Mestrado em Gestão de Operações - Gestão de Serviços e Inovação - Inovação no Produto e Roadmap Tecnológico

1. MESTRADO EM GESTÃO DE
OPERAÇÕES
Gestão de Serviços e Inovação
Inovação no Produto e Roadmap Tecnológico
João Picoito
Helder Castro

2. Agenda
Ciclo da Inovação
Ciclos Tecnológicos
Mapeamento das Tecnologias nos Mercados
Drivings da Tecnologia
Roadmap Tecnológico
Gestão da Propriedade Intelectual
Novos Produtos
Processos de definição, desenvolvimento e Go-to-Market
Case-Study

3. The Innovation Mandate
“Innovate or die” – Jack Welch
Inovação é uma questão de sobrevivência
O desenvolvimento de novos produtos é vital para muitas empresas
Novos produtos representam entre 32% e 49% das vendas empresariais e entre
22% e 49% dos lucros
Por cada 11 ideias de novos produtos, 3 entram na fase de desenvolvimento,
1.3 são lançadas e apenas 1 tem sucesso.
O crescimento de uma empresa não pode ser assegurado por apenas 1
produto.
A manutenção do sucesso requer Excelência e Gestão da Inovação

4. Competências Princípais nas Empresas
Tecnologias Nucleares
Poder da Inovação
Tecnologia Liderança nos Produtos
Recursos
Marketing
Sociais
Compromisso Necessidades dos clientes
Creatividade Satisfação dos clientes
Desempenho

5. As Questões Chave para a Estratégia Certa
Mercados
Como podemos
criar valor?
Tecnologias
Microsoft Prozac
Coke & Diet Coke Edison & Electricidade
Será que temos as Ford & Modelo T
capacidadesValor Poderemos
Capturado
organizacionais capturar valor face
necessárias para à concorrência?
criar valor?
Xerox PARC
Philips & o CD
Valor Criado

6. Tipos de Inovação
Inovação Disruptiva
Inovação radical. Solução alternativa para um problema
Criação de nova(s) tecnologia(s)
Nos casos em que esta inovação ultrapassa os padrões de performance das
tecnologias actuais, pode tornar estas obsoletas
Potencial para retirar empresas incumbentes do mercado
Exemplo: CD / DVD
Inovação Distintiva
Inovação através da introdução de novas “features” – e de funcionalidades
adicionais - no design dominante
Reutilização de premissas conhecidas
Importante para diferenciar a marca da concorrência
Exemplo: Google (nova metodologia da tecnologia de busca)
Inovação Incremental
Introdução de melhoramentos nas funcionalidades do produto
Normalmente focada na redução de custos e optimização de processos

7. Tipos de Empresas
Tipo: Grandes Empresas PME Start-ups
Exemplos: Siemens, IBM, Microsoft Logoplaste, Primavera Sw Myrio, Skype, Microwave
- Fomentam todo o tipo de - Maioritariamente - Tendencialmente
inovações incremental e distintiva Inovação disruptiva
- Processos e sistemáticas - Inovação conduzida - Organizações
Inovação: organizativas instituídas essencialmente pela pequenas e horizontais
na análise do mercado e competitividade comercial
gestão da tecnologia - Participação em
clusters Empresariais
- Grandes laboratórios de - Dependente da gestão - Universidades têm um
nfra-Estruturas R&D empresarial e das papel importante
Investimentos: - Capital próprio de parcerias no sector - Investimento externos
investimento (capital de risco, business
angels)

8. Innovation Drivers
Driver: Origem:
Excesso de capacidade instalada Mercado
Individualização da oferta
Aumento da intensidade competitiva
Redução do ciclo de vida dos produtos
Acréscimo da sofisticação dos clientes
Aceleração da evolução tecnológica Tecnologia
Globalização das economias
Escassez de recursos Conjuntural
Desregulamentação dos mercados

9. Dinâmica Temporal das Inovações de Processo e
Produto ou Serviço
No inicio: Emergência do design dominante:
Focus da Inovação no produto Focus da Inovação no processo, entrega
de carácter exploratório e serviço
Competição nas features: lucros Sobrevivência das empresas mais aptas,
através da diferenciação. que se tornam gradualmente mais estruturadas
Lucros diminuem com a diminuição
das oportunidades para a diferenciação.
Inovação de produto
ou serviço
Inovação de processo
Grau de
Inovação
Enfoque no Enfoque na Enfoque
Mercado Tecnologia nos Custos
Tempo

