[slides] Gestão da TI (2015: 2º semestre)

AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com
2° Semestre de 2015
SIN-NA8
SLIDES DAS
AULAS

DATA DA
AULA
TÓPICOS ABORDADOS LINK
12/08/2015 Definição de Gestão daTI Acesse
20/08/2015 TI já não importa Acesse
26/08/2015 GovernançaCorporativa e deTI Acesse
27/08/2015 Governança deTI Acesse
16/09/2015 Decisões naTI Acesse
23/09/2015 Gestão de Projetos versus Gestão daTI Acesse
28/10/2015 Gestão da Mudança Organizacional Acesse
29/10/2015 Comunicação. Paradoxo da Excelência Acesse
04/11/2015 Liderança Acesse

12/02/2015
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 Apresentar a importância da gestão dentro
daTecnologia da Informação
 Compartilhar frameworks e (boas) práticas
para aumentar o nível de maturidade em
gestão e governança
 Sempre que possível, exercitar os conceitos
discutidos através da análise de estudos de
caso

Sobre as “boas práticas” ou “melhores práticas”

 Cuidado!!!!
 Quem definiu que as práticas são boas ou
melhores?
 A empresa fez uma avaliação?
 Houve um diagnóstico?
 Os principais stakeholders foram ouvidos?
 Sinal de alerta:
 Consultoria ou um grupo restrito definindo e
decidindo as “melhores” práticas para a área deTI

Subseção III – Avaliação do Rendimento Escolar nos Cursos Semestrais
 Art.63. O aproveitamento escolar será aferido por duas notas: Nota 1 (N1) e Nota 2 (N2).
 Paragrafo único: A Nota 1 (N1) será obrigatoriamente composta de no mínimo dois
instrumentos diferentes de avaliação, sendo um deles obrigatoriamente, uma prova
individual (P1). A Nota 2 (N2) será resultado de uma prova escrita e individual (P2).
 Art.64. As notas serão expressas em números inteiros, de zero a dez.
 Art.65. A média final (MF) é a média ponderada entre as duas notas, segundo a fórmula:
N1 + N2
2
 Art.66. O Calendário Escolar estabelecerá um período destinado ao lançamento da Nota 1
(N1) e do período da realização da prova dois (N 2).
 Art.67. Não haverá segunda chamada nem prova substitutiva.

 Art. 68. O aluno que obtiver média final inferior a seis, mas igual ou superior a dois, poderá
realizar a prova final (PF) no período estabelecido no calendário, desde que satisfeita a
freqüência mínima exigida.
 Art. 69. O aluno que obtiver média final inferior a dois é considerado reprovado, sem direito
à prova final.
 Paragrafo único: O aluno que obtiver média igual ou superior a seis e cumprido a
freqüência mínima exigida estará aprovado e isento da realização da prova final (PF).
 Art. 70. A prova final (PF) constará de uma (1) prova escrita, avaliada por nota expressa em
número inteiro, de zero a dez.
 Art. 71. A média final após a prova final (PF), será a média aritmética da (MF) definida no
artigo 65 mais a nota da (PF) dividido por dois, segundo a fórmula:
MF (PF) = (PF + MF)
2

 Simplificando...
MF = N1 + N2
2
Média Final: Para ser aprovado, a MF
precisa ser maior ou igual a 6!

MF = N1 + N2
2
Mas como a Média Final será
composta?

MF = N1 + N2
2
Nota 1 (de 0 a 10 pontos)
Atividades parciais (prova individual
e outras atividades em sala de aula)
PROVA PARCIAL: Dia 1º de outubro (a data
pode mudar)

MF = N1 + N2
2
Nota 2 (de 0 a 10 pontos)
Prova individual, aplicada de acordo
com o calendário da instituição

 Pessoalmente ou através do endereço
alessandro.almeida@uol.com.br
 Downloads:
 www.slideshare.net/alessandroalmeida

Vocês sabem que outros livros
serão recomendados durante o
semestre...

 Atualizem o Status Report criado no
semestre passado...

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Status Report

<Informe o nome do produto / empreendimento>
Proposta
única de
valor
Vantagem
competitiva
Canais
Segmentos
de Clientes
Fontes de
Receita
Estrutura
de Custos
Principais
métricas
Funcionalidade 1
Funcionalidade 2
Funcionalidade 3Problema 1
Problema 2
Problema 3

 <Vide EAP, conforme exemplo:>

DESCRIÇÃO
(P)REMISSA
(R)ESTRIÇÃO
<Vide Declaração de Escopo>

Jack Bauer
Gerente de Projeto
Jack Bauer
Analista de Requisitos
Capitão
Nascimento
Desenvolvedor
Chuck Norris
Analista de Testes
James Bond
DBA

PAPEL RESPONSABILIDADES
<Vide Plano de Recursos
Humanos>

 <Vide cronograma, conforme exemplo:>
1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4
DOCUMENTAÇÃO RESPONSÁVEL
DESCRIÇÃO DE CASO DE USO
Mapear requisitos funcionais José
Mapear requisitos não funcionais Maria
Mapear regras de negócio Manoel
Criar documento Cristina
Inserir diagramas Francisca
Validar com o cliente Joana
DIAGRAMA DE CASO DE USO
Identificar atores Roberto
Definir casos de uso Mário
Criar diagramas Pedro
SISTEMA
CADASTROS
Usuário
Codificar módulo João
Realizar testes unitários Carlos
Encaminhar módulo para o testador Tatiane
SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

 <Liste as principais entregas previstas entre
setembro e dezembro>

# DESCRIÇÃO TIPO CRITIC. SITUAÇÃO
1 <Descrição do risco,
conforme consta no
plano de riscos>
(P)ositi
vo ou
(N)egat
ivo
<Conforme
plano de
riscos>
<Em mitigação,
Eliminado,
Transferido, etc.>
Observem que a
SITUAÇÃO é
diferente da
estratégia de
resposta ao risco. A
resposta ao risco foi
definida no
planejamento, a
situação muda
conforme o momento
do projeto
2
3

DATA DESCRIÇÃO DA MUDANÇA
<Informe mudanças que ocorreram na equipe, escopo,
prazos ou outros parâmetros do projeto>

# DESCRIÇÃO
1
<Informe as lições aprendidas até o momento. Exemplos:
Envolver o cliente na validação de requisitos. Realizar reuniões
semanais com a equipe do projeto.>
2
3
4
5

O que isso tem a ver
com Gestão da TI?

O que isso tem a ver
com Gestão da TI?Aguardem as
próximas aulas!

Algumas pessoas podem
dizer...

Sou líder! Não sou nerd! Sou f%$a!

Não gosto da parte
técnica, então vou me dar
bem na gestão!

