Gestão de Projetos e Empreendedorismo: SIN-NA7 (22/10/2013)

1.
2° Semestre de2013 SIN-NA7 Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com 22/10/2013

4.
 Explique a relaçãoentre PREMISSA, RESTRIÇÃO E RISCOS.

5.
 Premissa  São fatoresque, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração  Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para dar certo  Restrição  Limitação ou imposição de limite  Seu projeto precisa ser realizado dentro do limite definido

6.
 Premissa: Talvez oseu projeto dependa de alguma premissa para dar certo... ▪ A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto. ▪ O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo integral na fase de levantamento de requisitos.  Restrição: Seu projeto precisa ser realizado dentro do limite definido... ▪ O projeto precisa ser concluído antes de 31/12 ▪ O custo não pode ultrapassar R$ 500.000

7.
 Premissas e restriçõessão um bom ponto de partida para identificação dos riscos a serem monitorados...  A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto. ▪ Quais eventos podem tirar a Roberta do projeto? ▪ O que faremos se ela sair?  O projeto precisa ser concluído antes de 31/12 ▪ Quais eventos podem fazer com que o projeto atrase? ▪ O que faremos se o projeto atrasar?

9.
 Explique DUAS possíveisestratégias de resposta aos riscos positivos.

10.
 Quando for umrisco positivo...  Explorar: Direciono recursos para garantir que a oportunidade se concretize  Compartilhar: Envolvo um terceiro na exploração da oportunidade (por exemplo: Criação de uma joint venture)  Melhorar: Realizo ações para ampliar a probabilidade ou impacto positivo da oportunidade  Aceitar: Não tomarei ação, somente aproveitando os resultados caso a oportunidade se concretize

12.
 Qual é arelação entre a Declaração de Escopo e a Estrutura Analítica do Projeto?

13.
 A EAP apresentauma visão detalhada do escopo do projeto...  Provavelmente, a sua Declaração de Escopo apresenta os níveis 1 e 2 da EAP Projeto TCC Nível 1 Nível 2 Descrição de Caso de Uso Diagrama de Caso de Uso Documentação Diagrama de Classes Sistema Testes Levantamento de Dados Cadastros Regras de Negócio Plano de Testes Entrevistas com os Clientes Usuário Requisitos Funcionais Script de Testes Relatórios de Pesquisas Paciente Requisitos Não Funcionais Evidências de Testes Funcionários Relatórios Controle de Acesso

15.
 Explique DUAS fontesde novos projetos.

16.
 Algumas fontes denovos projetos:  Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou regulamentação (compliance)  Demandas que surgem no dia-a-dia... ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Solicitações no Service Desk Processo de Gestão de Demandas de Projetos Fusões e aquisições Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante” Etc.  Planejamento Estratégico

17.
 Nos últimos 10anos, provavelmente sua empresa realizou algum projeto para garantir aderência a alguma norma ou regulamentação...

18.
 Exemplos de normas,leis e regulamentações que resultaram em projetos:  SPED (Sistema Público de Escrituração Digital) Fiscal e Contábil)  TISS (Padrão para Troca de Informação de Saúde Suplementar)  Lei Sarbanes-Oxley

19.
 Normalmente, não háopção...  Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e com uma restrição de prazo!)  São projetos que não costumam gerar retorno financeiro, de imagem, operacional, etc.  Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na desqualificação da empresa como fornecedor de um determinado segmento

20.
Como nascem osprojetos?

21.
 Após análise, umasolicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...  Seja pela complexidade da solução ou características da solicitação

22.
 Após análise, umasolicitação feita no Service Desk pode gerar um novo projeto...

23.
   A empresa podeter um fluxo para tratar as demandas de projetos que surgem no dia-adia Normalmente, o fluxo contempla o recebimento e cadastro de demanda, para posterior avaliação e decisão se resultará em um novo projeto Exemplo...

24.
 Itaú Unibanco concluimigração e clientes passam a ter rede integrada de atendimento  A área de tecnologia trabalhou com uma equipe de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos, adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos consumiram mais de 3 milhões de horas de trabalho Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-deatendimento/ti/202735/news.aspx

25.
 Sim, acontece... Na fotoao lado, temos um cliente ou chefe empolgado, apresentando sua ideia “sensacional” de novo projeto! Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html

26.
 Antes de falarsobre Planejamento Estratégico, é importante entendermos a definição de estratégia

27.
 O conceito deestratégia...  em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em italiano strategia, em espanhol estrategia

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29.

30.
 Como a estratégiapode ser definida?  Há diversas definições! (e confusão!)  É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases corporativas”  Mas realmente sabemos como defini-la?

31.
 Como podemos definirestratégia?  Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva  Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos  Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente

32.
 Como podemos definirestratégia?  Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a obtenção de vantagem competitiva  Envolve escolhas a respeito de que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos  Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros stakeholders ao proporcionar valor para o cliente

33.
 Converter declarações dadireção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia

34.
 Converter declarações dadireção estratégica em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e orçamentos específicos, que orientam a ação e alinham a organização para a execução eficaz da estratégia

35.
 Exemplo de processopara Planejamento da Estratégia Fonte: http://www.cmconsultoria.com.b r/vercmnews.php?codigo=37637

36.
 Um dos resultadosdo Planejamento Estratégico...

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Alguns exemplos dovínculo entre projetos e planejamento estratégico

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 Projetos deste tipoinfluenciam diretamente os objetivos e metas corporativas...  Compromissos com os stakeholders externos (mercado, acionistas, conselho de administração, etc.)  Impacto no bônus anual  Contribui na realização da Visão (onde a empresa pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)

46.
 Sendo assim, projetosresultantes de um Planejamento Estratégico organizado nascem de forma mais estruturada...  Orçamento definido ▪ (ás vezes, um “cheque em branco”)  Prazo factível  Kick-off bacana  Sponsor atuante

47.
 Mas isto nãogarante que o projeto vai continuar estruturado durante o planejamento e, principalmente, execução...

48.
 Qual é afonte mais comum de projetos?  Planejamento Estratégico?  Demandas do dia-a-dia?  Compliance?  Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a sua carreira com mais facilidade?

