O documento discute a implementação do Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta para traduzir estratégias em objetivos operacionais e melhorar a gestão estratégica das organizações. Enfatiza a importância de alinhar a estratégia aos processos organizacionais e envolve a comunicação e o engajamento de todos os colaboradores na execução da estratégia. Destaca que menos de 10% das estratégias são efetivamente executadas, e sugere que as organizações enfrentam desafios significativos na tradução de suas visões e metas em ações práticas.

1. Balanced Scorecard

2. Campo de AtuaçãoGestão EstratégicaGestãoOrçamentáriaAnálise de RiscosPlanejamentode como alcançaros objetivos desejados. Geração de conhecimentoFoco no FuturoAnálise dos processos da empresa. Geração deinformações.Foco no PassadoBusiness InteligenceCRM’sApoio aos processos da empresa. Geração de dados. Foco no PresenteERP’sBPM’sWorkflows

3. Suíte de Governança CorporativaAnáliseDe RiscosGestão EstratégicaAnáliseDe ProcessosAcompanhamentoOperaçãoPlanejamento EOrçamentoMatriz Orçamentária

4. A EstratégiaBalanced ScorecardEstratégia em Movimento

5. A EstratégiaEstratégia, segundo o dicionário: Arte militar de escolher onde, quando e com quem travar um combate ou batalha, ou além disso, a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos. Sabendo que, estratégia é a arte de dirigir um conjunto de disposições e combinar um conjunto de forças, as organizações passaram a utilizar estratégias para obtenção de vantagens sobre seus concorrentes e identificar ameaças e oportunidades no seu macro ambiente operacional.

6. A Estratégia As metodologias e técnicas do Planejamento Estratégico foram consequências de um desenvolvimento histórico que teve seu início na Revolução Industrial (Séc. XVIII), na Inglaterra e Alemanha. Foram os pensadores econômicos das teorias clássicas, James Stuart, Adam Smith, Karl Marx, e posteriormente os pensadores das teorias neoclássicas que influenciaram o processo histórico dos sistemas de planejamento do micro e macro ambiente.

7. A Estratégia A Estratégia não é (ou não deve ser) um processo gerencial isolado. É parte de um contínuo, que começa, no sentido mais amplo, com a missão da organização, que deve ser traduzida para que as ações individuais com ela se alinhem e lhe proporcionem apoio. O sistema gerencial deve assegurar a eficácia desta tradução. A estratégia é um dos passos deste contínuo lógico que movimenta a organização a partir da declaração de missão de alto nível para o trabalho executado pelos empregados na linha de frente da ação e na retaguarda de apoio dos escritórios.

8. A Estratégia Com vistas ao desenvolvimento de uma arquitetura consistente para a descrição da estratégia, precisamos dispor de meios adequados para posicionar esse modelo. A missão abrangente da organização representa o ponto de partida que esclarece a razão de ser da organização ou a maneira como uma Unidade de Negócio se encaixa na arquitetura corporativa mais ampla. A missãoe seus respectivosvalores essenciaissão bastante estáveis no tempo. A visãoda organização pinta um quadro de futuro que ilumina sua trajetória e ajuda os indivíduos a compreender porque e como respaldar os esforços da organização.

9. A Importância da EstratégiaMenos de 10% das Estratégias são eficientemente formuladas e executadas.Alcançar o sucesso estratégico é o grande desafio das Organizações.Para atingir o sucesso as Organizações deverão possuir mecanismos para desdobrar a Estratégia rapidamente em todo o Negócio.Como promover este desdobramento?

