O documento discute a implementação do Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta para traduzir estratégias em objetivos operacionais e melhorar a gestão estratégica das organizações. Enfatiza a importância de alinhar a estratégia aos processos organizacionais e envolve a comunicação e o engajamento de todos os colaboradores na execução da estratégia. Destaca que menos de 10% das estratégias são efetivamente executadas, e sugere que as organizações enfrentam desafios significativos na tradução de suas visões e metas em ações práticas.

1. Balanced Scorecard

2. Campo de AtuaçãoGestão EstratégicaGestãoOrçamentáriaAnálise de RiscosPlanejamentode como alcançaros objetivos desejados. Geração de conhecimentoFoco no FuturoAnálise dos processos da empresa. Geração deinformações.Foco no PassadoBusiness InteligenceCRM’sApoio aos processos da empresa. Geração de dados. Foco no PresenteERP’sBPM’sWorkflows

3. Suíte de Governança CorporativaAnáliseDe RiscosGestão EstratégicaAnáliseDe ProcessosAcompanhamentoOperaçãoPlanejamento EOrçamentoMatriz Orçamentária

4. A EstratégiaBalanced ScorecardEstratégia em Movimento

5. A EstratégiaEstratégia, segundo o dicionário: Arte militar de escolher onde, quando e com quem travar um combate ou batalha, ou além disso, a arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos. Sabendo que, estratégia é a arte de dirigir um conjunto de disposições e combinar um conjunto de forças, as organizações passaram a utilizar estratégias para obtenção de vantagens sobre seus concorrentes e identificar ameaças e oportunidades no seu macro ambiente operacional.

6. A Estratégia As metodologias e técnicas do Planejamento Estratégico foram consequências de um desenvolvimento histórico que teve seu início na Revolução Industrial (Séc. XVIII), na Inglaterra e Alemanha. Foram os pensadores econômicos das teorias clássicas, James Stuart, Adam Smith, Karl Marx, e posteriormente os pensadores das teorias neoclássicas que influenciaram o processo histórico dos sistemas de planejamento do micro e macro ambiente.

7. A Estratégia A Estratégia não é (ou não deve ser) um processo gerencial isolado. É parte de um contínuo, que começa, no sentido mais amplo, com a missão da organização, que deve ser traduzida para que as ações individuais com ela se alinhem e lhe proporcionem apoio. O sistema gerencial deve assegurar a eficácia desta tradução. A estratégia é um dos passos deste contínuo lógico que movimenta a organização a partir da declaração de missão de alto nível para o trabalho executado pelos empregados na linha de frente da ação e na retaguarda de apoio dos escritórios.

8. A Estratégia Com vistas ao desenvolvimento de uma arquitetura consistente para a descrição da estratégia, precisamos dispor de meios adequados para posicionar esse modelo. A missão abrangente da organização representa o ponto de partida que esclarece a razão de ser da organização ou a maneira como uma Unidade de Negócio se encaixa na arquitetura corporativa mais ampla. A missãoe seus respectivosvalores essenciaissão bastante estáveis no tempo. A visãoda organização pinta um quadro de futuro que ilumina sua trajetória e ajuda os indivíduos a compreender porque e como respaldar os esforços da organização.

9. A Importância da EstratégiaMenos de 10% das Estratégias são eficientemente formuladas e executadas.Alcançar o sucesso estratégico é o grande desafio das Organizações.Para atingir o sucesso as Organizações deverão possuir mecanismos para desdobrar a Estratégia rapidamente em todo o Negócio.Como promover este desdobramento?

10. Barreiras Relacionadas ao Sucesso Estratégico em uma OrganizaçãoVisãoPlanejamento EstratégicoSucesso e Crescimento Estratégico.Gestão da EstratégiaRecursos OperacionaisPessoas

11. Como alcançar o Sucesso Estratégico se...As Organizações, apesar de apresentarem uma Visão de Futuro claramente definida não conseguem traduzi-la claramente entre os diferentes níveis organizacionais

12. Principais DesafiosImplementar a estratégia;

13. Monitorar a implantação;

14. Fazer com que a estratégia seja o objetivo de todos na organização;

15. Consolidar a companhia com SFO (Strategic Focus Organization). BALANCED SCORECARD - BSC

16. O BalancedScorecardOBalancedScorecardé um modelo que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais, que direcionam comportamentos e o desempenho

17. O BalancedScorecard - ObjetivosTraduzir a estratégia em termos operacionais;

18. Garantir que os componentes da estratégia (Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas) estejam alinhados e vinculados;

19. Comunicar a estratégia à toda a organização;

20. Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e integrado.O BalancedScorecardEm 1992 Kaplan e Norton divulgam pela primeira vez o conceito na Harvard Business Review: “The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance”

