O documento aborda a gestão de conflitos no ambiente corporativo, ressaltando que o conflito é uma divergência de posturas, enquanto o confronto é a tentativa de anular o outro. Propõe técnicas para transformar conflitos em oportunidades, enfatizando a importância da comunicação assertiva e da empatia. A história de Carla ilustra como o desenvolvimento de habilidades em gerenciar conflitos pode levar a melhores resultados profissionais e um ambiente de trabalho saudável.

1. Gerenciar conflitos

2. Introdução - Gerenciar
conflitos no mundo corporativo

3. “O conflito é algo criativo, o que é
negativo é o confronto. O conflito é a
divergência de postura, o confronto
é a tentativa de anular a outra
pessoa”.
MÁRIO SÉRGIO CORTELLA

4. Propósito
Orientar sobre a gestão de
conflitos e conceder ferramentas e
técnicas para dar mais segurança a
você na hora de realizar essa
negociação.

5. Trilha deste curso
Gerenciar conflitos no mundo corporativo
O que são conflitos e o que é Gestão de Conflitos
Case
Como transformar conflitos em oportunidades
Características dos conflitos
Caracterização do mediador
Gestão de Conflitos: passo a passo
Passo 1 - Entenda o contexto
Passo 2 - Estimule o diálogo
Passo 3 - Busque a solução
Passo 4 - Promova a reflexão
Revisão

6. Ao fim do curso
▪ Compreensão sobre como
gerenciar conflitos;
▪ Conhecimento sobre técnicas para
negociar em situações de
conflitos;
▪ Condições de
autodesenvolvimento como um
mediador de conflitos.

7. O que são conflitos e
o que é Gestão de Conflitos

8. O conflito é inerente à vida
“Todos os organismos vivos buscam o
que se denomina ‘homeostase dinâmica’
(autorregulação), uma tendência a manter
seu estado e, simultaneamente, cumprir o
ciclo vital de sua evolução. Em outras
palavras, o conforto de uma situação já
conhecida, mesmo que traga algumas
preocupações, se antepõe ao desconhecido
de uma futura situação ainda não
vivenciada que necessita sê-lo sob pena de
se sucumbir ao comodismo e à não
evolução. Há, portanto, um conflito
inerente à vida, presente nos organismos,
por meio do qual a evolução se processa”.
(SAMPAIO; BRAGA NETO, 2007, p. 17)

9. No trabalho
Um desses organismos são as empresas
e instituições. No dia a dia do trabalho
é comum existir o conflito, devido à
divergência de ideias, posicionamentos
e caminhos. A grande questão é como
a organização lida com o conflito, qual
tipo de cultura é implantada:
A busca de uma comunicação assertiva
a partir de possíveis conflitos
ou
O confronto de ideias e que
“vença o melhor”?

10. 1. Falta de entendimento grave ou oposição violenta entre duas ou mais
partes.
2. Encontro violento entre dois ou mais corpos; choque, colisão.
3. POR EXT Discussão veemente ou acalorada; altercação.
4. Encontro de coisas que se opõem ou divergem.
5. Luta armada entre potências ou nações; guerra.
6. PSICOL Conforme a teoria behaviorista, estado provocado pela
coexistência de dois estímulos que desencadeiam reações que se
excluem mutuamente.
7. TEAT No drama, elemento determinante da ação que consiste na
oposição de forças entre duas ou mais personagens ou, às vezes,
entre o protagonista e as forças da natureza.
Fonte: Dicionário Michaelis
https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/conflito/
Definição: Conflito

11. Mudança
“A mudança é a causa-raiz de todos
os conflitos, sejam familiares,
organizacionais, societários,
comunitários, sejam comerciais,
internacionais etc. Quando algo ou
alguém intervém em um sistema,
que pode ser desde um indivíduo
até uma sociedade completa, surge
uma mudança e em consequência
dela algum tipo de conflito”.
(SAMPAIO; BRAGA NETO, 2007, p.
18).

12. Quando?
Em diversos momentos no trabalho nos deparamos com conflitos ocasionados
pelas mudanças, desde as mais simples às mais complexas.
Ampliação ou
redução de quadro
de pessoal
Contratação de novas
empresas terceiras
Implantação de
novos projetos
Digitalização de processos

13. Quando?
Uso de espaços
comuns
Expressão de
posicionamentos
em reuniões
Alterações em
normas
Realocação de recursos

14. Comunicação e conflito
“A comunicação nas inter-relações
reflete os mecanismos de
pensamento envolvidos nos
processos de emissão e recepção
dos estímulos (verbais ou não) e
encontra-se diretamente associada
às construções mentais advindas da
experiência, dos conceitos e
preconceitos e das intenções dos
envolvidos.” (SAMPAIO; BRAGA
NETO, 2007, p. 19).

15. Vamos refletir juntos
▪ Que tipos de conflitos você
enfrenta no trabalho?
▪ Existe algo que gostaria de mudar
em sua postura nesses conflitos?
▪ Você visualiza oportunidades
nesses conflitos?

16. Ponderações
Conflitos são inevitáveis
Comunicação assertiva, inspiradora e
empática pode contribuir para um melhor
gerenciamento de conflitos
As técnicas e ferramentas precisam ser
adaptadas aos contextos

17. Se os conflitos existem, o
que posso fazer?
▪ Gerenciar!
▪ Tudo aquilo que está presente na
rotina do trabalho pode ser
gerenciado. Precisamos assumir o
conflito como parte comum do dia
a dia e a partir disso dedicar tempo
e técnicas específicas para esse
gerenciamento.

18. O que é gestão de conflitos
no mundo corporativo?
São técnicas e ferramentas que
permitem aos profissionais
administrarem as relações e
possíveis situações conflituosas
com base no respeito mútuo e na
busca de soluções que contribuam
para um equilíbrio no resultado.