10. Barreiras Relacionadas ao Sucesso Estratégico em uma OrganizaçãoVisãoPlanejamento EstratégicoSucesso e Crescimento Estratégico.Gestão da EstratégiaRecursos OperacionaisPessoas

11. Como alcançar o Sucesso Estratégico se...As Organizações, apesar de apresentarem uma Visão de Futuro claramente definida não conseguem traduzi-la claramente entre os diferentes níveis organizacionais

12. Principais DesafiosImplementar a estratégia;

13. Monitorar a implantação;

14. Fazer com que a estratégia seja o objetivo de todos na organização;

15. Consolidar a companhia com SFO (Strategic Focus Organization). BALANCED SCORECARD - BSC

16. O BalancedScorecardOBalancedScorecardé um modelo que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais, que direcionam comportamentos e o desempenho

17. O BalancedScorecard - ObjetivosTraduzir a estratégia em termos operacionais;

18. Garantir que os componentes da estratégia (Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas) estejam alinhados e vinculados;

19. Comunicar a estratégia à toda a organização;

20. Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e integrado.O BalancedScorecardEm 1992 Kaplan e Norton divulgam pela primeira vez o conceito na Harvard Business Review: “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance”

21. O Desafio é Traduzir a Estratégia em Ação“Estratégia nunca foi tão importante”Business WeekMenos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são eficientemente executadasRevista Fortune“Na maioria das falhas - nósestimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim....É execução ruim.”Revista Fortune

22. Por que as empresas precisam do BSC?A fonte de valor move-se dos ativos tangíveis para os ativos intangíveis.% do valor de mercado relativo a …AtivosIntangíveis62%85%38%Ativos Tangíveis62%38%15%198219921200021. Brookings Institute2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies

23. Os fatores não-financeiros influenciam as decisões de “valuation”Execução da estratégiaCredibilidade da GestãoQualidade da EstratégiaInovação (novos produtos)Atrair pessoas talentosas35% das decisões de valuation são baseadas em dados não-financeiros

24. As Dificuldades na Execução da Estratégia Os atuais sistemas de Gestão foram criados para suprir necessidades de organizações estáveis em uma realidade em que as mudanças ocorriam de forma incremental. Eles não suprem as exigências da nova realidade de uma economia globalizada e dinâmica.

25. Falta um processo para gerenciar a estratégia. Como Encontrar esta Conexão?Estratégia85% dos Gerentes gastam menos de 1 hora por mês discutindo a Estratégia.60% das Empresas não alinham o Orçamentoà EstratégiaTeste das Hipóteses.Loop de Aprendizado EstratégicoAtualização da Estratégia.BalancedScorecardOrçamento92% das empresas não elaboram relatórios sobre os indicadores de orientação estratégica.78% das empresas não alteram o orçamento durante o exercício.____________________20% gastam mais de 16 semanas na elaboração do orçamento.RecursosLoop da Gestão das OperaçõesAvaliaçãoPerformanceOutput(Resultados)Input (Recursos)

26. A SoluçãoVisãoTradução a partir de Objetivos e IndicadoresGestão da EstratégiaPessoasBalancedScorecardAprendizado, comunicação e Feedback ContinuoComunicação, Desdobramento e AlinhamentoSistema de Gestão Construído sob a Estratégia!!!RecursosPlanejamento de Recursos e Orçamento Vinculado a Estratégia

27. A Solução: Transformar a Estratégiaem Processo ContínuoEXPERIMENTAR, APRENDER E ADAPTARTestar Links

28. Simulação da Dinâmica

29. Análises do Negócio

30. Estratégias EmergentesTeste das Hipóteses.EstratégiaAtualização da Estratégia.Loop de Aprendizado EstratégicoALINHAR ORÇAMENTO À ESTRATÉGIAMetas Distendidas

31. Iniciativas Estratégicas

32. Rolling ForecastsBalancedScorecardFECHAR O LOOP ESTRATÉGICOFeedback Estratégico

33. Reuniões de Gerenciamento

34. Relatórios GerenciaisOrçamentoLoop da Gestão das OperaçõesAvaliaçãoPerformanceRecursosOutput(Resultados)Input (Recursos)

35. Fazer da Estratégia o Trabalho de Todos“Processo de Transposição” de cima para baixo para compartilhar a Estratégia e alinhar a força de trabalho.Processo de baixo para cima para internalizar e executar a Estratatégia.

