1. O documento apresenta uma introdução ao curso de Gestão de Projetos ministrado por Alessandro Almeida, com o cronograma de aulas, links para os slides e tópicos abordados. 2. As aulas abordarão conceitos básicos de projetos e gestão de projetos, como ciclo de vida, viabilidade e estrutura organizacional, com o objetivo de fornecer os fundamentos para as disciplinas subsequentes. 3. A dinâmica das aulas será baseada em atividades, estudos de caso e discussões para complementar o

1. Introdução à Gestão de Projetos
Alessandro Almeida
www.alessandroalmeida.com
MBA EM GESTÃO DE
PROJETOS
SLIDES DAS AULAS
2º semestre de 2015

2. Navegue pelo conteúdo
DATA DA AULA TÓPICOS ABORDADOS LINK
18/08/2015 Combinando o jogo. Bibliografia Acesse
25/08/2015
Definições iniciais. Por que estudar gestão de projetos?
Responsabilidades do gerente de projeto.
Acesse
01/09/2015 Ciclo de vida dos projetos. Acesse
08/09/2015 Como nascem os projetos? Acesse
15/09/2015
Viabilidade de projetos. Projeto, programa e portfólio.
Estruturas organizacionais.
Acesse
06/10/2015 Liderança Acesse

3. Introdução à Gestão de Projetos
Alessandro Almeida
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18/08/2015
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PROJETOS
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4. COMBINANDO O JOGO

5. Objetivos da disciplina
• Apresentar os conceitos básicos de projetos e
gestão de projetos
• Fornecer a base para as próximas disciplinas que
compõem o curso

6. Alguns tópicos que abordaremos...
• Metodologias
• Ciclo de vida
• Como nascem os projetos?
• Áreas de conhecimento
• Viabilidade técnica e financeira
• Estrutura organizacional

7. Como vamos atingir o objetivo?
• Aulas expositivas
• Estudos de caso
• Discussões
• Atividades

8. PARÊNTESES
Sobre as boas práticas ou melhores práticas

9. Sobre as “boas práticas” ou “melhores
práticas”
• Cuidado!!!!
– Quem definiu que as práticas são boas ou melhores?
– A empresa fez uma avaliação?
– Houve um diagnóstico?
– Os principais stakeholders foram ouvidos?

10. Sobre as “boas práticas” ou “melhores
práticas”
• Sinal de alerta:
– Consultoria ou um grupo restrito definindo e decidindo
as “melhores” práticas para a empresa

11. Sobre as “boas práticas” ou “melhores
práticas”
Cuidado ao tratar alguma prática
de sucesso como ideologia
profissional !

12. Referência principal

13. Outras referências

14. Outras referências

15. Outras referências
Acreditem, outras sugestões de
livros serão citadas durante as
aulas...

16. Combinando o jogo
• Dinâmica das aulas
– Sem monólogo, por favor!
• Tragam seus questionamentos, ideias e experiências!
• A colaboração ajuda na construção do conhecimento.

17. Combinando o jogo
• Dinâmica das aulas
– Material em constante mudança
• Materiais disponíveis nos endereços:
– www.slideshare.net/alessandroalmeida

18. Combinando o jogo
• Variáveis:
– Participação nas atividades (P)
– Avaliação Final (A)
• A média (M) será calculada da seguinte forma:
M = (0,6 * P)+(0,4 * A)

19. Mas o professor também será avaliado!

20. Como serei avaliado?
• Em todas as aulas...
– O feedback de vocês é fundamental
– Ajustes na dinâmica (conteúdo, velocidade, etc.)
– Coordenação do curso
– Ouvidoria do UNIFIEO
• Na última aula...
– Avaliação sobre a disciplina

21. Como serei avaliado?
• Em todas as aulas...
– O feedback de vocês é fundamental
– Ajustes na dinâmica (conteúdo, velocidade, etc.)
– Coordenação do curso
– Ouvidoria do UNIFIEO
• Na última aula...
– Avaliação sobre a disciplina

22. Contatos e downloads das aulas
• Pessoalmente ou através do endereço
alessandro.almeida@uol.com.br
• Downloads:
– www.slideshare.net/alessandroalmeida

23. Nossa programação
Aulas todas as terças, das
19:00 às 22:30
Aula inicial: 11/08 | Aula final: 06/10

24. INTRODUÇÃO À GESTÃO DE
PROJETOS

25. ANTES DE COMEÇAR, VAMOS
PREPARAR O ALICERCE

26. ATIVIDADE: DEFINIÇÕES INICIAIS
Projeto e Gestão de Projetos: Como definir? Por que é importante se
preocupar com isso?

27. Atividade: Definições iniciais
• Considerando os artigos...
– O dilema da pitanga na Natura
– Deu pane no sistema da Allianz no Brasil
• ...discutam sobre os tópicos sugeridos

28. Introdução à Gestão de Projetos
Alessandro Almeida
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25/08/2015
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PROJETOS
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29. Qual ferramenta
para controle de
projetos está
instalada no seu
computador?

30. INTRODUÇÃO À GESTÃO DE
PROJETOS

31. ANTES DE COMEÇAR, VAMOS
PREPARAR O ALICERCE

32. ATIVIDADE: DEFINIÇÕES INICIAIS
Projeto e Gestão de Projetos: Como definir? Por que é importante se
preocupar com isso?

33. Atividade: Definições iniciais
• Considerando os artigos...
– O dilema da pitanga na Natura
– Deu pane no sistema da Allianz no Brasil
• ...discutam sobre os tópicos sugeridos

34. Atividade: Definições iniciais
1. Como podemos definir um projeto? Quais são as suas principais
características?
2. O que é gestão de projetos?
3. Quais erros vocês identificaram na gestão dos projetos citados
nos artigos?
4. Como deveria ter sido feita a gestão dos projetos citados nos
artigos?
5. Qual é a forma correta de gerenciar um projeto?

