A execução de uma estratégia bem-sucedida depende de duas regras básicas: compreender o ciclo de gerenciamentonque liga a estratégian a operações, e saber quais ferramentas devem ser usadas em cada fase do ciclo.

1. Mastering the Management System
Robert S. Kaplan & David P. Norton
Estratégia Empresarial e
Governança Corporativa
Prof. Dr. Sérgio A. P. Bastos
Augusto Seixas | Vitória 27.11.2017

2. Domínio do Sistema de Gerenciamento
Governança Pública
Prof. Dr. Frederico Poley
Martins Ferreira
Augusto Seixas | Vitória 17.11.2017

3. Uma Provocação
3

4. Uma Constatação
4

5. Autor
Robert S. Kaplan
5
Ele também fez publicações nas áreas de estratégia, contabilidade de custos e
contabilidade gerencial. Antes de Harvard, Kaplan foi decano da Escola de
Negócios da Faculdade Tepper na Universidade Carnegie Mellon. Ele é co-
fundador do The Palladium Group e da Balanced Scorecard Collaborative, sua
empresa anterior. Em 2006, Kaplan recebeu o Prêmio Lifetime Contribution da
Seção de Gerenciamento Contábil da Associação Americana de Contabilidade.
Em 2006, Kaplan foi nomeado para o Hall da Fama de Contabilidade.
rkaplan@hbs.edu
Robert S. Kaplan (nascido em 1940) é professor da Fundação Baker
na Harvard Business School (HBS), dos Estados Unidos, e co-criador,
juntamente com David Norton, do método de gestão Balanced
Scorecard (BSC) e co-fundador da Balanced Scorecard Collaborative e
doutor em Administração de Empresas pela Universidade de Harvard.
Eles introduziram o método BSC em seu artigo "O Balanced Scorecard:
Medidas que impulsionam o desempenho" publicado em 1992
na Harvard Business Review(HBR).

6. Autor
David P. Norton
6
A partir de 1975 trabalhou com consultoria de gestão. Ele fundou com Robert S. Kaplan,
Grupo de Software ESM, depois Grupo Palladium, com o Balanced Scorecard Collaborative
(BSCol) como subsidiária e foi o seu Diretor Presidente até 2007. A partir de 2015, o Grupo
Palladium foi adquirido pela GRM International. Norton e Kaplan permanecem afiliados ao
Palladium. Norton e Robert S. Kaplan criaram o balanced scorecard, um meio de vincular as
ações atuais de uma empresa com seus objetivos de longo prazo. Kaplan e Norton
apresentaram o método do balanced scorecard em 1992 na Harvard Business Review, através
do artigo “The Balanced Scorecard: Medidas que impulsionam o desempenho. “
David P. Norton (nascido em 1941) é um teórico americano da área de
negócios, executivo de negócios e consultor de gestão, conhecido
como co-criador, juntamente com Robert S. Kaplan, do balanced
scorecard. Norton obteve sua licenciatura em Engenharia Elétrica no
início da década de 1960 do Worcester Polytechnic Institute. Ele
continuou seus estudos no Instituto de Tecnologia da Flórida, onde
obteve seu Mestrado em Pesquisa de Operações e seu MBA da
Universidade Estadual da Flórida. Para seus estudos de pós-graduação,
ele mudou-se para a Universidade de Harvard, onde obteve seu
Doutorado em Administração de Empresas.

7. Resumo
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• Artigo publicado na Harvard Business Review em 2008.
• Parte da premissa que as empresas sempre tiveram dificuldade em equilibrar as
preocupações operacionais urgentes com as prioridades estratégicas de longo prazo.
• Constata-se uma tensão crítica: os melhores processos do mundo não levarão ao
sucesso sem a direção estratégica correta, e a melhor estratégia do mundo não
chegará a lugar nenhum sem operações fortes para executá-la.
• Neste artigo, Kaplan, da Harvard Business School e Norton, fundador e diretor do
Grupo Palladium, explicam como gerenciar eficazmente a estratégia e as operações,
vinculando-as firmemente em um sistema de gerenciamento fechado.
Instrumentalizando a Governança Corporativa através de planejamento, controle e
avaliação de desempenho.
• Os autores apresentam não só um plano abrangente para a execução bem sucedida da
estratégia, mas também um kit de ferramentas gerenciais. O kit incorpora marcos de
especialistas em gerenciamento, descrevendo onde eles se encaixam no ciclo de
gerenciamento.