36. As Perspectivas do Balanced ScorecardFINANCEIRAVISÃO EESTRATÉGIAPROCESSOSINTERNOSCLIENTESAPRENDIZADO E CRESCIMENTO

37. As Perspectivas do Balanced ScorecardVisão eEstratégia

38. A visão“Para satisfazer nossos acionistas, que objetivosfinanceirosdevem ser atingidos?”RentabilidadeCrescimentoValor para acionista“Para satisfazernossos clientese acionistas, em quais processosinternosdevemos serexcelentes?”QualidadeProdutividade“Para atingir nossas metascomo nossa organizaçãodeve aprendere inovar?”InovaçãoMercado“Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidadesdos clientesdevemosatender?”ImagemAprendizadocontínuoServiçoAtivosintelectuaisPreço/custoAs Perspectivas do Balanced ScorecardFinanceiraCliente O BalancedScorecard converte a Estratégia em um Sistema Integrado definido através de quatro perspectivas de negóciosInternaTempo de CicloAprendizado e Crescimento

39. Lógica Natural de Causa e EfeitoE atingir a VisãoResultadosFinanceirosPara levar ao sucessofinanceiro...Benefícios ao ClienteNecessárias para oferecer composição única de benefícios aos clientes...CompetênciasInternasConstruir competências estratégicas..Conhecimento, Habilidades, Sistemas, e FerramentasEquipar nosso pessoal...

40. Traduzindo a Missão nos Resultados DesejadosMISSÃOPor quê existimosVALORESNo que acreditamosVISÃOO que queremos serESTRATÉGIANosso plano de jogoResultados EstratégicosAcionistas SatisfeitosClientes EncantadosProcessos EfetivosPessoas Motivadas e PreparadasBalanced ScorecardImplementação e FocoINICIATIVAS ESTRATÉGICAS O que precisamos fazerOBJETIVOS PESSOAISO que eu preciso fazer

41. Planejamento Estratégico e Balanced ScorecardMissão e VisãoMercado e contexto competitivoAnáliseSWOTFormulação da EstratégiaDesenvolvimento da EstratégiaDesenvolvimento da EstratégiaConstrução doScorecardConstrução doScorecardDefinição de Objetivos e IndicadoresPlano de AçãoProjetosComunicação e Implementação da EstratégiaMonitoramento da Estratégia

42. “Organização Orientada para a Estratégia – Os 5 Princípios” TRADUZIR A ESTRATÉGIA EM TERMOS OPERACIONAIS Mapa EstratégicoLIDERANÇA EXECUTIVA PARA MOBILIZAR A MUDANÇAMobilizaçãoIndicadoresLiderança Visão e EstratégiaMetas e IniciativasReuniões EstratégicasUnidades de NegócioALINHAR A ORGANIZAÇÃO PARA CRIAR SINERGIATRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM PROCESSO CONTÍNUOTecnologia da InformaçãoUnidades de Apoio Orçamento e Gestão OperacionalComunicaçãoIncentivosScorecards PessoaisTRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM TAREFA COTIDIANA DE TODOS

43. “Organização Orientada para a Estratégia – Os 5 Princípios” Traduzir a estratégia em termos operacionaisAlinhar a organização à estratégiaTransformar a estratégia em tarefa de todosConverter a estratégia em processo ContínuoMobilizar a mudança por meio da liderança executiva… de modo que todos possam entender… a partir do envolvimento e comprometimento de todos… através da contribuição pessoal para a implementação da estratégia… através do aprendizado e de revisões contínuas da estratégia… para promover a transformação

44. Porque utilizar os cinco princípioscomo referência? “Nossas pesquisas sobre empresas bem sucedidas no Balanced Scorecard revelaram um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégicos. Embora cada organização abordasse o desafio à sua própria maneira, em ritmos e sequências diferentes, observamos a atuação de cinco princípios comuns, que chamamos de princípios da organização focada na estratégia.”Fonte: Organização Orientada para a EstratégiaRobert S. Kaplan e David P. Norton - Capitulo 01

45. Os BenefíciosComunicar a estratégia na organizaçãoPromover o comprometimento e o consenso dos executivos com as metasIntegrar o processo de gerenciamento estratégico Foco nas questões críticas Reuniões estratégicasIMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