 Gestão:
 “ato ou efeito de gerir; administração, gerência”
 Fonte: Dicionário Houaiss
 Gerir:
 “exercer gerência sobre; administrar, dirigir,
gerenciar”
 Fonte: Dicionário Houaiss

 ADMINISTRAR e DIRECIONAR aTecnologia
da Informação de uma organização

Gestor deTI
Escritório de
Projetos
Desenvolvimento
de Software
Infraestrutura de
TI
Segurança da
Informação
Metodologia

Você pode ser o gestor de
toda TI de uma empresa...

... ou o gestor de uma das
áreas que compõem a TI
da empresa...

Governo Acionistas
Conselho
Presidente
Diretor de RH Diretor Financeiro Gestor de TI
Escritório de
Projetos
Desenvolvimento
de Software
Infraestrutura de TI
Segurança da
Informação
Metodologia
Diretor de
Operações
...
Sociedade

O fato é que a sua vida
não será fácil!

É fácil resolver o
problema de gestão no
Laboratório Brasil?

No mundo real, é
IMPOSÍVEL uma
empresa ter tantos
problemas com a TI!

Como funciona a
gestão da TI lá na
firma?

 Envolve (no mínimo)...
 Liderança
 Administração de Empresas
 Finanças
 Planejamento Estratégico
 Governança deTI
 Gestão de Processos
 Gestão de Projetos
 Gestão da Mudança Organizacional
 Comunicação
 Conhecimento técnico

 Liderança
 Finanças
 Comunicação
 Conhecimento técnico?

 Liderança
 Finanças
 Comunicação
 Conhecimento técnico
Tópicos que
iremos abordar
durante o
semestre

Qual é a REAL
IMPORTÂNCIA da
TI para as
empresas?

Tá maluco! As
empresas não
vivem sem a TI!

Análise do artigo TI já não importa

 Leitura do artigo TI já não importa
 Em grupos, discutam sobre...
 Qual é a opinião de vocês sobre as ideias do
Nicholas Carr?
 Concordam ou discordam que a TI já não importa?

20/08/2015
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Antes de discutir, vamos
contextualizar...

 Em maio de 2003, Nicholas Carr balançou o
setor deTI com um artigo polêmico...

 Diversos comentários e respostas
(concordando e, principalmente, discordando
de suas ideias) fizeram com que em 2004 um
livro fosse publicado...

 A migração...
Tecnologia
Proprietária
Tecnologia de
Infraestrutura

 Cloud Computing faz parte da conversão da
TI paraTecnologia de Infraestrutura?

 SaaS faz parte da conversão daTI para
Tecnologia de Infraestrutura?

À medida que crescem o poder e a
presença da tecnologia da informação,
sua importância estratégica
diminui. Logo, sua abordagem do
investimento e da gestão de TI vai
ter de mudar radicalmente.

Quando um recurso se torna essencial
para a competição mas irrelevante
para a estratégia, os riscos que cria
passam a importar mais do que as
vantagens que oferece.

 Possibilidade de que algum evento
imprevisto, que envolva falha ou mau uso da
TI, ameace um objetivo empresarial
 O óbvio que não é tão óbvio quanto deveria...

 EUA, dezembro de 2004...
Fonte: http://www.dailymail.co.uk/news/article-497399/Strike-
threat-Christmas-flights-lead-holiday-airport-chaos.html
Fonte: http://www.mylamppost.com/page/2/

 Entre 22 e 24 de dezembro, 91% de todos os
voos foram alterados ou cancelados
 Milhares de alterações no sistema que gerencia a
escala da tripulação
 Mas ninguém sabia que o sistema suportava
somente 32 mil alterações por mês...

 A normalização das operações aconteceu
somente no dia 29 de dezembro
 200 mil passageiros sem saber o que fazer
 Todas as linhas aéreas estavam sobrecarregadas
 Três semanas depois, o presidente da
empresa renunciou

 Prejuízo?
 Resultado direto: US$ 20.000.000,00
 (além dos danos causados à reputação da
empresa e aos clientes)

Fonte: http://veja.abril.com.br/noticia/vida-digital/gasto-com-ti-no-brasil-deve-chegar-a-us-135-bi-em-2013
Gastos com TI no
Brasil em 2015
Ajuda de
US$ 27 bi
US$ 79 bi US$ 73 bi

 “capacidade de criação de valor acima da
média de seus concorrentes”
 Fonte:Vantagem Competitiva, Criação deValor e
Seus Efeitos sobre o Desempenho
A TI pode fornecer uma
vantagem competitiva
sustentável?

 As novas regras para a gestão deTI são
válidas?
1. Gaste menos
2. Em vez de liderar, siga
3. Pense em vulnerabilidades, não em
oportunidades
 São válidas para qualquer situação ou
empresa?

 A importância daTI não é igual em todas as
empresas...
 Em algumas, faz parte do core
 Em outras, é somente uma área de suporte
 Em poucas, pode representar vantagem
competitiva

 A importância daTI não é igual em todas as
empresas...
 Em algumas, faz parte do core
 Em outras, é somente uma área de suporte
 Em poucas, pode representar vantagem
competitiva
Qual é a relevância da TI no
segmento em que a sua
empresa atua?

Quando aTI é
somente suporte
Investir somente o
essencial
Exemplos:
Mineradora e
Empresas do
segmento alimentício
Quando aTI faz parte
do core
Acompanhar os
investimentos da
concorrência
Exemplos:
Bancos e Companhias
Aéreas
Quando aTI
representa vantagem
competitiva
Ousar e inovar. ATI
está enraizada no
negócio
Exemplo:
Qualquer negócio
baseado somente na
plataforma digital

Sou o líder! Sou o f%$a!Sou o cara!

 A Gestão daTecnologia da Informação é
fundamental para que as entregas deTI
estejam aderentes com as necessidades de
negócio
 No mínimo, garante que aTI suporte as atividades
principais da empresa

 O Gestor deTI deve influenciar a organização
na forma como serão realizados os
investimentos deTI...
 Mesmo que resulte em redução – ou, na não
realização – de investimentos

 Independente da área sob sua gestão...
Gestor deTI
Escritório de
Projetos
Desenvolvimento
de Software
Infraestrutura de
TI
Segurança da
Informação
Metodologia

 Independente da área sob sua gestão, você
irá recomendar, influenciar ou decidir
sobre...
 Contratações e demissões
 Investimentos em softwares, hardware ou
serviços
 Modelo de governança deTI

 Independente da área sob sua gestão, você
irá recomendar, influenciar ou decidir
sobre...
 Contratações e demissões
 Investimentos em softwares, hardware ou
serviços
 Modelo de governança deTI
Por isso, é fundamental todos nós,
profissionais de TI, entendermos como a
Tecnologia da Informação contribui para o
modelo negócio da empresa (ou, como a TI
ajuda a empresa a ganhar dinheiro?)

