Liderança focada para gerentes ou gestores de projetos

1. Liderança para
Equipe de Projetos
Agosto/2016

2. Dimitri Campana, é consultor empresarial,
professor em MBAs e gerente de projetos.
Graduado como Bacharel em Sistemas de
Informação com especialização em Gestão de
Projetos pela University of La Verne/CA. Possui
certificações internacionais na área de Projetos
(PMP/PMI e PRINCE2), em Gestão de Mudanças
Organizacionais (HCMP) além de outras
credenciadas pela Microsoft e Scrum Alliance.
Tem como especialidade a gestão de projetos
complexos de TI e formação de equipes de alta
performance.
https://br.linkedin.com/in/dimitricampana

3. Conteúdo
1. Liderança
 Conceitos, histórico dos modelos, estilos, principais
desafios, habilidades necessárias
2. Grupos e equipes
 Diferenças entre grupos e equipes
3. A formação da equipe
 Tipologia, formação e desenvolvimento, gerenciamento
do trabalho humano em equipe, folga social, aspectos
que interferem na construção e desempenho
4. A coordenação de equipes
 Conflitos, métodos de intervenção, resolução de
problemas, delegação, administração do tempo,
gerenciamento de reuniões

4. Liderança

5. Liderança - Conceitos
 Vem passando por transformações ao
longo dos anos.Autores divergem sobre
o tema...
 Para alguns autores, se define através dos
traços de personalidade de cada
indivíduo, para outros o estilo de
comando auxilia na sua definição e
outros autores definem o tema
baseando-se no ambiente que este
indivíduo está inserido.
5

6. Conceitos
 A palavra liderança deriva do latim ducere que significa
conduzir.
6
“Liderança é o processo de
influenciar as atividades de um
grupo organizado em direção à
realização de um objetivo”
Rauch e Behling
“Liderança é o processo de dar
propósito (direção significativa)
ao esforço coletivo e provocar
o desejo de despender este
esforço para se atingir o
objetivo”
Jacobs e Jaques

7. Conceitos
7
“A habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando
atingir objetivos comuns,
inspirando confiança por meio
da força do caráter.”
James C. Hunter
“Entender a liderança e praticá-
la são coisas muito diferentes.
Conhecer a teoria não é
garantia de sucesso. O sucesso
está no caráter dos grandes
líderes”.
J. Maxwell

8. Conceitos
Líderes inspiram confiança por meio do Caráter!
8
Caráter => Ética!

9. Líderes ...
 Qualquer profissional pode ter um cargo. Líder não,ou ele é ou não é.
 Com o líder há troca, compartilhamento dos problemas, angústias,
sucessos e fracassos.
 O líder não terceiriza a gestão da sua equipe com o RH, ele o faz.
 Geralmente levam uma vida inovadora: esportes, culinária, arte ou
relacionamentos pois tem em seu “dna” expandir todas as possibilidades
buscando melhores resultados.
 Os líderes formam líderes.
 Tem uma insatisfação positiva. Buscam sempre melhorar.
 O líder tende a possuir rapidez e firmeza de decisão, imaginação e,
freqüentemente, algum conhecimento especial.
 “Um líder é um vendedor de esperança.” Napoleão Bonaparte

10. Gestor x Líder
Gestor
 Lida com complexidade
 Dedica tempo aos processos
 Planeja e define objetivos
 Concretiza seus planos
organizando sua equipe
 Garante as realizações com
controle e soluções de problemas
Líder
 Lida com expansão
 Dedica tempo aos processos e
às pessoas
 Define a direção
 Comunica visão e estabelece
comprometimento
 Realiza através de motivação e
inspiração

11. PESSOAS
PROCESSOS
GERENTE
95 %
5 %
LÍDER
60%
40%
Dedicação de tempo

12. 1900 1930 2012
Histórico da evolução da liderança
LÍDER 1.0
SERVIDOR
Empatia. Ouvir
e servir a
equipe.
LÍDER 2.0
SITUACIONAL
Conforme o que
está
acontecendo,
decide qual
postura será
adequada para a
ocasião.
COACHING
LÍDER 3.0
Treinador.
Objetiva o
desenvolvimento
pessoal de cada
um. Feedbacks.
SUSTENTABILIDADE
LÍDER 4.0
Une
comportamento,
postura,
conhecimento e
tecnologia, para
se aproximar das
pessoas.
LÍDER
APARÊNCIA
Teoria dos
Traços. Pessoas
altas e magras.
Ênfase nas
tarefas e na
estrutura.
Abordagem
Estrutural
Taylor, Ford, Fayol
Mecanicista e
Burocrática
Abordagem
Humanística
MacGregor, Maslow,
Mary Parker Follett
Abordagem Integrativa
Teoria Geral dos Sistemas
Teoria da Contingência
Gestão Estratégica

13. Estilos de Liderança
Autocrática
Democrática
Liberal (laissez-
faire
Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo
líder, é o modo como ele exerce a sua liderança sobre os seus liderados.