10. Ciclo Tecnológico
Variação
Descontinuidade
Tecnológica
Renovação Fermentação
Melhoria Incremental Evolução Competitiva
Selecção
Padrão Tecnológico
Dominante

11. S-Curve (Foster)
Ferramenta para a análise de cenários competitivos
Limites à performance
Renovação
Performance Maturity
Disruption
Variação Takeoff Seleção
Fermentação
Tempo

12. Caracterização da Curva Tecnológica
Tecnologia Mercados Organização Concorrência
Pequenas margens Economias de escala. Poucas oportunidades,
Inovação
de lucro com forte Maximização das mas a “disrupção” é
incremental focada
competição. eficiências na cadeia de possível.
RENOVAÇÃO nos serviços e na
Pequeno segmento valor. Várias vantagens -tecnologia; modelo de
optimização de
de clientes tardios complementares – marca, negócio – ex. cost
processos
aderem à solução. distribuição,… advantage.
-Concorrência agressiva
Inovação distintiva. Focus na optimização.
Solução de baixo custo
Exploração de Estruturar cadeia de valor.
para o design dominante
“features” do design Grandes Empresas preocupam-se
SELECÇÃO – competir na produção,
dominante. Mercados com volume, qualidade e
distribuição e tecnologia
Progresso técnico preço – “ex: produzimos
disponível
limitado. 20M unid. por semana?”
Inovação Novas tecnologias Definição da Indústria.
exploratória e & novos mercados Quem quer este produto? Indústria “up for
FERMENTAÇÃO radical. Focada em por explorar. Como pode ser embalado grabs” baseada na
produtos Grande ou vendido? Qual o preço inovação.
alternativos. Instabilidade. correcto?

13. Exemplo: Curvas Tecnológicas
Pager e Telemóvel
Pager e Telemóvel Ferment Take-off Maturity
Performance
Technological
Limits of Pagers
Ferment Take-off
1970 1980 1995 1997 2002
Ethernet
Ethernet Ferment Take-off Maturity
Speed/Cost per port
(Mbps / $ per port)
Ferment Take-off
1973 1983 1990 1994 1999 2001

14. Sequênciamento de Curvas Tecnológicas
Exemplo: Data Storage
Exemplo: Data Storage
Optical Storage
(CD, DVD, Nano-Technology
HD-DVD)
Data Density
Magnetic Media Storage
(Tape,VHS, HDD, floppy
disks)
1950 1980 2005 Time

15. Exemplo: Curvas Tecnológicas em
Computer Display Technology
LCD
Pixels / cm3
$ CRT
Plasma
Nanotube
1960s 1970s 1980s 1990s 2000s

16. Mapeamento das Tecnologias
no Mercado
Curvas de Difusão do Mercado
Adopção acumulada
Curva Tecnológica
Performance
ex. Indústria de Monitores
Adopção acumulada
Tempo
ex. Indústria Farmacêutica

17. Ciclos Tecnológicos e o Mercado
Necessidades
do segmento
go
anti mais exigente
no gico
ão ló vo
Desempenho oluç cno no o Necessidades
Ev lo te no ic do segmento
da tecnologia cic ão ológ
luç n menos exigente
vo tec
E lo
cic
Substituição
Evolução entre
ciclos tecnológicos
Tempo

18. Compreender a Dinâmica de Mercado
Venturesome. Early business Mainstream business Business and home Conservative business
Costumers and home users and home users who users who need to and home users who
eager to try who see potential see the value in the ‘wait and see’ to are uncertain about the
new and risky in innovations technology and can appreciate the value technology’s value.
ideas. afford it of the technology
Adoption
Early Late
Majority Majority
Early
Adopters
Innovators Laggards
Time
Different categories of adopters differ by, for example, social, economic status,
particularly resources, affinity for risk, knowledge, complementary assets, interest in the product

19. Exemplo: Indústria de monitores
Inovadores Early Adopters Early Majority Late Majority Laggards
Centros de ID, Fabricantes de Fabricantes de Fabricantes de PDAs,
Universidades calculadoras, Laptops e notebooks monitores de ecran
LCDs relógios digitais, plano e telemóveis
consolas de jogos e
dos 1ºs pc portáteis
Centros de Institutions using Utilizadores Utilizadores Utilizadores
CRTs Investigação computer mainframes empresariais particulares particulares motivados
and minicomputers por questões de preço
Centros de ID, Computer Aided
universidades, design users, prod.
PDPs Individuos com de cinema, marcas
poder de compra de automóveis de
luxo.
60’s 70’s 80’s 90 - 95 95 - 98 98 - Presente
LCDs Inovadores Early Adopters Early Majority Early Majority Late Majority
CRTs Inovadores Early Adopters Early Majority Late Majority Laggards Laggards
PDPs Inovadores Early Adopters