46. Organização Orientada para a EstratégiaMOBILIZAÇÃOTRADUÇÃO Mapa Estratégico

47. Indicadores

48. Metas

49. Iniciativas

50. Mobilização para a Mudança

51. GovernançaORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIAPROCESSO CONTÍNUOALINHAMENTOGestão Estratégica

52. Gestão Integrada de projetos

53. Vínculo entre Orçamentos e Estratégia

54. Sistemas Analíticos e de Informação

55. Papel Corporativo

56. Sinergia entre Unidades de Negócio

57. Sinergia entre Unidades de ApoioTAREFA DE TODOS Consciência Estratégica

58. Comunicação

59. Scorecard Pessoal

60. Reconhecimento e RecompensaPROPOSIÇÕES ABSTRATAS onde os líderes tornam explícitas as relações de causa-efeito entre objetivos ou resultados que se deseja alcançarOs INDICADORES devem MEDIR os resultados obtidos e TESTAR as relações de causalidade (HIPÓTESES)As METAS e as INICIATIVAS fornecem a VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementação de uma hipótese estratégicaPainel de DesempenhoMAPA ESTRATÉGICOINDICADORESMETASINICIATIVAS

61. Componentes do Mapa EstratégicoTemas Estratégicos (Foco)Destino Estratégico (Visão de Futuro)PerspectivaFinanceiraProposição de ValorProdRelacImagEstratégia(Hipótese)Perspectiva de MercadoPerspectivade ProcessosInternosPerspectivaAprendizado eCrescimento

62. IndicadoresA premissaOsindicadorescomunicamvalores, prioridades e direçãoOs indicadores devem ser vinculados à estratégiaEstratégiaBalancedScorecard

63. Metas e Iniciativas EstratégicasIniciativasMetasintermediáriasIniciativaDescrição: Responsável:Prazo:Investimento (20XX-20XX):Etapas:Benefícios esperados:O que irá viabilizar o alcance da meta de longo prazo?IndicadorEstratégicoMetaEtapa 04Etapa 03Etapa 02Etapa 01TempoAno 1Ano 2Ano 3Ano 4Ano 5

64. Alocação de recursos estratégicosOBJETIVOAumentar a Satisfação dos ClientesObjetivos articulam os componentes da estratégiaIndicador / MetaIndicador90%Índice da Pesquisa de Satisfação ClientesINICIATIVAImplementar programa automatizado de relacionamento com o cliente e treinar cada funcionário até 20XXgap45%$MMeta90%MetaAtualIniciativas ajudam a preencher a lacuna entre o nosso desempenho atual e o desejadoIndicadores e Metas direcionam nosso progresso ao comunicar e atingir o objetivo

65. Demanda por Iniciativas EstratégicasMeta%Atual20x120x220x320x4DeltaValorGanhos estratégicosDiferencial de PerformanceGanhos OperacionaisOs ganhos operacionais garantem a melhora da eficácia e eficiência dos processos na sua atual condição (foco de melhoria contínua)Os ganhos estratégicos permitem alavancar o negócio frente aos concorrentes, estabelecendo vantagens competitivas únicas e sustentabilidade do negócio (foco de diferenciação)

66. IndicadoresRespeitam a lógica de causa e efeito;

67. Há muitos indicadores? Devem ser poucos e vitais (entre 35 - 40 máximo);

68. Relação entre o número de indicadores e objetivos (benchmark 1,5);

69. Há indicadores de tendência e de resultado?MetasHá uma visão de longo prazo?

70. São coerentes com as relações de causa e efeito?

71. Há temas estratégicos prioritários (com metas mais agressivas).Organização Orientada para a EstratégiaMOBILIZAÇÃOTRADUÇÃO Mapa Estratégico

72. Indicadores

73. Metas

74. Iniciativas

75. Mobilização para a Mudança

76. GovernançaORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIAPROCESSO CONTÍNUOALINHAMENTOGestão Estratégica

77. Gestão Integrada de projetos

78. Vínculo entre Orçamentos e Estratégia

79. Sistemas Analíticos e de Informação

80. Papel Corporativo

81. Sinergia entre Unidades de Negócio

82. Sinergia entre Unidades de ApoioTAREFA DE TODOS Consciência Estratégica

83. Comunicação

84. Scorecard Pessoal

85. Reconhecimento e RecompensaGerar uma Visão CompartilhadaBSC Corporativo BSC Áreas de NegócioBSC Segmentos de NegócioBSC Unidades de ApoioBSC Unidades de Negócio