26/08/2015
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Qual será uma das suas
primeiras tarefas quando
assumir a gestão?

Compreender e, se necessário,
rever o modelo de governança
de TI

WTF O que é
Governança de
TI?

1º passo:
entender o que é
Governança
Corporativa

 Fatura muito!
 50 milhões por ano
 É uma empresa de família!
 O dono emprega vários parentes
 É uma empresa generosa!
 Além das contas da empresa, o time financeiro
paga as contas pessoais do dono

 É uma empresa divertida!
 Aqui fornecedores são tratados como amigos!
 É uma empresa discreta!
 Não precisamos divulgar os nossos resultados!
 É uma empresa que ajuda os amigos!
 Fornecemos privilégios aos amigos do dono

 Faturamento modesto
 1 milhão por ano
 O dono é um chato
 Parente quer trabalhar aqui? Manda o CV para o
RH avaliar
 O dono entra no cheque especial...
 Mas não usa dinheiro da empresa para pagar
contas

 Alguns fornecedores não gostam dela
 Independente de quem for, a negociação por
preços baixos é intensa
 Valoriza a transparência
 Divulga tudo para os acionistas, até notícia ruim
 Aqui não tem moleza!
 Independente do relacionamento com o dono, a
cobrança é igual

ou
Em qual empresa você investiria?

 Transparência
 Equidade
 Prestação de Contas
 ResponsabilidadeCorporativa
 Fonte: IBGC, Código das Melhores Práticas de
Governança Corporativa
(www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx)

Acessem o material feito para vocês:
http://pt.slideshare.net/alessandroalmeida/e
book-gesto-da-ti-verso-01
(a partir do slide 77)

Acessem o material feito para vocês:
http://pt.slideshare.net/alessandroalmeida/e
book-gesto-da-ti-verso-01
(a partir do slide 77)Acessa lá e faz
download!

Existem DIVERSAS
definições!

 A governança deTI é de responsabilidade dos
executivos e da alta direção, consistindo em
aspectos de liderança, estrutura
organizacional e processos que garantam que
a área deTI da organização suporte e
aprimore os objetivos e as estratégias da
organização.
 COBIT 4.1

 Especificação dos direitos decisórios e do
framework de responsabilidades para
estimular comportamentos desejáveis na
utilização daTI
 Weill e Ross, Governança deTecnologia da
Informação, 2004

 Governança deTI
 IntegraTI com as áreas de negócio
 Apóia a definição e a execução da estratégia
corporativa
 Define papéis e responsabilidades
 Fornece suporte metodológico
 Atua na gestão de processos deTI
 É uma base para a Gestão daTI (estabelecendo
controles mínimos)

 Como funciona na sua empresa?
 Há uma área de governança deTI?
 Como está estruturada?
 Quais são as responsabilidades?

 Cada empresa aplica e entende a Governança
deTI de uma forma
 O conceito ainda não está consolidado
 Muitas vezes, a área é conhecida como:
 Metodologia
 Qualidade
 Auditoria e Compliance
 Métodos e Processos

 As responsabilidades e o poder são limitados
 Quando comparamos com as definições
apresentadas
 Atuação espalhada em diversas áreas daTI:
 Segurança da Informação
 PMO
 Operações
 Etc.

 As responsabilidades e o poder são limitados
 Quando comparamos com as definições
apresentadas
 Atuação espalhada em diversas áreas daTI:
 Segurança da Informação
 PMO
 Operações
 Etc.
Além disso, há quem defenda que a
Governança de TI não deve estar
abaixo do Gestor de TI

 Uma boa* Governança deTI compensa...
 Empresas com Governança deTI eficaz têm lucro
até 20% maiores do que as empresas sem
governança
 Indicador mais importante do valor que a empresa
obtém com aTI
 *: Aquela que faz sentido para a organização

 Permite que a empresa enxergue o valor daTI
 A informação e aTI são dentre os ativos principais
aqueles menos compreendidos na empresa
 O valor daTI depende mais do que apenas
uma boa tecnologia
 O alinhamento estratégico entreTI e negócio
pode ser um elemento fundamental para o
sucesso da organização

Alinhamento de
Atividades
Operações
Corporativas
Estratégia
Corporativa
Estratégia deTI
Operações deTI

 TI é cara
 Algumas decisões deTI envolvem diversas
áreas
 Novas tecnologias podem gerar novas
oportunidades de negócio
 Muitas vezes,TI é uma área nebulosa e
isolada dentro da empresa
 Investidores procuram empresas com melhor
governança

Governança deTI
GOVERNANÇA
CORPORATIVA
DependênciadoNegóciocomRelaçãoàTI
Transparência
AmbientedeNegócios
SegurançadaInformação
TIcomoPrestadoradeServiços
IntegraçãoTecnológica
MarcosdeRegulação

27/08/2015
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Direcionamento
dos Stakeholders
Alinhamento
Estratégico deTI
Entrega deValor
Gestão de Riscos
Medição de
Performance

O que devemos considerar na implementação da Governança deTI?

 Assim como o cérebro, a Governança deTI
tem dois lados...

Lado
normativo
Lado
comporta
mental

 Regras que regulam os relacionamentos e
comportamentos
 Políticas, procedimentos, controles, normas,
etc.

 Gestão da Mudança Organizacional!
 Algo normalmente esquecido (ou ignorado) na
implementação da Governança deTI...

 Qual é a importância deTI para o negócio?
 Core?
 Suporte?
 Vantagem competitiva?
Como avaliar a dependência
da TI pelo negócio?

 Qual é a importância deTI para o negócio?
 Core?
 Suporte?
 Vantagem competitiva?
VISÃO SISTÊMICA!

 Como podemos avaliar a dependência daTI
pelo negócio?
 Entendimento dos processos de negócio
 Quais são os processos críticos?
 Como aTI suporta estes processos?
▪ Sistemas
▪ Infraestrutura deTI

 Como podemos avaliar a dependência daTI
pelo negócio?
 Entendimento dos processos de negócio
 Quais são os processos críticos?
 Como aTI suporta estes processos?
▪ Sistemas
▪ Infraestrutura deTI
Desta forma, você consegue definir
o mínimo que deve ser feito para
ter uma boa governança de TI

 Qual é a estratégia da organização?
 Onde a empresa pretende estar nos próximos
anos?
 Por exemplo...
▪ Faremos IPO em 2016.
▪ Vamos adquirir nosso principal concorrente.
▪ Entre 2015 e 2018 vamos inaugurar 200 lojas.