50.
 Por que oGerente de Projeto precisa se preocupar com a JUSTIFICATIVA de um projeto?

51.
  A justificativa deveresponder a seguinte pergunta: Qual problema precisamos resolver? Aqui o foco é no problema, e não na solução  A solução será descrita nas seções... ▪ 5. Descrição Macro da Solução ▪ 6. Escopo do Projeto

52.
 Por que éimportante pensar na justificativa?  Precisamos entender o problema, antes de propor (ou detalhar) a solução! “People don’t want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!” Theodore Levitt  Cuidado ao perder o foco da justificativa do projeto!

54.
 Explique os trêstipos de Estruturas Organizacionais.

56.
  Hierarquia em quecada funcionário possui um superior bem definido Os funcionários são agrupados por especialidade  Produção  Engenharia  Marketing  Em um projeto, cada departamento fará o seu trabalho de modo independente dos outros departamentos

57.
Presidente Diretor de Produção Diretor deRH Diretor Financeiro Gerente de Engenharia Gerente de Gestão de Pessoas Gerente da Contabilidade Gerente de Produção Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Planejamento Estratégico Gerente de Controle da Qualidade Gerente de Treinamentos Gerente da Tesouraria

58.
Presidente Diretor de Produção Diretor deRH Coordenação do Projeto Diretor Financeiro Gerente de Engenharia Gerente de Gestão de Pessoas Gerente da Contabilidade Gerente de Produção Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Planejamento Estratégico Gerente de Controle da Qualidade Gerente de Treinamentos Gerente da Tesouraria Equipe do Projeto

59.
   Cada projeto étratado como uma “microempresa” Um Gerente de Projeto em tempo integral tem autoridade total sobre a equipe Equipe dedicada ao projeto

60.
Executivos (RH, Marketing, etc.) Gerentedo Projeto Gerente do Projeto Gerente do Projeto Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe Membro da equipe

61.
  Combinação de característicasdas organizações funcionais e por projetos Há três tipos de organizações matriciais:  Matricial fraca  Matricial balanceada  Matricial forte

62.
  Mantêm muitas dascaracterísticas de uma organização funcional O papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito

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64.
Presidente Diretor de Produção Diretor deRH Diretor Financeiro Gerente de Engenharia Gerente da Contabilidade Gerente de Produção Coordenação do Projeto Gerente de Gestão de Pessoas Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Planejamento Estratégico Gerente de Controle da Qualidade Gerente de Treinamentos Gerente da Tesouraria Equipe do Projeto

65.
 Reconhece a necessidadede um Gerente de Projetos, embora ele não possua autoridade total sobre o projeto e seu orçamento

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Presidente Diretor de Produção Diretor deRH Diretor Financeiro Gerente de Engenharia Gerente de Gestão de Pessoas Gerente da Contabilidade Gerente de Produção Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Planejamento Estratégico Gerente do Projeto Gerente de Treinamentos Gerente da Tesouraria Equipe do Projeto

68.
 Pode ter Gerentesde Projetos em período integral, com autoridade considerável e equipe alocada em período integral

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Presidente Diretor de Produção Diretor deRH Diretor Financeiro Diretor de Projetos Gerente de Engenharia Gerente de Gestão de Pessoas Gerente da Contabilidade Gerente de Projeto Gerente de Produção Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Planejamento Estratégico Gerente de Projeto Gerente de Controle da Qualidade Gerente de Treinamentos Gerente da Tesouraria Gerente de Projeto

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Equipe do Projeto Presidente Diretor de Produção Diretorde RH Diretor Financeiro Diretor de Projetos Gerente de Engenharia Gerente de Gestão de Pessoas Gerente da Contabilidade Gerente de Projeto Gerente de Produção Gerente de Departamento Pessoal Gerente de Planejamento Estratégico Gerente de Projeto Gerente de Controle da Qualidade Gerente de Treinamentos Gerente da Tesouraria Gerente de Projeto

71.
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FUNCIONAL PROJETIZADA MatricialFraca CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Matricial Balanceada Matricial Forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto? Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral

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VANTAGENS DESVANTAGENS ESTRUTURA FUNCIONAL - Ausência deduplicação de atividades - Excelência funcional - Compartimentação - Resposta lenta - Falta de foco no cliente ESTRUTURA POR PROJETOS - Controle dos recursos - Sensibilidade aos clientes - Ineficiência de custos - Baixo nível de transferência de conhecimento entre projetos ESTRUTURA MATRICIAL - Utilização eficiente dos recursos - Experiência funcional disponível para todos os projetos - Maior aprendizado e transferência de conhecimento - Melhor comunicação - Foco no cliente - Dualidade de relações hierárquicas - Necessidade de equilíbrio de poder

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81.
 Depende da situação... Há momentos em que um projeto especial pode requerer uma equipe exclusiva  Mas também haverá situações onde um problema na operação pode requerer dedicação total de todas as equipes funcionais

82.
 A empresa precisaser dinâmica, pois pode ser necessário navegar em cada estrutura apresentada, de acordo com a situação A estrutura organizacional impacta diretamente no resultado do projeto! Aprenda a conhecê-la!

84.
alessandro.almeida@uol.com.br www.alessandroalmeida.com/unifieo.htm www.slideshare.net/alessandroalmeida

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