel não é necessário para ninguém, por que
ele esta ali? Só para complicar o processo?
3 – O que você pode fazer.
Melhorar o seu trabalho é um processo contínuo. Todos os dias trazem uma nova descoberta que
só cabe a você fazê-la. Agora, se ocorre um problema ou emergência, analise os fatos
rapidamente. Você tem condições de lidar com aquilo, ou é melhor pedir a ajuda da diretoria?
Cada caso é um caso, apenas tome cuidado para que um possível excesso de interferência de
outras pessoas não diminua a sua capacidade de ter novas idéias e agir de forma diferente.

13. Inovação é uma polissemia
uma palavra com diferentes
interpretações – que precisa
ser contextualizada em um
campo de ação para se
compreender o seu real
significado

14. Diferentes Significados de Inovação
Schumpeter:
Inovação não é sinônimo de invenção.
É inteiramente imaterial se uma inovação
provêm de uma invenção ou não.
A invenção por si só não produz nenhum
efeito economicamente relevante.

15. TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO
Schumpeter:
Introdução de um novo bem, ou de uma nova qualidade de um bem
Introdução de um novo método de produção ou de comercialização
Abertura de um novo mercado, quer esse mercado tenha existido
antes ou não
Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de
bens semimanufaturados
Estabelecimento de uma nova organização para o negócio

16. Diferentes Significados de Inovação
Drucker:
Inovação não é invenção, nem descoberta.
O seu foco não é o conhecimento, mas sim o desempenho.
Hesselbein et al.:
Inovação é a mudança que cria uma nova dimensão de
desempenho.
3M:
Conceito: “novas idéias + ações que produzem resultados”

17. Diferentes Significados de Inovação
Fórum de Inovação:
INOVAÇÃO = IDÉIA + AÇÃO + RESULTADO
Van de Ven:
Uma idéia percebida como nova pelas pessoas envolvidas é
uma “idéia inovadora”, mesmo que pareça a outros uma
“imitação” de algo que já existe em outro lugar.
Rogers:
A novidade percebida de uma idéia, por um indivíduo,
determina a sua reação a ela.

18. Tipologias de Inovação
Classificação de acordo com o
escopo da Inovação:
Conceito amplo de Tecnologia
Gestão Modelo de Negócio
Tecnologia
Processo Produto
A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar
presente em todos os campos

19. Tipologias de Inovação
Classificações de acordo com a
intensidade da Inovação:
Tipo A - Extremamente Radical
Cria uma nova industria
Tipologia 3M (extrapola as necessidades do consumidor)
Tipo B - Radical
para
Muda a base de competição
na industria existente
Inovações
em Produto Tipo C - Extensões de linha
Estritamente alinhado com as
necessidades do consumidor

20. Classificação combinando escopo e
intensidade da Inovação:
Hamel
Inovação no
Inovação
Radical Conceito do
Não-linear
Negócio
Melhoria do
Melhoria
Incremental Processo de
Contínua
Negócio
Componente Sistema

21. Inovar porquê e pra quê?
...Inovar para...
Perpetuar
Crescer
Sobreviver
Para criar monopólios temporários, que a
concorrência se encarregará de decretar o fim deles.
Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de
uma Estratégia Única:
Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe
fazer (sempre por pouco tempo).

22. Quando inovar?
Quando o efeito da comoditização corroer as margens de
lucro
Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer
resultado
Quando a imagem de marca estiver associada ao passado
Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as
suas preferidas
Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a
visão de futuro
Quando não há mais como viver, sem fazer
esse esforço

23. O padrão comum para todos as inovações abaixo
tem como essência, a inovação rompedora
O que é comum a essas inovações?
Quais os“padrões”?
...começam com desempenho
“suficientemente bom” em
mercados tradicionais
...acrescem simplicidade e
conveniência no uso
...atraem os consumidores“super-
servidos” ou então “não
consumidores”
...adotam modelos de negócios
“baixo custo” e “comece pequeno”
...se aproveitam das fraquezas e
miopias dos concorrentes
dominantes
Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV

24. ERICSSON
Visão do Futuro

26. Casos de sucesso em Inovação Rompedora
Modelo de negócio modular; Lançou a linha Reciclato
depois de se tornar maior Lançou a família de chips
“low end” Celeron para tendo antes construindo a
provedor de jatos de 70-150 cadeia de suprimento de
lugares aposta nos jatos enfrentar a AMD; hoje a
linha Celeron líder de matéria prima em parceria
comerciais de 6 a 8 lugares com a Associação dos
vendas
Catadores de Papel
Mobile Brasil
Especializou-se na Fugindo da tendência
Liderou a introdução da produção low-cost (mini- seguida pelos principais
tecnologia GSM no Brasil e usinas) de produtos de fornecedores – handsets
inovou no relacionamento aço. Repetiu com sucesso carregados de
fabricantes - grande varejo esse modelo em outros funcionalidades - apostou
facilitando o acesso do mercados na simplicidade e elegância
celular pelas classes C e D com o modelo Razr
Inovou de forma rompedora em
vários mercados. Recentemente
para ter acesso rápido aos
mercados residencial das PME
empresas comprou e integrou com
sucesso a Linksys
Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV

27. Benchmarks em Inovação:
Resumo dos aspectos mais admirados
2004 - EMPRESA VOTAÇÃO*
1 Natura [16,4%]
2 Nestlé [10,7%]
3 Petrobrás [6,7%]
4 Votorantim [4,1%]
5 Vale do Rio Doce [4,0%]
6 Embraer [3,2%]
6 Gerdau [3,2%]
Moysés Simantob
7 Microsoft [2,9%]
7 Pão de Açúcar [2,9%]
2007
8 TAM [2,1%]
8 Itaú [2,1%]
9 AmBev [1,9%]
10 Coca-Cola [1,5%]
*percentual das menções sobre o total das respostas
Revista Carta Capital e Pesquisa Monitor Group

28. A percepção das empresas nacionais:
Moysés Simantob
2007
33 CEOs

29. A percepção de empresas globais:
11 regiões
Pesquisa IBM geográficas
765 CEOs
Pesquisa Monitor
5 tendências
“Mastering the
innovation Challenge” 1.000
empresas

30. Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciador
estratégico
As pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócio
além do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, sua
importância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços e
mercados, assim como na inovação operacional.
- A colaboração externa é indispensável
Os CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros de
negócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéias
inovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações não
são suficientemente colaborativas.
- A inovação deve partir dos líderes das organizações
CEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar a
inovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOs
necessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação.

31. Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
Algumas recomendações para sua agenda de inovação:
Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix de
inovação - crie e administre um amplo mix de inovação que enfatize a
mudança em seu modelo de negócio.
Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente -
encontre novas formas de mudar substancialmente o modo como se agrega
valor em sua indústria, ou em outras.
Impulsione a inovação através da integração entre negócio e
tecnologia – use a tecnologia como um catalisador da inovação,
combinando-a com conhecimento de negócio e de mercado.
Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva,
desafiando os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades.
Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização a
trabalhar cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma prática
sistemática e, assim, parte da cultura organizacional.

32. [ Tendências ]
Pesquisa Monitor: As 5
tendências mais
importantes das
empresas no Brasil

33. Aumento da Competição: [ T-1 ]
inovar ou estagnar
As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias
emergentes e as mega trends requerem mecanismos anti-
inércia (de interpretação de sinais e de atitude na
atualização do radar de negócios)

34. A nova realidade de mercado [ T-1 ]
A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de
competição de seu setor
Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não
devem bloquear as iniciativas de inovação
Tomada de risco com responsabilidade deve ser
institucionalizada para aumentar as expectativas de novas
receitas para shareholders
‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low
end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do
repertório de inovação
Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam
ser mais consistentes e flexíveis
Fonte: Pesquisa Monitor

35. Brasil entre China, India e SE da Asia:
[ T-2 ]
líder ou seguidor?

36. Brasil na encruzilhada entre China,
índia e SE Asiático: líder ou seguidor ? T-2 ]
[
Da Imitação a Inovação
LINSU KIM
De país pobre e subdesenvolvido
até o início da década de 1960, a Coréia
do Sul passou a ser um dos mais
avançados e prósperos do mundo.
O aprendizado tecnológico e o progresso
técnico endógeno são os fatores
fundamentais dessa transformação.
LINSU KIM
India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy,
similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership

37. Inovar é importante (mas não de qualquer tipo) [ T-3 ]
para 90%
inovação é
uma
prioridade
estratégica

38. Inovação para Sustentabilidade [ T-3 ]
stakeholders
demandam e
influenciam novas
estratégias e
práticas
inovadoras no
bottom line

41. Quem busca incorporar
a capacidade de Inovar? [ T-3 ]
Empresas que:
São líderes ou almejam a liderança
Atuam em mercados instáveis, em mudança
acelerada e com muitas indefinições
Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir
decisivamente na configuração da indústria
Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de
negócio, alavancando as competências existentes, não se
limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’
Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo
permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os
‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
Fonte: Pesquisa Monitor

42. Foco no incrementalismo
[ T-4 ]
curto prazo
eficiência
redução de custos

43. Plataforma Kaizen / TQM: [ T-5 ]
melhoria em melhoria no
tecnologias modelo de
de processo gestão

44. OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO
DO MODELO TOYOTA
1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO
DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO
2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES
3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO
4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA) [ T-5 ]
5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA
6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO
7. CONTROLE VISUAL
8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS
9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM
AOS OUTROS
10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS
11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES
12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO
13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONCENSO E IMPLEMENTÁ-LAS
COM RAPIDEZ
14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA
REFLEXÃO INCANSÁVEL Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan

45. [ i_hub_ Modelo de gestão]
A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE
A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS
ELEMENTOS INDIVIDUAIS...
O IMPORTANTE É TER TODOS OS
ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM
SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM
PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA
MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO
ISOLADAMANTE.
TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota
Moysés Simantob 2007
Moysés Simantob
2007

46. Mastering the Innovation Challenge
“Para a maioria das
empresas entre todas as
funções consideradas
“core functions” a
inovação é
indiscutivelmente a que
agrega maior valor
Moysés Simantob
competitivo - entretanto “Mastering the Innovation Challenge”
offers ideas, experience, and lessons
é frequentemente
2007
not only for senior executives but also
controlada com pouca for anyone who wants to know how to
disciplina”. leverage competitive advantage for
maximum results.
Mastering the Innovation Challenge, 2007

47. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
[alianças]
[estrutura]
[processo]

48. Plataforma [ i_hub ]
Inovação
Ser capaz de inovar continuamente é um dos maiores desafios
enfrentados por empresas de todos os setores da economia.
A capacidade de inovar envolve:
•Estratégia - pensamento estratégico e competências essenciais
•Processos - fluxos de geração e gestão de idéias e oportunidades
•Cultura e Clima Organizacional - práticas de gestão e habilidades
organizacionais e pessoais que precisam estar alinhados para produzir
resultados – desde inovações incrementais em uma linha de produtos e
serviços até inovações que modifiquem o modelo de negócio da empresa

49. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
[alianças]
[estrutura]
[processo]

50. O ambiente externo
Até que ponto lemos o macro
ambiente brasileiro com precisão?

51. Você Sabia... As coisas Mudam

53. Contexto Atual do Planejamento
A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e
ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender
cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que
permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior
do ambiente que os cerca.
Os indivíduos e as organizações têm pouco controle
sobre as forças ambientais que causam mudanças nas
sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas
podem descrever uma situação estratégica usando seu
conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio
bem como usando seu conhecimento das metas de
longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está
imersa.
Peter Schwartz, 1991

54. Construção de cenários
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura
Ambiente de
Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

55. [ i_hub_C1 ]
As Variáveis O ambiente da empresa
CLIENTES
RESPONSABILIDADE
<Conformidade
da Distribuição>
<Conformidade dos FINANÇAS
Imagem Produtos e Serviços>
Conformid pública Valor Ec
Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
<Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de
Custo A com Clientes investimentos
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha
bilidades
<Capital
Intelectual>
Novos p
rodutos
Investim
entos
INOVAÇÃO
Flexibil
PESSOAS Compet
idade Conformidad <Custo A
Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
Cultura Org Conformidad Conformid
Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d
e Incentivo Relacioname <Modelo E
nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança
Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS
mento com
ganizacional Capital das Pessoas> Clientes>
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
ORGANIZAÇÃO Sistemas de
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
informação

56. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa
As Variáveis O ambiente de mercado
Vendas dos
Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Demanda de Potencial
mercado <Conformidade
<Conformidade dos
da Distribuição> Atratividade
Imagem Produtos e Serviços>
do Mercado
Conformid pública Valor Ec
Perfil do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A com Clientes investimentos capital
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Intelectual> Flexibil
idade ermediários
Conformidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
Cultura Org Conformidad Conformid
Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança
<Satisfação <Relaciona
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G
ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores
de Mercado Potencial>

57. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa
O ambiente de mercado
As Variáveis O ambiente global
Macro Estrutura
<Macro Macro Estrutura Estrutura dos
Política
Estrutura Econômica Mercados
Estrutura Global Vendas dos Globais
Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de
Recursos Globais do mercado <Conformidade
Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais
da Distribuição> Atratividade
Imagem Produtos e Serviços>
do Mercado
Conformid pública Valor Ec
Perfil do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti Regulamen
pelo Mercado Satisfação tações Inter
Conformid vidade> nacionais
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
Recursos mbiental Empresa
de do Preço
Produtivos Forneced Mudanças T
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas
<Macro Custo A com Clientes investimentos capital
Estrutura stratégico>
mbiental
Econômica> Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Educação Intelectual> Flexibil
idade ermediários Difusão
da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica
Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
<Recursos
Cultura Org Conformidad Conformid
<Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos>
Estrutura Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
Social> operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
<Macro ecedores dade
Estrutura Liderança
Organização
Política> <Satisfação <Relaciona Global da
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G Produção
<Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
o Global da
Estratégico Tecnologia e
Produção>
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores <Macro Estrutura
de Mercado Potencial> Econômica>
Macro <Padrões Globais <Mudanças
Estrutura <Macro Estrutura
do Mercado> Tecnológicas>
Social Econômica>

58. Somente aquele que domina os 3 ambientes
pode dizer uma frase como esta..
“Nosso plano é influenciar o
público com nossos produtos, em
vez de perguntar que produtos ele
quer. O público não sabe o que é
V
possível, mas nós sim”.
Akio Morita, da Sony

59. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
Moysés Simantob
2007
[alianças]
[estrutura]
[processo]

60. Estratégia para inovação
A inovação não pode estar limitada por
estratégias reativas
Moysés Simantob
2007
A inovação requer antecipação através do
estudo da evolução do comportamento dos
cenários ao longo do tempo.

61. Estratégia para inovação
O Planejamento Dirigido por
cenários é um processo que
envolve um conjunto de técnicas,
que permitem aos gestores, testar
a sensibilidade de seus planos a
luz dos eventos externos e das
ações internas, apresentando os
futuros possíveis e os riscos
associados à eles

62. Exemplo: O Plano Estratégico
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Análise das
Capacitações IMPLEMENTAÇÃO
Internas
Análise
Ambiental Planejamento
Dirigido por PERFORMANCE
Cenários
Ciclo de
Produção
+ +
+
Estoque
-
Entregas + Vendas
<Vendas>
Milhares ($)
Tempo para
Ajustar o Estoque
Produtividade - Tempo de
- Cobertura do
Correção de Estoque
Força de + Estoque
Trabalho
Admissão
+
- - +
+
+
Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60
Tempo para Ajustar
-
Cobertura
+
+
Produção
0 30 60
a Força de Trabalho Força de Trabalho
Pretendida
+ Pretendida
Meses
Mapeamento Simulações
Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

63. 3 Regras de Estratégia
Regra #1: Regra #2: Regra #3:
Se a sua Se as Se as
“estratégia” diferenças diferenças não
não é não criam
diferente, importam vantagem
ela não é para seus competitiva
uma clientes, você sustentável ,
estratégia; não irá criar você não irá
valor; capturar valor
a longo prazo.
Prof. Gary Hamel – London Business Schooll

64. Estratégias Estratégias
Similares Diferentes
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network

65. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
[alianças]
[estrutura]
[processo]

66. Liderança para Inovação
Inspirado, estimulado pelo topo da organização e fomentado por
meio de comunidades de prática com uma postura pro-ativa
frente ao risco, erro e fracasso
A liderança para a inovação se manifesta nas competências do
empreendedor
CAPACIDADE PARA VER/CRIAR OPORTUNIDADES
CAPACIDADE PARA ESTABELECER PADRÕES DE DESEMPENHO
CAPACIDADE PARA IDENTIFICAR E DESENVOLVER PESSOAS
CAPACIDADE PARA FIXAR HORIZONTES DE CRESCIMENTO

67. Liderança para Inovação
O EMPREENDEDORISMO PODE SER A
MELHOR RESPOSTA PARA O
ENFRENTAMENTO DA COMPLEXIDADE
O EMPREENDEDOR TEM A
CAPACIDADE DE OPERAR NO LIMITE
ENTRE A ORDEM E O CAOS

68. ... Trabalhar nas margens do sistema
significava que o grupo poderia apresentar à
direção um fato consumado. Se o trabalho
inicial houvesse ocorrido dentro da Ford,
compromissos e atrasos poderiam tê-lo
arruinado. Esticando os limites do
comportamento corporativo aceitável, Lee
Moysés Simantob
Iacocca trouxe sua idéia para a vida.”
2007
Gifford Pinchot III
Intrapreneuring – Por que você não precisa deixar a empresa para
tornar-se um empreendedor

69. TUCKER
O SONHO DE UM HOMEM
Moysés Simantob
2007

70. Líderes inovadores arriscam
um pouco mais… [ i_hub_C3 ]
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,
que se experimente mudar o status quo,
onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, Fritjof
Adequação
O Tao da Física
Estagnação Limite do Caos Caos
Mudança lenta e Mudança rápida e
incremental radical
Moysés Simantob
2007

71. “Velho” Capital “Novo” Capital
Capital Empreendedor
(Ativistas, alquimistas, etc.)
Capital de Imaginação
(Visionários, heréticos, etc.)
Capital Intelectual
(Marcas, competências, etc.)
Capital Estrutural
(Redes, instalações, etc.)

72. [ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se
manifestam em Comunidades de Prática
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa
alavancar suas expertises, construir repositórios de
informação, compartilhar experiências, testar novas idéias,
aprimorar processos e encontrar novas soluções que
contribuam para a criação de vantagens competitivas para
a empresa.
Benchmarks
Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

73. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
Moysés Simantob
2007
[alianças]
[estrutura]
[processo]

74. Estrutura para inovação
NÃO SE APOIAN NOS PRINCÍPIOS DA
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:
Moysés Simantob
2007

75. Estrutura para inovação
.. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA
ADMINISTRAÇÃO
A estrutura vem antes,
o movimento vem depois
- planejamento central
- estratégia de cima para baixo
- expectativa de adesão.
Fonte: Prof. Ulrico Barini

76. Estrutura para inovação
AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO
SUFICIENTES...
PERPLEXIDADE E PARÁLISE
MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS
SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL
DESÂNIMO E DESCONFIANÇA
Fonte: Prof. Ulrico Barini
CRISE DE CONTINUIDADE
UNIVERSO DOS “GURUS”
Moysés Simantob
2007

77. Estrutura para inovação
SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA
COMPLEXIDADE
IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS
NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS
PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM GRANDES
EFEITOS
DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS CONTRÁRIAS
DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE
Fonte: Prof. Ulrico Barini
AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE
ETERNA RECONSTRUÇÃO
Moysés Simantob
2007

78. Estrutura para inovação
SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO:
DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO
MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA
INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO
DELEGAÇÃO PLANEJADA – O PROGRAMA DE AÇÃO
INTENSA COMUNICAÇÃO E FEED BACK
BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA
CONTRATOS PSICOLÓGICOS
Fonte: Prof. Ulrico Barini
LÍDERES EDUCADORES
REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS
UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PERPETUIDADE....
Moysés Simantob
2007