19. Benefícios da gestão de conflitos para a empresa
Clima
organizacional
satisfatório
Ambiente
propício à
inovação
Redução de
desperdícios
(talento, tempo e
outros recursos)
Maior efetividade
na gestão de
mudanças

20. A fórmula
Empatia
Comunicação
inspiradora Assertividade
Gerenciando
conflitos

21. Respirar contribui para um melhor gerenciamento dos conflitos
no dia a dia do trabalho.
Respire!
Apresentar

22. Desafio
O desafio do gerenciamento de conflitos é que apesar de saber as técnicas, só
podemos controlar nossos próprios atos. Mesmo sendo efetivos nessa atividade,
ainda dependemos do bom senso dos outros. E está tudo bem!
Gerenciar conflitos Mais propício a
resultados positivos

23. Desafio
Gerenciar Conflitos
Compreender o contexto
Ser Propositivo
Transformar
Comportamentos
Clarificar ideias
Respeitar os envolvidos
Estar aberto ao diálogo

24. O que gerenciar os conflitos pode fazer por você?
Diminuir os
confrontos
Fortalecer os
vínculos e confiança
do grupo
Maior possibilidade
de ser promovido(a)
Entregar mais e
melhores resultados
no trabalho
Estar inserido(a) em
mais oportunidades

25. A comunicação é uma competência
central para o desenvolvimento das
principais habilidades
comportamentais no dia a dia de
uma organização. É crucial investir
no autodesenvolvimento dessa
característica e, quando possível,
propiciar que os outros também se
desenvolvam.
Comunicação
Pensamento
Sistêmico
Pensamento
Conceitual
Ética
Facilitação
Negociação e
Conflitos

26. Melhorar resultados no
trabalho
O gerenciamento de conflitos
proporciona ao profissional
melhores resultados nas principais
habilidades técnicas gerais exigidas
de cargos no mercado, garantindo
uma maior efetividade da empresa.
Além disso, as melhores posições
nas organizações tendem a ser
ocupadas por bom comunicadores
e mediadores.
Coleta, Análise e
Comunicação de dados
Acompanhamento
de Ações e Indicadores
Apresentação de
Resultados
Melhoria Contínua
Visão Financeira e
Redução de Custos

27. Case

28. A grande virada...
▪ Carla é atualmente Gerente em uma
unidade de uma indústria alimentícia.
Em sua atividade, durante todo o dia,
lida com diversos conflitos e os
administra de forma exemplar. Com
apenas 32 anos contabiliza diversos
projetos de sucesso, bem como
inovações em processos e reduções
de desperdícios importantes com a
equipe que lidera diretamente.
▪ Muitos de seus colegas, gerentes em
outras unidades, admiram a forma
como ela se expressa e consegue lidar
com as situações conflituosas que
porventura surgem em seu caminho.
▪ Mas nem sempre foi assim...

29. Nossos exemplos
▪ Carla teve uma vida complicada,
permeada por conflitos, desde
pequena. Seus pais tinham muitas
dívidas, brigavam muito por isso.
Separaram-se e Carla ficou dividida
entre os dois lares.
▪ Cresceu sem exemplos diretos de
como lidar com conflitos, apenas
assistindo confrontos. Isso impactava
em sua postura no colégio e a
perseguiu até a faculdade.
▪ Quando se formou, não ficava mais
que 6 meses nos trabalhos que
conseguiu como analista, tudo devido
à sua incapacidade de administrar as
situações que lhe eram interpostas.

30. A frustração
▪ Quando estava com 28 anos, durante
outro desligamento, recebeu o
feedback assertivo de seu gestor:
“Carla, você é uma ótima técnica em
sua área, poderá um dia ser uma boa
líder, contanto que desenvolva
também suas habilidades
comportamentais, principalmente a
de gerenciar conflitos”.
▪ Naquele momento, Carla recebeu o
feedback como uma agressão. Uma
afronta à sua pessoa. “Quem era ele
para lhe dizer isso?!” E foi embora,
raivosa.

31. Autodesenvolvimento
▪ Alguns meses sem novas colocações
no mercado, começou a lembrar
daquelas últimas palavras do seu líder
e resolveu fazer um curso de gestão
de conflitos, além de outros
comunicacionais para lhe
instrumentalizar de habilidades
comportamentais condizentes com
seu plano de carreira.
▪ Após alguns meses em busca de seu
autodesenvolvimento, conseguiu uma
nova oportunidade, em uma área
diferente da que estava habituada.
Quase completando 29 anos, foi
contratada como analista em uma
indústria alimentícia.

32. Aprofundar conhecimentos
e práticas
▪ Carla aprendeu que, para a melhoria
de sua carreira, seria necessário
aprofundar seus conhecimentos e
práticas. A partir disso, refletiu
quanto aos seus aprendizados e
construiu um plano de ação:

33. Aprendizados
Sua percepção do contexto:
ouvir mais, analisar mais as
informações, perceber o
verbal e não verbal presentes
no dia a dia;
Fortalecimento de vínculos e
diálogos: propiciar uma
comunicação mais assertiva
com as possíveis pessoas
envolvidas com ela em
conflitos;
A busca de soluções: ao participar
em conflitos, buscar a causa-raiz
e propor soluções, inovações e
ajustes importantes sobre as
situações;
Promover reflexões sobre os
aprendizados: ao finalizar
possíveis situações conflituosas,
analisar as lições aprendidas
para melhorar também as
próximas atuações.

34. Novas posturas
▪ Desde o primeiro momento em que
estava na empresa, Carla procurou:
▪ Identificar os sentimentos e pensamentos
presentes em cada situação conflituosa,
desde as rotineiras até situações mais
complexas que vivenciou, como quando sua
líder foi desligada e não contrataram
ninguém para o lugar, ficando Carla como
responsável das atividades, mesmo sem
receber por isso;
▪ Evitou confrontos, mesmo quando seu
impulso falava mais alto, conseguia respirar
fundo e falar apenas o necessário para o
momento, como da vez em que um colega de
outro setor insinuou que foi ela que
provocou a demissão da própria líder com as
práticas que teve;

35. Multiplicar o
comportamento conciliador
▪ Olhava para as situações ocorridas e
colocava sempre em reflexão os
motivos para aquilo estar acontecendo
e tentava entender o perfil das pessoas
ali envolvidas, assim como quando,
mesmo após todos os seus esforços
uma outra pessoa, 1 ano depois, foi
contratada para a vaga de liderança do
setor dela. Ela procurou o gerente da
unidade e conversou sobre o tema.
Como feedback, ele disse que algo
melhor ainda estava por vir. Ela
esperou... Dois meses depois, outra
vaga de liderança surgiu, em outro
setor, e o próprio gerente da unidade
anunciou sua promoção para todos,
ressaltando os motivos e valorizando
seus feitos e resiliência;

36. Multiplicar o
comportamento conciliador
▪ Nessa nova posição, sabendo
da dificuldade natural do ser
humano com conflitos,
instituiu com sua equipe
grupos de discussão sobre
comportamentos e
possibilitou que cada um se
desenvolvesse, estudasse e
auxiliasse no crescimento dos
resultados do setor. Seus
liderados foram promovidos
para novas posições
brevemente;

37. Uma nova oportunidade
▪ Após apenas 12 meses, o
gerente foi transferido para
outra localidade e Carla se
candidatou à nova vaga com
um e-mail enviado
diretamente para a alta
direção da indústria, com
cópia ao antigo gerente. Em
resposta, o antigo gerente
recomendou a candidatura de
Carla ressaltando sua postura
conciliadora e contributiva
para os resultados da unidade.
Após 15 dias de análise, a
Diretoria convidou Carla para
uma reunião e a promoveu.