35. O QUE É PROJETO?

36. Projeto
• Definição do Dicionário Houaiss:
– “ideia, desejo, intenção de fazer ou realizar (algo), no
futuro; plano”
• Definição do PMBOK, 5ª edição:
– Um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado único.

37. Projeto
• Algumas características de um projeto:
– Objetivo e metas definidos
– Início e fim definidos
– São únicos (é improvável que você realize dois projetos
exatamente iguais)
– Entregas (conforme requisitos)
– Possui premissas, restrições, partes interessadas
(stakeholders) e patrocinador (sponsor)

38. Projeto
• Exemplos:
– Organização de uma festa de casamento
– Desenvolvimento de um software
– Implementação de um ERP
– Construção de uma casa
– Compra de um carro
– Viagem

39. Projetos... Algo mais antigo do que a gente
imagina!

40. Gerenciamento de Projetos
• Palavras-chave: Gestão e Gerir
• Gestão:
– “ato ou efeito de gerir; administração, gerência”
– Fonte: Dicionário Houaiss
• Gerir:
– “exercer gerência sobre; administrar, dirigir, gerenciar”
– Fonte: Dicionário Houaiss

41. Gerenciamento de Projetos
• Definição do PMBOK, 5ª edição:
– A aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim
de atender aos seus requisitos.

42. Gerenciamento de Projetos
Administrar, direcionar e
ter controle sobre o
projeto

43. POR QUE A SUA EMPRESA PRECISA CUIDAR DO
GERENCIAMENTO DOS PROJETOS?
Motivação

44. Como funciona lá na firma?
Talvez em sua empresa exista o
“herói” comum quando não
cuidamos do gerenciamento de
projetos...

45. Jack Bauer
Gerente de Projeto comum em diversas empresas...

46. Jack Bauer
Gerente de Projeto comum em diversas empresas...
• Está sempre sob pressão
• Nunca tira férias
• Anda sempre estressado
• Nunca tem tempo para os amigos
• Nunca se diverte
• Sempre tem que trabalhar 24 horas direto
• Até consegue terminar o projeto, mas...

47. Jack Bauer
Gerente de Projeto comum em diversas empresas...

48. Mas há um
problema!
Jack Bauer
Gerente de Projeto comum em diversas empresas...

49. O Jack Bauer mudou de profissão!

50. ALGUNS NÚMEROS...
Para não ficarmos somente na percepção!

51. Alguns números...
• Os números apresentados nos próximos slides são
baseados na edição 2013 do Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos
– Realizado por capítulos nacionais e internacionais do PMI
– Disponível para download gratuito no endereço
www.pmsurvey.org

52. Alguns números...
• Setor considerado: Tecnologia da Informação
– Não é possível filtrar por tipo de projeto (por exemplo: “Projetos
de desenvolvimento de software” ou “Projetos de Infraestrutura
de TI”)

53. Frequência com que os projetos alcançam metas de
prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente
3%
69%
26%
2%
Sempre
Na maioria das vezes
Poucas vezes
Nunca

54. Podemos confiar cegamente nos números
apresentados?
• Pode ser que a maioria das pessoas que
responderam a pesquisa sejam os gerentes dos
projetos
• A definição de sempre, na maioria das vezes,
poucas vezes e nunca varia de pessoa para pessoa

55. (Recomendação de Leitura)

56. Outros problemas frequentes em projetos
• Comunicação
• Escopo não definido adequadamente
• Mudanças de escopo constantes
• Estimativas incorretas
• Gestão de riscos
• Limitação de recursos
• Papéis e responsabilidades não definidos
• Entre outros...

57. Outros problemas frequentes em projetos
• Comunicação
• Escopo não definido adequadamente
• Mudanças de escopo constantes
• Estimativas incorretas
• Gestão de riscos
• Limitação de recursos
• Papéis e responsabilidades não definidos
• Entre outros...
Somente 1% das
organizações informaram
“não temos problemas em
nossos projetos”

58. Conclusão
Gerente de Projeto

59. Motivação
• Agora, a principal motivação para nos
preocuparmos com o Gerenciamento de Projetos:
• Enfrentamos problemas com prazo, custo,
qualidade, escopo, satisfação do cliente etc.?
E na minha empresa, como funcionam os
projetos?

60. Motivação
• Agora, a principal motivação para nos
preocuparmos com o Gerenciamento de Projetos:
• Enfrentamos problemas com prazo, custo,
qualidade, escopo, satisfação do cliente etc.?
E na minha empresa, como funcionam os
projetos?

61. Motivação
Legal! Entendi que é importante se
preocupar com a forma como os
projetos serão gerenciados...

62. Motivação
Mas... Como um projeto deve ser
gerenciado?

63. NOSSO PRIMEIRO PROJETO!
Vamos pensar e praticar um pouco...

64. Nosso primeiro projeto!
• Em grupos, selecionem um dos projetos abaixo ou
definam (em conjunto) um projeto a ser
trabalhado:
– Festa de Casamento
– Aquisição de um Imóvel
– Troca do Carro
– Curso em outro país
– Viagem nas Férias

65. Nosso primeiro projeto!
• O projeto ainda não começou
– Vocês terão espaço para fazer tudo que acreditam ser
correto dentro do gerenciamento do projeto
• Definam como o projeto será gerenciado

66. Qual é a forma
correta de
gerenciar um
projeto?

67. COMO saber a
forma correta de
gerenciar o
projeto?

68. Nosso primeiro projeto!
• Quanto mais conheço sobre o assunto, mais
detalhes posso fornecer sobre como realizar o
projeto:
– Quantos itens importantes você deixou de observar na
sua primeira troca de carro ou em sua primeira viagem
(nacional ou internacional)?

69. Dica!
Em pequenos projetos (pessoais ou
corporativos), procure criar – no
mínimo – um checklist com itens
importantes que devem ser
observados

70. Recomendação de Leitura

71. EXEMPLO DE CHECKLIST

72. Checklist do Teco-teco

73. Checklist do Teco-teco

74. Checklist do Teco-teco

75. Nosso primeiro projeto!
• Reflexão...
– A realização da viagem, a troca do carro, a realização
da festa ou a aquisição do imóvel podem ser
considerados como o encerramento do projeto?