79. DA HIERARQUIZAÇÃO ...
Moysés Simantob
2007

80. Moysés Simantob
2007
...
...

81. ... PARA A PARCEIRIZAÇÃO.
Moysés Simantob
2007

82. [ i_hub_ Modelo de gestão]
mais parecido com cardume de
peixes do que com dinossauro...
Moysés Simantob
2007

83. O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA
AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA?
CÉLULAS DE PRODUÇÃO
UNIDADES DE NEGÓCIO
GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS
ORGANIZAÇÕES EM REDE
ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS”
“...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso
e autônomo como um cardume de peixes”
Moysés Simantob 2007
Moysés Simantob
2007

84. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
Moysés Simantob
2007
[alianças]
[estrutura]
[processo]

85. Processo de inovação
De certa forma, a organização
inovadora precisa ser orgânica,
enquanto dá origem a inovação
Moysés Simantob
(capacidades) e, mecanicista,
2007
enquanto explora as trajetórias
da Inovação (processos).
A visão tem quer ser ambidestra.

86. A solução Inovação -
Visão ambidestra
Orgânica Mecanicista
Inovação como processo
Imagine
Inovação como Capacidade
Habilidades Ferramentas
de Inovação de Inovação
“Inovoduto”
Medidas Processos
de Inovação de Inovação
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

87. A inovação pode e deve ser gerida
por um fluxo contínuo de experimentos,
como no modelo do funil...
Revisão por pares
Revisão de aprovação
para refinamento
pela alta gerência
lançamento
1a Etapa 2a Etapa 3a Etapa
Geração de idéias, Detalhamento dos Desenvolvimento
conceitos e tecnologia limites dos projetos e rápido e focado de
tecnologia necessária projetos de vários
tipos

88. Criando oportunidade através do
Fluxo de Inovação
Fluxo de Inovação
Portfólio Portfólio Portfólio
Portfólio
de de de
de Negócios
Idéias Experimentos Oportunidades
Imagine Desenhe Experimente / Escala
Avalie
MUITOS POUCOS

89. Criando opções para o futuro
e o acúmulo de conhecimento
“Projetos”
”
Muitos Poucos
Portfólio de Portfólio
Portfólio de Portfólio de de
Conceitos
Oportunidades Experimentos Negócios
de Negócio
“Recursos” Poucos Muitos

90. Onde o erro não se configure
como um fracasso
Número de
opções Não há experiências sem sucesso,
1,000 apenas experiências com resultados
Idéias diferentes das expectativas.
100
log Experimentos
10
Empreendimentos
(Ventures)
1 Novos Negócios
Incrementos de risco
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

91. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
Moysés Simantob
2007
[colaboração]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007

92. MICROSOFT
MANUFACTURING FUTURE VISION

93. Predisposição para Colaboração
A colaboração é chave
encurtar as distâncias entre parceiros criando
mais relações de cooperação, sobretudo com
aqueles em que a relação é mais transacional
Moysés Simantob
2007

94. Criar alianças para a inovação requer:
um conjunto das habilidades existentes na organização
para a identificação, estabelecimento e gestão das
relações de complementaridade com parceiros externos.
–busca de recursos e competências complementares em outras
organizações, as parcerias em P&D, suprimentos, produção e
comercialização de bens e serviços, os arranjos produtivos modulares, a
integração virtual da cadeia de suprimentos e outros tipos de colaboração
para complementar recursos e competências não disponíveis na
organização.
...(requer), sobretudo, uma atitude positiva
que indica que a organização possui uma
disposição pré-existente para buscar tanto
fora quanto dentro de seus domínios as
competências e recursos necessários para o
processo de inovação.

95. Mastering the Innovation Challenge, 2005
A colaboração é chave para a inovação e requer um alto nível de cooperação multi-
funcional entre o P&D, marketing, vendas, serviços e a fábrica. As falhas da
colaboração podem ter grande impacto no sucesso do processo da inovação:
Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equipes do
marketing, das vendas, e de serviços são essenciais para identificar oportunidades
para novos produtos e serviços
Seleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro identificados
pela equipe de marketing viabilizam para a equipe do P&D propostas mais informadas
gerando projetos com proposição de valor muito prováveis de obtenção de sucesso
no mercado
Desenvolvimento. A equipe do marketing pode também fornecer uma compreensão
profunda de necessidades do cliente, já a fábrica e os fornecedores podem fazer
críticas ao projeto em termos de sua “manufacturability” e podem colaborar para
alavancar melhor os recursos
Comercialização. O produto ou o serviço têm maior chance de sucesso se todas as
funções - P&D, marketing, fábrica, vendas e serviço - estiverem integradas em
equipes e cada função estiver fazendo sua parte para apoiar a proposição de valor
através de um lançamento conjunto.

96. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
Moysés Simantob
2007
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007

97. Cultura para Inovação
iniciativas
liberdade e de valor
autonomia coesão
para inovar cultural
identidade
Moysés Simantob
de
propósito
2007
Promover a mudança cultural é um dos
maiores desafios para a liderança
Moysés Simantob 2007

98. A cultura é um sistema complexo
Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la
sustentado o processo através da consistência nas palavras,
nas ações e nas recompensas.
6 pontos de consideração para se
desenvolver uma cultura de inovação:
Moysés Simantob
2007
Incorpore a inovação na
indicação da visão. E deixe
claro o papel da inovação nos
objetivos estratégicos
Mastering the Innovation Challenge, 2005

99. Pontos para o desenvolvimento
de uma cultura de inovação
Moysés Simantob
2007
Mastering the Innovation Challenge, 2005

100. Moysés Simantob
O ambiente de Inovação
2007
Moysés Simantob 2007

102. O ambiente de Inovação
IDEO criou uma cultura, ambiente,
conhecimentos e metodologia
em Inovação:
“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros
‘playgrounds de
Imaginação’ ” – Wall Street Jornal
Moysés Simantob
“Passamos um dia na Universidade da
2007
Inovação” – Fortune
“IDEO está no topo do Industrial Design
Excellence Awards por 10 anos
consecutivos” – Business Week

103. Equipes de trabalho
Na IDEO, o ‘gênio solitário’ é
um mito.
‘O gênio solitário não tem muito a dizer
sobre aplicar processo criativo a
negócios e não estão dispostos a
compartilhar o que sabem’
Grandes projetos resultam de
grandes times
Moysés Simantob
Projetos na IDEO tem deadlines
2007
curtos, quase ‘ridículos’ e objetivos
claros
Grupos são irreverentes e sem
hierarquia, valorizam a diversidade e
colaboram com recursos externos Moysés Simantob 2007

104. A plataforma I_hub
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
Moysés Simantob
2007
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007