14. Liderança Autocrática
 É o líder severo. Rígido na sua essência.
Famoso pelo jargão:“manda quem pode
e obedece quem tem juízo”. Jamais
pede, dá ordens. É autoritarista e quer
as coisas sempre do seu jeito. Fica
focado somente na execução das
tarefas.
 Poder de decisão está totalmente
concentrado em suas mãos.
 O mesmo que Liderança Autoritária,
Diretiva ou Orientada paraTarefa.
 Útil em situações muito graves,
envolvendo problemas políticos e
econômicos.
 Tipicamente utilizada nas forças
armadas.

15. Liderança Autocrática
Resultados:
 Liderados demonstram forte tensão
e frustração.
 A agressividade do grupo pode ser
aumentada assustadoramente.
 Os liderados tendem a não formar
grupos de amizade.
 Os liderados só executam tarefas na
presença do líder. Não demonstram, na
maioria das vezes, satisfação para
realiza-las.

16. Liderança Democrática
 O Líder Democrático é um excelente ouvinte,
inspira e estimula a cooperação. O
trabalho em equipe é seu fator forte de
condução. Ele raramente impõe.Aceita as ideias
e opiniões dos membros da sua equipe.
 O líder alerta sobre pontos difíceis e ideias que
já foram tentadas no passado e não obtiveram
sucesso.
 Não teme que hajam liderados melhores
do que ele em determinados aspectos.
 Acredita que deve ser criado um clima em que
as pessoas sintam-se confortáveis.Aplica
feedbacks.
 O mesmo que Liderança Consultiva,
Participativa ou Orientada para Pessoas.

17. Liderança Democrática
Resultados:
 Construção de um bom relacionamento
entre a equipe e o líder.
 Formação de grupos de amizade e
relacionamentos.
 Os liderados tendem a se mostrar
mais responsáveis, exercendo suas
atividades mesmo na ausência de seu
líder.
 O trabalho pode ter um ritmo mais suave e
seguro.

18. Liderança Liberal (laissez-faire)
 O líder pouco interfere nos negócios, a
equipe toma as decisões e direcionam as
suas atividades.
 O líder acredita que o seu principal
objetivo é a manutenção do que já foi
alcançado pela equipe, não dá ordens,
não traça objetivos, não orienta seus
liderados, apenas deixa as coisas
acontecerem.
 Este estilo muitas vezes é exercido por
pessoas que pretendem se ausentar com
frequência do grupo.
 Líder intervém ou participa de debates
apenas se consultado pela equipe.

19. Liderança Liberal
Resultados:
 O grupo pode ter uma atividade intensa
mas a produção tende a ser baixíssima.
 Geralmente há muita perda de tempo e
discussões.
 Poucas tarefas desenvolvida e feitas ao
acaso.
 Nota-se no grupo agressivo individualismo
e pouco respeito ao líder.

20. Liderança Situacional
 Baseia-se no fato de que cada situação
requer um estilo de liderança diferente
para alcançar o melhor dos liderados.
 Este líder utiliza os 3 estilos de acordo
com a situação, com as pessoas e com a
tarefa a ser executada, ele manda cumprir
ordens, sugere aos subordinados a
realização de certas tarefas e consulta-os
antes de tomar alguma decisão.
 Considerar: nível de maturidade da equipe
 Desafio: saber quando aplicar qual estilo,
com quem e dentro de que circunstâncias e
tarefas a serem desenvolvidas.

21. Principais desafios
Influenciar as
pessoas
Inspirar
confiança
Construir e
manter uma
equipe
motivada
Ter rapidez na
tomada de
decisão
Prever
problemas e
prever
soluções
Ensinar e
aprender o
tempo todo
SER
LÍDER

22. Formas para influenciar pessoas
COAÇÃO. Funciona mas não é inteligente. Gera medo. Uma hora o pessoal se rebela.
RECOMPENSA. Não é inteligente. O dia que não houver nada para dar, como fará?
CONHECIMENTO. Funciona mas passa o tempo e ficamos desatualizados.
CONEXÃO.“Costas quentes”. Porém quando o de cima cair, cai junto.
CARGO.“Carteirada”
INFORMAÇÃO.Tem dados valiosos na mão.
*** PERCEPÇÃO e COMUNICAÇÃO.

23. Habilidades necessárias
Política e senso
de oportunidade
Estabelecer e
alcançar objetivos
Coordenar e
dirigir equipes
Vicência e experiência na
sua área de atuação

24. Habilidades necessárias
(por Jack Welch)
 O 4 E’s da Liderança
 Energia
 Energização
 Enstusiasmo
 Execução

25. Habilidades necessárias
 Líder deve focar na
PERCEPÇÃO
 Auto-percepção. (você
consegue se enxergar?)
 Heteropercepção: Perceber a
individualidade de cada um. O
chefe não percebe, simplesmente
manda.
 Contexto/Momento: Nem
sempre as pessoas estão em um
bom dia.