76. Importante!
Alcançar a razão de existir (ou, o
objetivo) do projeto não quer dizer
que ele terminou!

77. Nosso primeiro projeto!
• No encerramento é importante avaliar...
– TUDO ocorreu conforme o planejado?

78. Nosso primeiro projeto!
• No encerramento é importante avaliar...
– Quais aprendizados podemos obter com o projeto?
(foram tantas dificuldades para chegar até aqui...)
– Quais erros não devem ser cometidos no próximo
projet0? (quais lições você vai compartilhar com os
seus amigos?)
– Devo atualizar o meu checklist?

79. Nosso primeiro projeto!
• No encerramento é importante avaliar...
– Reconhecer quem fez a diferença!

80. Nosso primeiro projeto!
• O ritual de encerramento do projeto é importante
para comemorarmos o sucesso alcançado e
refletirmos sobre os erros cometidos
– Identificar as verdadeiras melhores práticas e
compartilhar as lições aprendidas
Como foi o encerramento dos
projetos que você participou
recentemente?

81. Nosso primeiro projeto!
• O ritual de encerramento do projeto é importante
para comemorarmos o sucesso alcançado e
refletirmos sobre os erros cometidos
– Identificar as verdadeiras melhores práticas e
compartilhar as lições aprendidas
Falaremos mais sobre o
Encerramento do Projeto
nas próximas aulas

82. ALGUNS TERMOS RELACIONADOS
COM PROJETOS...
De acordo com o PMBOK, ISO 21500 e Dicionário Houaiss

83. Escopo
• “gama ou limite de operações”
– Fonte: Dicionário Houaiss
• Soma dos produtos, serviços e resultados a serem
fornecidos na forma de projeto
– Fonte: PMBOK, 5ª Edição

84. Escopo
Precisamos entender o que é o
escopo do produto e o escopo do
projeto, e saber diferenciá-los!

85. Qual é a diferença entre o escopo do
produto e o escopo do projeto?
• Escopo do projeto:
Documentação
Gestão da
Mudança
Treinamento da
Equipe
Sistema
Projeto

86. Qual é a diferença entre o escopo do
produto e o escopo do projeto?
• Escopo do projeto:
• Escopo do produto:
Documentação
Gestão da
Mudança
Treinamento da
Equipe
Sistema
Sistema
Cadastro Relatórios
Controle
de Acesso
Banco de
Dados
Parametri
zações
Projeto

87. Premissas
• São fatores que, para fins de planejamento, são
considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou
demonstração
• Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa para
dar certo

88. Premissas
• Exemplos:
– O projeto será realizado no ambiente do cliente.
– A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.
– O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo
integral na fase de levantamento de requisitos.
– O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e
qualidade.

89. Premissas
• Exemplos:
– O projeto será realizado no ambiente do cliente.
– A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.
– O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo
integral na fase de levantamento de requisitos.
– O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e
qualidade.
É responsabilidade do gerente de
projeto monitorar se as premissas
continuam verdadeiras durante a
execução

90. Premissas
• Exemplos:
– O projeto será realizado no ambiente do cliente.
– A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.
– O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em tempo
integral na fase de levantamento de requisitos.
– O projeto atenderá todos os parâmetros de custo, prazo e
qualidade.
Não esqueça que talvez o seu projeto
dependa de alguma premissa para dar
certo

91. Restrição
• Limitação ou imposição de limite
– A limitação pode ser imposta pelo seu cliente, estar
relacionada com a tecnologia utilizada ou com
questões regulamentares
• Seu projeto precisa ser realizado dentro das
restrições existentes

92. Restrição
• Exemplos:
– O projeto precisa ser concluído antes de 31/12
– O custo do projeto não pode ultrapassar R$ 500.000

93. Restrição
• Exemplos:
– O projeto precisa ser concluído antes de 31/12
– O custo do projeto não pode ultrapassar R$ 500.000
É responsabilidade do gerente de
projeto monitorar se as restrições serão
atendidas pelo projeto

94. Restrição
• Exemplos:
– O projeto precisa ser concluído antes de 31/12
– O custo do projeto não pode ultrapassar R$ 500.000
Caso alguma restrição não seja
atendida, suas habilidades de
comunicação e negociação farão a
diferença...

95. Risco
• Definição do PMBOK, 5ª edição:
– Um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
provocará um efeito positivo ou negativo nos
objetivos de um projeto

96. Risco
• O risco envolve...
– Incerteza
– Impacto
– Probabilidade
– Oportunidades
– Ameaças

97. Stakeholder | Parte Interessada
• Pessoas e organizações que podem ser afetados
(ou perceber-se afetados) positiva ou
negativamente pelo projeto
– Tanto pela execução quanto pelos resultados do
projeto
• Um stakeholder pode exercer influência sobre o
projeto e suas entregas...
– Ignorar ou não identificar um stakeholder pode resultar
no fracasso do projeto

98. Stakeholder | Parte Interessada
Partes Interessadas do Projeto: ABNT ISO 21500:2013

99. Sponsor | Patrocinador
• O cara com “bala na agulha” para bancar o projeto
– Em projetos pessoais, você pode ser o sponsor

100. Sponsor | Patrocinador
• Ás vezes, só o apoio financeiro não é suficiente
– Pode ser necessário bater na mesa para as coisas
andarem

101. Gerente do Projeto
• Pessoa designada pela organização para atingir os
objetivos do projeto
– O cara que recebeu a missão!
Início Durante Final

102. Quais são as
responsabilidades do
Gerente de Projeto?

103. (algumas) Responsabilidades
• Planejar e controlar a execução do projeto
• Manter o projeto na direção correta (em relação
ao cronograma, orçamento, escopo e outros
parâmetros)
• Identificar e monitorar os riscos

104. (algumas) Responsabilidades
• Divulgar as métricas do projeto
• Realizar a gestão da equipe e dos fornecedores
• Comunicar e negociar a necessidade de mudanças

105. As responsabilidades de um
Gerente de Projeto variam de
acordo com a empresa, mas a
lista poderia ser maior!

106. Início Durante Final
Faz sentido?

107. É fácil? Não... Mas, muitas vezes, a
recompensa vale a pena

108. ATIVIDADE PARA CONSOLIDAR O
APRENDIZADO...
Evoluindo no primeiro projeto!

109. Evoluindo no meu primeiro projeto!
• Definam para o projeto escolhido pelo grupo...
– Escopo do projeto
– Premissas
– Restrições
– Riscos positivos e riscos negativos
– Stakeholders
– Sponsor
– Gerente do Projeto

110. Introdução à Gestão de Projetos
Alessandro Almeida
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01/09/2015
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111. CICLO DE VIDA DO PROJETO
Porque o projeto também nasce, cresce e morre...