20. Crossing the chasm: (Moore)
Na transição de “early adopters” para “early majority”, os consumidores e os
mercados exigem regra geral o desenvolvimento de competências diferenciadas:
ex.: serviço, capacidade de suporte, “training”.
Crossing
the chasm?
Adoption
Early Late
Majority Majority
Early
Adopters
Innovators Laggards
Time

21. Gestão da Disrupção: (Christiansen)
Estratégia para disrupção em novos segmentos de mercado (Christiansen), onde os
consumidores estão dispostos a aceitar performances mais baixas, dentro de certos
critérios, desde que possam desempenhar mais actividades e melhor do que faziam
no passado.
É desta forma que as novas tecnologias para monitores devem abanar o mercado:
através da criação de novas expectativas e novas categorias de utilização do computador.
Adoption
Early Late
Majority Majority
Early Gestão do risco
Adopters de disrupção
Innovators Laggards
Time

22. O “Dilema do Inovador”
Quem compra nova
tecnologia quando esta Desafios
é lançada no mercado?
Clientes existentes não estão definidos
Várias abordagens possíveis
Performance
É necessário estabelecer um grupo de
clientes tipo & traçar um caminho para chegar
a outros clientes
Serão as necessidades dos “early adopter’s”
representativas?
Effort

23. S-Curve como Ferramenta de Planeamento
Limite fisico?
Onde está a
concorrência
Retorno do investimento em I&D
na S curve?
Performance
Conseguirão
fazer melhorias?
Onde estaremos na S-curve?
Quais são os estrangulamentos principais?
As nossas métricas de performance farão sentido?
Se estamos na “fase de fermentação”, seremos flexiveis?
Effort

24. Guiar a Inovação por duas Dimensões do
Mercado
Matriz BCG
Investimento
Alto alguns ?
Seleccionar
Crescimento
do Negócio
Baixa Eliminar
Alto Baixo
Posicionamento (Quota de Mercado)
Fonte: Value Based Management.net

25. Inovação Tecnológica orientada para o
Mercado
Tecnologia
Estática/ Estável Em Mudança/ Nova
Conhecidas Melhorias motivadas Target-driven
pelos consumidores development
Necessidades
dos Clientes:
Novas combinações Mercado & Tecnologia
Desconhecidas e aplicações da emergem e crescem
tecnologia existente simultaneamente
Estratégias:
Captar um nicho: nova tecnologia para um novo grupo de clientes com necessidades
desconhecidas.
Estratégia de Christensen: usar nova tecnologia para desenvolver novas capacidades e superar
barreiras actuais.
Face aos incumbentes: usar nova tecnologia para melhorar a performance de determinado produto,
ou, baixar os custos de produção para o mercado de massas.

26. Mapeamento das Tecnologias no Mercado
Há criação de valor quando
uma nova tecnologia satisfaz as
necessidades do consumidor!
Mas as necessidades mudam!
Com o avançar da tecnologia,
surgem novas necessidades aos
clientes existentes e, do próprio
progresso, nascem novos clientes
com diferentes necessidades.
Compreender a estrutura de
necessidades dos consumidores
é importante em tempos de
potencial descontinuidade, fase na
qual os clientes poderão rejeitar
novas tecnologias.
“NO! I CAN’T BE BOTHERED LISTENING TO A NEW IDEA…
WE’VE GOT TO BATTLE A FIGHT!”

27. INTERIORIZAR !
Orientar as competências para a Inovação é tarefa PRIORITÁRIA !
O Plano Estratégico de Inovação tem de se apoiar no Ciclo tecnológico !
Sem Focus no Mercado não há Inovação
A Inovação é transversal a TODAS as actividades da Empresa !
Sem Inovação a Empresa MORRE !

28. Agenda
Ciclo da Inovação
Mapeamento das Tecnologias nos Mercados
Drivings da Tecnologia
Roadmap Tecnológico
Gestão da Propriedade Intelectual
Novos Produtos
Processos de definição, desenvolvimento e Go-to-Market
Case-Study

29. Roadmap Tecnológico:
Objectivo e Âmbito
O objectivo principal do Roadmap Tecnológico é transformar tecnologias em
produtos inovadores.
Cobre todo o espectro de I&D, alinhado com a estratégia da empresa.
Abordagem:
Identificação e avaliação de tecnologias e tendências
Selecção de acções prioritárias
Focalizar áreas potenciais para a inovação
Elaboração de actividades e milestones
Base para abordagens à standardização IPR
O Roadmap Tecnológico é um instrumento central
para se alcançar a liderança tecnológica.