26. Percepção

27. Habilidades necessárias
COMUNICAÇÃO
 Deve ser clara e objetiva.
 Pode ser: verbal, escrita e corporal (  )
 Deve ser ajustada conforme o que foi percebido na pessoa.

28. Impacto da mensagem
Linguagem
corporal 55%
Tom de
voz 38%
Palavras
7% Dicas:
• Sorria, sem exagerar
• Mostre a palma das
mãos e faça o “gesto do
abraço”
• Pratique o espelhamento

29. O corpo fala

30. Métodos de Comunicação
Escrito
Problemas
complexos
• Formalizar
Verbal
Informações de
alta relevância
• Apresen-
tações,
Discursos
Escrito
Comunicações
corriqueiras
• Memorandos
Verbal
Informações
simples
• Reuniões
periódicas
FORMAL INFORMAL

31. Email, WhatsApp, Chats
Se o português “não é seu forte”, cuidado!

33. Técnicas práticas de comunicação
Deixe mais a vontade quem está lhe narrando algo para
que a mensagem seja a mais clara e entendível.
Demonstre
interesse no
que está
sendo dito
Movimente a
cabeça em
sinal de
concordância
Recapitule o
que o orador
falou:
“vamos ver se
eu entendi
bem”

34. Comunicação eficiente no mundo high-tech
Reuniões presenciais são a forma mais eficiente
de comunicação e resolução de problemas.
Enviar uma mensagem não é
comunicar.A
responsabilidade do
entendimento é do emissor.

35. Habilidades necessárias
35
 Cultivam um bom Networking
(rede de relacionamentos):
associações profissionais, grupos
virtuais, amigos, colegas de faculdade,
almoços, conferências, seminários,
etc.
 “Muita gente esquece que os
bons relacionamentos são a
base das grandes conquistas”.
J. Maxwell

36. Como superar os desafios?
Dicas de ouro!
Conhecer a si mesmo
Conhecer a sua empresa
Conhecer as pessoas
Desenvolver as pessoas
Cultivar postura e hábitos profissionais

37. Grupos e equipes
“para ir rápido, vá sozinho. Para Ir
longe, vá acompanhado.”
Próvérbio Africano.

38. Grupos e Equipes
Seleção Brasileira de Judô Seleção Brasileira deVôlei

39. Grupo de Trabalho
 Duas ou mais pessoas ligadas por um fato em comum,
comunicando e interagindo entre si de forma frequente.
 Suas atividades não são dependentes de outros colegas.
 São pequenos e todos se conhecem.

40. Tipos de Grupo de Trabalho
FORMAIS INFORMAIS
Grupo de
Comando
Grupo de
Tarefas
Grupo de
Interesse
Grupo de
Amizade

41. Equipes de Trabalho
 Número limitado de pessoas, que se complementam
entre si e juntas procuram atingir o mesmo objetivo. O
sucesso ou fracasso é sentido por todos.

42. Grupos x Equipes
GRUPO EQUIPE
Toda equipe é um grupo mas nem todo grupo é uma equipe

43. Principais características
GRUPO
 Esforço individual.
 Associação de pessoas.
 Formais ou informais (alianças,
acordos táticos).
 A realização do trabalho depende
exclusivamente do indivíduo
responsável por ele
 A responsabilidade pelos
resultados, é individual.
EQUIPE
 Esforço coletivo.
 Objetivos claros e comuns
 Interdependência entre os
integrantes.
 A confiança é grande e os riscos
são assumidos por todos.
 Habilidades complementares dos
membros possibilitam alcançar
melhores resultados
 A responsabilidade pelos
resultados, é compartilhada.

44. Espírito de Equipe: A Lição dos Gansos

45. A formação da equipe
Tipologia, formação e desenvolvimento,
gerenciamento do trabalho humano em equipe,
folga social, aspectos que interferem na construção
e desempenho

46. Tipologia de Equipes de Trabalho
Fator
tempo
Fator
titularidade
Fator
geográfico
• Permanente; ou
• Temporária
• Funcional;
• Multifuncional ou
multidisciplinar; ou
• Auto gerenciável
• Local; ou
• Virtual

47. Equipes Virtuais - Opinião
Opinião de RicardoVargas
Diretor do Grupo de Infraestrutura e Projetos
do Escritório de Serviços de Projetos das Nações
Unidas(UNOPS, na sigla em inglês) em Copenhagen,
na Dinamarca.
http://www.ricardo-vargas.com

48. Fases de Desenvolvimento Equipe

49. Fase de Formação
 Início do contato entre os membros com vistas à realização do trabalho
 Ninguém conhece o perfil e/ou habilidades do outro. Predomina a
ansiedade e a insegurança.
 Fase de identificação, de exploração, em que todos estão se avaliando.
 Nesse estágio, a produtividade é baixa e não se pode esperar que as
pessoas realizem muito.
 As regras do jogo também serão definidas: desempenho, comportamentos
sociais, horários de trabalho, etc.