21. O Desafio é Traduzir a Estratégia em Ação“Estratégia nunca foi tão importante”Business WeekMenos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são eficientemente executadasRevista Fortune“Na maioria das falhas - nósestimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim....É execução ruim.”Revista Fortune

22. Por que as empresas precisam do BSC?A fonte de valor move-se dos ativos tangíveis para os ativos intangíveis.% do valor de mercado relativo a …AtivosIntangíveis62%85%38%Ativos Tangíveis62%38%15%198219921200021. Brookings Institute2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies

23. Os fatores não-financeiros influenciam as decisões de “valuation”Execução da estratégiaCredibilidade da GestãoQualidade da EstratégiaInovação (novos produtos)Atrair pessoas talentosas35% das decisões de valuation são baseadas em dados não-financeiros

24. As Dificuldades na Execução da Estratégia Os atuais sistemas de Gestão foram criados para suprir necessidades de organizações estáveis em uma realidade em que as mudanças ocorriam de forma incremental. Eles não suprem as exigências da nova realidade de uma economia globalizada e dinâmica.

25. Falta um processo para gerenciar a estratégia. Como Encontrar esta Conexão?Estratégia85% dos Gerentes gastam menos de 1 hora por mês discutindo a Estratégia.60% das Empresas não alinham o Orçamentoà EstratégiaTeste das Hipóteses.Loop de Aprendizado EstratégicoAtualização da Estratégia.BalancedScorecardOrçamento92% das empresas não elaboram relatórios sobre os indicadores de orientação estratégica.78% das empresas não alteram o orçamento durante o exercício.____________________20% gastam mais de 16 semanas na elaboração do orçamento.RecursosLoop da Gestão das OperaçõesAvaliaçãoPerformanceOutput(Resultados)Input (Recursos)

26. A SoluçãoVisãoTradução a partir de Objetivos e IndicadoresGestão da EstratégiaPessoasBalancedScorecardAprendizado, comunicação e Feedback ContinuoComunicação, Desdobramento e AlinhamentoSistema de Gestão Construído sob a Estratégia!!!RecursosPlanejamento de Recursos e Orçamento Vinculado a Estratégia

27. A Solução: Transformar a Estratégiaem Processo ContínuoEXPERIMENTAR, APRENDER E ADAPTARTestar Links

28. Simulação da Dinâmica

29. Análises do Negócio

30. Estratégias EmergentesTeste das Hipóteses.EstratégiaAtualização da Estratégia.Loop de Aprendizado EstratégicoALINHAR ORÇAMENTO À ESTRATÉGIAMetas Distendidas

31. Iniciativas Estratégicas

32. Rolling ForecastsBalancedScorecardFECHAR O LOOP ESTRATÉGICOFeedback Estratégico

33. Reuniões de Gerenciamento

34. Relatórios GerenciaisOrçamentoLoop da Gestão das OperaçõesAvaliaçãoPerformanceRecursosOutput(Resultados)Input (Recursos)

35. Fazer da Estratégia o Trabalho de Todos“Processo de Transposição” de cima para baixo para compartilhar a Estratégia e alinhar a força de trabalho.Processo de baixo para cima para internalizar e executar a Estratatégia.

36. As Perspectivas do Balanced ScorecardFINANCEIRAVISÃO EESTRATÉGIAPROCESSOSINTERNOSCLIENTESAPRENDIZADO E CRESCIMENTO

37. As Perspectivas do Balanced ScorecardVisão eEstratégia

38. A visão“Para satisfazer nossos acionistas, que objetivosfinanceirosdevem ser atingidos?”RentabilidadeCrescimentoValor para acionista“Para satisfazernossos clientese acionistas, em quais processosinternosdevemos serexcelentes?”QualidadeProdutividade“Para atingir nossas metascomo nossa organizaçãodeve aprendere inovar?”InovaçãoMercado“Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidadesdos clientesdevemosatender?”ImagemAprendizadocontínuoServiçoAtivosintelectuaisPreço/custoAs Perspectivas do Balanced ScorecardFinanceiraCliente O BalancedScorecard converte a Estratégia em um Sistema Integrado definido através de quatro perspectivas de negóciosInternaTempo de CicloAprendizado e Crescimento

39. Lógica Natural de Causa e EfeitoE atingir a VisãoResultadosFinanceirosPara levar ao sucessofinanceiro...Benefícios ao ClienteNecessárias para oferecer composição única de benefícios aos clientes...CompetênciasInternasConstruir competências estratégicas..Conhecimento, Habilidades, Sistemas, e FerramentasEquipar nosso pessoal...