86. Integração dos ObjetivosEstratégicos

87. Organização Orientada para a EstratégiaMOBILIZAÇÃOTRADUÇÃO Mapa Estratégico

88. Indicadores

89. Metas

90. Iniciativas

91. Mobilização para a Mudança

92. GovernançaORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIAPROCESSO CONTÍNUOALINHAMENTOGestão Estratégica

93. Gestão Integrada de projetos

94. Vínculo entre Orçamentos e Estratégia

95. Sistemas Analíticos e de Informação

96. Papel Corporativo

97. Sinergia entre Unidades de Negócio

98. Sinergia entre Unidades de ApoioTAREFA DE TODOS Consciência Estratégica

99. Comunicação

100. Scorecard Pessoal

101. Reconhecimento e RecompensaEstratégia como Tarefa de TodosA Criação de um Clima que Sustente a Mudança Estratégica 1Criar a compreensão da estratégiaTenha certeza de que todos realmente compreendem a estratégia2Alinhar Objetivos Pessoais à EstratégiaAssegure-se de que cada um sabe onde se encaixa no todo3Correlacionar o Sistema de Incentivo à EstratégiaReforce comportamentos desejados e aumente a intensidade da conscientizaçãoComunicação da Estratégia“Pessoas Comunicadas” são pré-requisito para a execução da estratégiaConteúdos FundamentaisEntender a “história da estratégia”, considerando o mapa corporativo e seus desdobramentos;

102. Conhecer o contexto de implementação do BSC na Organização;

103. Ter visão do negócio e consciência sobre seu papel na Organização.Organização Orientada para a EstratégiaMOBILIZAÇÃOTRADUÇÃO Mapa Estratégico

104. Indicadores

105. Metas

106. Iniciativas

107. Mobilização para a Mudança

108. GovernançaORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIAPROCESSO CONTÍNUOALINHAMENTOGestão Estratégica

109. Gestão Integrada de projetos

110. Vínculo entre Orçamentos e Estratégia

111. Sistemas Analíticos e de Informação

112. Papel Corporativo

113. Sinergia entre Unidades de Negócio

114. Sinergia entre Unidades de ApoioTAREFA DE TODOS Consciência Estratégica

115. Comunicação

116. Scorecard Pessoal

117. Reconhecimento e RecompensaAnálise CompetitivaEscolha da EstratégiaFundamentos EstratégicosGestão Estratégica – Modelo genéricoTradução da EstratégiaFeedback e Processo ContínuoCiclo de AprendizadoCiclo de usoComunicaçãoPlanejamento e Orçamento

118. Processo de Aprendizado de Reunião EstratégicaFUTURO(Aprendizado contínuo) PRESENTE(Aprendizado pontual)Revisão dos tópicos estratégicos(20%)Fornecer input para tópicos estratégicos que estão sendo trabalhados atualmente

119. Dialogar sobre performance

120. explicar anomalias

121. sugerir soluções

122. identificar tópicos

123. Identificar tópicos estratégicos para descrição na próxima reunião do grupo

124. Revisar performance dos dados (disponíveis on-line)Revisão dos tópicos estratégicos(60%)Discutir implicações(40%)Discutir implicações(30%)Revisar performance(40%)Revisar performance(10%)REUNIÕES MENSAISENTRE AS REUNIÕESREUNIÕES ESTRATÉGICAS

125. Organização Orientada para a EstratégiaMOBILIZAÇÃOTRADUÇÃO Mapa Estratégico

126. Indicadores

127. Metas

128. Iniciativas

129. Mobilização para a Mudança

130. GovernançaORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIAPROCESSO CONTÍNUOALINHAMENTOGestão Estratégica

131. Gestão Integrada de projetos

132. Vínculo entre Orçamentos e Estratégia

133. Sistemas Analíticos e de Informação

134. Papel Corporativo

135. Sinergia entre Unidades de Negócio

136. Sinergia entre Unidades de ApoioTAREFA DE TODOS Consciência Estratégica

137. Comunicação

138. Scorecard Pessoal

139. Reconhecimento e RecompensaPonto B Ponto ALiderança ExecutivaUm programa de Balanced Scorecard vitorioso começa com o reconhecimento de que não se trata de um “projeto de indicadores”, mas sim, de um “processo de mudança”.