112. O que é “Ciclo de Vida do Projeto”?

113. Atividade “Nosso primeiro projeto!”
• Sem perceber, vocês pensaram sobre a gestão de
um projeto considerando o seu CICLO DE VIDA
– Por onde irão começar?
– Como farão o planejamento?
– Como será a execução e o monitoramento?
– Quem vocês envolverão?
– Como farão o encerramento?
– Quais ferramentas ou documentos serão gerados ou
utilizados?

114. Atividade “Nosso primeiro projeto!”
• Mas... O que é ciclo de vida?
• De acordo com o Dicionário Houaiss...
– “sequência de etapas ou estágios, razoavelmente
definidos, por que passam certos organismos”

115. Ciclo de Vida
Fonte da imagem: http://kootation.com/human-life-cycle-by-puputd-d2zn2bg-png.html

116. Ciclo de Vida do Projeto
• De acordo com o PMBOK...
– Conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem
sequencial, cujos nomes e quantidades são
determinados pelas necessidades de controle da
organização ou organizações envolvidas no projeto
– Um ciclo de vida pode ser documentado com uma
metodologia
– O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o
gerenciamento do projeto, independente do trabalho
específico envolvido

117. Ciclo de Vida do Projeto
• Conjunto de fases do projeto, normalmente
documentado com uma metodologia para apoiar
a gestão do projeto
• O ciclo de vida pode ser simples ou complexo,
tudo depende da necessidade da empresa e do
tipo de projeto

118. Ciclo de Vida do Projeto
• Como muita coisa acontece ao mesmo tempo
dentro de um projeto, algumas fases podem se
sobrepor
• O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para
o gerenciamento do projeto, independente do
trabalho específico envolvido

119. Ciclo de Vida do Projeto
• Exemplo (extremamente simples) de um Ciclo de
Vida aplicável a diversos tipos de projeto...
Execução
Monitoramento
Encerram
ento
Iniciação Planejamento

120. Ciclo de Vida do Projeto
Iniciação
O projeto está nascendo, então vamos iniciá-lo! Neste momento,
normalmente é criado o Termo de Abertura do Projeto (ou, Project
Charter) e é também onde acontece o Kick-off (evento para oficializar o
início do projeto)
Kick-off do projeto

121. Ciclo de Vida do Projeto
Iniciação Planejamento
Planejar! “Quais atividades devem ser realizadas?” “Em quais datas?” “Quem deve
ser envolvido?” “Quanto vai custar?” “Quais são os riscos?” Entre outras coisas...
Aqui pode ser gerado o cronograma, EAP, Plano de Riscos, Plano de Recursos
Humanos e diversos outros planos que podem nunca ser lidos ou cumpridos, mas
que serão criados, pois a turma da qualidade ou o PMO vai cobrar depois...
Gerente do Projeto, após saber que
vai ter que criar todos os planos de
um projeto que é para ontem...

122. Ciclo de Vida do Projeto
Iniciação Planejamento
Planejar! “Quais atividades devem ser realizadas?” “Em quais datas?” “Quem deve
ser envolvido?” “Quanto vai custar?” “Quais são os riscos?” Entre outras coisas...
Aqui pode ser gerado o cronograma, EAP, Plano de Riscos, Plano de Recursos
Humanos e diversos outros planos que podem nunca ser lidos ou cumpridos, mas
que serão criados, pois a turma da qualidade ou o PMO vai cobrar depois...
Gerente do Projeto, após saber que
vai ter que criar todos os planos de
um projeto que é para ontem...

123. Ciclo de Vida do Projeto
Iniciação Planejamento
Planejar! O Planejamento é uma fase que pode determinar o sucesso ou o
fracasso do projeto. Sempre que possível, evite criar documentos que servirão
somente para atender a metodologia da empresa, sem agregar à gestão. Mas não
tente realizar um projeto somente no “olhômetro”, pois o risco de fracasso é alto

124. Ciclo de Vida do Projeto
Iniciação Planejamento
Planejar! O Planejamento é uma fase que pode determinar o sucesso ou o
fracasso do projeto. Sempre que possível, evite criar documentos que servirão
somente para atender a metodologia da empresa, sem agregar à gestão. Mas não
tente realizar um projeto somente no “olhômetro”, pois o risco de fracasso é alto
Fonte da imagem: http://autotransportcompaniesandreviews.wordpress.com/2012/10/12/famous-james-bonds-rides/
Gerente de Projeto tirando um
lazer com a namorada, após
planejar o seu projeto da forma
correta

125. Ciclo de Vida do Projeto
ExecuçãoIniciação Planejamento
Planos criados, equipe alocada e o cliente só aguardando o resultado.
Chegou a hora de executar tudo que foi planejado!

126. Ciclo de Vida do Projeto
Execução
Monitoramento
Iniciação Planejamento
Os planos estão sendo executados conforme o previsto? Durante o
monitoramento, além de verificar se tudo está acontecendo conforme
os planos, podem ser criados o Status Report e o Diário de Bordo do
projeto.