 Ferramenta para gestão da estratégia
 Desdobra a estratégia corporativa em todas
as áreas da organização
 Permite que todos os níveis hierárquicos
entendam como podem contribuir para o sucesso
da empresa

 Normalmente, contempla 4 perspectivas:
 Financeira
 Cliente
 Processos Internos
 Aprendizado e Crescimento
 Fornece a diretriz...
 Para qual caminho aTI deve seguir?

 Representação gráfica da estratégia
corporativa (BSC)
 Facilita a visualização dos objetivos e a
integração entre eles

Ministério do Esporte
(2013/2015)

GovernançaCorporativa deTecnologia da Informação

 “Governança corporativa de tecnologia da
informação”
 Criada em 2008
 2009:Tradução para o português

 Seis princípios para uma boa governança
corporativa deTI
 Responsabilidade
 Estratégia
 Aquisição
 Desempenho
 Conformidade
 Comportamento Humano

Poderíamos citar dezenas de
modelos, certificações e melhores
práticas...

ITIL
CMMI-DEV
COBIT
mps.Br
ISO/IEC 27000
Val IT
PMBOK
OPM3
PRINCE2
ISO/IEC 20000
eSCM-SP
eSCM-CL
CMMI-SVC
CMMI-ACQ BSC
Etc.
ISO/IEC 38500ISO 31000
NBR 15999
RiskIT

1 - Por que existem tantas
opções?

2 - Qual é o modelo ideal
para aplicar a Governança
deTI?

 Cada empresa deve criar o seu, considerando
as suas necessidades

 Para ser considerando o modelo ideal, é
fundamental que seja alinhado com as
demandas da organização
DEMANDAS DA EMPRESA
Modelo de Governança deTI

 Algumas perguntas que devem ser
respondidas:
Sobre o hoje...
Qual é a importância daTI para a nossa empresa?
Quais são os processos de negócio mais críticos?
Como aTI os suporta?
Todos compreendem o papel daTI dentro da
empresa?

 Algumas perguntas que devem ser
respondidas:
Sobre o amanhã...
Vamos entrar em um novo segmento?
Abriremos o capital da empresa (IPO)?
Onde pretendemos chegar? Como aTI pode nos
ajudar?

Como os frameworks, modelos e
certificações podem ajudar na prática da
Governança deTI?

 IntegraTI com as áreas de negócio
 Ajuda a definição e execução da estratégia da
empresa
 Atua na definição dos papéis e
responsabilidades
 Fornece suporte metodológico
 Atua na gestão de processos deTI
 É uma base para a Gestão daTI
(estabelecendo controles mínimos)

 Integra TI com as áreas de negócio
 Ajuda a definição e execução da estratégia
da empresa
 Atua na definição dos papéis e
responsabilidades
 Fornece suporte metodológico
 Atua na gestão de processos deTI
 É uma base para a Gestão daTI
(estabelecendo controles mínimos)

 A Governança deTI – diferente da
Governança Corporativa – é um conceito que
ainda não está consolidado
 Há muitas definições e entendimentos sobre
como ela deve ser aplicada
 Você pode estar aplicando práticas de governança
deTI sem perceber

 As práticas de Governança deTI podem ser
aplicadas por qualquer área, dentro ou fora
daTI
 Cada área daTI de uma organização pode
definir o seu modelo de governança

 Lei Sarbanes-Oxley:
 http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_Sarbanes-Oxley
 IBGC:
 http://www.ibgc.org.br/
 Mapa Estratégico Capixaba:
 http://www.ideies.org.br/mapadaindustriacapixab
a/

 Código das Melhores Práticas de Governança
Corporativa – 4º Edição:
 http://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.a
spx
 Recomendações da CVM Sobre Governança
Corporativa:
 http://www.ibgc.org.br/OutrosCodigos.aspx

 A Premium for Good Governance, McKinsey
Quarterly, 2002
 Global Investor Opinio Survey, McKynsey &
Company, 2002
 International Efforts to Improve Corperate
Governance:Why and How, OCDE, 2000

 Board Briefing on IT Governance, ISACA,
Second Edition
 CobiT 4.1, ITGI
 ABNT NBR ISO/IEC 38500, 2009
 BSC:
 http://pt.wikipedia.org/wiki/BSC
 CMMI
 http://sei.cmu.edu/cmmi

16/09/2015
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outra aula

 Algumas decisões influenciam o modelo de
Governança deTI da empresa...

Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI

 Definindo a Missão daTI!
 Qual é o modelo operacional da empresa?
 Como aTI dará suporte ao modelo?
 Decisões para que a estratégia deTI esteja
alinhada com a estratégia corporativa
 Lado normativo da Governança deTI

 Quais são os principais processos de
negócio? Como eles se relacionam?
 Como aTI suporta esses processos (sistemas e
infraestrutura)?

 Qual é a infraestrutura necessária?
 Infraestrutura deTI fornecendo a base para a
capacidade deTI da empresa...
 Rede
 Telecomunicações
 Banco de Dados
 Gestão de Serviços deTI
 Intranet

 Quais são as aplicações necessárias?
 Adquiridas no mercado ou desenvolvidas
internamente?
 Garantia da implementação bem-sucedida e
a entrega dos benefícios esperados

 Quanto e onde gastar?
 Definição do portfólio de investimentos de
TI...
 Princípios deTI
 Arquitetura
 Infraestrutura
 Aplicações
 Projetos

 Decisões tomadas pelo grupo de executivos
de negócios ou executivos individuais

 Equipe deTI tomando as decisões

 Executivos do nível de diretoria e grupos de
negócios (por exemplo, responsáveis
funcionais ou de unidades de negócios)
 Executivos deTI como participantes adicionais

 Executivos deTI junto com diretores ou
líderes de unidades de negócio

 Usuários tomando as decisões
individualmente
Fonte: http://www.tumblr.com/tagged/democracia?page=19

Seis decisões que sua equipe deTI não deve tomar

 Discussão sobre...
1. Vocês concordam com as conclusões dos autores?
Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser
tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor
deTI).
2. Quais decisões o grupo entende que realmente
precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais
decisões deveriam ser responsabilidade da equipe
deTI?
3. Como estas seis decisões são tomadas em suas
empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona
bem?

 Artigo originalmente publicado em
novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas
publicado novamente em julho de 2012
 Baseado nas pesquisas dos autores e em
feedbacks de participantes do curso Essential
IT for Non-IT Executives (este curso ainda
existe no MIT)

 Artigo originalmente publicado em
novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas
publicado novamente em julho de 2012
 Baseado nas pesquisas dos autores e em
feedbacks de participantes do curso Essential
IT for Non-IT Executives (este curso ainda
existe)
Embora o artigo seja
antigo, a discussão
continua atual!

 Há diversas decisões que devem ser tomadas
pelos Executivos deTI...
 definição de padrões tecnológicos
 conhecimento e experiência técnica exigida pela
TI da empresa
 metodologia para adoção de novos sistemas
 etc.