40. Traduzindo a Missão nos Resultados DesejadosMISSÃOPor quê existimosVALORESNo que acreditamosVISÃOO que queremos serESTRATÉGIANosso plano de jogoResultados EstratégicosAcionistas SatisfeitosClientes EncantadosProcessos EfetivosPessoas Motivadas e PreparadasBalanced ScorecardImplementação e FocoINICIATIVAS ESTRATÉGICAS O que precisamos fazerOBJETIVOS PESSOAISO que eu preciso fazer

41. Planejamento Estratégico e Balanced ScorecardMissão e VisãoMercado e contexto competitivoAnáliseSWOTFormulação da EstratégiaDesenvolvimento da EstratégiaDesenvolvimento da EstratégiaConstrução doScorecardConstrução doScorecardDefinição de Objetivos e IndicadoresPlano de AçãoProjetosComunicação e Implementação da EstratégiaMonitoramento da Estratégia

42. “Organização Orientada para a Estratégia – Os 5 Princípios” TRADUZIR A ESTRATÉGIA EM TERMOS OPERACIONAIS Mapa EstratégicoLIDERANÇA EXECUTIVA PARA MOBILIZAR A MUDANÇAMobilizaçãoIndicadoresLiderança Visão e EstratégiaMetas e IniciativasReuniões EstratégicasUnidades de NegócioALINHAR A ORGANIZAÇÃO PARA CRIAR SINERGIATRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM PROCESSO CONTÍNUOTecnologia da InformaçãoUnidades de Apoio Orçamento e Gestão OperacionalComunicaçãoIncentivosScorecards PessoaisTRANSFORMAR A ESTRATÉGIA EM TAREFA COTIDIANA DE TODOS

43. “Organização Orientada para a Estratégia – Os 5 Princípios” Traduzir a estratégia em termos operacionaisAlinhar a organização à estratégiaTransformar a estratégia em tarefa de todosConverter a estratégia em processo ContínuoMobilizar a mudança por meio da liderança executiva… de modo que todos possam entender… a partir do envolvimento e comprometimento de todos… através da contribuição pessoal para a implementação da estratégia… através do aprendizado e de revisões contínuas da estratégia… para promover a transformação

44. Porque utilizar os cinco princípioscomo referência? “Nossas pesquisas sobre empresas bem sucedidas no Balanced Scorecard revelaram um padrão consistente na consecução do foco e do alinhamento estratégicos. Embora cada organização abordasse o desafio à sua própria maneira, em ritmos e sequências diferentes, observamos a atuação de cinco princípios comuns, que chamamos de princípios da organização focada na estratégia.”Fonte: Organização Orientada para a EstratégiaRobert S. Kaplan e David P. Norton - Capitulo 01

45. Os BenefíciosComunicar a estratégia na organizaçãoPromover o comprometimento e o consenso dos executivos com as metasIntegrar o processo de gerenciamento estratégico Foco nas questões críticas Reuniões estratégicasIMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

46. Organização Orientada para a EstratégiaMOBILIZAÇÃOTRADUÇÃO Mapa Estratégico

47. Indicadores

48. Metas

49. Iniciativas

50. Mobilização para a Mudança

51. GovernançaORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA A ESTRATÉGIAPROCESSO CONTÍNUOALINHAMENTOGestão Estratégica

52. Gestão Integrada de projetos

53. Vínculo entre Orçamentos e Estratégia

54. Sistemas Analíticos e de Informação

55. Papel Corporativo

56. Sinergia entre Unidades de Negócio

57. Sinergia entre Unidades de ApoioTAREFA DE TODOS Consciência Estratégica

58. Comunicação

59. Scorecard Pessoal

60. Reconhecimento e RecompensaPROPOSIÇÕES ABSTRATAS onde os líderes tornam explícitas as relações de causa-efeito entre objetivos ou resultados que se deseja alcançarOs INDICADORES devem MEDIR os resultados obtidos e TESTAR as relações de causalidade (HIPÓTESES)As METAS e as INICIATIVAS fornecem a VELOCIDADE e a PRIORIDADE do processo de implementação de uma hipótese estratégicaPainel de DesempenhoMAPA ESTRATÉGICOINDICADORESMETASINICIATIVAS

61. Componentes do Mapa EstratégicoTemas Estratégicos (Foco)Destino Estratégico (Visão de Futuro)PerspectivaFinanceiraProposição de ValorProdRelacImagEstratégia(Hipótese)Perspectiva de MercadoPerspectivade ProcessosInternosPerspectivaAprendizado eCrescimento

62. IndicadoresA premissaOsindicadorescomunicamvalores, prioridades e direçãoOs indicadores devem ser vinculados à estratégiaEstratégiaBalancedScorecard

63. Metas e Iniciativas EstratégicasIniciativasMetasintermediáriasIniciativaDescrição: Responsável:Prazo:Investimento (20XX-20XX):Etapas:Benefícios esperados:O que irá viabilizar o alcance da meta de longo prazo?IndicadorEstratégicoMetaEtapa 04Etapa 03Etapa 02Etapa 01TempoAno 1Ano 2Ano 3Ano 4Ano 5