38. Gerenciar conflitos mudou a
carreira da Carla
▪ Carla mudou sua carreira e a
reposicionou por meio de
uma comunicação mais
efetiva, gerenciando de
forma adequada os conflitos
diariamente... E buscando
oportunidades em cada
situação. Em sua trajetória,
visualizamos de forma
específica como ela, mesmo
em acontecimentos difíceis,
conseguiu sobressair e
conquistar sua posição. Mas
não para por aí!

39. Como gerente
▪ Como gerente da unidade, Carla
implantou mecanismos para que a
cultura conciliadora e voltada ao
fortalecimento das oportunidades
fosse disseminada. Percebeu que
somente profissionais seguros em
suas atividades, abertos ao diálogo
e que buscavam soluções
conjuntas, poderiam entregar
ainda mais resultados.
▪ Carla valorizava cada nova ideia e
solução a partir dos problemas
identificados, com um programa de
“Resolva um problema”, que foi
futuramente expandido para todas
as unidades da indústria por meio
da equipe do RH e de Inovação.

40. Transforme sua jornada
▪ Essa transformação não é
apenas profissional, ela é
primeiramente pessoal.
Permita-se ter olhos para ver
cada uma das oportunidades
que aparecem em sua
trajetória. O que você viveu
até aqui não é condicionante
do que será no futuro, planeje
quem você quer ser. Uma
parte importante de um bom
profissional, pessoa e cidadão
é lidar com conflitos.

41. Como transformar conflitos
em oportunidades

42. O copo está meio cheio ou meio vazio?
O dilema!

43. Quem é você?
Pessimista
Foco em
problemas
Copo
Meio Vazio
Copo
Meio Cheio
Otimista
Foco em
oportunidades

44. Quando acontecem
conflitos?
Os conflitos acontecem
principalmente quando existem
desconexões nos processos e
relacionamentos da organização.
Situações não mapeadas ou com
sobreposições podem gerar quebra
no fluxo habitual, gerando
situações de dúvida e desconforto.

45. ▪ Dois tipos de posicionamento possíveis para uma empresa
no ambiente organizacional:
Lembra?
A busca de uma comunicação assertiva
a partir de possíveis conflitos
O confronto de ideias e que
“vença o melhor”

46. A busca de uma
comunicação assertiva a
partir de possíveis conflitos
▪ Quando a empresa investe em
fortalecer um ambiente
satisfatório, aberto e que fomenta
a divergência pacífica, a
comunicação assertiva torna-se
uma ferramenta crucial no diálogo
entre as diversas partes. Dessa
forma, há a oportunidade do
crescimento mútuo e como
consequência principal a
maximização do atendimento aos
objetivos estratégicos da
organização e o alcance da visão.

47. O confronto de ideias e que
“vença o melhor”
Já nas empresas que entendem
cada conflito como um confronto e,
em alguns casos, até preferem
ambientes hostis e de discussão
agressiva, há uma tendência ao
adoecimento dos trabalhadores,
um esgotamento da energia vital e,
apesar de qualquer resultado que
se possa obter pela pressão, ele é
temporário e não se sustenta em
médio e longo prazos.

48. Nesse sentido, a transformação de conflitos em oportunidades perpassa pela
promoção de uma cultura organizacional que:
Cultura de oportunidades
Respeita os
stakeholders
Tem mecanismos
para fortalecer o
clima organizacional
Cultura justa

49. Nesse sentido, a transformação de conflitos em oportunidades perpassa pela
promoção de uma cultura organizacional que:
Cultura de oportunidades
Ouve as
possibilidades
diversas
Instrumentaliza
as melhorias e
inovações
Valoriza as pessoas

50. Para alcançar um ambiente de trabalho
voltado às oportunidades
Sociedade torna-se melhor
Clientes e demais stakeholders se encantam
Profissionais se desenvolvem
Empresas se transformam

51. A primeira coisa é rebater o pensamento inicial de desespero e caos. Passe por
cima desse impulso natural de visualizar os problemas e permita-se enxergar o
que há de positivo nesse acontecimento.
E no dia a dia?
1. Desespero /
Visão Negativa
2. Reflexão 3. Oportunidades

52. Otimista na medida
Não é sobre ser um otimista
exacerbado. É transformar a sua
visão para enxergar a oportunidade
de mudanças positivas nas
circunstâncias do ambiente
profissional. É permitir-se ter um
olhar de aprendizado, com um
mindset de crescimento, que
vislumbra diversas chances de
fazer mais e melhor.

53. Não é de um dia
para o outro
É um dia após o outro. A cada dia
permita-se avaliar de quantos
conflitos você participou no
trabalho e qual foi sua postura
inicial, o que refletiu e quais
oportunidades conseguiu perceber
a partir disso. É desenvolvimento
contínuo da sua forma de ver a vida
e os acontecimentos.

54. Características dos conflitos

55. Conflito como uma
possibilidade
“Estamos num processo de aprendizado de
convivência e de conflito. [...] Uma
sociedade, assim, como uma família, como
uma universidade, precisa ter o conflito
como sendo uma possibilidade. Mas o
confronto, jamais. O conflito é a
divergência de posturas, o confronto é a
tentativa de anular a outra pessoa ou a
outra perspectiva. E nós estamos ainda
num aprendizado. Por isso, há uma série de
exorbitâncias nesse campo. Nós não nos
acostumamos a ter a convivência de
posturas que sejam diferentes. Por isso
precisamos de racionalizar e oferecer mais
inteligência a esse processo”.
MÁRIO SÉRGIO CORTELLA
Fonte:
https://www.gazetaonline.com.br/noticias/cidades/2016/04/socie
dade-precisa-do-conflito-nao-do-confronto--diz-mario-sergio-
cortella-1013938687.html

56. Características do conflito
“Conflito latente: presente na
estrutura do conflito, mas não se
encontra manifesto. Ele acarreta
determinado desconforto
interno que exige determinada
mudança sob pena de essa
pessoa se considerar infeliz.
Iniciação: instala-se a
situação de conflito, com a
manifestação de uma
vontade que se contrapõe
a outra vontade.
Busca de equilíbrio do
poder: sucedem-se as
ações das partes.
Equilíbrio do poder:
pode beneficiar
uma ou outra parte.
Ruptura do equilíbrio:
quando uma parte
procura provocar
mudança a seu favor
em detrimento da outra”

57. Separe as questões
▪ Quando de um conflito, temos
sempre questões emocionais e
racionais envolvidas. É importante
separá-las para lidarmos
profissionalmente com as
ocorrências diárias.