140. A Mudança CulturalQuem pode ter acesso?A Estratégia é trabalho de todosPoucos privilegiadosDê acesso a todos“A única coisa pior que uma má notícia, é uma má notícia atrasada”A comunicação dos problemasAdmita seus problemas

141. Como nós podemos ajudá-lo?

142. Quais são os novos recursos necessários?“Melhor morto do que no vermelho” Competição vs. CooperaçãoA estratégia é uma questão de equipesSer o melhor individualmente Estar no melhor time

143. Evolução da aplicação do Balanced ScorecardCriando uma organização orientada para a estratégia…Strategy-Focused OrganizationValor3a geraçãoCultura- Incorporando o uso Organização para a mudança

144. Analisando os GAPs

145. Identificando e debatendo questões

146. Alocando recursos estrategicamente

147. Comunicando consistentemente para as pessoas da organizaçãoIntegração2a geraçãoPatrocínio Implemen-tação Apropriação pelos executivos

148. Processo de “report”

149. Priorização de iniciativas1a geraçãoDesenvolvimento do Conteúdo Mobilização do time

150. Articulação da estratégia

151. Definir e desdobrar objetivos, indicadores e metas

152. Identificar iniciativasDesenhoTempo

153. Processo em seis etapas para odesenvolvimento do Balanced ScorecardPasso 1Passo 3Passo 5Classificação dos objetivos estratégicos nas perspectivasEleger as perspectivas ou dimensões a serem utilizadasSelecionar Iniciativas prioritáriasPasso 6Passo 2Passo 4Plano de Implementação do desdobramento e execuçãoIdentificação dos objetivos estratégicos por Área de NegócioIdentificar os Indicadores por objetivos estratégicosAproximadamente 9 semanas

154. O Balanced ScorecardO BSCnão...é um novo sistema de indicadores financeiros

155. fornece um diagnóstico operacional

156. gera a estratégia empresarial

157. é um projeto único

158. é um sistema de informática adequado... Que opera automaticamenteO BSC...é uma prática que suporta o modelo de gestão estratégica

159. é um processo para efeitos gerenciais

160. contribui para a transparência às informações de gerenciamento

161. é um instrumento para concretizar e comunicar a estratégia

162. somente alcança seu potencial integral se receber vida através de um suporte contínuo do Top-ManagementMapa EstratégicoDiagrama das relações de causa e efeito entre objetivos estratégicosO que a estratégia deve alcançar e o que é crítico para seu sucesso?O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessáriosAções chave necessários para se alcançarem os objetivosComo será medido e acompanhado o sucesso do alcance da estratégia?Tema estratégico: Eficiência OperacionalRentabilidadeFinanceiraMais ClientesMenos AviõesClientesPreços mais baixosVoo PontualRápida preparação em SoloProcessos InternosObjetivosIndicadoresMetaIniciativaHora de PousoPartida Pontual30 Minutos90%Programa deOtimização daDuração doCicloRápidaPreparaçãoem SoloAlinhamento Pessoal de TerraAprendizado e Crescimento