50. Fase de Conflito (Tempestade)
 Processo de ajuste ou negociação.
 Negociação, porque os membros da equipe podem não concordar com as
decisões tomadas.
 Cada um busca “seu lugar ao sol”.
 Fase esperada pois a heterogeneidade de pessoas é um fator de sucesso!
 O poder do grupo começa a ser dividido e disputado entre os membros.
 Nesta fase é importante saber lidar com o conflito do que tentar
eliminá-lo, pois ele faz parte do processo de formação e estruturação da
equipe.

51. Fase de Normatização
 A coesão e identificação são características.
 Relações mais próximas entre os membros, sentimentos e percepções
compartilhadas.
 A troca de informações tende a ser mais aberta e espontânea havendo maior
tolerância face às divergências.
 “Se você não gosta de algum colega de barco você deve aprender a gostar. Ele também
tem que ganhar a corrida, assim como você”.

52. Fase de Desempenho (Produção)
 Constitui a execução das atividades.
 É o trem andando a todo vapor.Todos atuam como uma equipe.
 Toda a energia do grupo está voltada para a realização das tarefas.
 Fase da produtividade embora nem sempre se espere que ela ocorra em níveis
constantes.

53. Fase de Desempenho (Produção)

54. Fase de Desempenho (Produção)

55. Fase de Desintegração
 Ocorre apenas para equipes temporárias uando o objetivo já foi atingido.
 O objetivo nesse estágio é estabelecer um processo de transição e tranquilizar a
equipe quanto ao futuro. Dica: aplicar técnicas de gestão de mudanças.
 Já em equipes permanentes, o foco é procurar sobreviver e se fortalecer a partir de
processos de renovação.

56. Desenvolvimento de uma equipe
 Regra de Ouro: Conheça as pessoas! Conheça o melhor
de cada uma delas
 Ao liderar uma (nova equipe), você precisa determinar
rapidamente se dispõe das pessoas certas, nas posições certas,
e as formas certas de levar a organização adiante.
 Técnica da dominância cerebral (preferência de pensamentos)

57. Preferências de Pensamento
• Algumas pessoas se orientam por fatos e
dados.
• Outras são orientadas por detalhes e querem
organizar tudo na seqüência passo a passo.
• Algumas pessoas pensam de forma ampla e
sentem-se oprimidas com o excesso de
detalhes.
• E ainda, outras são orientadas mais pelos
relacionamentos e sentimentos.
17
• Como a maioria das pessoas favorece a mão esquerda ou direita, fazemos o
mesmo com as nossas “Preferências de Pensamento”.

58. Compreendendo os conceitos de Herrmann
lógico
analítico
baseado em fato
quantitativo
organizado
seqüencial
planejador
detalhista
holístico
intuitivo
integrativo
sintetizador
interpessoal
sentimental
sinestésico
emocional
Processo de Pensamento
Modo Cerebral
Processo de Pensamento
Modo Límbico
ProcessodePensamento
ModoEsquerdo
ProcessodePensamento
ModoDireito
RELACIONAL
EXPERIMENTALANALÍTICO
CONTROLADOR

59. Compreendendo os conceitos de Herrmann
FATOS
O QUE
FORMAS
COMO
SENTIMENTOS
QUEM
FUTURO
PORQUE
Factual
Crítico
Realista
Técnico
Matemático
Conhece os fundamentos
Sabe sobre dinheiro
Tradicional
Controlado
Organizado
Confiável
Segue procedimentos
Preventivo
Orador / leitor
Visionário
Brincalhão
Assume riscos
Holístico
Gosta de surpresas
Conceitual, metafórico
Artístico
Emocional
Espiritual
Amigável, empático
Intuitivo
Ensinar
Expressivo
Musical

60. Como se comunica
• Linguagem clara, precisa, baseada em
dados e fatos
• Atitude assertiva e direta, não
emocional
• Evite metáforas, histórias pessoais,
falar muito
• Linguagem formal, com detalhes, clara
• Atitude reservada, prática, focada
• Evite metáforas, falta de foco, poucos
detalhes, não ter agenda, “viajar demais”
• Linguagem informal, sem detalhes,
metáforas
• Atitude descontraída, leve
• Evite detalhes excessivos, procedimentos,
dar a receita pronta
• Linguagem emocional, informal, exemplos
pessoais
• Atitude afetuosa, amigável, contatovisual
• Evite: detalhes excessivos, só usar dados e
fatos, números, frieza, cortar quando fala
sobre um caso pessoal
ANALÍTICO
CONTROLADOR RELACIONAL
EXPERIMENTAL

61. Dominância Cerebral -
EXERCÍCIO
Teste online:
http://bit.ly/dcerebral

62. Dominância Cerebral

63. O Profissional de Alta Performance
 Objetivos pessoais e profissionais
claramente definidos.Tê-los, inspira
confiança.
 Usam de suas habilidade e aptidões.
Quais você está desenvolvendo hoje?
 Estão ligadas as tendências.
 São humildes e sempre dispostas a
aprender. Consegue ler de 1 a 3 livros
a cada 3 meses? E seu inglês?
 Ampla rede de relacionamento.Você é
uma ilha?
 Ousadia