127. Ciclo de Vida do Projeto
Execução
Monitoramento
Iniciação Planejamento
Os planos estão sendo executados conforme o previsto? Durante o
monitoramento, além de verificar se tudo está acontecendo conforme
os planos, podem ser criados o Status Report e o Diário de Bordo do
projeto. Ocorreu algum desvio? Avalie se é necessário replanejar!

128. Ciclo de Vida do Projeto
Execução
Monitoramento
Encerram
ento
Iniciação Planejamento
Como diria o Galvão Bueno: “Acabou... Acabooouuuuu!!!”

129. Ciclo de Vida do Projeto
Execução
Monitoramento
Encerram
ento
Iniciação Planejamento
Como diria o Galvão Bueno: “Acabou... Acabooouuuuu!!!”
Fonte da imagem: http://www.estadiovip.com.br/32625/trailer-do-fim-do-mundo-narrado-por-galvao-bueno-bomba-nas-redes-sociais/

130. Ciclo de Vida do Projeto
Execução
Monitoramento
Encerram
ento
Iniciação Planejamento
Tudo foi entregue conforme o combinado? O cliente aprovou todas as
entregas? O Termo de Encerramento do Projeto foi assinado? As lições
aprendidas foram registradas? A equipe foi reconhecida?

131. Ciclo de Vida do Projeto
Execução
Monitoramento
Encerram
ento
Iniciação Planejamento
Sim? Então é hora de comemorar!!!!

132. Ciclo de Vida do Projeto
Execução
Monitoramento
Encerram
ento
Iniciação Planejamento
Sim? Então é hora de comemorar!!!!
Equipe comemorando o
encerramento do projeto

133. Ciclo de Vida do Projeto
Execução
Monitoramento
Encerram
ento
Iniciação Planejamento
Não? Então você tem um problema...
Uma das situações possíveis: Cliente informando o Gerente do
Projeto que não fará a homologação, pois as entregas do projeto
não atendem ao escopo “definido”

134. Ciclo de Vida do Projeto
• Outras fases que poderiam ser citadas no Ciclo de
Vida:
– Pré-venda
– Homologação
– Estabilização
– Testes
– Etc.

135. O que acontece depois que o projeto
termina?
• Após o encerramento do projeto, é importante
avaliar se o retorno esperado foi obtido
– Por exemplo: O retorno do investimento feito no
projeto de implantação do sistema para CRM deve
ocorrer após 12 meses de operação
• Raramente as empresas fazem a avaliação do
resultado do projeto...
– A implantação pode ter sido um sucesso, mas o
retorno do investimento pode demorar anos

136. O que acontece depois que o projeto
termina?
• Como nem sempre é possível realizar a avaliação
logo após o término do projeto, provavelmente o
Gerente do Projeto não será o responsável pela
avaliação

137. O que acontece depois que o projeto
termina?
• Quem vai cuidar do produto ou serviço que você
entregou?
– Acabou o projeto? Começa a OPERAÇÃO!
• Operação: Dia a dia para manter o produto ou o serviço
disponíveis
– Transferência de conhecimento
– Definição de SLAs, procedimentos e grupos
solucionadores

138. Ciclo de Vida do Projeto
• Por que o Ciclo de Vida do Projeto é um conceito
tácito?
– Qual é a sua resposta para a pergunta: “Em qual fase
está o meu projeto?”
– Talvez você não soubesse a definição de ciclo de vida,
mas você sabe dizer em qual fase o seu projeto está

139. Ciclo de Vida do Projeto
• Por que é importante pensar no Ciclo de Vida do
Projeto?
• Pense em como seria gerenciar um projeto sem ter
um Ciclo de Vida definido?
“Pois ele oferece uma estrutura básica para o
gerenciamento do projeto, independente do trabalho
específico envolvido.” PMBOK, 5ª edição

140. Importante!
• O fato de ser um conceito tácito reforça a
importância do alinhamento com todos os
stakeholders do projeto sobre quais fases e
entregas compõem o ciclo de vida
– Imagine seu cliente pensar que vai receber o produto
no final do planejamento?

141. Importante!
• Mesmo que sua empresa não possua uma
metodologia definida e institucionalizada para a
gestão dos projetos, é importante todos estarem
alinhados sobre o ciclo de vida e as entregas de
cada fase
– Talvez nem todos tenham o mesmo entendimento
sobre o que é, por exemplo, a Iniciação, Planejamento
ou Execução de um projeto

142. COMO É O CICLO DE VIDA DOS
PROJETOS NA MINHA EMPRESA?
Reforçando os conceitos...

143. Como é o ciclo de vida dos projetos na
minha empresa?
• Discutam os tipos de ciclos de vida aplicados na
gestão dos projetos em suas empresas. Durante a
discussão, reflitam sobre...
1. Quais são as fases e as principais entregas dos ciclos
de vida analisados pelo grupo?
2. Quais as diferenças e semelhanças entre cada ciclo de
vida?
3. Os ciclos de vida estão institucionalizados? Todas as
equipes de projeto e demais stakeholders
compreendem e aplicam?

144. Introdução à Gestão de Projetos
Alessandro Almeida
www.alessandroalmeida.com
08/09/2015
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PROJETOS
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145. COMO É O CICLO DE VIDA DOS
PROJETOS NA MINHA EMPRESA?
Análise da atividade

146. Como é o ciclo de vida dos projetos na
minha empresa?
1. Quais são as fases e as principais entregas dos ciclos
de vida analisados pelo grupo?
2. Quais as diferenças e semelhanças entre cada ciclo
de vida?
CONCLUSÕES:
• Apesar das particularidades, ninguém reinventa a
roda
• Apesar das semelhanças, o mesmo modelo não é
aplicável em todas as empresas

147. Como é o ciclo de vida dos projetos na
minha empresa?
3. Os ciclos de vida estão institucionalizados? Todas
as equipes de projeto e demais stakeholders
compreendem e aplicam?
CONCLUSÃO:
• Não é a número de fases ou documentos que
definem se o ciclo de vida é bom ou ruim
• Funciona? Então é bom!