 Mas não se deve atribuir a um departamento
deTI, muitas vezes automaticamente, a
responsabilidade por escolhas que definam
o impacto daTI sobre os processos de
negócio...
 Qual CRM vamos utilizar?
 Qual ERP atende nossas necessidades?
 Quem fará a gestão do projeto para implantação
do SCM?

ESTRATÉGIA:
1. Quanto gastar emTI?
2. Em quais processos de negócio a verba deTI
deve ser aplicada?
3. Quais funções deTI devem ser comuns a
toda empresa?

EXECUÇÃO:
4. Quão bons devem ser os serviços deTI?
5. Quais riscos serão aceitos a segurança e
privacidade?
6. Quem culpar caso uma iniciativa deTI
fracasse?

 Não basta entender como empresas
parecidas com a minha definem os seus
investimentos...
 Primeiro definir o papel daTI para a estratégia,
depois definir quanto devo gastar

 Uma despesa deTI só faz sentido se as metas
deTI e de negócios forem claramente
definidas...
 Mas não podem ser diretrizes vagas (por exemplo:
“levar a informação a qualquer um, a qualquer
hora, a qualquer lugar”)

 A diretoria da empresa não pode relutar em
intervir e patrocinar somente projetos que
terão impacto significativo e descartar os
que, embora possam gerar benefícios, não
são essenciais

 ATI fará de tudo para executar os projetos
demandados, o que pode gerar um acúmulo
de iniciativas atrasadas e a uma equipe
sobrecarregada e desmoralizada
 Exemplo citado no artigo da Hershey Foods,
quando tentaram implementar simultaneamente
diversos sistemas (CRM, ERP e SCM). Resultado: A
empresa não conseguiu entregar seus doces aos
clientes na época das festas de Halloween

 ATI fará de tudo para executar os projetos
demandados, o que pode gerar um acúmulo
de iniciativas atrasadas e a uma equipe
sobrecarregada e desmoralizada
 Outro exemplo foi a Delta, que agiu corretamente
ao direcionar seus esforços (US$ 1 bi e três anos)
para o desenvolvimento do sistema de operações
de voo e atendimento ao cliente

 Excesso de padronização técnica e de
processos pode limitar a flexibilidade das
unidades de negócio
 Por outro lado, exceções frequentes aos
padrões aumentam os custos e limitam a
sinergia entre as unidades
 A diretoria de qualquer empresa deve avaliar
continuamente o equilíbrio entre os recursos
deTI universais e os exclusivos de cada
divisão

 Confiabilidade, prontidão e acessibilidade a
dados tem um preço. Cabe à alta direção
decidir quanto gastar para obter recursos e
serviços diversos
 Livre para decidir, uma equipe deTI
provavelmente optará pela excelência – vai
oferecer uma Ferrari quando um Fusca 82
seria o bastante

 O pessoal deTI deveria apresentar um menu
de opções de serviços e preços para ajudar a
diretoria a entender e decidir onde irá investir

 Segurança maior envolve não só custos
maiores, mas também inconveniência maior
 ATI pode optar pela filosofia da segurança
absoluta e negar acesso toda vez que este
não puder ser feito de forma segura
 A equipe de marketing, por exemplo, está
ansiosa pela simplificação das transações,
independente da segurança envolvida

 A menos que os executivos assumam a
responsabilidade pelo sucesso – e pelo
fracasso – daTI, a empresa terá sistemas que,
embora tecnicamente elegantes, não terão
impacto algum sobre os negócios
 Só a diretoria pode ser encarregada de fazer
as mudanças organizacionais necessárias
para gerar valor a partir de um novo sistema

 Até que os executivos aceitem a
responsabilidade, uma empresa não
eliminará as queixas sobre o retorno
insatisfatório de um gasto elevado

 A proposta dos autores não é que as decisões
sejam tomadas de forma unilateral, na sala
da diretoria...
 As decisões são tomadas de forma mais
satisfatória com dados tanto das unidades de
negócios quanto dos gestores deTI

1. Vocês concordam com as conclusões dos autores?
Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser
tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor
deTI).
2. Quais decisões o grupo entende que realmente
precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais
decisões deveriam ser responsabilidade da equipe de
TI?
3. Como estas seis decisões são tomadas em suas
empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona
bem?

23/09/2015
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 Aulas de 12/08 (Definição de Gestão daTI)
até a aula sobre Decisões naTI (16/09)
 Dúvidas sobre o conteúdo?
 Enviem por e-mail tópicos que devem ser
revisados...

 A prova valerá 7 pontos...
 Outros 3 pontos: Atividades

 Projeto
 Um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único. (PMBOK,
5ª edição)
 Gerenciamento de Projetos
 A aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos. (PMBOK, 5ª
edição)

Uma reflexão sobre a relação entre Gestão daTI e a Gestão de Projetos...

Impacto no
resultado das
empresas
envolvidas!

 Alguns destaques do artigo publicado na
edição 1011 da Revista Exame:
http://exame.abril.com.br/revista-
exame/edicoes/1011/noticias/o-dilema-da-
pitanga-na-natura

Os desafios enfrentados pela Natura começaram
já no primeiro trimestre de 2011, quando teve
início a substituição de seus 28 sistemas de venda
e gerenciamento de estoques pelo SAP. Era para
ser uma operação relativamente simples — mas
acabou não sendo.

Com 90% dos pedidos das consultoras
realizados pela internet, parte significativa
deles (não divulgada) acabou não sendo
computada pelo novo sistema.

Devido à confusão, o índice de não atendimento
(ou seja, caixas que chegam incompletas às
revendedoras) bateu em 6%, três vezes maior que
o padrão da Natura. A situação só foi
normalizada no início de 2012.

Essa troca, da maneira como foi conduzida,
prejudicou a relação com as consultoras. A
constante falta de produtos e a descentralização
das promoções fizeram a produtividade das
revendedoras cair quase 8%, o menor patamar
em cinco anos.

A redução nas vendas fez com que a
participação de mercado da Natura no setor
de higiene e beleza recuasse pela primeira
vez desde 2008. Na área de perfumaria, a
mais lucrativa, a Natura perdeu 3,5 pontos
percentuais de mercado.

 Vale citar também o que aconteceu na
Avon...

A Natura só não perdeu mais espaço porque sua
maior rival, a americana Avon, teve no Brasil seu
annus horribilis em 2011. Em meados de 2010, a
empresa inaugurou um centro de distribuição na
cidade de Cabreúva, no interior de São Paulo,
para dar maior agilidade à entrega de seus
produtos.

No entanto, a troca de sistemas para a inclusão
do novo centro, o maior da Avon no mundo, foi
ainda mais caótica do que a da Natura. Eram
comuns atrasos de até três semanas na entrega
dos produtos, que não raro chegavam à casa das
consultoras incompletos ou sem a nota fiscal.