30. Alinhamento de Tecnologias e Estratégia
Requisitos Estratégicos
Requisitos Estratégicos
do Produto
do Produto
Seleccionar Tecnologias de Topo para:
Seleccionar Tecnologias de Topo para:
•• Construir Competências
Construir Competências
•• Projectos de Inovação
Projectos de Inovação
•• Focus da actividade IPR
Focus da actividade IPR
•• Direcções para a standardização
Direcções para a standardização
Potencial das Tecnologias
Potencial das Tecnologias

31. A Importância do Roadmap Tecnológico
Áreas de Inovação
Projectos Investigação Systems Standardização Gestão
de e Engineering IPR Estratégica
Inovação Cooperação das
Competências
… use o Roadmap Tecnológico como “elo de ligação”
Sucesso na realização de Projectos

32. Tecnologias Nucleares são Estratégicas
para a Empresa
Tecnologias Nucleares…
... são tecnologias que fornecem maiores contribuições para o valor
acrescentado e resultados líquidos,
... são consistentemente seleccionadas através do Roadmap
tecnológico
…direccionadas aos requisitos do negócio,
... suportam várias áreas de negócio,
... oferecem potencial para inovação e crescimento de longo prazo.

33. Segmentação das Tecnologias por
Maturidade
e.g. TDM e.g. MPLS e.g. All Optical
Switching Networking Networks
Base / Key Pace Setting Prospect
Maturidade em Momentos Temporais para as Tecnologias
As tecnologias são segmentadas por momentos
temporais entre hoje e 3 ou mais anos

34. Competitividade das Tecnologias
Papel Estratégico
Competitividade
das Tecnologias
• Largamente controladas por todos os
Base concorrentes
(maturidade e • Desenvolvimento limitado
descontinuidade) • Dificuldade de alcançar vantagens competitivas
• Clara influência na competitividade
Key • Elevado potencial de desenvolvimento
(crescimento) • Grande influência na diferenciação de produtos
ou custos
• Estado inicial de desenvolvimento
Pace Setting • Áreas especificas de aplicabilidade
(introdução) • Elevado potencial na performance dos produtos
ou estrutura de custos
Prospect • Estado de investigação
( fermentação) • Aplicabilidade em áreas não concretas

35. Necessidade de Acção na tecnologias
Major Tecnologia extremamente critica: ramp-up
action necessário de know-how, produtos devem estar
disponíveis
.
Necessidade de Acção
Strengthen .
emphasis .
.
Watch
.
carefully .
No action Tecnologia implementada ou facilmente implementável
change
As Tecnologias são segmentadas
Tecnologias são segmentadas
pela urgência da acção

36. Necessidade de Acção e Oportunidade para
a Implementação
Major 1 8 9 4
action
Necessidade de Acção
Strengthen 16 22 8
7
emphasis
Watch 2
18 14 5
carefully
No 9 1 2
action
change
Base Key Pace Setting Prospect
Maturidade em Momentos Temporais

37. Agrupar Tecnologias
Exemplo: Seguir os princípios 3GPP/TISPAN
NGN
Application Logic
Voice, Video, Multimedia, Unified Messaging,
Collaboration, PTT, …
Applications & Disruptive
Service Innovations
Delivery
Application Enabling
Presence, Media Resources, Security
Inter-
PSTN, PLNM
Database & working
Session
Session & Resource control Control Signaling
Session connection, Admission, Authentication, Authorization Gateway
Circuit
Switched
Gateways & Infrastructure
Media Client Resource Media
Phones, Home Gateways, IADs, Setop Boxes,… Control Gateway

38. Focus Tecnológico Anual
n tecnologias seleccionadas para acções prioritárias
Tecnologia a
Tecnologia a
Focus Areas Tecnologia b
Tecnologia b
Tecnologia c
Tecnologia c
Applications and Delivery of Revenue
Applications and Delivery of Revenue
Generating Services
Generating Services
Tecnologia d
Tecnologia d
Operations Optimized Session Control
Operations Optimized Session Control Tecnologia e
Tecnologia e
and Database
and Database
Tecnologia ff
Tecnologia
Tecnologia g
Tecnologia g
Resource Control and Gateways for
Resource Control and Gateways for Tecnologia h
Tecnologia h
Securing Networks and Investment
Securing Networks and Investment
Tecnologia ii
Tecnologia
Disruptive Innovations
Disruptive Innovations Tecnologia jj
Tecnologia
Tecnologia k
Tecnologia k
Tecnologia m
Tecnologia m
Tecnologia n
Tecnologia n