8. 8

9. O Kit de Ferramentas do Sistema de
Gerenciamento
9
• Série de ferramentas que podem ser usadas por gerentes nas várias fases, a
maioria desenvolvida por outros especialistas em gestão e algumas de criação
dos próprios autores.
• Tudo isto pode ser integrado em um sistema que liga o gerenciamento de
estratégia e operações.

10. 10

11. O Sistema de Gerenciamento de ciclo
fechado
11
• O sistema compreende cinco etapas:
1. Começando pelo desenvolvimento da estratégia, que decorre da missão,
da visão e das declarações de valor de uma empresa, e de uma análise de
suas forças, fraquezas e ambiente competitivo.
2. Em seguida, os gestores traduzem a estratégia em objetivos e iniciativas
com mapas de estratégia, que organizam objetivos por temas e balanced
scorecards, que vinculam objetivos a métricas de desempenho.
3. O terceiro estágio consiste em criar um plano operacional para atingir os
objetivos e as iniciativas; inclui metas de melhorias de processos e
preparação de planos de vendas, recursos e capacidade e orçamentos
dinâmicos.

12. O Sistema de Gerenciamento de ciclo
fechado
12
• O sistema compreende cinco etapas:
4. Os gerentes colocam os planos em ação, monitorando sua
eficácia no estágio quatro. Eles analisam os dados
operacionais, ambientais e competitivos; avaliam o
progresso; e identificam barreiras à execução.
5. Na fase final, eles testam a estratégia, analisando o custo, a
lucratividade e as correlações entre a estratégia e o
desempenho. Se seus pressupostos subjacentes parecem
defeituosos, eles atualizam a estratégia, iniciando outro loop.

13. 13

14. Fase 1 – Desenvolver a Estratégia
14
• Melhorar a estratégia existente ou propor outra completamente nova; (As estratégias
duram em média cinco anos)
• Qual é o ramo de nossos negócios e por que fazemos parte dele? (Missão, visão e
valores)
• Quais são os principais problemas que enfrentamos em nosso negócio? (Análise
Estratégica da dinâmica externa e interna da empresa) – CINCO FORÇAS DE PORTER
• Resumir as conclusões em uma matriz SWOT
• Como podemos ser mais competitivos? (Formulação Estratégica)
• A estratégia deve responder a estas perguntas:
• Que clientes ou mercados queremos atingir? Qual é o nosso diferencial de
proposição de valor? Quais os principais processos que nos oferecem vantagem
competitiva? Quais capacidades de capital humano necessárias para ganharmos
excelência nestes processos? Quais são os facilitadores tecnológicos da
estratégia? Quais são os facilitadores organizacionais necessários para a
estratégia?

15. Fase 2 – Converter a Estratégia
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• Formulada a Estratégia, os gestores precisam convertê-
la em objetivos e medidas que sejam claramente
transmitidos a todas as unidades e colaboradores;
• Os Mapas Estratégicos propostos por Kaplan e Norton
aliados à utilização de balanced scorecards contribuem
para a implementação desta fase.
• Nesta fase serão identificados e autorizados os recursos
para um portfólio de iniciativas estratégicas destinadas
a alcançar os objetivos estratégicos.

16. Mapas Estratégicos
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Os autores aprofundam o estudo do Balanced Scorecard através de
Mapas Estratégicos, onde apresentam um modelo de correlação
dos indicadores. Para Kaplan & Norton, não se consegue gerenciar
o que não se consegue medir e não se consegue medir o que não
se pode descrever.
O Mapa Estratégico tenta resolver este problema, ao fornecer um
modelo para uma representação simples (em uma única página)
das relações de causa e efeito entre os objetivos tanto das
dimensões aprendizado/crescimento e processos internos (vetores
de desempenho) quanto das dimensões mercadológicas e
econômico-financeira (resultados) da estratégia.