148. Como nascem os projetos?
• Já que falamos de Ciclo de Vida...
– Como nascem os projetos?

149. Como nascem os projetos?
• Já que falamos de Ciclo de Vida...
– Como nascem os projetos?

150. Como nascem os projetos?
• Já que falamos de Ciclo de Vida...
– Como nascem os projetos?

151. COMO NASCEM OS PROJETOS?

152. Como nascem os projetos?
• O cliente (ou o seu chefe) acordam com uma ideia
e “pedem” que você implemente?
Na foto ao lado, temos um
cliente ou chefe empolgado,
apresentando sua ideia
“sensacional” de novo projeto!
Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html

153. Como nascem os projetos?
• Como funciona na sua empresa?

154. Como nascem os projetos?
• Algumas fontes de novos projetos:
– Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou
regulamentação (compliance)
– Demandas que surgem no dia-a-dia...
• Solicitações no Service Desk
• Processo de Gestão de Demandas de Projetos
• Fusões e aquisições
• Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante”
• Etc.
– Planejamento Estratégico

155. Necessidade de aderência a alguma
norma, lei ou regulamentação
• Nos últimos 10 anos, provavelmente sua empresa
realizou algum projeto para garantir aderência a
alguma norma ou regulamentação...

156. Necessidade de aderência a alguma
norma, lei ou regulamentação
• Exemplos de normas, leis e regulamentações que
resultaram em projetos:
– SPED (Sistema Público de Escrituração Digital) Fiscal e
Contábil)
– TISS (Padrão para Troca de Informação de Saúde
Suplementar)
– Lei Sarbanes-Oxley

157. Necessidade de aderência a alguma
norma, lei ou regulamentação
• Normalmente, não há opção...
– Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e com
uma restrição de prazo!)
• São projetos que não costumam gerar retorno
financeiro, de imagem, operacional, etc.
– Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na
desqualificação da empresa como fornecedor de um
determinado segmento

158. DEMANDAS QUE SURGEM NO
DIA A DIA
Como nascem os projetos?

159. Solicitações no Service Desk
• Após análise, uma solicitação feita no Service Desk
pode gerar um novo projeto...
– Seja pela complexidade da solução ou características
da solicitação

160. Solicitações no Service Desk
• Após análise, uma solicitação feita no Service Desk
pode gerar um novo projeto...

161. Processo de Gestão de Demandas de
Projetos
• A empresa pode ter um fluxo para tratar as
demandas de projetos que surgem no dia a dia
• Normalmente, o fluxo contempla o recebimento e
cadastro de demanda, para posterior avaliação e
decisão se resultará em um novo projeto
• Exemplo...

162. Fusões e aquisições
• Itaú Unibanco conclui migração e clientes passam
a ter rede integrada de atendimento
– A área de tecnologia trabalhou com uma equipe de 6
mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos, adaptando
sistemas e infraestrutura. Os trabalhos consumiram
mais de 3 milhões de horas de trabalho
Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-de-
atendimento/ti/202735/news.aspx

163. Alguém que tenha acordado com uma
ideia “brilhante”
• Sim, acontece...
Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html
Na foto ao lado, temos um
cliente ou chefe empolgado,
apresentando sua ideia
“sensacional” de novo projeto!

164. Planejamento Estratégico
• Antes de falar sobre Planejamento Estratégico, é
importante entendermos a definição de estratégia

165. Estratégia
• O conceito de estratégia...
– em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês
stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em
italiano strategia, em espanhol estrategia

166. Estratégia
• O conceito de estratégia...
– em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês
stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em
italiano strategia, em espanhol estrategia

167. Estratégia
• O conceito de estratégia...
– em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em francês
stratégie, em inglês strategy, em alemão strategie, em
italiano strategia, em espanhol estrategia

168. Estratégia
• Como a estratégia pode ser definida?
– Há diversas definições! (e confusão!)
– É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases
corporativas”
– Mas realmente sabemos como defini-la?

169. Estratégia
• Como podemos definir estratégia?
– Estratégia diz respeito a posicionar uma organização
para a obtenção de vantagem competitiva
– Envolve escolhas a respeito de que setores participar,
quais produtos e serviços oferecer e como alocar
recursos corporativos
– Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e
outros stakeholders ao proporcionar valor para o
cliente

170. Estratégia
• Como podemos definir estratégia?
– Estratégia diz respeito a posicionar uma organização
para a obtenção de vantagem competitiva
– Envolve escolhas a respeito de que setores participar,
quais produtos e serviços oferecer e como alocar
recursos corporativos
– Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e
outros stakeholders ao proporcionar valor para o
cliente

171. Planejamento Estratégico
• Converter declarações da direção estratégica em
objetivos, indicadores, metas, iniciativas e
orçamentos específicos, que orientam a ação e
alinham a organização para a execução eficaz da
estratégia

172. Planejamento Estratégico
• Converter declarações da direção estratégica em
objetivos, indicadores, metas, iniciativas e
orçamentos específicos, que orientam a ação e
alinham a organização para a execução eficaz da
estratégia

173. Planejamento Estratégico
• Exemplo de processo para Planejamento da
Estratégia
Fonte:
http://www.cmconsultoria.com.
br/vercmnews.php?codigo=376

174. Planejamento Estratégico
• Um dos resultados do Planejamento Estratégico...

175. Planejamento Estratégico
• Um dos resultados do Planejamento Estratégico...

176. E ONDE ENTRAM OS PROJETOS?
Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico

177. Planejamento Estratégico
• Um dos resultados do Planejamento Estratégico...

178. Planejamento Estratégico
• Um dos resultados do Planejamento Estratégico...

179. Possível projeto para troca de desktops e
servidores
• Um dos resultados do Planejamento Estratégico...

180. Possível projeto de BI
• Um dos resultados do Planejamento Estratégico...

181. Possível projeto de revisão de sistemas
• Um dos resultados do Planejamento Estratégico...

182. Possível projeto de implantação de CRM
• Um dos resultados do Planejamento Estratégico...

183. Planejamento Estratégico
• Projetos deste tipo influenciam diretamente os
objetivos e metas corporativas...
– Compromissos com os stakeholders externos
(mercado, acionistas, conselho de administração, etc.)
– Impacto no bônus anual
– Contribuem na realização da Visão (onde a empresa
pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)

184. Planejamento Estratégico
• Sendo assim, projetos resultantes de um
Planejamento Estratégico organizado nascem de
forma mais estruturada...
– Orçamento definido
• (ás vezes, um “cheque em branco”)
– Prazo factível
– Kick-off bacana
– Sponsor atuante

185. Planejamento Estratégico
• Mas isto não garante que o projeto vai continuar
estruturado durante o planejamento e,
principalmente, execução...