O índice de não atendimento dos pedidos
chegou a 20% no ano passado, dez vezes mais
que a média histórica. A receita da operação
brasileira recuou 6% no último trimestre, para
cerca de 1,5 bilhão de reais.

O mau desempenho no que é hoje o maior
mercado da Avon provocou, em fevereiro, a
demissão do presidente da subsidiária local, Luis
Felipe Miranda, há sete anos no cargo.

 Alguns destaques do artigo publicado na
edição 1061 da Revista Exame:
http://exame.abril.com.br/revista-
exame/edicoes/1061/noticias/deu-pane-no-
sistema

O que era para ser uma mudança complexa, mas
previsível — a troca de seu sistema de tecnologia,
planejada desde 2011 —, se transformou num
baita problema, responsável por reduzir o
faturamento da empresa em, no mínimo, 20%. O
número real ainda não foi calculado, mas pode
ser maior.

A companhia acredita que tenha perdido de 20%
a 25% de suas receitas de janeiro e fevereiro em
razão das falhas tecnológicas, ou cerca de 100
milhões de reais, 2,5% de seu faturamento em
2013.

Mas profissionais do sindicato dos corretores de
São Paulo, onde estão aproximadamente 40%
dos clientes e a maioria dos corretores da Allianz,
estimam que as perdas chegaram a 400 milhões
de reais.

Reflexão sobre a relação entre Gestão daTI e a Gestão de Projetos

 Embora o artigo não detalhe o modelo de
gestão aplicado...
 Como deveria ter sido feita a gestão do projeto de
implantação de ERP na Natura, visando evitar os
problemas ocorridos após a implantação do SAP?
 Quais foram os principais erros que vocês
imaginam terem sido cometidos pela Allianz na
migração do seu sistema?
 Qual deveria ter sido o papel do Gestor deTI nos
projetos das duas empresas?

 No caso da Allianz, a empresa trouxe um
novo presidente, com experiência na
implementação do mesmo sistema em outro
país. Como isto pode ajudar a reverter o
quadro problemático já enfrentado pela
empresa com este projeto?

 O Gestor deTI deve acompanhar todos os
projetos da área?
 Caso o grupo entenda que o Gestor não deve
acompanhar todos os projetos, em quais
situações um projeto deve estar na pauta do
Gestor deTI.
 Qual é a relação percebida entre a Gestão da
TI e o Gerenciamento de Projetos?

Podemos considerar as
experiências das duas empresas
como regra ou exceção?

Gestão daTI x Gerenciamento de Projetos

Pedro é um Gestor de TI. Na
visão dele, basta para o gestor
ficar despachando ordens a
partir da sua sala, onde há um
quadro do Don Corleone,
deixando claro aos visitantes
quem manda na área.
Pedro acabou de ser
demitido, pois o projeto de
desenvolvimento do novo
site da empresa foi um
fracasso e a diretoria da
empresa o considera
culpado.

Pedro é um Gestor de TI. Na
visão dele, basta para o gestor
ficar despachando ordens a
partir da sua sala, onde há um
quadro do Don Corleone,
deixando claro aos visitantes
quem manda na área.
Pedro acabou de ser
demitido, pois o projeto
de desenvolvimento do
novo site da empresa foi
um fracasso e os
executivos o consideram
culpado.

Não basta acreditar que a Gestão de
Projetos de TI simplesmente caminha
ao lado da Gestão de TI!

 Uma das responsabilidades do Gestor deTI é
garantir que os projetos da sua área sejam
bem sucedidos...
 Por isso, ele precisa contar com uma ótima equipe
de gestores de projeto, analistas de sistemas,
fornecedores, arquitetos de sistemas, service
desk, etc.

 Mas há projetos que o Gestor deTI terá que
acompanhar de perto, com uma visão em
tempo real de tudo que está acontecendo...

 Considerando a quantidade de projetos deTI,
como o Gestor deTI deve selecionar aqueles
que ele vai acompanhar diariamente...

Fonte:
http://www.reddit.com/r/
photoshopbattles/comme
nts/18zn72/obama_with_
a_magnifying_glass/

 Planejamento Estratégico
 Pode até ser um projeto “pequeno”, mas o fato de
ser estratégico pode torná-lo crítico (o resultado
do projeto impacta diretamente nos objetivos da
empresa)
 Compliance
 Normalmente, o não atendimento do prazo
definido e / ou do escopo resultará em punições

 Fusões e Aquisições
 A integração ou substituição de sistemas pode
impactar diretamente na operação das empresas
(ou da empresa resultante)
 “Grandes” projetos deTI
 Seja pelo esforço em horas, equipe envolvida,
custo ou escopo
 Projetos virtualmente impossíveis

 Dicas do EdwardYourdon (o cara do DFD!)
 http://yourdon.com/

 Onde os parâmetros excedem o que foi
definido em, pelo menos, 50%
 Cronograma comprimido pela metade
 Equipe reduzida a menos da metade do mínimo
necessário
 Orçamento e recursos cortados pela metade
 Funcionalidades são o dobro do combinado
inicialmente

 No início dos trabalhos, o projeto é movido
pela fé
 Euforia e / ou otimismo exagerado
 Projetos onde o fracasso é quase certo
 Forçar um resultado positivo após a conclusão do
projeto, não torna um trabalho fracassado em
sucesso

Por que existem Projetos
Virtualmente Impossíveis?

“A insanidade corporativa está fazendo a
mesma coisa repetidamente, e cada vez
esperando resultados diferentes.”

 Política!
 Promessas ingênuas feitas pelo cara que
vendeu o projeto
 Otimismo ingênuo
 Podemos fazer isto durante o final de semana!
 Mentalidade de dar início a um novo negócio
 Empresas empreendedoras

 Verdadeiros programadores não precisam
dormir!
 Herói “Jack Bauer”
 Concorrência
 Meu concorrente faz o mesmo!
 Regulamentações
 Crises inesperadas ou não planejadas

É improvável que os projetos
virtualmente impossíveis
deixem de existir

Um projeto virtualmente
impossível pode resultar na
demissão (ou, desmoralização) do
Gestor de TI

Antes de buscar um novo
emprego, Pedro resolveu se
especializar também em
Gestão de Projetos. Parabéns
Pedro, assim você será um
Gestor de TI melhor.

28/10/2015
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A importância da Gestão de Processos e da Gestão da Mudança
Organizacional

“Agora, mais do que nunca, os nossos
resultados reforçam a importância da
mudança organizacional e da gestão de
processos de negócios e o seu impacto na
implantação” (página 2 do artigo)

 Qual é a relação entre a gestão de processos
de negócio e a gestão da mudança
organizacional?
 Por que estas disciplinas influenciam no
sucesso dos grandes projetos realizados pela
TI?