58. Questões emocionais
As questões emocionais são de
ordem pessoal, como inseguranças,
desejos, situações sociais que vão
além do trabalho.

59. Convivência pacífica de
sentimentos
Essa “separação” de ambas as
questões durante um conflito
permitirão que razão e emoção
possam conviver pacificamente e
desfrutaremos de resultados
benéficos durante o convívio das
relações profissionais.

60. Tipos de envolvidos
Participante
Sou um dos lados
do conflito
Tenho interesse
diretamente no
resultado
Mediador
Não estou envolvido
com o conflito
O resultado para os
lados não afetaria
meu percurso

61. Procure mediar
No ambiente de trabalho,
recomenda-se que você, mesmo
sendo um participante do conflito,
consiga assumir uma figura
mediadora. Tornar-se um
profissional que,
independentemente de sua
posição, consegue refletir sobre as
situações e mediar conflitos para
que a empresa ganhe em resultado
e os profissionais tenham um
convívio benéfico.

62. Seja constante
Uma única reunião não será
suficiente em alguns casos. A partir
das ferramentas que vamos estudar
neste curso, exercite, pratique e
reflita sobre os resultados obtidos.
Não esmoreça nas primeiras
experiências... Tornar-se um
mediador exige
autodesenvolvimento e melhoria
da comunicação.

63. Caracterização do mediador

64. Interesse-se pelos outros
“Você pode fazer mais amigos em um
mês tentando se interessar por
outras pessoas do que em dois anos
tentando fazer com que as pessoas
se interessem por você”.
(CARNEGIE, 2012, p. 171)

65. A busca da mediação
Tornar-se um profissional
mediador de conflitos não é uma
tarefa fácil. E quando você
consegue virar essa chave, se
transforma em extremamente
desejável para as organizações, por
ser um diferencial. Se a maioria está
habituada ao confronto, quem
gerencia conflitos, quem media
situações difíceis, tem um
diferencial competitivo importante
no mercado.

66. O oposto...
Agora se você não se esforça para
mediar conflitos, mas pelo
contrário, gera confrontos
constantes na organização, seja por
questões pequenas de
territorialidade (“minha lixeira”) ou
por questões maiores (“não
concordo com a visão da empresa”)
isso pode impedir seu crescimento
profissional.

67. Escolha a forma
Veja que não há problema nenhum
em querer delimitar espaços ou
mesmo contribuir com a melhoria
da definição estratégica da
empresa, mas tudo fica diferente
com a forma pela qual você faz isso.

68. Regras fundamentais de comunicação
no ambiente de trabalho
Chame as pessoas
pelo nome
Admita quando
estiver errado
Tenha as
pessoas em
alta conta
Mostre interesse
sincero

69. Regras fundamentais de comunicação
no ambiente de trabalho
Faça elogios
Mantenha
sua palavra
Mostre sua
gratidão

70. Você não lê mentes
“Uma segunda barreira envolve a
tentativa de ler a mente da pessoa que
está falando em vez de ouvir o que ela
está tentando dizer. Se alguém diz
‘Realmente gosto de trabalhar aqui’,
você interpreta isso como significando
‘Ele não gosta de trabalhar aqui, mas diz
isso porque tem medo de perder o
emprego’. Isso é leitura de mente, não
audição. Mais uma vez, é concentrar-se
em seus próprios poderes de
interpretação em vez de ouvir o que a
pessoa está dizendo e, pelo menos
naquele momento, dar a ela o benefício
da dúvida.” (CARNEGIE, 2012, p. 140)

71. Ouvir é imprescindível
para mediar
“O próximo passo é fazer com que a outra
parte saiba que você está ouvindo – o que
também é conhecido como audição ativa.
Se estiverem conversando pessoalmente,
você pode usar linguagem corporal –
contato visual, movimentos concordantes
com a cabeça – em resposta ao que é dito.
Sempre tente adicionar comentários
breves que abordem os pontos que a
pessoa levanta e mostre apreciação e
compreensão por aquilo que a pessoa está
dizendo. Pense nisso como uma maneira
de compartilhar sua compreensão e
atenção com a pessoa que está falando”
(CARNEGIE, 2012, p. 97)

72. Como é a postura de um mediador no trabalho?
Ouve;
É ético;
Não critica;
Permite o diálogo;
Não se vangloria desses resultados.
Busca soluções equilibradas;

73. Gestão de Conflitos: passo a passo

74. Entenda o contexto
Em qualquer situação de conflito,
recomenda-se que o primeiro passo
seja compreender o cenário. Saiba
em que terreno está pisando antes
de fazer qualquer ação.

75. Estimule o diálogo
Após compreender o contexto,
promova a conversação dos
envolvidos, estimule que cada um
se expresse e ouça para entender
ainda mais.

76. Ao passo que todos se expressaram, é hora de possibilitar caminhos que
promovam a solução do conflito.
Busque a solução

77. Promova a reflexão
Ao concluir esse processo, é
essencial refletir com os envolvidos
sobre os ganhos do ocorrido para
que em futuras situações seja ainda
mais factível mediar os conflitos.

78. Passo a passo
▪ Vamos aprofundar?!
1
2
3
4
Entenda o contexto;
Estimule o diálogo;
Busque a solução;
Promova a reflexão.

79. Passo 1 - Entenda o contexto

80. Contextualização
Ao se deparar com um conflito
pense duas vezes antes de intervir
sem entender o contexto. É crucial
dar alguns passos atrás para
compreender o que há como o
“fundo” nesta situação.