64. Desenvolvimento de uma equipe
• Planejados (orçamento) ou não planjeados (resultado de
conversas, observações e avaliações de desempenho)
#1 Realizar
Treinamentos
• Aprimorar sentimentos de confiança, coesão e
camaradagem. Criar eventos sociais, celebrar aniversários,
organizar caminhadas. Somos animais gregários!
#2 Atividades de
formação de equipe
• Definir o ‘comportamento aceitável’ da equipe. Evitar ‘mal-
entendidos’. Falar um por vez em reuniões, relatar
problemas assim que tomar conhecimento,..
#3 Regras Básicas
• Criar a ‘WarRoom’ – um mesmo local físico para trabalho,
espírito de#4 Agrupamento

65. Gerenciamento do Trabalho Humano
Esta é a história de quatro pessoas chamadas Todo
Mundo, Alguém, Qualquer Um e Ninguém. Era um importante trabalho a ser
feito e Todo Mundo foi designado para fazê-lo. Todo Mundo tinha certeza
que Alguém iria fazê-lo. Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas Ninguém o
fez. Alguém ficou furioso pois o trabalho era de Todo Mundo. Todo Mundo
pensou que Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas Ninguém percebeu
que Todo Mundo não o faria.
No final, Todo Mundo culpou Alguém porque Ninguém fez o
que Qualquer Um poderia ter feito.”

66. Gerenciamento do Trabalho Humano
 Criar um clima positivo no ambiente do projeto para que
a comunicação informal seja intensa e as emoções
possam ser extravasadas.
 Aplique técnicas e ferramentas de GestãoVisual.
 Pessoas tratadas com dignidade respondem com
fidelidade e engajamento.

67. “Sonho de Consumo” de todo Gestor
 O pessoal está trabalhando?
 Exatamente ‘no que’?
 Em qual etapa?
 O que e quanto está pronto?

68. Gerenciamento do Trabalho Humano
Quadro Kanban para acompanhamento de
atividades
Objetivo: visibilidade, transparência, engajamento

69. Gerenciamento do Trabalho Humano

70. Gerenciamento do Trabalho Humano

71. Gerenciamento do Trabalho Humano
Calendário com eventos importantes, feriados, férias, aniversários

72. Gerenciamento do Trabalho Humano
 Defina um propósito, uma marca (emblema), caracterize a
equipe para que se identifiquem como uma equipe

73. Gerenciamento do Trabalho Humano
Quadros com informativos de projetos específicos ou estratégicos

74. Fênomeno da Folga Social
A tendência que as pessoas tem de se esforçar menos ao
trabalhar em grupo do que se estivessem trabalhando
sozinhas.
? Mas não contradiz a lógica de que a produtividade de um grupo
deveria ser igual a soma da produtividade de cada pessoa?
Experimento de Ringelmann

75. Folga Social
Culturas individualistas x Culturas coletivistas
Possíveis causas:
• Diluição das responsabilidades
• Menor pressão sobre o desempenho individual
• Nivelamento “por baixo” e “pacto da mediocridade”: você finge que trabalha
e o outro finge que acredita.
Recomendação
• Distribuir papéis e responsabilidades entre os membros
• Propor tarefas suficientemente desafiadoras
• ...

76. Combate a Folga Social
Matriz RACI assegura que cada um tem o seu papel a desempenhar.

77. Combate a Folga Social
Quaro Kanban – com uso de AVATARES

78. Combate a Folga Social
Tamanho das Equipes
• Equipes menores são mais rápidas na realização de tarefas.
Contudo, para resolução de problemas, grupos maiores
conseguem melhores resultados.
• Equipes com número ímpar de membros tendem a ser
melhores que aqueles com número par.
• Equipes com 5 a 7 membros conseguem obter o melhor das
características dos grupos pequenos e grandes.

79. A coordenação de
equipes
Conflitos, métodos de intervenção, resolução de
problemas, delegação, administração do tempo,
gerenciamento de reuniões

80. 47
O Conflito dentro de uma
equipe não é
necessariamente ruim.
Depende do tipo de
conflito e do contexto em
que a equipe opera.