186. Reflexões...
• Qual é a fonte mais comum de projetos?
– Planejamento Estratégico?
– Demandas do dia-a-dia?
– Compliance?
• Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a sua
carreira com mais facilidade?

187. Introdução à Gestão de Projetos
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188. Novos projetos
• Basta somente identificar a necessidade
(independente de onde ela surgiu), priorizar e
iniciar o projeto?

189. Novos projetos
• Basta somente identificar a necessidade
(independente de onde ela surgiu), priorizar e
iniciar o projeto?
– Não! Ainda falta uma etapa muito importante...

190. ANÁLISE DA VIABILIDADE DO
PROJETO

191. Análise da Viabilidade do Projeto
• Resposta para a pergunta...
– O que podemos esperar deste projeto?
• Em aulas anteriores, falamos sobre analisar o
retorno do projeto, após o seu encerramento
– Mas a empresa só consegue analisar o retorno do
projeto quando avaliou previamente o resultado
esperado

192. Análise da Viabilidade do Projeto
• Através da avaliação é possível determinar se o
projeto é viável
– Tomada de decisão: Faz sentido realizar o projeto?

193. Análise da Viabilidade do Projeto
• Você pode analisar a viabilidade através da criação
do Business Case
• Business Case
– Ferramenta que permite avaliar, de forma estruturada,
os benefícios de determinada iniciativa, apoiando a
tomada de decisão sobre a realização ou não

194. Análise da Viabilidade do Projeto
• O Business Case provoca a reflexão dos benefícios
em diversos pilares...
– Financeiro
– Estratégico
– Imagem
– Melhoria operacional
– Etc.
• Há diversos exemplos e templates disponíveis na
Internet

195. Análise da Viabilidade do Projeto
• Reflexão...
– Como o projeto ainda não começou, quem é o
responsável pela Análise de Viabilidade?
– Se eu, Gerente de Projeto, vou atuar somente quando
estiver tudo aprovado, por que preciso saber deste
negócio?
A gestão do projeto é um fator crítico para
a empresa obter o retorno esperado!

196. Pronto! Sabemos quais projetos realizar...
• Os projetos resultantes das análises de viabilidade
irão compor um portfólio...
• Projetos semelhantes podem fazer parte de um
programa...
Vish... Até agora
tava fácil...

197. PROJETOS, PROGRAMAS E
PORTFÓLIO...

198. Projeto
• Esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado único.
– PMBOK, 5ª edição

199. Programa
• Grupo de projetos relacionados gerenciados de
modo coordenado para a obtenção de benefícios
e controle que não estariam disponíveis se eles
fossem gerenciados individualmente
– The Standard for Program Management, Third Edition

200. Portfólio
• Conjunto de projetos ou programas agrupados
para facilitar o gerenciamento, a fim de atender
aos objetivos estratégicos de negócios
• Os projetos ou programas do portfólio podem não
ser necessariamente interdependentes ou
diretamente relacionados
– The Standard for Portfolio Management, Third Edition

201. Juntando tudo...
Planejamento
Estratégico
Objetivo A Objetivo B Objetivo C
Portfólio
Projeto Projeto Programa
Projeto
Projeto

202. Juntando tudo...
Planejamento
Estratégico
Objetivo A Objetivo B
Objetivo C
Estruturar a empresa
para o crescimento
Portfólio
Projeto
Construção da nova
unidade
Programa
Implementação do
ERP
Projeto
Módulo Financeiro
Projeto
Módulo de
Suprimentos

203. Programas e Portfólios
• A aplicação destes conceitos potencializam a
governança dos projetos...
– Melhor gestão (equipe, riscos, recursos, etc.)
– + Transparência
– + Controle
– + Probabilidade de sucesso

204. Quer saber mais?

205. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
VERSUS ESTRUTURA DO PROJETO
Porque o seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa...

206. Estrutura Organizacional versus Estrutura
do Projeto
• Seu projeto não é a única coisa acontecendo na
empresa
• Os projetos concorrem com as atividades do dia a
dia (rotina ou operação)
• Como sua empresa se organiza para conciliar os
projetos com a operação?

207. TIPOS DE ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS

208. Organização Funcional
• Hierarquia em que cada funcionário possui um
superior bem definido
• Os funcionários são agrupados por especialidade
– Produção
– Engenharia
– Marketing
• Em um projeto, cada departamento fará o seu
trabalho de modo independente dos outros
departamentos

209. Organização Funcional
Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria

210. Organização Funcional
Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Coordenação do
Projeto
Equipe do
Projeto

211. Organização por Projetos
• Cada projeto é tratado como uma “microempresa”
• Um Gerente de Projeto em tempo integral tem
autoridade total sobre a equipe
• Equipe dedicada ao projeto

212. Organização por Projetos
Executivos (RH,
Marketing, etc.)
Gerente do
Projeto
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Gerente do
Projeto
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Gerente do
Projeto
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe

213. Organização Matricial
• Combinação de características das organizações
funcionais e por projetos
• Há três tipos de organizações matriciais:
– Matricial fraca
– Matricial balanceada
– Matricial forte

214. Matricial Fraca
• Mantêm muitas das características de uma
organização funcional
• O papel do gerente de projetos é mais parecido
com a de um facilitador do que com o de um
gerente de projetos propriamente dito