81. Conflito é só o topo
do iceberg
O conflito é apenas a parte visível
daquele momento. Ele retrata
situações pregressas e o contexto
da organização que nem sempre
ficam claros em uma primeira
observação.
Conflito
Situações
pregressas
Contexto da
organização
Visível
Invisível ao
primeiro olhar

82. Identifique as variáveis
“Uma boa maneira de começar a
analisar uma situação de conflito é
identificar as variáveis, nelas existe
uma possibilidade real de mudança
ou ajuste. Quando você é uma das
partes do conflito, às vezes,
consegue enxergar muitas dessas
áreas e, em outras ocasiões, apenas
algumas.” (CARNEGIE, 2012, p. 172).

83. Quais variáveis podemos identificar?
Análise do perfil dos envolvidos: quem são as pessoas e como se comportam?
Causa-raiz: o que é a causa principal deste conflito?
“Jurisprudência” da organização: o que já foi feito em situações similares?
Impactos: o que pode resultar deste conflito dependendo das ações tomadas?
Formalização: existem registros sobre o tema ou precisamos formalizar algo?
Análise situacional: como, quando e em quais circunstâncias isso aconteceu?
?

84. Uma dica muito importante é não se deixar prender demais nas informações
do passado (CARNEGIE, 2012). Para uma condução adequada desse conflito
as informações mais importantes são as do presente ou as questões
prospectadas para o futuro. O passado poderá trazer uma carga emocional
desnecessária para a resolução dessa situação e possivelmente diminuir a
amplitude dos participantes quanto às oportunidades.
Foque no presente

85. ▪ “Aprender: Faça perguntas abertas e fechadas e use perguntas
de sondagem.
▪ Construir relacionamentos: As pessoas geralmente reagem de
maneira positiva se você perguntar o que elas fazem ou o que
elas acham. Se você fizer isso de maneira afirmativa – “Diga-
me do que você mais gosta aqui na empresa” –, ajudará a
construir e manter um diálogo aberto.
▪ Gerenciar: Perguntas retóricas e de condução são úteis aqui
também. Elas podem ajudar as pessoas a refletirem e se
comprometerem com linhas de ação que você pode sugerir:
“Não seria ótimo obter mais qualificação?”.
▪ Evitar mal-entendidos: Use perguntas de sondagem para obter
esclarecimentos, particularmente quando as consequências
são significativas. Cuidado para não chegar a conclusões
apressadas”
Pergunte!
(CARNEGIE, 2012, p. 123)

86. ▪ “Acalmar conflitos: Você pode acalmar um cliente ou um colega
irritado usando perguntas de afunilamento para que ele entre em
mais detalhes do seu descontentamento. Isso não só afastará a
atenção de seu interlocutor das próprias emoções, como pode
ajudar você a identificar pequenas ações ou práticas que pode
realizar. Costuma ser suficiente fazer com que a pessoa sinta que
“ganhou” algo para a irritação diminuir.
▪ Persuadir pessoas: Ninguém gosta de ser repreendido, mas fazer
uma série de perguntas abertas permitirá que a pessoa abrace
mais facilmente as razões subjacentes a seu ponto de vista. “O que
você acha de trazer o pessoal de vendas para a sede, por meio dia,
para que atualizemos seus notebooks?”
▪ Elaborar perguntas com habilidade precisa estar casado com ouvir
com atenção, de modo que você entenda o que a pessoa
realmente quer dizer com suas respostas. Não deixe de dar tempo
suficiente para a pessoa questionada responder. Ela talvez precise
pensar antes, de modo que você não deve interpretar a pausa
como um “sem comentários”. A paciência é uma habilidade
interpessoal.”
Pergunte!
(CARNEGIE, 2012, p. 123)

87. Seja profissional
“Durante um encontro difícil, seja
profissional. Não perca o autocontrole,
ainda que queira dar a impressão de
que foi exatamente isso o que ocorreu.
Se você deliberadamente aparentou
ter perdido o controle para causar
impressão, tome essa decisão de modo
consciente. Lembre-se que insultos são
essencialmente ineficazes. Ofender as
pessoas é apenas distração. É
improvável que elas escutem o que
você diz. No curto prazo, pode até
sentir alguma satisfação ou
entusiasmo, mas isso vem junto com o
alto preço de uma discussão
prolongada e intensa”.
(CARNEGIE, 2012, p. 132).

88. Exemplo - Passo 1

89. O final de semana frustrado
▪ Olinto é um analista de processos e
atua há 6 anos em uma empresa de
software para gestão de pessoas.
▪ Seu líder demandou uma atividade às
17h de uma sexta-feira para ser
entregue na segunda-feira, às 8h,
exatamente quando ele estava
planejando um final de semana em
família, com uma viagem. A atividade
demandaria pelo menos 8 horas de
trabalho, não seria possível conciliar
os dois compromissos: o pessoal e o
profissional.
▪ Aqui há uma situação conflituosa
entre ele o gestor.

90. Primeiro passo
▪ Olinto ficou muito furioso quando
leu o e-mail. Sentiu-se indignado
com o descaso do gestor que não
lhe consultou antes se era algo
factível ou não, apenas escreveu e
enviou.
▪ Apesar da sua raiva inicial, Olinto
sabe gerenciar conflitos e resolveu
ser seu próprio mediador nessa
situação, pois não haveria ninguém
para lidar com isso por ele.
Começou estruturando seus
pensamentos, separando o que era
emocional e o que era racional.

91. Possibilidades de pensamentos
Emocionais
Tenho medo de perder
o emprego.
Estou com uns sintomas de
saúde estranhos e não fui ao
médico por trabalhar demais.
Minha família me acha muito
ausente e não realizar essa
viagem vai atrapalhar meu
casamento.
Racionais
A demanda que me foi solicitada
não pode ser executada no
tempo solicitado.
Tenho sido mais demandado
que outros profissionais.
Não recebo o feedback sobre
as demandas que entrego.

92. Limpeza dos pensamentos
Sabendo que nem todas essas
questões que estava pensando,
mesmo as racionais, são objeto
desse conflito, Olinto “limpou” seus
pensamentos:
Conflito
Situações
pregressas
Contexto da
organização
▪ A demanda que me foi
solicitada não pode
ser executada no
tempo solicitado.
▪ Tenho sido mais
demandado que
outros
profissionais.
▪ Não recebo o
feedback sobre
as demandas
que entrego.