105. No princípio busca-se
poucas métricas financeiras
“Work Out”
Outsourcing
? Ideal
ERP
Melhoria
Contínua
Tempo do Mercado
Desinvestimentos
Parcela de Reengenharia
Oportunidade
ROI
RONA ROS
EVA
ROCE
Eficiê
Eficiência relativa
Source: Metrics for innovation:
guidelines for developing a customized suite of innovation metrics Moysés Simantob
Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
2007

106. Com o tempo, 3 visões de inovação podem
ajudar a medir e desenvolver a capacidade
inovativa da empresa
Visão de recursos
Visão de competências
Visão de liderança
Source: Metrics for innovation:
guidelines for developing a customized suite of innovation metrics
Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn

107. E, nas três visões...
A recomendação é de se desenvolver
capacidades baseadas em:
Input: Foco no recrutamento e treinamento.
Process: Centre-se em criar um processo de pipeline de
inovação que atraia uma grande quantidade de idéias e
selecione sistemáticamente as ideias mais promissoras
para maior desenvolvimento. Concentre-se na redução do
tempo de desenvolvimento destes poucos projetos
selecionados ao mínimo intervalo de tempo possível.
Output: Centre-se em definir e comunicar metas
quantitativas da inovação a serem alcançadas dentro do
tempo estimado.
Moysés Simantob
2007

108. Métricas para inovação
Management Cockpit
uma coordenação
sincronizada de métodos
desenhados para
aumentar a probabilidade
Moysés Simantob
de êxito de metas e
objetivos para a gestão da
2007
inovação estratégica

109. Management Cockpit

111. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
Moysés Simantob
2007
[alianças] [estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007

112. University of Alaska Anchorage, 1987/
Moysés Simantob
www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps
2007

113. POR FIM…
Inovar é como
andar de bicicleta…

114. O trajeto da inovação
Ver na inovação uma trajetória a
ser definida e não um fenômeno
acidental
Considerar todos os colaboradores
potencialmente criadores da
jornada da inovação
Dar relevo, visibilidade no caminho
da inovação
Dirigir a capacidade inovadora para
o foco estratégico da organização
Contagiar a todos com a cultura de
apreciar o novo

115. Uma competência a ser incorporada
… e de repente tanto o
pai como o filho
percebem que já não
precisam um do outro, o
aprendizado foi
incorporado.

116. Mobilização : Aprendendo a pedalar
A inovação requer prática,
¡
auto confiança e a
segurança de que não
será punido se falhar.
Engajamento com a
causa
Trabalho em equipe
– não se aprende a
pedalar sozinho.

117. Descobertas: o que fazer? Para onde ir?
foco
O líder
deve prazos
decidir
para metas
onde ir.
comunicação
feedback

118. Arquitetura: de aprendiz para ciclista
Quanto mais se
domina o
equipamento, menos
energia desnecessária
se gasta
A sistematização do
processo de gestão da
inovação ainda é o maior
desafio a ser vencido

119. Institucionalização
Competir
torna-se
habitual e a
busca pela
excelência
um desafio
constante

120. Plataforma [ i_hub ] [ i_hub ]
Moysés Simantob 2007

121. Obrigado
Moysés Simantob
moysés.simantob@fgv.br

122. IPEG – FÓRUM ORGANIZAÇÕES INOVADORAS
Palestra: Dimensões de Organização Inovadora Sustentável
Moysés Simantob e Luis Aniceto Cavicchioli
A Experiência
do Banco do Liderar
ou
Brasil seguir?

123. 2

125. Inovação é uma polissemia
uma palavra com
diferentes interpretações
– que precisa ser
contextualizada em um
campo de ação para se
compreender o seu real
significado

126. Inovar porquê e pra quê?
...Inovar para...
Perpetuar
Crescer
Sobreviver
Para criar monopólios temporários, que a
concorrência se encarregará de decretar o fim deles.
Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de
uma Estratégia Única:
Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe
fazer (sempre por pouco tempo)

127. Quando inovar?
Quando o efeito da comoditização corroer as margens de
lucro
Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer
resultado
Quando a imagem de marca estiver associada ao passado
Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as
suas preferidas
Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a
visão de futuro
Quando não há mais como viver, sem fazer
esse esforço

128. A percepção de empresas globais:
11 regiões
Pesquisa IBM geográficas
765 CEOs
Pesquisa Monitor
5 tendências
“Mastering the
Innovation Challenge” 1.000
empresas
Moysés Simantob 2007

129. Pesquisa IBM - Global CEO Study 2006
-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciador estratégico
As pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócio
além do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, sua
importância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços e
mercados, assim como na inovação operacional.
- A colaboração externa é indispensável
Os CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros de
negócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéias
inovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações não
são suficientemente colaborativas.
- A inovação deve partir dos líderes das organizações
CEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar a
inovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOs
necessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação.
Moysés Simantob 2007

130. Pesquisa IBM - Global CEO Study 2006
Algumas recomendações para ajudá-los a refinar sua agenda de inovação:
Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix de inovação - crie e
administre um amplo mix de inovação que enfatize a mudança em seu
modelo de negócio.
Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente - encontre
novas formas de mudar substancialmente o modo como se agrega valor em
sua indústria, ou em outras.
Impulsione a inovação através da integração entre negócio e tecnologia –
use a tecnologia como um catalisador da inovação, combinando-a com
conhecimento de negócio e de mercado.
Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva, desafiando
os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades.
Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização a trabalhar
cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma prática sistemática
e, assim, parte da cultura organizacional.
Moysés Simantob 2007

131. [ Tendências ]
Pesquisa Monitor: As 5
tendências mais
importantes das
empresas no Brasil
Moysés Simantob 2007

132. Aumento da Competição: [ T-1 ]
inovar ou estagnar
As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias
emergentes e as mega trends requerem mecanismos anti-
inércia (de interpretação de sinais e de atitude na
atualização do radar de negócios)
Moysés Simantob 2007

133. A nova realidade de mercado [ T-1 ]
A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de
competição de seu setor
Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não
devem bloquear as iniciativas de inovação
Tomada de risco com responsabilidade deve ser
institucionalizada para aumentar as expectativas de novas
receitas para shareholders
‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low
end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do
repertório de inovação
Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam
ser mais consistentes e flexíveis
Investigação Monitor

134. [ T-2 ]
Brasil entre China, India e SE da Asia:
líder ou seguidor?
Moysés Simantob 2007

135. Brasil na encruzilhada entre China, índia e
SE Asiático : líder ou seguidor ? [ T-2 ]
Da Imitação a Inovação
LINSU KIM
De país pobre e subdesenvolvido
até o início da década de 1960, a Coréia
do Sul passou a ser um dos mais
avançados e prósperos do mundo.
O aprendizado tecnológico e o progresso
técnico endógeno são os fatores
fundamentais dessa transformação.
LINSU KIM
India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy,
similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership
Moysés Simantob 2007