39. Revisão do Roadmap Tecnológico
do Ano Anterior
Ano Anterior:
tecnologias Focus Reclassificação
Tecnológico do Focus Tecnológico
20
Ano Corrente:
4
20 Focus
Tecnológico
Cobertas 14
por novos 1
9
produtos
4
10
1
1
Reestruturação Novas no 7
da organização ranking
da companhia continuadas
0

40. Agenda
Ciclo da Inovação
Ciclos Tecnológicos
Mapeamento das Tecnologias nos Mercados
Drivings da Tecnologia
Roadmap Tecnológico
Gestão da Propriedade Intelectual
Novos Produtos
Processos de definição, desenvolvimento e Go-to-Market
Case-Study

41. Porquê patentear?
Transgressões à patente e suas consequências
KODAK – O fracasso da fotografia instantânea
Em 1976, a Kodak colocou no mercado máquinas de fotografia instantânea com tecnologia patenteada
pela Polaroid. Esta empresa colocou a Kodak em tribunal, num processo por uso indevido de patente
que se revelou o mais dispendioso de sempre nos EUA.
Em 1985, a Kodak foi obrigada a parar a produção e venda destas máquinas, a pagar 925M US$ à
Polaroid, fechar uma fábrica associada, despedir 700 funcionários e pagar 500M US$ pelas máquinas
vendidas até então.

42. Porquê patentear?
Impacto no negócio [Patente = Negócio]
License Fee Depends on attractiveness
of patented solution to other competitor
Prohibition Blocking competitors leads to
a better market position.
Intimidation Competitors have to fear for reverse attack.
Cross-License- Cross licensing allows both partners
Agreement to coexist .
Preventing To prevent competitors from using
Imitation Siemens solutions free of charge.
forcing Forcing the competitors to implement
“Design Around” more complex and more expensive solutions.
Status Patents are the indicator of innovative power.

43. Caracterizar o Portfolio IPR:
Segmentar Portfolio Existente
6 % of IPRs in
12 % of technologies
Major action
Attention Level 3 67 % of IPRs in 11 130 2
37 % of
technologies 4 25 % of IPRs in
42 % of technologies
Strengthen Emphasis
Necessidade de Acção
Attention Level 2 202 463 86
3
1
Watch carefully
113 726 28 6
Attention Level 1
2 % of IPRs in
9 % of technologies
2
No action Change
418 27 11
Attention Level 0
Base Key Pace Setting Prospect
Maturidade das Tecnologias em Momentos Temporais

44. Caracterizar Portfolio IPR:
Segmentar Portfolio com Novas Patentes
21 % of filed IDs
in 12 % of technologies
Major action
Attention Level 3 2 64 41 % of filed IDs
In 42 % of
35 % of filed IDs
In 37 % of
4 technologies
technologies
Necessidade de Acção
Strengthen Emphasis
Attention Level 2 28 88 42
3
1
Watch carefully
Attention Level 1 9 51 8 1
3 % of filed IDs
In 9 % of technologies
2
No action Change
Attention Level 0 25 1 1
Base Key Pace Setting Prospect
Maturidade das Tecnologias em Momentos Temporais Status: 01.10.04

45. Definir Estratégia
Garantir e prolongar o sucesso dos nossos produtos através da
propriedade intelectual
Ocupar campos tecnológicos estratégicos com patentes e assim
aumentar quota de mercado
Ter em consideração a protecção à propriedade intelectual da
concorrência, antes de tomar decisões sobre os nossos produtos
Criar novas oportunidades de negócio através de um marketing
agressivo do nosso portfolio de patentes

46. Definir Objectivos
Objectivos Quantitativos
n invenções por cada milhão investido em I&D
Objectivos Qualitativos
x % de invenções aplicadas a patentes
y valor médio das invenções
Segmentação
z % das invenções aplicadas a patentes em campos tecnológicos
estratégicos, definidos pelos sectores do roadmap tecnológico (1)
1) Exemplo: todas as tecnologias attention-level-3 mais as tecnologias attention-
level-2 com maturidade “Pace Setting" ou "Prospect“.