 Grandes projetos...
 Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)
 Criação de um sistema que atenderá diversas
áreas da empresa ou outras empresas
 Migração de sistemas
 Compliance
 Integração de empresas
 ... podem contemplar a revisão, mudança ou
até mesmo a criação de processos de negócio

 ... podem contemplar a revisão, mudança ou
até mesmo a criação de processos de
negócio
Quem é o responsável?
A área de TI ou as áreas de
negócio?

 Não se engane! [parte1]
 Embora aTI não seja responsável pelos processos
de negócio, muitas vezes ela será cobrada pelo
pacote completo (implementação do projeto +
revisão dos processos de negócio)

 Não se engane! [parte2]
 Incluir no escopo da consultoria o mapeamento e
a documentação dos novos processos de negócio
não vai resolver!

 Mais importante do que a construção de
fluxos e documentos é realizar a Gestão da
Mudança

Solicitações de Mudança?
GMUD? ITIL? PMBOK?
CMMI?

 Pode não ser possível prever quando, como e
onde ocorrerá a mudança, mas as empresas
podem tê-la como certa...
 Chegada de um novo concorrente
 Pressões do mercado (concorrentes atuais)
 Fusão e aquisição
 Pressões dos clientes

 Pode não ser possível prever quando, como e
onde ocorrerá a mudança, mas as empresas
podem tê-la como certa...
 Chegada de um novo concorrente
 Pressões do mercado (concorrentes atuais)
 Fusão e aquisição
 Pressões dos clientes
As mudanças podem resultar em novos
projetos e processos

 O Gestor deTI lida com mudanças em
processos organizacionais (grandes projetos)
e também com mudanças nos processos da
sua área (governança deTI)

 A vida do Gestor deTI não é fácil...
Pedro descobriu que
precisa desenvolver uma
nova habilidade para ser
um bom Gestor de TI.
Força Pedro!

Como você lidou com a
última grande mudança em
sua vida?

 Processo necessário e fundamental para
preencher o vazio deixado por qualquer
perda significativa
 Perda Significativa...
 Não apenas de alguém, mas também de algo
muito importante, como um objeto, uma viagem,
um emprego, uma ideia, etc.

 Referência do slide anterior:
http://www.psicologiafree.com/curiosidades/l
uto-5-fases-fundamentais/

 Processo composto por 5 fases:
1. Negação
2. Raiva
3. Negociação
4. Depressão
5. Aceitação

 1ª Fase: Negação
 Nega a existência do problema ou situação. Pode
não acreditar na informação que está recebendo,
tentar esquecê-la, não pensar nela ou ainda
buscar provas ou argumentos de que ela não é a
realidade

 2ª Fase: Raiva
 A pessoa expressa raiva por aquilo que ocorre. É
comum o aparecimento de emoções como
revolta, inveja e ressentimento
 Geralmente essas emoções são projetadas no
ambiente externo (a culpa é transferida para um
terceiro)
 A pessoa sente-se inconformada e vê a situação
como uma injustiça

 3ª Fase: Negociação
 Busca-se fazer algum tipo de acordo de maneira
que as coisas possam voltar a ser como antes
 Essa negociação geralmente acontece dentro do
próprio indivíduo ou pode ser voltada para a
religiosidade
 Promessas e pactos são muito comuns e muitas
vezes ocorrem em segredo

 4ª Fase: Depressão
 Ocorre um sofrimento profundo
 Tristeza, desolamento, culpa, desesperança e
medo são emoções bastante comuns
 É um momento em que acontece uma grande
introspecção e necessidade de isolamento

 5ª Fase: Aceitação
 Percebe-se e vivencia-se uma aceitação do rumo
das coisas
 As emoções não estão mais tão à flor da pele e a
pessoa se prontifica a enfrentar a situação com
consciência das suas possibilidades e limitações

 As pessoas não passam por essas fases de
maneira linear, ou seja, elas podem superar
uma fase, mas depois retornar a ela, sem ter
avanços por longo período

 Algumas pessoas podem passar meses ou
anos indo e voltando pelas fases, sem chegar
na aceitação. Outras pessoas passam por
todo o ciclo em poucas horas ou dias

 As 5 fases do processo de luto: Slides
baseados no artigo publicado em
http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perd
a_luto.htm

O Processo de Luto vale somente para
a nossa vida pessoal ou também é
aplicável no mundo corporativo?

Por que o Gestor de TI precisa
se preocupar com este
assunto?

 Se o gestor não direcionar o processo de
luto, a mudança corre um grande risco de
não ser bem sucedida

 Lembre-se que cada pessoa vai lidar com a
mudança de uma maneira...
 E o projeto tem um prazo para terminar e um
resultado esperado!
 Por isso é fundamental direcionar as pessoas
para o comportamento desejado

 Direcionar as pessoas para o comportamento
desejado...
 De forma ética, não impositiva e sem subestimar
a inteligência das pessoas
 Nem todos aceitarão a mudança, talvez seja
necessário avaliar a demissão

 Estabelecer o senso de urgência
 Engajar os formadores de opinião
 Definir as pequenas vitórias
 Inserir a mudança na cultura

1. Falta do senso de urgência
2. Falhar na criação de uma coalizão
administrativa forte
3. Subestimar o poder da visão
4. Comunicar a visão de forma ineficiente

5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova
visão
6. Falhar na criação de vitórias a curto prazo
7. Declarar vitória prematuramente
8. Negligenciar a incorporação sólida de
mudanças à cultura corporativa

 Tirar as pessoas da zona de conforto não é
fácil, então não pense que basta correr para
buscar os resultados do projeto
 Ações preliminares ajudam a criar o senso de
urgência na equipe

 Você pode ser bacana, carismático e fazer
sucesso na empresa, mas dificilmente
conseguirá – sozinho – vencer a tradição e a
inércia...
 Busque o apoio dos principais stakeholders,
aqueles que influenciam

 Cuidado com a resistência passiva e com o
boicote silencioso
 Há um engajamento simulado e declarado, mas
sem o comprometimento no dia a dia
 Alguns podem boicotar a mudança de forma
silenciosa

 A visão que conduz a mudança precisa ser
simples e capaz de despertar o interesse das
pessoas

 Sem a visão correta, o esforço de
transformação pode virar somente uma lista
de projetos confusos, incompatíveis e
demorados

 A comunicação da visão precisa conquistar
corações e mentes

 A comunicação ocorre através de palavras e
de ações...
 Cuidado com a incoerência!
 Liderança pelo exemplo

 Mesmo insatisfeitas com o cenário atual, as
pessoas só irão se empenhar se acreditarem
na nova visão