81. Tipos de Conflitos
48
Relacionamento Quanto a Tarefa
Quanto ao
Processo/
Organização

82. Conflitos de relacionamento
CARACTERÍSTICAS:
Relacionados a diferenças de personalidades, problemas interpessoais
e queixas reais ou imaginarias que as pessoas fazem de seus colegas.
CONSEQUÊNCIAS:
Afetam negativamente o desempenho de três
modos:
1) As pessoas perdem a capacidade de lidar
racionalmente com a informação que lhes é dada.
2) Elas param de escutar e erguem barreiras
conceituais contra as ideias de pessoas de quem não
gostam ou que as aborrecem.
3) Desviam energia para discussões, resolvendo ou
ignorando os problemas relativos ao conflito.
48

83. Conflitos quanto à tarefa
CARACTERÍSTICAS:
Relacionados a diferenças pensamentos sobre como
resolver um determinado problema ou tarefa. Equipes
mais heterogêneas tendem a ter formas de pensar
muito diferentes.
CONSEQUÊNCIAS:
Podem ter efeitos negativos na medida em que a maioria das pessoas não
gosta de ser criticada em questionamentos de suas ideias ou atitudes, como
positivos no que diz respeito a criatividade e a escolha das melhores soluções.
Os benefícios de conflitos sendo bem administrados incluem:
• Evita a massificação das ideias;
• Maior criatividade, pois com um elemento de conflito as equipes sentem-se
pressionadas e evitam o consenso;
• Melhor identificação e compreensão das questões envolvidas;
• Melhor conclusão das tarefas e melhor uso dos recursos.
49

84. Conflitos quanto ao processo
CARACTERÍSTICAS:
Diz respeito a decisões de alocar deveres e recursos; por
exemplo, quem deve fazer o que e quanta responsabilidade
cada um deve ter.
CONSEQUÊNCIAS:
Este tipo de conflito está associado a
baixo moral e produtividade do
grupo. Entretanto, assim como no
conflito quanto à tarefa, esse pode
ser benéfico em certas
circunstâncias, como quando o grupo
está decidindo de que maneira
“atacará” a tarefa.
49

85. EU/NÓS ELE/ELESA QUESTÃO
Estrutura de um Conflito

86. Conflito
O pior conflito é o não resolvido! Uma
hora ele virá a tona.

87. Solucionando um conflito
Pessoa A Pessoa B
Ponto de concordância
54
Tire as pessoas das posições e leve-as para os objetivos comuns.

88. Gerenciamento do conflito sem culpa
1. Reafirmar o
positivo
2.Análise da
questão
3.Análise de
emoções
4. Produção
conjunta de
soluções
54

89. Gerenciamento do conflito sem
culpa
 Passo 1) REAFIRMAR O POSITIVO
1. Destaque as qualidades de cada um.
2. Obtenha concordância de ambos:
Você concorda que ele(a)...
E você concorda que ele(a)..
3. Destaque a importância do trabalho em equipe para os
resultados desejados.
4. Obtenha concordância de ambos.

90. Gerenciamento do conflito sem
culpa
 Passo 2) ANÁLISE DA QUESTÃO SEM IMPUTAR
CULPA
1. Identifique qual é o problema.
2. Peça que cada um fale, sem culpar ninguém:
. O que quer e porquê?
. Quais as dificuldades e consequências?

91. Gerenciamento do conflito sem
culpa
 Passo 3) ANÁLISE DE EMOÇÕES SEM IMPUTAR CULPA
1. Identifique a bagagem sentimental
2. Peça que cada um fale:
Como se sente?
O que leva a estes sentimentos?
Como quer se sentir?

92. Gerenciamento do conflito sem
culpa
 Passo 4) PRODUÇÃO CONJUNTA DE SOLUÇÕES
1.Com foco na situação...
2.Peça que cada um proponha uma solução
para o problema do outro de forma generosa.

93. Método alternativo
 Definir o cenário: reafirme, esclareça e resuma
os entendimentos
 Coletar as informações: como está afetando o
trabalho, danificando a entrega ou serviço (nao
mencionar pessoas)
 Concorde com o problema
 Fazer brainstorming de possíveis soluções
 Negociar uma soluçao
 Investir a energia em solucionar e nao buscar
culpados!
54

94. Dica: Aprofunde-se nos porquês...
1 Laranja 2 Pessoas

95. Benefícios de Conflito Resolvido
 Reforça a coesão do grupo: fortalecimento do
respeito mútuo além de renovar a crença na
capacidade de trabalho em conjunto.
 Aumento da compreensão: a discussão
necessária expande a mentalidade das pessoas.
Concluem que podem alnca;car seus objetivos
sem prejudicar o outro.
 Melhora o autoconhecimento: força as pessoas
a examinar seus objetivos ajudando-as a
descobrir seus valores.

96. Técnicas práticas para Resolução de
Problemas
5 Porquês Hishikawa
Investigue a causa!

97. Os 5 Porquês
 Surgiu em meados da década de
70 no Japão, criado pela Toyota.
 Após definido exatamente o
problema, questionar o porquê
por 5x, até que se encontre sua
verdadeira causa.
 Vantagem de ser bastante simples,
podendo ser aplicada.
 Funciona extremamente bem
para problemas mais simples, com
causas diretas.Assim, problemas
mais complexos, com múltiplas
causas e variáveis, podem exigir
soluções e técnicas também mais
complexas a qualquer momento.