93. A partir disso, Olinto identificou as variáveis
Causa-raiz:
▪ Recebi uma demanda que não consigo entregar no prazo solicitado devido
aos meus compromissos pessoais.
“Jurisprudência” da organização:
▪ A empresa não se preocupa efetivamente com a vida pessoal dos
profissionais, demandando atividades independentemente de dia e horário.
Análise do perfil dos envolvidos:
▪ Meu líder costuma ser aberto ao diálogo, apesar de não ser muito flexível à
negociação de prazos por querer ser sempre o mais efetivo na empresa.

94. A partir disso, Olinto identificou as variáveis
Impactos:
▪ Posso ter uma avaliação negativa do meu líder devido aos motivos do pedido
serem pessoais
Análise situacional:
▪ Se eu tivesse sido acionado anteriormente, poderia ter priorizado essa
atividade e entregado de forma antecipada
Formalização:
▪ Recebi por e-mail e há uma confirmação de leitura, não há como alegar
desconhecimento, o que poderia ser pior ainda
?

95. Passo 2 - Estimule o diálogo

96. Mentalidades
Colaborativa
▪ Resolver juntos
▪ Todos ganham
Confrontativa
▪ Resolver sozinho
▪ Ganhar a discussão

97. Comunique-se com clareza
Tenha calma
Seja franco em
relação àquilo
que você precisa
Crie um registro
por escrito
(CARNEGIE, 2012, p. 90)

98. Dialogue para resolução
“Negociadores habilidosos
começam com um conceito-chave
em mente. Eles sabem que é
importante satisfazer as próprias
necessidades, mas também
entendem o valor de satisfazer a
outra parte. O objetivo é que você
sinta que o conflito foi resolvido
com sucesso e que a outra pessoa
também sinta o mesmo”.
(CARNEGIE, 2012, p. 183)

99. Crie um ambiente seguro
Como abordamos anteriormente,
para que o diálogo seja efetivo é
crucial que a empresa fortaleça um
ambiente seguro, uma cultura
voltada a visualizar oportunidades
em detrimento de problemas. Seja
parte desse ambiente seguro
propiciando um diálogo efetivo em
seus conflitos.

100. Recorra ao diálogo
“Ao recorrer ao diálogo o que se tenta
é atender ao reclamo de uma parte em
relação à outra. Nesses casos, não
existe – o terceiro –, imparcial e
independente, pois a busca da solução
se faz apenas por aqueles envolvidos
na controvérsia, que recorrem ao
diálogo e à troca de informações e
impressões. Poderíamos dizer,
portanto, que a negociação é a
primeira instância da tentativa de
resolução de conflitos, pois, uma vez
diante de uma solução que atenda a
ambas as partes, o conflito está
resolvido”.
(SAMPAIO; BRAGA NETO, 2007, p. 7)

101. Precisa ser um
ganha-ganha!
“Em resumo, você precisa almejar
um resultado em que todos saiam
ganhando. A magia de uma boa
negociação é criar uma situação de
vitória para todos, mesmo se
parecer que um venceu e que o
outro perdeu. A verdade é que,
praticamente, todas as negociações
têm pelo menos alguns elementos
em que todos ganham. O truque é
descobri-los”.
(CARNEGIE, 2012, p. 183)

102. Opte pela assertividade
“Você ainda pode exercer uma
influência positiva mesmo que a
outra parte do conflito pareça estar
totalmente indisposta à mudança.
Depende de você agir assim. É fato
que seu ego pode colocar-se no
caminho, mas ser flexível até certo
ponto não significa que você
precisa deixar que a outra pessoa
passe por cima de você. Esse é
simplesmente outro exemplo no
qual você pode optar pela
assertividade, em detrimento da
agressividade ou da passividade”.
(CARNEGIE, 2012, p. 172)

103. Negociação
“Howard Raiffa, autor do célebre livro
Arte e ciência da negociação, por sua
vez, identificou dois tipos de
negociação:
▪ distributiva – na qual as partes com
posições opostas procuram
maximizar seu ganho uma em relação
a outra. Nessa negociação, as partes
visam pura e simplesmente alcançar
seus objetivos.
▪ integrativa – nesta são considerados
e discutidos outros elementos da
inter-relação entre as partes, além
daquele que deu origem à negociação
propriamente dita, tentando integrar
aqueles elementos facilitando as
metas de cada uma das partes”
(SAMPAIO; BRAGA NETO, 2007, p. 7)

104. Retire as barreiras
ao diálogo
“Na maioria das vezes, explicar
simplesmente a sua posição e
defender seu espaço resolverá a
situação. Contudo, você também
pode ser fortemente tentado a
contra-atacar ou a fugir. Tente
resistir a ambas as tentações.
Quando as pessoas ficam
emocionadas, levantam barreiras
ao diálogo; não deixe que isso
influencie o seu próprio
comportamento”.
(CARNEGIE, 2012, p. 17)

105. Verbal e não verbal
A resolução de qualquer conflito,
além dos elementos verbais
depende de uma comunicação não
verbal muito assertiva. De nada
adianta respirar fundo e dizer boas
palavras se seu rosto/corpo não
condizem com essa abordagem.
Preocupe-se com todo o contexto
envolvido.
Eu concordo e
acolho o que
você disse.

106. O uso de “mas”
MAS
MAS
“Use a palavra ‘e’ em vez de ‘mas’. O
uso do ‘mas’ descarta tudo o que foi
dito previamente, ao passo que o ‘e’
envia a mensagem de que você está
interessado na outra parte e que
está buscando um denominador
comum”.
(CARNEGIE, 2012, p. 188)
MAS
MAS

107. Exemplo - Passo 2

108. Olinto precisava conversar
sobre, mas como?
Olinto sabia que seu líder costuma
ir embora por volta das 18h às
sextas-feiras, pois tinha atividade
física às 18h30 e o trânsito era
insuportável.
Já eram 17h20, então ele tinha
pouco tempo para estabelecer esse
diálogo. Analisou suas
possibilidades e planejou essa
comunicação.

109. Possibilidades
E-mail: talvez
ele não leia em
tempo e eu não
consiga o
retorno
Whatsapp:
pode ser muito
impessoal e ele
não visualize
antes de ir
embora.
Pessoalmente:
não sei se ele
poderá me
receber sem
uma agenda
prévia.
Telefone: seria
mais fácil ele
negar meu
pedido se eu
apenas ligar.