47. Avaliar Invenções
com critérios definidos
Atractividade para a concorrência
Âmbito: Breakthrough/Incremental/Pequeno ou Melhoramento
Vantagem competitiva: Alta/Média/Pequena
Fiabilidade técnica: Produto/Protótipo/Ideia
Dificuldade de circunvenção pelos concorrentes
Âmbito: Pequena/Moderada/Grande nº de funcionalidades
Tecnologias Alternativas: Nenhuma/Alguma/Muitas
Proof of Use pelos concorrentes
Possível e sem problemas/Difícil/Praticamente impossível
Focus Tecnológico (Trend Setting / Cross Functional)
Isto significa que uma invenção deve ser comercializável

48. Ranking de Inovação
Categorizar as Decisões
Valor 0 : Nulo (principalmente devido ao “State of the Art”)
Valor 1 : Arquivo (sem potencial de protecção)
Valor 2 : Publicação (protecção defensiva)
Valor 3 : Aplicação Local
Valor 4 : Aplicação Selectiva
Valor 5 : Aplicação Abrangente
Valor 6 : Aplicação Muito Abrangente

49. Formular a Invention Disclosure
Formulação :
1. PROBLEMA
2. TECNOLOGIA ANTERIOR
3. PROPOSTA ( pode ser uma “INVENÇÃO”)
4. VANTAGENS
5. CONCRETIZAÇÃO
…tipicamente 3 páginas de descrição (mais figuras)

50. Como ter ideias sobre Inovações
valiosas? (Pistas…)
Soluções encontradas após bastante investigação
Problemas devido a objectivos contraditórios
Afirmação “É impossível”
Melhorias às soluções existentes
Patentes de terceiros
:
ep resente
Te r sempr ≠ in teligênc
ia
tratégico
val o r es

51. Estágios das Invenções
Decisão da Companhia First Filing Grant
1 2 3 4
Invention Application Prosecution Granted
Disclosure Draft Patents
n ID x PA y IPR-F z IPR-F
Libertar Para aplicar Rejeitado Aplicado Rejeitado granted Expirado
Arquivar Não-Renovado
Publicar
Para outras UNs

52. Da Invenção à Patente
Invention Inventor
Disclosure
Prepare Patent Application
OPC
Patent Professional
/ ext.Patent Attorney Annual
accept Filing Decisions
Department
abroad Keep or Drop
Filing:
Patent-
First Draft Response:
Subseq. draft
Patent Office
Publication
Examination Patent
Priority
date!
Competitor Opposition
1..2 month 9..12 month 2-3 yrs (DE) 3 mon (DE)
< 6 month 18 month 4-5 yrs (EP) 9 mon (EP) time

53. Agenda
Ciclo da Inovação
Mapeamento das Tecnologias nos Mercados
Drivings da Tecnologia
Roadmap Tecnológico
Gestão da Propriedade Intelectual
Novos Produtos
Processos de definição, desenvolvimento e Go-to-Market
Case-Study

54. As 3 Variáveis Principais
Qualidade
Produto
Tempo Custo
Três inputs no novo processo de produto: com a qualidade exigida, na hora
certa e com o preço correcto.
Estas variáveis chocam entre si mas também podem criar sinergias entre elas.
Questão: como optimizar estas relações no nascimento de um novo produto.

55. Time-to-Market é um factor decisivo
100'
Volume de Vendas 100'
(acum.)
Mio. $ 80' Exemplo:
55' Com um volume de
50' vendas estimado de 100
Ut0 Mio em 5 anos, cada
Ut1 mês de atraso na
Ut2 disponibilidade do
produto gera uma
diminuição crítica nos
resultados
t0 t1 t2 t3 t4 t5
Chegar tarde,
100%
Perder Negócio.
80%
Price Index
70%
A influência Fatal do Atraso no Time-to-Market
A influência Fatal do Atraso no Time-to-Market

56. Ser Líder é o Objectivo !
vendas
Vendas totais
do líder a(3j-a)
o
Vendas perdidas Vendas totais
x
ad
=
De
pelo seguidor do líder 2j2
erc
clí
om
nio
d
do
to
m
en
erc
cim
Vendas totais
ad
es
do seguidor
o
Cr
a
j
tempo

57. Fases do Processo
Identificação de Criação do Conceito /
Oportunidade / Conceito Avaliação Desenvolvimento Go to Market
Selecção do Projecto

58. Limitação dos Modelos
A realidade não é linear
A actividade de desenvolvimento não é constante. A alternância entre
fases é comum e dificilmente se consegue trabalhar de forma
sequencial.
Cada caso sua medida
O que resulta numa empresa pode não servir a outras.
As competências e cultura organizacionais são preponderantes
Indecisões no processo podem causar atrasos