98. Os 5 Porquês

99. Diagrama de Ishikawa
 Também é conhecido como diagrama de causa e efeito
ou diagrama de espinha de peixe é utilizada para
aprofundar o entendimento sobre as causas geradoras
de um problema específico.
 Os 6 Ms
 Método – O processo foi seguido?
 Máquina – Houve problemas com máquinas e equipamentos em geral?
 Medida – Será que as métricas que usamos para medir o trabalho estão
adequadas? Cabem aqui também as metas que foram postas.
 Meio ambiente – Houve alguma influência do meio ambiente problema?
 Material – Será que o material utilizado pode ter influenciado o trabalho?
 Mão-de-obra – Pessoas estavam capacitadas?

100. Técnicas práticas para Resolução de
Problemas
Encontrou a causa?? Certifique-se que é ela
mesma!
 Que provas tenho de que esta causa existe? (É
concreta? É mensurável?)
 Que provas tenho de que esta causa levará ao
problema identificado? (Ou estou apenas fazendo
suposições?)
 Que provas tenho de que esta é a principal causa que
verdadeiramente leva ao problema? (Mesmo que seja
um fator importante, a causa principal poderia ser
outra).
 Algo mais deve ocorrer junto a esta causa para que o
problema ocorra? (Serve para esclarecer se o
problema não vem de uma combinação de fatores)

101. Administração do Tempo

102. Administração do Tempo
Matriz de Eisenhower
Dwight Eisenhower foi o
34º presidente dos Estados
Unidos, entre os anos de
1953 a 1961. Classificava
suas atividades em duas
categorias iniciais:
importante e não
importante. E em seguida,
em urgente e não urgente.

103. Administração do Tempo
Por que é tão difícil tomar decisões?
 Pesquisas mostram que a tomada de decisão está intrinsecamente
ligada a emoção. A parte de seu cérebro ligada à racionalidade e a
tomada de decisão, o córtex orbito-frontal, e a parte de seu cérebro
associada com emoção, a amígdala, na maior parte do tempo estão
trabalhando juntas quando você está processando pensamentos
complexos.
 Isso significa que a tomada de decisão está, na verdade, ligada ao seu
estado de humor. De fato, a ansiedade e a depressão são
normalmente definidas como sentimentos de imobilidade, de estar
travado, e a uma incapacidade de tomar decisões.
 É por isso que usar uma ferramenta gráfica como a Matriz de
Eisenhower ajuda a fazer a triagem de suas tarefas ou das decisões que
tem que tomar, é um jeito fácil de reduzir sua carga emocional.

104. Administração do Tempo - DICAS
 Comece cedo: Acordar 5 minutos mais cedo pode fazer toda a diferença
no seu dia.
 Faça primeiro a tarefa mais difícil: Você se livrará mais rapidamente de
um obstáculo e ao mesmo tempo vai se sentir mais motivado por ter
concluído uma atividade complicada.
 Trabalhe com auto recompensas: elaborar uma tarefa e só depois ver
notícias ou checar e-mails, por exemplo. O ideal é encarar isso como, de
fato, uma recompensa.
 Faça reuniões operacionais em pé!: a reunião é mais focada e mais
rápida.
 Trave a quarta-feira!: prática começou no Facebook: deixar as quartas-
feiras livres de reuniões ou compromissos.
 Analise o que é possível ser feito em paralelo versus sequencialmente.
 Atualize-se: inscreva-se em podcasts e ouça em seu smartphone.

105. Regra dos 2 minutos
Consiste em efetuar ações curtas tão logo surjam em nossa mente.A
maioria das coisas que pode ser manuseada dentro desta estrutura de tempo
levaria, na verdade, muito mais tempo para organizar e revisar novamente do
que concluir naquele momento.
Exemplos:
• Você acabou de tomar o café da manhã e está na
dúvida se lava os pratos e talheres agora ou deixa
para depois. Se deixar para depois, corre o sério
risco de não cumprir a tarefa. É possível lavá-los em
menos de dois minutos? É. Então faça agora.
• Você checa a sua caixa de mensagens e verifica que
recebeu um email de um colega de trabalho pedindo
algumas informações... Respondo agora ou
depois?
• Você constatou a necessidade de telefonar para a
central de atendimento 0800 do seu cartão de
crédito para transferir as milhas. ...Agora ou depois?

106. Delegar
 Delegar é uma arte e exige investimento,
paciência e percepção do outro e de si.
 Para se delegar com propriedade precisamos
saber precisamente o resultado que esperamos
e garantir que a pessoa a quem o serviço está
sendo delegado tem o mesmo entendimento
sobre o resultado que você espera.
• Chek-List:
-Verificar se a pessoa que receberá a nova atribuição está apta a executar.
- Treinar o colaborador e verificar se o treinamento foi suficiente. Para isso
acompanhe o processo.
- Fornecer feedback constantemente sobre os resultados obtidos.
- Garantir a clareza na comunicação durante o processo de delegação. Por
isso, comunique o que deve ser feito, como deve ser feito e quando deve ser
feito.