110. Decidiu
▪ Considerando todos os prós e
contras, entendeu que o melhor
cenário seria conversar
pessoalmente, mesmo sendo uma
reunião não prevista.
▪ Falou com a secretária do gestor,
explicou que precisava de
orientações sobre uma demanda
urgente e aguardou na sala de
espera.

111. Será recebido
Após alguns minutos a secretária
disse ao Olinto que seria recebido
pelo gestor às 17h45, para que ele
retornasse nesse horário.
Olinto saiu e pensou: terei pouco
tempo para falar, mas pelo menos
tenho tempo para me preparar.
Analisou as últimas demandas
recebidas e verificou que a maioria
das urgentes foram repassadas a
ele, tendo trabalhado pelo menos
em 8 finais de semanas dos últimos
3 meses.
!!!

112. A reunião extraordinária
De posse das informações
necessárias e aberto à conversação
com seu líder, Olinto chegou no
horário combinado e sua entrada
foi autorizada.
Deu um aperto de mãos em seu
líder, que perguntou: “Como posso
ajudá-lo, Olinto?! Recebeu meu e-
mail? Ficou compreensível?”
??

113. O diálogo
Manteve-se respirando para ter a
calma e iniciou sua fala com
movimentos leves e olhar firme ao
líder, com uma expressão facial serena:
“Sr. Maicon, como sei que o seu tempo
é valioso e que tem compromisso logo
mais, serei o mais objetivo possível.
Recebi sua mensagem e agradeço a
oportunidade e confiança que tem
depositado em meu trabalho,
reconheço que tem dedicado a mim
atividades importantes na empresa”.

114. Diálogo
E o líder disse: “Mas... Sempre tem
um mas nessas horas” (e sorriu
levemente).
Continuou Olinto: “Não seria um
‘mas’, e sim um pedido...”.
E agora, o que Olinto vai propor?
Que solução vai buscar?

115. Passo 3 - Busque a solução

116. Verdade
“Em qualquer comunicação
interpessoal, esteja sempre ciente de
que aquilo que você acredita ser a
verdade é uma questão subjetiva.
Aquilo que você pode considerar
ineficiente, impróprio ou desagradável
pode ser perfeitamente aceitável ou
desejável do ponto de vista de outra
pessoa. Por isso é importante
temperar qualquer feedback que você
der com a ajuda generosa do elogio
sincero. Lembre-se de que a atitude de
quem fala influencia a atitude de quem
ouve, o que, por sua vez, leva à ação
por parte de ambos”.
(CARNEGIE, 2012, p. 88).

117. Três passos importantes
1
2
3
“Estabeleça um compromisso de seguir uma
abordagem de vitória para todos”.
“Explique claramente o que você quer e por que quer”.
“Tenha uma imagem clara do seu ‘plano B’ ou sua
posição de retirada”.
B

118. Resolvendo conflitos
Fique calmo
Incentive a
comunicação
Busque uma solução
em que todos saiam
ganhando
Estabeleça as
regras básicas
Responda,
não reaja

119. Fique calmo
“Pode ser tentador desabafar ou
impor sua autoridade. Mas irritar-
se é arriscar-se a perder o foco e
interessar-se mais pela batalha do
que por um resultado positivo. Se
deseja lidar de maneira eficiente
com o conflito, então você precisa
controlar-se completamente”.
(CARNEGIE, 2012, p. 92-93)

120. Incentive a comunicação
“O silêncio pode valer ouro, mas é
improvável que o silêncio faça as
coisas caminharem quando há um
conflito. É essencial incentivar a
comunicação verbal e a melhor
maneira de fazer isso é ouvindo
com atenção”.
(CARNEGIE, 2012, p. 92-93)

121. Busque uma solução em que
todos saiam ganhando
“Quando se começa a partir de uma
situação de conflito, há grandes
chances de que o prognóstico seja
um resultado no qual um perde e
outro ganha”.
(CARNEGIE, 2012, p. 92-93)

122. Estabeleça as regras básicas
“Quando as pessoas estão medindo
forças, é importante estabelecer
algumas regras básicas ou que se
chegue a um acordo sobre o que é
aceitável. Essas regras básicas
precisam ser aceitas coletivamente,
não podem ser impostas por
ninguém – nem mesmo você”.
(CARNEGIE, 2012, p. 92-93)

123. Responda, não reaja
“Quando alguém ‘descarrega’ em
cima de você, o desafio é manter o
equilíbrio e a paciência. Não
assuma automaticamente uma
postura defensiva. Dê à outra
pessoa uma oportunidade de
expressar plenamente suas
preocupações e sua raiva. Quando
se controla e não reage
impulsivamente, você obtém muito
poder nessa interação – porque a
pessoa que se irrita sozinha é
sempre a perdedora”.
(CARNEGIE, 2012, p. 92-93)

124. Exemplo - Passo 3

125. O pedido de Olinto!
Até então, Olinto havia seguido as
etapas de uma busca para a
solução, entendendo que:
▪ Havia ficado calmo durante todo o processo,
apesar do desespero inicial;
▪ Incentivou a comunicação ao buscar a conversa
com o líder;
▪ E estava disposto a buscar uma solução em que
todos saiam ganhando;
▪ Estabelecendo algumas regras básicas;
▪ E respondendo às possíveis perguntas, sem
reagir, o que poderia tornar o conflito em
confronto;

126. Lembra?!
▪ E o líder disse: “Mas... Sempre tem
um mas nessas horas” (e sorriu
levemente).
▪ Continuou Olinto: “Não seria um
‘mas’, e sim um pedido...”.

127. A busca da solução
▪ “Sr. Maicon, avaliei a demanda e ela é
extremamente coerente com o meu
perfil profissional, consigo resolvê-la
em 8 horas contínuas de trabalho.
Seria possível repactuar o prazo de
entrega para segunda-feira às 18h?”
▪ “Olinto, fico feliz que estamos
conversando. O prazo informado é o
ideal para eu receber o material e ter
tempo hábil para estudá-lo,
transformá-lo em slides e apresentá-
lo na reunião da Diretoria às 16h.
Entendo que enviei a demanda de
última hora, mas o pedido chegou
para mim 15 minutos antes do que lhe
enviei”.
8h
(

128. Os pensamentos
▪ Olinto tinha informações agora que não
sabia antes. O material serviria para uma
reunião na segunda-feira às 16h. Como
ele precisava de 8 horas para fazer o
material e provavelmente o gestor
precisaria, de fato, de 30 minutos para
montar a apresentação e mais 1 hora para
estudá-la, pensou na seguinte proposta.
▪ “Sr. Maicon, considerando que existe
sábado e domingo ainda seria um prazo
mais que razoável, o que acontece é que
agendei há muito tempo uma viagem em
família e não gostaria de frustrá-los.
Sendo assim, tenho uma proposta que
pode resolver para ambos”.