59. Fase 1: Identificação de
Oportunidade/ Selecção
Criação, activa e passiva, de novas oportunidades de negócio,
nascidas no decorrer dos trabalhos em curso
Sugestão de novos produtos, alterações ao plano de marketing,
mudança de recursos, novas necessidades no mercado
Investigar, avaliar, validar e categorizar as sugestões anteriores
(como oportunidades e não como produtos específicos)
Conceber para as melhores opções um plano estratégico que
oriente o trabalho futuro.
Identificação de Conceito/
Criação do Avaliação Desenvolvimento Go to Market
Oportunidade/
Conceito do Projecto
Selecção

60. Fase 2: Criação de Conceito
Seleccione uma oportunidade emergente, de elevado potencial e
comece a envolver os clientes no processo
Identifique as necessidades dos clientes e do mercado. Faça estudos
junto dos clientes (ex. Lead Users).
Transforme necessidades em requisitos “Critical-to-Customer” e
“Critical-to-Business”.
Recolha conceitos de novos produtos que reforcem a validade da
sua aposta e possam resultar também em novas oportunidades.
Análise da concorrência
Identificação de Conceito/
Criação do Avaliação Desenvolvimento Go to Market
Oportunidade/
Conceito do Projecto
Selecção

61. Fase 3: Conceito/Avaliação do Projecto
Avaliar conceitos de novos produtos (à medida que surgem) com
critérios técnicos e financeiros.
Categorizar os conceitos e escolher o melhor.
O objectivo deste processo não é escolher o melhor conceito, mas sim,
desenvolver o melhor conceito.
Requerer autorização para a proposta de novo produto quando se
tiver:
Definição do produto
Equipa
Orçamento
Plano de desenvolvimento
Identificação de Conceito/
Criação do Avaliação Desenvolvimento Go to Market
Oportunidade/
Conceito do Projecto
Selecção

62. Fase 4: Desenvolvimento
Especificar totalmente o processo de desenvolvimento e as suas
milestones e deliverables
Desenvolver protótipos, testar e validar, incluindo o processo de
produção
Dimensione a produção tendo em conta os testes do produto
e/ou ao mercado
Aplicar mecanismos de Configuration Management e Change
Management
Preparar estratégia e detalhes do marketing de lançamento
Identificação de Conceito/
Criação do Avaliação Desenvolvimento Go to Market
Oportunidade/
Conceito do Projecto
Selecção

63. Fase 5: Colocação no Mercado
Comercializar os planos e protótipos da fase de desenvolvimento
Validar o produto com clientes piloto
Iniciar a distribuição e venda do novo produto (talvez de forma
limitada)
Gerir o processo de lançamento do produto, de forma a alcançar
os objectivos estabelecidos
Identificação de Conceito/
Criação do Avaliação Desenvolvimento Go to Market
Oportunidade/
Conceito do Projecto
Selecção

64. Agenda
Ciclo da Inovação
Mapeamento das Tecnologias no Mercado
Drivings da Tecnologia
Roadmap Tecnológico
Gestão da Propriedade Intelectual
Novos Produtos
Processos de definição, desenvolvimento e Go-to-Market
Case-Study

65. Case-Study: SIEMENS AG
Estratégia de Desenvolvimento Global
Questões:
1. Como é que o mercado, ao longo dos anos, conduziu a Siemens ao
desenvolvimento do EWSD?
Qual é a Curva Tecnológica da família de produtos de comutação da
Siemens?
2. Quais as etapas no desenvolvimento de um produto na Siemens?
3. No artigo de Estratégia de Desenvolvimento Global da Siemens AG,
qual foi o factor essencial que levou a Siemens ao desenvolvimento
do EWSD, e tornou este produto num caso de sucesso a nivel
mundial?

66. 1. Curvas Tecnológicas - Produtos de comutação
A tecnologia dominante existente antes de 80’s era analógica com o mercado a
exigir mais desempenho dos produtos de comutação analógicos
Soluções totalmente digitais emergiram no fim de 70’s por outros fabricantes
A ubiquidade do IP nas redes de dados, implicou o surgimento de soluções de
VoIP
Comutação Digital
EWSD SoftSwitch
SURPASS
Analógico-digital
EWSA
Electro-mecânico
ESK
1976 1983 1998