17. Mapas Estratégicos
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Os Mapas Estratégicos são uma ferramenta poderosa de
visualização da estratégia como uma cadeia de relações de causa e
efeito entre os objetivos estratégicos. Inicia-se nos objetivos
financeiros de longo prazo, depois associa-se aos objetivos de
fidelização de clientes e às proposições de valor da empresa.
Neste ponto, é associada a metas relacionadas a processos
importantes e finalmente às pessoas, à tecnologia e ao clima
cultural organizacional necessários para a execução bem-sucedida
da estratégia.

18. 18

19. BSC segundo Robert Kaplan:
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20. Balanced Scorecard
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É uma metodologia de medição e gestão de desempenho criada em
1992 pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan
e David Norton. O modelo do BSC enxerga a performance da
empresa nas dimensões financeiras, cliente, processos internos e
aprendizado e crescimento. O monitoramento da empresa se
realiza através de indicadores que permitam monitorar a
performance das quatro dimensões.
Esse método tem sido endossado por empresas como a Mobil e a
Sears. O BSC compara os executivos a pilotos com uma série de
controles e indicadores na frente deles, com base nesses
indicadores eles devem tomar decisões e desenvolver estratégias.

21. Balanced Scorecard
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22. Fase 3 – Planejar as Operações
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• Com metas de métricas estratégicas e portfólios de iniciativa disponíveis, a empresa
desenvolve um PLANO OPERACIONAL que estabelece as ações que concretizarão os
objetivos estratégicos.
• Nesta fase começa a definição de prioridades dos projetos de aprimoramento de
processos, seguido da preparação de um plano de vendas detalhado, um plano de
capacidade de recursos e orçamentos de capital e operacional.

23. Fase 3 – Planejar as Operações
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• Com metas de métricas estratégicas e portfólios de iniciativa disponíveis, a empresa
desenvolve um PLANO OPERACIONAL que estabelece as ações que concretizarão os
objetivos estratégicos.
• Nesta fase começa a definição de prioridades dos projetos de aprimoramento de
processos, seguido da preparação de um plano de vendas detalhado, um plano de
capacidade de recursos e orçamentos de capital e operacional. (Orçamentos dinâmicos
operacionais e de capital).

24. Fase 4 – Monitorar e Aprender
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• À medida que os planos estratégicos e operacionais são implementados, dois tipos de
reuniões são necessárias para monitorar os resultados:
• Exame de desempenho dos departamentos operacionais e de negócio;
• Reuniões de Gestão Estratégica para exame de iniciativas e indicadores de
desempenho com Balanced Scorecard e identificar entraves à execução da
estratégia

25. Fase 5 – Testar e Adaptar a Estratégia
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• Nesta fase, são necessárias reuniões para avaliar o desempenho da ESTRATÉGIA (a
partir das conclusões da Fase 4) e se for o caso adaptá-la.
• As reuniões da Fase 4 e 5 têm assuntos, periodicidade e muitas vezes participantes
diferentes.
• É extremamente relevante o entendimento dos aspectos econômicos da estratégica
atual, através de relatórios de custos e rentabilidade, os quais permitem o
detalhamento dos lucros e perdas de cada linha de produto, cliente, segmento de
mercado, canal e região.
• Análises estatísticas podem ser usadas para estimar correlações entre os números de
desempenho estratégico de várias unidades operacionais semelhantes. Esta análise
validará e quantificará vínculos entre investimentos (habilidades de colaboradores,
sistemas de suporte à TI, fidelização de clientes e desempenho financeiro).

26. Reuniões das Fases 4 e 5
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27. Concluindo
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28. 28

29. OBRIGADO!
Augusto Seixas
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