129. Negociação
▪ “Me desculpe, Olinto, eu não sabia do seu
fim de semana. Eu posso passar a
atividade para outra pessoa, se você
preferir, eu só não confiaria no resultado
como quando você está no comando”.
▪ “Não será necessário delegar a outra
pessoa, Sr. Maicon, farei com o maior
prazer. Tenho um plano. Vou iniciar parte
da atividade hoje, até às 22h, com quatro
horas de trabalho. Na segunda-feira,
chegarei às 06h e vou fazer a outra parte
até às 10h. Como estará duas horas a
mais do que gostaria de receber, vou
construir o material todo online para que
tenha acesso e possa ir se preparando
desde hoje, caso queira, e também vou lhe
entregar, até às 11h, uma proposta de
slides para sua apresentação”.

130. O aceite
▪ “Bom, olhando desta forma, penso
que podemos conduzir assim. Tem
certeza que não vai atrapalhar seu
final de semana?” – Perguntou o líder.
▪ “Sim, desta forma consigo auxiliá-lo e
ainda estar com a minha família, o que
é muito importante para mim”,
respondeu Olinto.
▪ “Fico feliz por termos uma conversa
tão madura, Olinto. Gostaria que
todos os outros profissionais
tivessem essa mesma postura,
obrigado por isso. Bom trabalho e
bom fim de semana, mande
lembranças à sua família”, finalizou o
líder.

131. Passo 4 - Promova a reflexão

132. Aprendizado contínuo
Em qualquer gestão efetiva de um
conflito, os resultados são
benéficos e visíveis a todo o grupo.
Precisamos aprender com os
ganhos dessa situação para
incentivar os demais profissionais
da empresa.

133. Crie mecanismos
Crie mecanismos de lições
aprendidas que possam registrar,
sem expor os envolvidos, as
principais soluções obtidas a partir
de determinadas situações. Isso
favorecerá para a criação da
“jurisprudência” da organização e
facilitará futuros gerenciamentos
de conflitos.

134. Reconheça
Sendo ou não líder do grupo que
gerenciou o conflito, valorize os
resultados. Reconheça cada uma
das conquistas e possibilite que
esse feedback seja compartilhado
publicamente. Se for o líder, isso é
tarefa essencial. Valorizar esse
resultado proporcionará novos
ganhos futuros.

135. Reflita sempre
Se a empresa não tem mecanismos
específicos, utilize os seus. Faça um
check-list diário ou semanal para
acompanhar seus feitos em
resolução de conflitos.

136. Diário do aprendizado
“Determinada situação aconteceu
comigo, me senti primeiramente
assim, refleti sobre tais questões e
resolvi da seguinte forma”... Essa
nota mental, que pode ser
transformada em um diário de
mediação ou diário de resolução de
conflitos facilitará seu
autodesenvolvimento.

137. Torne as soluções algo
sustentável
Não deixe de acompanhar se as
decisões e ações tomadas estão
mantidas no dia a dia da
organização e patrocine a sua
continuidade. Esses feitos,
tornando-se sustentáveis, trarão
ainda mais benefícios à empresa e
aos envolvidos.

138. Exemplo - Passo 4

139. Quais aprendizados
Olinto teve?
Olinto percebeu que:
▪ Na verdade, seu líder tinha uma opinião
muito positiva sobre ele, o que não
necessariamente era expressado com
frequência. Por isso optou, a partir dali, por
sempre buscar um feedback quando sentisse
necessidade;
▪ Que em todas as situações torna-se possível
conversar, dialogar sobre e tentar chegar a
um ponto comum;
▪ Realizou a atividade de forma ainda mais
satisfatória, pois compreendeu que estava
conciliando vida pessoal e profissional;
▪ Seu líder, após essa entrega, ofereceu a ele
um projeto importante na empresa que
culminou, três meses depois, em sua
primeira promoção na organização, para um
cargo de liderança intermediário, que não
existia ainda, assessorando o Sr. Maicon.

140. Para cada situação, Olinto passou a registrar o que estava acontecendo e os
resultados obtidos para tentar manter sua prática sempre efetiva. Nesse caso
narrado, foi assim:
Registre... Compreenda!
Acontecimentos
Demanda inviável
para o prazo
solicitado
Postura inicial
Breve indignação,
seguida de reflexão
sobre os pensamentos
emocionais e racionais
Reflexões
Percebeu que era mais
demandado que os
outros e que precisava
de mais feedbacks
sobre sua atuação
Oportunidades
Maior diálogo com o líder;
entrega ainda mais efetiva e
que permitiu conciliar seus
compromissos; participação
em projeto importante;
promoção.

141. Revisão

142. Não faça inimigos
“Quando estamos irritados com
pessoas inimigas, damos a elas
poder sobre nós: poder sobre nosso
sono, nosso apetite, nossa pressão
sanguínea, nossa saúde, nossa
felicidade. Nossos inimigos
dançariam de alegria se soubessem
como estão nos preocupando, nos
machucando e se vingando de nós!
Nossa raiva não os fere de modo
algum, mas transformam nossos
dias e noites numa confusão total”.
(CARNEGIE, 2012, p. 183)

143. Principais pontos
Case
Gerenciar conflitos no mundo corporativo
O que são conflitos e o que é Gestão de Conflitos
Como transformar conflitos em oportunidades
Caracterização do mediador
Características dos conflitos

144. Principais pontos
Passo 2 - Estimule o diálogo
Gestão de Conflitos: passo a passo
Passo 1 - Entenda o contexto
Passo 3 - Busque a solução
Passo 4 - Promova a reflexão

145. Parabéns!
▪ Obrigado pela caminhada até aqui!
▪ Desejamos que você possa ser
efetivo no gerenciamento de
conflitos durante sua jornada.

146. CARNEGIE, D. As cinco habilidades essenciais do relacionamento: como se
expressar, ouvir os outros e resolver conflitos. São Paulo: Companhia Editora
Nacional, 2012.
SAMPAIO, L. R. C.; BRAGA NETO, A. O que é mediação de conflitos. São Paulo:
Brasiliense, 2007.
Referências