67. 2. Etapas no Desenvolvimento de Produtos
System Engineering Desenvolvimento Systems Testing
Siemens Process PPP PLP
Development (PPP:D . PPP:C)
Market Introduction (PPP:M)
BOS
(Business
Opportunity
Product Introduction (PPP:P)
Scanning)
Service Introduction (PPP:S)
OEMP
nchro-
ation
nts
B10 B50 B100 B130 B200 B410 B550 B600 B700 B800 B900
Business BO feasibility Start Define Complete Complete Beta- Costumer/ Acceptance End of End of
Opportunity study & product/ product/ analysis bring-up Release market by costumer/ marketing contractual
Proposal business plan version requirements (Optional) Release transfer for obligations
support

68. 3. Factor Estratégico no Desenvolvimento do
EWSD
Identificação da tecnologia emergente – tecnologia de
comutação digital - por parte da equipa de gestão da
Siemens em 1980
Estabelecimento de roadmaps
tecnológicos anuais que guiaram
o desenvolvimento tecnológico
do EWSD, e a incorporação de
novas features de acordo com os
requerimentos de mercado

69. BACKUP

70. Desenvolvimento da Indústria Ethernet
Ano Evento
1973 Robert Metcalfe, do Xerox Palo Alto Research Center (PARC), inventa a Ethernet
A Digital Equipment, Intel e a Xerox Corporations formam um consórcio para promover a standardização
1980 da Ethernet.
1983 IEEE lança o primeiro “standard” para tecnologia Ethernet (802.3)
Surge o “Standard IEEE 802.3i 10Base-T”. A Ethernet 10 Mb/s passa a operar sobre um simples cabo
1990 UTP e em tipologia “estrela”, permitindo instalação e manutenção simples.
A Ericsson desenvolve o ‘Bluetooth’ (tecnologia de transmissão de dados a pequena distância e de baixo
1994 custo). Em 1998, formou uma coligação com a IBM, Nokia, Toshiba e Intel para promover o Bluetooth.
1995 Surge a “Fast Ethernet” (Ethernet a 100 Mb/s).
O “standard IEEE 802” para wireless LANs é validado. Contudo, a velocidade de apenas 2Mb/s atraiu
1997 pouca atenção dos profissionais de IT.
1998 Surge a “Gigabit Ethernet” (Ethernet a 1Gb/s).
Foram introduzidos os “Standard 802.11a (54 Mb/s)” e “802.11b (11Mb/s)”. Esta velocidade era
1999 comparável à “wired Ethernet”.
Chega ao mercado o primeiro conjunto de chips para o 802.11a. Adoption for wireless LANs gained
2001 momentum. Com o aumento de utilizadores, os preços de pontos de acesso 802.11b caíram para ~$200
(de mais de ~$1000 em 1999), quando comparados com o 802.11a a ~$350.

71. Alterações Estruturais do Emprego
desde 1800
%
80
Agriculture Age Industry Age Information Age
70 -- Generating
-- Managing
60 -- Using
Information
50 Services
40
30
Personnel Services
20
Industrial Production
10
Agricultural Economy
0
1800 1850 1900 1950 2000 Year

72. Software Complexity without Limits
60
50
Millions of Objectcode-Instructions
Space EWSD
Shuttle for
40 BB-ISDN
Lunar
Mission
Control
30
Apollo
20
EWSD-APS
Gemini WM/4.2
10
EWSD-APS
Mercury DBP-14
0
1960 1970 1980 1990 2000

73. Classificação das Tecnologias de acordo
com o Esforço de R&D associado
Esforço R&D
Tecnologias Low-end < 3,5% do resultado
Tecnologias Avançadas 3,5 - 8,5% do resultado
Tecnologias High-end > 8,5% do resultado

74. Típico Ciclo de Vida da Tecnologia
Grau de exploração da Base Technologies
diferênciação ou potencial
de desempenho
Key
Technologies
PaceSetting
Technologies
Grau de maturidade
Introdução Crescimento Maturidade Descontinuidade
O ciclo de vida da tecnologia pode ser descrito pelo
O ciclo de vida da tecnologia pode ser descrito pelo
modelo da S-Curve
modelo da S-Curve

75. Representação da Evolução
da Tecnologia e do Mercado
Tecnologia
Estático Mudanças
Efeito da Comunicação A Difusão depende da
Externalidades taxa de evolução tecnológica
Igual Estes factores
influenciam a Difusão nos
seus quatro quadrantes
Clientes
Sensibilidade ao Preço Difusão depende tanto do
Informação de Referência número de segmentos de
Diferente Skills cliente, como da taxa de
Inovação do utilizador evolução tecnológica
Difusão depende do
número de segmentos de
cliente