136. Quem busca incorporar
a capacidade de Inovar? [ T-3 ]
Empresas que:
São líderes ou almejam a liderança
Atuam em mercados instáveis, em mudança
acelerada e com muitas indefinições
Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir
decisivamente na configuração da indústria
Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de
negócio, alavancando as competências existentes, não se
limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’
Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo
permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os
‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
Fonte:Hamel

137. Foco no incrementalismo [ T-4 ]
curto prazo
redução de
custos
eficiência
Moysés Simantob 2007

138. Plataforma Kaizen / TQM: [ T-5 ]
melhoria em melhoria no
tecnologias modelo de
de processo gestão
Moysés Simantob 2007

139. OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO
DO MODELO TOYOTA
1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO [ T-5 ]
DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO
2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES
3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO
4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA)
5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA
6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO
7. CONTROLE VISUAL
8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS
9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM
AOS OUTROS
10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS
11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES
12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO
13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONSENSO E IMPLEMENTÁ-LAS
COM RAPIDEZ
14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA
REFLEXÃO INCANSÁVEL Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan

140. [ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ]
A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE
A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS
ELEMENTOS INDIVIDUAIS...
O IMPORTANTE É TER TODOS OS
ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM
SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM
PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA
MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO
ISOLADAMANTE.
TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota
Moysés Simantob 2007

141. Mastering the Innovation Challenge
“Para a maioria das
empresas entre todas as
funções consideradas
“core functions” a
inovação é
indiscutivelmente a que
agrega maior valor “Mastering the Innovation Challenge”
competitivo - entretanto offers ideas, experience, and lessons
é freqüentemente not only for senior executives but also
for anyone who wants to know how to
controlada com pouca leverage competitive advantage for
disciplina”. maximum results.
Mastering the Innovation Challenge, 2007

142. A percepção das empresas nacionais:
33 CEOs Moysés Simantob 2007

143. Benchmarks em Inovação:
Resumo dos aspectos mais admirados
2004 - EMPRESA VOTAÇÃO*
1 Natura [16,4%]
2 Nestlé [10,7%]
3 Petrobrás [6,7%]
4 Votorantim [4,1%]
5 Vale do Rio Doce [4,0%]
6 Embraer [3,2%]
6 Gerdau [3,2%]
7 Microsoft [2,9%]
7 Pão de Açúcar [2,9%]
8 TAM [2,1%]
8 Itaú [2,1%]
9 AmBev [1,9%]
10 Coca-Cola [1,5%]
*percentual das menções sobre o total das respostas
Revista Carta Capital e Pesquisa Monitor Group

144. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007

145. Plataforma [ i_hub ] [ i_hub ]
Inovação
Ser capaz de inovar continuamente é um dos maiores desafios
enfrentados por empresas de todos os setores da economia.
A capacidade de inovar envolve:
•Estratégia - pensamento estratégico e competências essenciais
•Processos - fluxos de geração e gestão de idéias e oportunidades
•Cultura e Clima Organizacional - práticas de gestão e habilidades
organizacionais e pessoais
que precisam estar alinhados para produzir resultados – desde inovações
incrementais em uma linha de produtos e serviços até inovações que
modifiquem o modelo de negócio da empresa
Moysés Simantob 2007

146. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007

147. O ambiente externo [ i_hub_C1 ]
Até que ponto lemos o macro
ambiente brasileiro com precisão?
Moysés Simantob 2007

148. Contexto Atual do Planejamento [ i_hub_C1 ]
A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e
ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender
cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que
permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior
do ambiente que os cerca.
Os indivíduos e as organizações têm pouco
controle sobre as forças ambientais que causam
mudanças nas sociedades e nas organizações.
Porém, os estrategistas podem descrever uma
situação estratégica usando seu conhecimento
sobre a natureza e a estrutura do negócio bem
como usando seu conhecimento das metas de
longo prazo da empresa e do ambiente no qual
ela está imersa.
Peter Schwartz, 1991

149. Construção de cenários
[ i_hub_C1 ]
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura
Ambiente de
Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

150. [ i_hub_C1 ]
As Variáveis O ambiente da empresa
CLIENTES
RESPONSABILIDADE
<Conformidade
da Distribuição>
<Conformidade dos FINANÇAS
Imagem Produtos e Serviços>
Conformid pública Valor Ec
Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
<Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de
Custo A com Clientes investimentos
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha
bilidades
<Capital
Intelectual>
Novos p
rodutos
Investim
entos
INOVAÇÃO
Flexibil
PESSOAS Compet
idade Conformidad <Custo A
Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
Cultura Org Conformidad Conformid
Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d
e Incentivo Relacioname <Modelo E
nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança
Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS
mento com
ganizacional Capital das Pessoas> Clientes>
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
ORGANIZAÇÃO Sistemas de
informação
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

151. [ i_hub_C1 ] O ambiente da da Empresa
O Ambiente empresa
O Ambiente de Mercado
As Variáveis O ambiente de mercado
Vendas dos
Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Demanda de Potencial
mercado <Conformidade
<Conformidade dos
da Distribuição> Atratividade
Imagem Produtos e Serviços>
do Mercado
Conformid pública Valor Ec
Perfil do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A com Clientes investimentos capital
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Intelectual> Flexibil
idade ermediários
Conformidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
Cultura Org Conformidad Conformid
Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança
<Satisfação <Relaciona
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G
ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores
de Mercado Potencial>

152. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa
O ambiente de mercado
As Variáveis O ambiente global
Macro Estrutura
<Macro Macro Estrutura Estrutura dos
Política
Estrutura Econômica Mercados
Estrutura Global Vendas dos Globais
Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de
Recursos Globais do mercado <Conformidade
Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais
da Distribuição> Atratividade
Imagem Produtos e Serviços>
do Mercado
Conformid pública Valor Ec
Perfil do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti Regulamen
pelo Mercado Satisfação tações Inter
Conformid vidade> nacionais
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
Recursos mbiental Empresa
de do Preço
Produtivos Forneced Mudanças T
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas
<Macro Custo A com Clientes investimentos capital
Estrutura stratégico>
mbiental
Econômica> Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Educação Intelectual> Flexibil
idade ermediários Difusão
da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica
Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
<Recursos
Cultura Org Conformidad Conformid
<Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos>
Estrutura Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
Social> operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
<Macro ecedores dade
Estrutura Liderança
Organização
Política> <Satisfação <Relaciona Global da
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G Produção
<Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
o Global da
Estratégico Tecnologia e
Produção>
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores <Macro Estrutura
de Mercado Potencial> Econômica>
Macro <Padrões Globais <Mudanças
Estrutura <Macro Estrutura
do Mercado> Tecnológicas>
Social Econômica>