107. Reuniões de Trabalho
1. Cuidado com o Gestor que não faz reunião! Chefe não gosta
de fazer reunião. Líderes fazem e de uma forma eficiente!
2. Pontualidade!
3. Toda reunião deve ser feita em círculo.
4. Pode ser: informativa, deliberativa ou avaliativa. Não
recomendado misturar as 3

108. Reuniões de Trabalho - Dicas
1. O direito de falar é individual e inicia
pelo seu lado direito e segue a rodada
várias vezes. Forma mais eficiente e
rápida! 1 fala, todos escutam.
“Sei que terei minha chance de falar”
2. Durar no máximo 45 min ou 1 hora.
3. Sempre passe a pauta antes da mesma.
4. Podem ser diárias, semanais ou de
emergência.
5. Ao final pergunte: tem algo a
comentar dentro ou fora da pauta?

109. Reuniões - Dicas
1. Dedique-se mais tempo para as reuniões
importantes - Briefing (preparação)
2. Documente as decisões participativas e comunique-
as com a “assinatura”de todos (ata)
3. Para estimular a criativade (se este for o foco) faça
em lugares diferentes! Jardim, ambiente externo,
locais arejados…

110. Fechamento
 Seja simples, seja você mesmo, seja autêntico!

111. Referências bibliográficas
• NADLER, R. (2011).“Liderando com inteligência emocional: Como gerir resultados
na prática e conseguir melhores resultados a partir da confiança e colaboração:”
RJ:Alta Books.
• NERY, S. B. (2010).“Grupos e intervenção em conflitos.” São Paulo: Ágora. 2010.
• KATZENBACH, J. (2002).“Equipes de alta performance: conceitos, princípios e
técnicas para potencializar o desempenho das equipes.” Rio de Janeiro. Campus.
• Project Management Institute – PMI. (2012).“Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)”, 5ª Edição.
• MULCAHY, Rita. (2013).“Preparatório para o exame de PMP”, 8ª Edição.
• KIRKPATRICK, Donald L. (2010).“Como avaliar programas de treinamento de
equipes: os quatro níveis.” 1. ed. Rio de Janeiro, RJ: SENAC Rio de Janeiro.
• ROBBINS, Stephen P. (2005).“Comportamento organizacional.” 11 ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall,.
• BERGAMINI,C.W. (2009).“Liderança: administração do sentido”. SP:Atlas.
• ANDALÓ, C. (2006).“Mediação Grupal: uma leitura histórico-cultural”. São Paulo:
Agora.

112. Referências bibliográficas
• OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de; MARINHO Robson M. (2006).“Liderança: uma
Questão de Competência”.1ª ed. São Paulo: Saraiva
• CHIAVENATO, Idalberto. (1994).“Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a
administração participativa”.3ª ed. São Paulo: Makron Books.
• HUNTER, James C. (2004) “O monge e o executivo: uma história sobre a essência
da liderança”. 11. ed. Rio de Janeiro: Sextante.
• BERGAMINI, Cacília Whitaker (1982). ”Psicologia aplicada à administração de
empresas”. 3.ed. São Paulo:Atlas.
• BLANCHARD Kenneth, JOHNSON, Spencer. (2004). ”O gerente minuto”. 25.ed.
Rio de Janeiro. Record.
• BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. (2005).“Execução: A disciplina para atingir
resultados”. 10.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
• CHARAN, Ram. (2013). ”Ruptura Global”. HSM Editora.
• CLUTTERBUCK, David. (2008). ”Coaching Eficaz”. 3ed. São Paulo: Editora Gente.
• CURY,Augusto. (2008). ”O código da inteligência”. Rio de Janeiro:
Thomas Nelsom Brasil/Ediouro.

113. Referências bibliográficas
• DI STÉFANO, Rhandy. (2005). O líder coach: líderes criando líderes. Rio de
Janeiro: Qualitymark.
• GOLEMAN, Daniel. (1995). ”Inteligência Emocional.” 66 ed. Rio de Janeiro: Editora
Objetiva.
• LAGES,Andrea; O’CONNOR, Joseph. (2004).“Coaching com pnl: o guia prático
para alcançar o melhor em você e em outros”. Rio de Janeiro: Qualitymark.
• MOINE, Donald J.; HERD, John H. (1998).“Modernas técnicas de persuasão”. 3. ed.
São Paulo: Summus.
• ROBBINS,Anthony. (1997). ”Desperte o gigante interior”. 11. ed. São Paulo:
Record.
• TULGAN, Bruce. (2009).“Não tenha Medo de ser chefe”. Rio de Janeiro: Sextante.
• WEISINGER, Hendrie. (1997).“Inteligência emocional no trabalho”. 14. ed. Rio de
Janeiro: Objetiva.
• WILLIAMS Richard L. (2005).“Preciso saber se estou indo bem!”. Rio de Janeiro.
Sextante.
• RAUCH, C. F. & Behling O. (1984).“Functionalism: Basis for an alternate approach to
the study of leadership”. In J. G. Hunt; D. M. Hosking & Stewart Schriesheim, (org),
Leaders and managers: International perspectives on managerial behavior and
leadership. Elmsford,NewYork: Pergamon Press