163. Usuários do BSC - InternacionaisAerlings Bosch-TT LTV CoppeweldBerlitzInt’l. AMEDD BPA EkaChemicalsMaritzInc. AnglianWater British Aerospace Eli Lily CNS MayoClinicArgus/GUS British Air EmeritusAssistedLiving McCordTravel AT&T Corporation British GasEntergyCorpMellonBank AT&T British Telecom ExperianMerck & Co. Inc. AT&T Canada Brown & Root Fannie Mae Merrill Lynch ATT/IMS BT Financial FargoMitre Corp. AXA ClientSolutionsBUPA Federal Express Mobil Oil Ball AerospaceCarlson Marketing Fleet Financial GroupMolsonBreweries Bank ofIreland CDIC FMC Monsanto Barclays Chemical Bank Foster FarmsNat West Bayer Cigna GM InformationNationwide - UK BBC International CNA Insurance IBM NCC BC HydorDeutsche Financial Industrial Bank ofJapanNCR BC Tel DHS – Smith Klein Beecham Ingerson-RandNova Corporation Bell Emergis Digital Equipment Corporation John Hancock OldcastleMaterials BMW Fin Services Digital / Compaq Johnson WaxPangea Boeing Duke Power JP Morgan People’sBank Boots Properties Dupont LA CellularPfizerBorealisDuetche Bank LangovanPhilip Morris

164. Internacionais: Organizações Públicas e Organizações Sem Fins LucrativosArizona Game & Fish

165. US Dept. of Energy

166. US Dept. of Veteran Affairs

167. General Services Administration

168. MITRE

169. Minessota Department of Revenue

170. National Reconnaissance Office

171. National Renewable Energy Lab

172. Newcastle City Council (Australia)

173. New South Wales Regional Development (Australia)

174. Naval Oceanographic Office

175. State of Connecticut

176. Swedish Post

177. US Coast Guard

178. US Department of Transportation

179. USAF Space and Missile Center

180. SecretarioEducación de Guanajuato (México)

181. ForçaAéreaNorueguesa

182. ForçaAéreaColômbia

183. Royal Canadian Mounted Police

184. Prison Ministries

185. Ministry of Defense/Australia

186. Chicago Public School

187. City of Charlotte

188. Defense Logistics

189. NAICP

190. US Army

191. Stanislaus County, CA

192. University of California / Berkley

193. Department of Commerce

194. University of Akron

195. United Nations

196. US Navy

197. Washington State

198. PresidenciadelMexico

199. Texas EducationAgency

200. Kenneth CopelandMinistries

201. PrisonFellowshipMinistries

202. Air Force Center of QualityUsuários do BSC – BrasilAlcoa

203. Amanco

204. Aracruz

205. BNDES

206. Brasil Telecom

207. Grupo Camargo Correa

208. Cetrel

209. Grupo Gerdau

210. Eletrosul

211. HSBC

212. Interchange

213. Oxiteno

214. Politeno

215. Petrobras

216. Açominas

217. Braskem

218. CST

219. Vivo

220. Governo RGS

221. MAM – SP

222. ORACLE

223. Pepsico

224. Petroflex

225. P. Triunfo

226. Polibrasil

227. Randon

228. Rapidão Cometa

229. Phillips

230. SAP

231. SENAI

232. Suzano-Bahia Sul

233. Shell

234. Siemens

235. Sul America

236. Grupo Ultra

237. Unibanco

238. Visanet

239. Votorantim Papel e Celulose

240. Parceiros Voluntários

241. ESPM

242. Escola Politécnica da USP

243. Copesul

244. Daimler Chrysler

245. Duke EnergyOBS. Em Vermelho Organizações Públicas e Organizações sem Fins Lucrativos

246. Usuários do BSC - InternacionaisMorgan Stanley Dean Witter Nationwide FinancialNextel St. Mary’s/Duluth ClinicPostbanken Summit BancorpPraxair SunSoftPrincipal Financial Swales AerospaceRockwater Swedish PostSaa Aerospace TescoSaatchil & Saatchil The LimitedSAP Canada Thomas CookSAP Institute Thornton OilScudder/Kemper United BiscuitSealy VolvoFinans Seigfried W.W Grainger Shell Wells Fargo Skandia WestfieldSprint WinterthurNew Zealand Telecom

247. ContatoPça. Mahatma Ganhdi, 2 / Conj.1004 - Ed. OdeonCentro – Rio de Janeiro - RJTel. : +55 21 2220.3541Av. Taquara, 438 Conj. 201Petrópolis – Porto Alegre - RSTel. : +55 51 3022-8993 Rio de Janeiro São Paulo Porto Alegre Rua das Camélias, 110Vila Mariana - São Paulo- SP+55 11 2597-7977acies@acies.com.brwww.acies.com.br