153. Somente aquele que domina os 3 ambientes
pode dizer uma frase como esta..
“Nosso plano é influenciar o
público com nossos produtos, em
vez de perguntar que produtos ele
quer. O público não sabe o que é
possível, mas nós sim”.
Akio Morita, da Sony
Moysés Simantob 2007

154. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007

155. Estratégia para inovação [ i_hub_C2 ]
A inovação não pode estar limitada por
estratégias reativas
A inovação requer antecipação através do
estudo da evolução do comportamento dos
cenários ao longo do tempo.
Moysés Simantob 2007

156. Vivendo à beira do precipício:
“Estamos sempre a dois
anos de distância do
fracasso .”
Bill Gates

157. Como sua empresa se [ i_hub_C2 ]
projeta no futuro?
Moysés Simantob 2007

158. Estratégia para inovação [ i_hub_C2 ]
O Planejamento Dirigido por cenários é um
processo que envolve um conjunto de técnicas,
que permitem aos gestores, testar a
sensibilidade de seus planos a luz dos
eventos externos e das ações internas,
apresentando os futuros possíveis e os
riscos associados à eles
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

159. Exemplo: O Plano Estratégico [ i_hub_C2 ]
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Análise das
Capacitações IMPLEMENTAÇÃO
Internas
Análise
Ambiental Planejamento
Dirigido por PERFORMANCE
Cenários
Ciclo de
Produção
+ +
+
Estoque
-
Entregas + Vendas
<Vendas>
Milhares ($)
Tempo para
Ajustar o Estoque
Produtividade - Tempo de
- Cobertura do
Correção de Estoque
Força de + Estoque
Trabalho
Admissão
+
- - +
+
+
Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60
Tempo para Ajustar
-
Cobertura
+
+
Produção
0 30 60
a Força de Trabalho Força de Trabalho
Pretendida
+ Pretendida
Meses
Mapeamento Simulações
Causal
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

160. 3 Regras de Estratégia [ i_hub_C2 ]
Regra #1: Regra #2: Regra #3:
Se a sua Se as Se as
“estratégia” diferenças diferenças não
não é não criam
diferente, importam vantagem
ela não é para seus competitiva
uma clientes, você sustentável ,
estratégia; não irá criar você não irá
valor; capturar valor
a longo prazo.
Prof. Gary Hamel – London Business School

161. [ i_hub_C2 ]
Estratégias Estratégias
Similares Diferentes
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network

162. Um novo Paradigma de Gestão Estratégica
no BB – 0 Caso da Auditoria Interna
a produção de informações
relevantes para os níveis
estratégicos da organização,
colocando-se, em termos de
governança corporativa,
efetivamente mais próxima dos
órgãos colegiados superiores
da empresa.

163. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007

164. Liderança para Inovação [ i_hub_C3 ]
Inspirado, estimulado pelo topo da organização e
fomentado por meio de comunidades de prática
com uma postura pro-ativa frente ao risco, erro e
fracasso
Moysés Simantob 2007

165. A liderança para a inovação se manifesta
nas competências do empreendedor
CAPACIDADE PARA VER/CRIAR OPORTUNIDADES
CAPACIDADE PARA ESTABELECER PADRÕES DE DESEMPENHO
CAPACIDADE PARA IDENTIFICAR E DESENVOLVER PESSOAS
CAPACIDADE PARA FIXAR HORIZONTES DE CRESCIMENTO
*Ghostal & Barlett, 2000

166. Liderança para Inovação [ i_hub_C3 ]
O EMPREENDEDORISMO PODE SER A
MELHOR RESPOSTA PARA O
ENFRENTAMENTO DA COMPLEXIDADE
O EMPREENDEDOR TEM A
CAPACIDADE DE OPERAR NO LIMITE
ENTRE A ORDEM E O CAOS
Moysés Simantob 2007

167. Líderes inovadores arriscam
um pouco mais… [ i_hub_C3 ]
“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,
que se experimente mudar o status quo,
onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, Fritjof
Adequação
O Tao da Física
Estagnação Limite do Caos Caos
Mudança lenta e Mudança rápida e
incremental radical
Moysés Simantob 2007

168. [ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se
manifestam em Comunidades de Prática
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa
alavancar suas expertises, construir repositórios de
informação, compartilhar experiências, testar novas idéias,
aprimorar processos e encontrar novas soluções que
contribuam para a criação de vantagens competitivas para
a empresa.
Benchmarks
Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto

169. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007

170. Estrutura para inovação [ i_hub_C4 ]
Moysés Simantob 2007

171. Estrutura para inovação [ i_hub_C4 ]
NÃO SE APOIA NOS PRINCÍPIOS DA
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:

172. [ i_hub_C4 ]
Estrutura para inovação
.. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA
ADMINISTRAÇÃO
A estrutura vem antes,
o movimento vem depois
- planejamento central
- estratégia de cima para baixo
- expectativa de adesão.
Fonte: Prof. Ulrico Barini

173. [ i_hub_C4 ]
Estrutura para inovação
SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA
COMPLEXIDADE
IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS
NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS
PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM
GRANDES EFEITOS
DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS
CONTRÁRIAS
Fonte: Prof. Ulrico Barini
DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE
AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE
ETERNA RECONSTRUÇÃO

174. [ i_hub_C4 ]
Estrutura para inovação
SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO:
DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO
MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA
INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO
DELEGAÇÃO PLANEJADA – O PROGRAMA DE AÇÃO
INTENSA COMUNICAÇÃO E FEED BACK
BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA
CONTRATOS PSICOLÓGICOS
LÍDERES EDUCADORES
Fonte: Prof. Ulrico Barini
REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS
UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PERPETUIDADE....

175. DA HIRARQUIZAÇÃO ...

176. ...

177. ... PARA A PARCEIRIZAÇÃO.

178. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007

179. Processo de inovação [ i_hub_C5 ]
De certa forma, a organização
inovadora precisa ser orgânica,
enquanto dá origem a inovação
(capacidades) e, mecanicista,
enquanto explora as trajetórias
da Inovação (processos).
A visão tem quer ser ambidestra.
Moysés Simantob 2007

180. A solução Inovação -
Visão ambidestra [ i_hub_C5 ]
Orgânica Mecanicista
Inovação como processo
Imagine
Inovação como Capacidade
Habilidades Ferramentas
de Inovação de Inovação
“Inovoduto”
Medidas Processos
de Inovação de Inovação
Fonte: Hamel

181. Criando opções para o futuro
e o acúmulo de conhecimento [ i_hub_C5 ]
“Projetos”
” Muitos Poucos
Portfólio de Portfólio de
Portfólio de Portfólio de
Conceitos Negócios
Oportunidades Experimentos
de Negócio
“Recursos” Poucos Muitos

182. Onde o erro não se configure
como um fracasso [ i_hub_C5 ]
Número de
opções Não há experiências sem sucesso,
1,000 apenas experiências com resultados
Idéias diferentes das expectativas.
100
log Experimentos
10
Empreendimentos
(Ventures)
1 Novos Negócios
Incrementos de risco
Fonte: Hamel

183. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007

184. Predisposição para Alianças [ i_hub_C6 ]
A colaboração é chave
encurtar as distâncias entre parceiros criando
mais relações de cooperação, sobretudo com
aqueles em que a relação é mais transacional
Moysés Simantob 2007

185. [ i_hub_C6 ]
Criar alianças para a inovação requer:
um conjunto das habilidades existentes na organização
para a identificação, estabelecimento e gestão das
relações de complementaridade com parceiros externos.
–busca de recursos e competências complementares em outras
organizações, as parcerias em P&D, suprimentos, produção e
comercialização de bens e serviços, os arranjos produtivos modulares, a
integração virtual da cadeia de suprimentos e outros tipos de colaboração
para complementar recursos e competências não disponíveis na
organização.
...(requer), sobretudo, uma atitude positiva
que indica que a organização possui uma
disposição pré-existente para buscar tanto
fora quanto dentro de seus domínios as
competências e recursos necessários para o
Moysés Simantob 2007
processo de inovação.

186. [ i_hub_C6 ]
A colaboração é chave para a inovação e requer um alto nível de
cooperação multi-funcional entre o P&D, marketing, vendas, serviços e a
fábrica. As falhas da colaboração podem ter grande impacto no sucesso do
processo da inovação:
Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equipes
do marketing, das vendas, e de serviços são essenciais para identificar
oportunidades para novos produtos e serviços
Seleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro
identificados pela equipe de marketing viabilizam para a equipe do P&D
propostas mais informadas gerando projetos com proposição de valor
muito prováveis de obtenção de sucesso no mercado
Desenvolvimento. A equipe do marketing pode também fornecer uma
compreensão profunda de necessidades do cliente, já a fábrica e os
fornecedores podem fazer críticas ao projeto em termos de sua
“manufacturability” e podem colaborar para alavancar melhor os recursos
Comercialização. O produto ou o serviço têm maior chance de sucesso se
todas as funções - P&D, marketing, fábrica, vendas e serviço - estiverem
integradas em equipes e cada função estiver fazendo sua parte para apoiar a
proposição de valor através de um lançamento conjunto.
Mastering the Innovation Challenge, 2005

187. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007

188. Cultura para Inovação [ i_hub_C7 ]
iniciativas
liberdade e de valor
autonomia coesão
para inovar cultural
identidade
de
propósito
Promover a mudança cultural é um dos
maiores desafios para a liderança
Moysés Simantob 2007

189. A cultura é um sistema complexo [ i_hub_C7 ]
Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la
sustentando o processo por meio da consistência nas palavras,
nas ações e nas recompensas.
6 pontos de consideração para se
desenvolver uma cultura de inovação:
Incorpore a inovação na
indicação da visão. E deixe
claro o papel da inovação
nos objetivos estratégicos
Mastering the Innovation Challenge, 2005

190. Pontos para o desenvolvimento
de uma cultura de inovação [ i_hub_C7 ]
Mastering the Innovation Challenge, 2005

191. O ambiente de Inovação [ i_hub_C7 ]
Moysés Simantob 2007

192. O ambiente de Inovação [ i_hub_C7 ]
IDEO criou uma cultura, ambiente,
conhecimentos e metodologia
em Inovação:
“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros
‘playgrounds de
Imaginação’ ” – Wall Street Jornal
“Passamos um dia na Universidade da
Inovação” – Fortune
“IDEO está no topo do Industrial Design
Excellence Awards por 10 anos
Moysés Simantob 2007
consecutivos” – Business Week

193. Equipes de trabalho [ i_hub_C7 ]
Na IDEO, o ‘gênio solitário’ é
um mito.
‘O gênio solitário não tem muito a dizer
sobre aplicar processo criativo a
negócios e não estão dispostos a
compartilhar o que sabem’
Grandes projetos resultam de
grandes times
Projetos na IDEO tem deadlines
curtos, quase ‘ridículos’ e objetivos
claros
Grupos são irreverentes e sem
hierarquia, valorizam a diversidade e
colaboram com recursos externos Moysés Simantob 2007

194. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
[alianças]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007

195. Métricas para inovação [ i_hub_C8 ]
Management Cockpit
uma coordenação
sincronizada de métodos
desenhados para
aumentar a probabilidade
de êxito de metas e
objetivos para a gestão da
inovação estratégica
Moysés Simantob 2007

196. [ i_hub_C8 ]
No princípio busca-se
poucas métricas financeiras
“Work Out”
Outsourcing
? Ideal
ERP
Melhoria
Contínua
Tempo do Mercado
Desinvestimentos
Parcela de Reengenharia
Oportunidade
ROI
RONA ROS
EVA
ROCE
Eficiê
Eficiência relativa
Source: Metrics for innovation:
guidelines for developing a customized suite of innovation metrics
Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn

197. Com o tempo, 3 visões de inovação podem
ajudar a medir e desenvolver a capacidade
inovativa da empresa
Visão de recursos
Visão de competências
Visão de liderança
Source: Metrics for innovation:
guidelines for developing a customized suite of innovation metrics
Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn

198. [ i_hub_C8 ]
E, nas três visões...
A recomendação é de se desenvolver
capacidades baseadas em:
Input: Foco no recrutamento e treinamento.
Process: Centre-se em criar um processo de pipeline de
inovação que atraia uma grande quantidade de idéias e
selecione sistemáticamente as ideias mais promissoras
para maior desenvolvimento. Concentre-se na redução do
tempo de desenvolvimento destes poucos projetos
selecionados ao mínimo intervalo de tempo possível.
Output: Centre-se em definir e comunicar metas
quantitativas da inovação a serem alcançadas dentro do
tempo estimado.

199. Mentalidade de Sustentabilidade
stakeholders
demandam e
influenciam novas
estratégias e
práticas medidas
no bottom line
Moysés Simantob 2007

200. Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]
[cultura] [ i_hub ] [liderança]
[alianças] [estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007

201. [ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ]
mais parecido com cardume de
peixes do que com dinossauro...
Moysés Simantob 2007

202. O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA
AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA? [i_hub_Modelo
de Gestión]
CÉLULAS DE PRODUÇÃO
UNIDADES DE NEGÓCIO
GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS
ORGANIZAÇÕES EM REDE
ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS”
“...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso
e autônomo como um cardume de peixes”
Moysés Simantob 2007

203. POR FIM…
Inovar é como
andar de bicicleta…
Moysés Simantob 2007

204. Obrigado
Moysés Simantob
msimantob@fgvsp.br