215. Matricial Fraca
Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria

216. Matricial Fraca
Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Coordenação
do Projeto
Equipe do
Projeto

217. Matricial Balanceada
• Reconhece a necessidade de um Gerente de
Projetos, embora ele não possua autoridade total
sobre o projeto e seu orçamento

218. Matricial Balanceada
Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria

219. Matricial Balanceada
Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente do
Projeto
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Equipe do
Projeto

220. Matricial Forte
• Pode ter Gerentes de Projetos em período integral,
com autoridade considerável e equipe alocada em
período integral

221. Matricial Forte
Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Diretor de
Projetos
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto

222. Matricial Forte
Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Diretor de
Projetos
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Equipe do
Projeto

223. Influências organizacionais nos projetos
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral

224. Influências organizacionais nos projetos
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral

225. Influências organizacionais nos projetos
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral

226. Influências organizacionais nos projetos
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral

227. Influências organizacionais nos projetos
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral

228. Influências organizacionais nos projetos
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral

229. Vantagens e Desvantagens
VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR
PROJETOS
- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos
ESTRUTURA
MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder

230. Vantagens e Desvantagens
VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR
PROJETOS
- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos
ESTRUTURA
MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder

231. Vantagens e Desvantagens
VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR
PROJETOS
- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos
ESTRUTURA
MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder

232. Vantagens e Desvantagens
VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR
PROJETOS
- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos
ESTRUTURA
MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder

233. Qual é a estrutura ideal?
• Depende da situação, pois o conflito é constante...
– Há momentos em que um grande projeto pode
requerer uma equipe exclusiva
– Mas também haverá situações onde um problema na
operação pode requerer dedicação total de todas as
equipes funcionais

234. Qual é a estrutura ideal?
• A empresa precisa ser dinâmica, pois pode ser
necessário navegar em cada estrutura, de acordo
com a situação
A estrutura organizacional impacta
diretamente no resultado do projeto!
Aprenda a conhecê-la!

235. Para saber mais...

236. ATIVIDADE
Por que projetos de ERP ainda atrasam?

237. Por que projetos de ERP ainda atrasam?
• Você e seu grupo fazem parte de uma consultoria que tem
como objetivo ajudar as empresas que tem enfrentado
problemas na implantação dos seus ERPs. Após leitura do
artigo, discutam e registrem suas conclusões sobre os
seguintes tópicos:
– O que pode estar faltando para as empresas que não
conseguem perceber o benefício do projeto de ERP?
– Qual será a causa de tantos atrasos nos projetos?
• Fornecedor incompetente?
• Cliente que não sabe o que deseja?
– Qual estrutura organizacional vocês recomendariam para as
empresas gerenciarem seus projetos de implantação de ERP
(Funcional, por Projetos ou Matricial)? Justifiquem.

238. Introdução à Gestão de Projetos
Alessandro Almeida
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outra aula

239. LIDERANÇA

240. Líder (de acordo com Houaiss)
• Indivíduo que tem autoridade para comandar ou
coordenar outros
• Pessoa cujas ações e palavras exercem influência
sobre o pensamento e comportamento de outras

241. Como seria liderar
uma equipe com 6
pessoas?

242. Como seria liderar
uma equipe com 6
perfis distintos?

243. Como seria gerenciar
um projeto para
resolver um desafio
adaptativo?
(artigo O trabalho da liderança)

244. Liderar
• O líder precisa conhecer a sua equipe...
– Perfil
– Quais são as expectativas?
– Qual é a motivação?
• Realização?
• Poder?
• Dinheiro?
• Reconhecimento?

245. Liderar
• Mas o autoconhecimento também é
fundamental...
– Quais são os meus pontos fortes?
– Quais são os meus pontos fracos?
– Onde eu quero chegar?

246. Inteligência emocional
“capacidade de reconhecer e
regular emoções em nós
mesmos e nos outros”
Daniel Goleman e Cary Cherniss

247. Inteligência Emocional
CONSCIÊNCIA SOCIAL
Empatia | Consciência organizacional | Serviço
AUTOCONSCIÊNCIA
Autoconsciência emocional | Autoavaliação precisa |
Autoconfiança
AUTOGESTÃO
Autocontrole | Transparência | Responsabilidade |
Adaptabilidade | Superação | Iniciativa
ADMINISTRAÇÃO DE
RELACIONAMENTOS
Liderança inspiradora | Influência | Desenvolvimento dos
demais | Comunicação | Catalisação de mudanças |
Gestão de conflitos | Criação de vínculos | Trabalho em
equipe e colaboração
4 Capacidades

248. Qual é o estilo de liderança mais adequado
para o Gerente de Projeto?
DESPÓTICO
•Exige
cumprimento
imediato das
ordens
VISIONÁRIO
•Mobiliza
todos rumo a
uma visão
AGREGADOR
•Cria harmonia
e estabelece
vínculos
emocionais
DEMOCRÁTICO
•Consegue o
consenso por
meio da
participação
AGRESSIVO
•Estabelece
altos padrões
de
desempenho
CONSELHEIRO
•Prepara as
pessoas para
o futuro

249. Liderança é
diferente de
gestão!

250. Liderar
• Podemos ser ótimo líderes, mas péssimos gestores
(ou o contrário)
– Com certeza você conhece alguém que se enquadra
nesta descrição...
• É muito difícil ser um ótimo líder e um ótimo
gestor
– Reconheça a necessidade de buscar ajuda!

251. Gerenciar x Liderar
GERENCIAR LIDERAR
• Desenvolvimento da
estratégia
• Planejamento; orçamento
• Gestão da demanda;
priorização do projeto
• Entrega do programa e
projeto
• Dirigir as operações
• Melhoria dos processos
comerciais
• Estabelecimento da visão
• Inspiração da mudança
• Criação de seguidores
• Desenvolvimento de
relacionamentos
• Obtendo o máximo das
pessoas
• Incluindo um propósito
comum

252. Sugestão de leitura

253. DÚVIDAS?

254. MUITO OBRIGADO!
alessandro.almeida@uol.com.br
www.slideshare.net/alessandroalmeida