 Não encarar os obstáculos enfraquece a
iniciativa de mudança...
 Não é fácil, mas o correto é remover o obstáculo,
mesmo que resulte em alterações no prazo e
custo

 As pessoas precisam ter a percepção de que
a jornada está trazendo o retorno esperado...
 Se periodicamente as pequenas vitórias não
forem criadas, muitos funcionários irão desistir
ou resistir ativamente

 Por mais bacana que seja a visão, em
projetos demorados, o nível de urgência
tende a cair com o passar do tempo

 Declarar a vitória antes da hora interrompe o
impulso e faz com que os velhos hábitos
retornem

 A mudança só pode ser considerada
estabelecida quando se torna “a maneira de
fazermos as coisas por aqui”...
 Ou seja, quando estão enraizadas na cultura
corporativa

 Grandes projetos deTI podem resultar em
mudanças nos processos de negócio

 A mudança nos processos de negócio (ou de
TI) não é algo fácil de gerenciar...
 Mas pode ser uma responsabilidade que a
empresa atribui para a área deTI

 Assim como na gestão dos projetos, o Gestor
deTI não precisa executar a mudança nos
processos de negócio ou a gestão da
mudança organizacional...
 Mas o resultado será cobrado do Gestor deTI, o
desafio é ter uma equipe competente e sabedoria
para atuar nos momentos essenciais

 Realmente não é fácil ser um gestor deTI...
Comunicação
Finanças
Administração
de Empresas
Gestão de
Processos
Gestão de
Projetos
Governança de
TI
Gestão da
Mudança
Organizacional
Conhecimento
técnico

 Realmente não é fácil ser um gestor deTI...

29/10/2015
SIN-NA8
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 Artigo publicado em março de 2013 no site
“CIO Insight”
 www.cioinsight.com/it-management/project-
management/slideshows/ten-reasons-why-cios-
fail/

1. Não envolver os usuários
2. Não estabelecer limites
3. Infraestrutura mal definida
4. Ser leal a uma única plataforma (ou
fornecedor)
5. Gestão de projetos ineficiente

6. Documentação incompleta ou ruim
7. Má qualidade dos dados
8. Uso excessivo dos jargões deTI
9. Compromisso com prazos irrealistas
10. Não saber lidar com as pessoas (habilidades
interpessoais)

Imagine que você é Gestor de TI de
uma empresa que busca a liderança
do seu segmento.

Como você se comunicaria com os
seus stakeholders? O que você
comunicaria?

Cuidado com o Paradoxo da
Excelência!

 Quanto melhor você faz o seu trabalho, mais
invisível se torna – para tudo, menos para os
problemas
 Ao mesmo tempo, seu valor percebido se
corrói à medida que os clientes esquecem dos
problemas que você ameniza

 Alguns sintomas...
 Pequenos problemas tornam-se grandes
 Você se sente menosprezado ou desvalorizado
 Os clientes estão se afastando de você sem razão
aparente
 Os clientes estão mais focados em atributos sem
importância do que em pontos essenciais

 A causa...
Você deixou de reforçar o valor diferenciado,
permitindo que os clientes façam uma
avaliação do seu desempenho apenas em
momentos de crise

 A solução...
Reforçar continuamente seu
valor diferenciado

 Como?
Roda de Visibilidade
Contínua

1. Descobrir as
expectativas
2. Definir e selecionar
seu valor diferenciado
3. Selecionar os
indicadores a serem
evidenciados e a melhor
maneira de apresentar
essas informações
4. Descobrir e utilizar a
melhor fonte de dados
5. Fornecer as
informações necessárias
para manter seu valor
na mente dos clientes e
dos funcionários
OBJETIVO
Reforço contínuo
de seu valor
diferenciado – de
maneira
socialmente
aceitável

Saiba mostrar o valor pelo
dinheiro!

 Valor pelo dinheiro significa que aTI está
proporcionando os serviços certos, no nível
de qualidade certo, a um preço competitivo –
e o restante da empresa sabe disso

 Valor pelo dinheiro significa que aTI está
proporcionando os serviços certos, no nível
de qualidade certo, a um preço competitivo –
e o restante da empresa sabe disso
1. Descobrir as
expectativas
2. Definir e selecionar
seu valor diferenciado
3. Selecionar os
indicadores a serem
evidenciados e a melhor
maneira de apresentar
essas informações
4. Descobrir e utilizar a
melhor fonte de dados
5. Fornecer as
informações necessárias
para manter seu valor
na mente dos clientes e
dos funcionários

04/11/2015
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 Indivíduo que tem autoridade para
comandar ou coordenar outros
 Pessoa cujas ações e palavras exercem
influência sobre o pensamento e
comportamento de outras

Como seria liderar
uma equipe com 40
pessoas e diversos
perfis distintos?

 O líder precisa conhecer a sua equipe...
 Perfil
 Quais são as expectativas?
 Qual é a motivação?
▪ Realização?
▪ Poder?
▪ Dinheiro?
▪ Reconhecimento?

 Mas o autoconhecimento também é
fundamental...
 Quais são os meus pontos fortes?
 Quais são os meus pontos fracos?
 Onde eu quero chegar?

“capacidade de reconhecer e
regular emoções em nós
mesmos e nos outros”
Daniel Goleman e Cary Cherniss

DESPÓTICO
• Exige
cumprimento
imediato das
ordens
VISIONÁRIO
• Mobiliza todos
rumo a uma
visão
AGREGADOR
• Cria harmonia
e estabelece
vínculos
emocionais
DEMOCRÁTICO
• Consegue o
consenso por
meio da
participação
AGRESSIVO
• Estabelece
altos padrões
de
desempenho
CONSELHEIRO
• Prepara as
pessoas para o
futuro

Liderança é
diferente de
gestão!

 Podemos ser ótimo líderes, mas péssimos
gestores (ou o contrário)
 Com certeza você conhece alguém que se
enquadra nesta descrição...
 É muito difícil ser um ótimo líder e um ótimo
gestor
 Reconheça a necessidade de buscar ajuda!

GERENCIAR LIDERAR
• Desenvolvimento da
estratégia
• Planejamento; orçamento
• Gestão da demanda;
priorização do projeto
• Entrega do programa e
projeto
• Dirigir as operações
• Melhoria dos processos
comerciais
• Estabelecimento da visão
• Inspiração da mudança
• Criação de seguidores
• Desenvolvimento de
relacionamentos
• Obtendo o máximo das
pessoas
• Incluindo um propósito
comum

Todos os executivos de TI devem
produzir resultados. O que diferencia o
melhor é como eles o fazem: através
de pessoas, pelas pessoas e com as
pessoas

alessandro.almeida@uol.com.br
www.slideshare.net/alessandroalmeida

[slides] Gestão da TI (2015: 2º semestre)

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