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Gestão e Formação de Expatriados e Quadros Internacionais
O Impacto da Globalização
Globalização
Processo de integração
económica internacional num
mercado global
Oportunidades de Negócio
mercado global
Aumento da Concorrência
Volatilidade e Incerteza
Empresa
Empresa
Multinacional
Empresa
Global ou
Transnacional
Etapas de
Internacionalização
Global Mindset
Empresa
Doméstica
Empresa
Internacional
Global Mindset
Bartlett & Ghoshal (2002)
Novos Desafios para a Gestão
Globalização
Educação e Demografia
Economia e
Emprego
Educação e
Conhecimento
Demografia
e Cultura
Terciarização
Dependência
económica
Pressão sobre os
custos e a qualidade
Mais qualificações
Novas profissões
Novas tecnologias
Volatilidade dos
saberes
Predomínio da
inteligência emocional
Diversidade racial
Carreiras femininas
Famílias tardiasReestruturações
Organizacionais
Reorganização
Fusões
Reengenharia
Outsourcing
Equilíbrio
Trabalho e Família
Famílias de dupla carreira
Diversidade do conceito
de família
Políticas empresariais
family friendly
A Gestão Estratégica Internacional de
Recursos Humanos
Gestão Estratégica
Internacional de
Recursos Humanos
Planeamento e Análise
Staffing
Desenvolvimento
Funções, políticas e práticas de
GRH que resultam da actividade
internacional
Relações com os Trabalhadores
Compensações e Benefícios
Desenvolvimento
Gestão de Recursos Humanos
Estratégica OperacionalEstratégica Operacional
Planeamento, Tendências,
Reestruturações e Políticas
Recrutamento e Selecção, Formação,
Processamento de Salários, etc.
Gestão
Internacional de
Recursos Humanos
Vários ambientes culturais
para compreender e gerir
Maior complexidade:
• Quadros legais
• Alocar e alojar quadros
• Serviços administrativos e de
apoio
Maior envolvimento com a
vida pessoal dos
colaboradores
Objectivos da Gestão Internacional
de Recursos Humanos
Desenvolver e implementar estratégias, políticas e práticas de recursos humanos
para o(s) seu(s) contexto(s)
Lidar com a complexidade geográfica e culturalLidar com a complexidade geográfica e cultural
Desenvolver a capacidade para que determinadas funções sejam
desempenhadas globalmente e não apenas numa perspectiva doméstica
Decidir o grau de centralização/autonomia e de convergência das políticas e
práticas de recursos humanos das subsidiárias
Centralização e Convergência da GIRH
Convergência Divergência
Autonomia e responsabilidade
Controle e reporte
Convergência Divergência
Poder dos mercados
Importância do custo
Pressões para a qualidade e produtividade
Economias de escala
Necessidade de integrar operações e
coordenar clientes
Diferenciação das operações locais
Normas locais
Necessidade de recursos da casa mãe
Exigências dos consumidores locais
Especificidade dos canais de distribuição
Sistemas nacionais
Estratégias de RH Internacionais
Transferência de
Transferência
completa de
políticas e práticas
de GRH
Transferência de
boas práticas da
casa mãe e
convivência com
sistemas locais
Adaptação ao
contexto e
condições locais
Autonomia e responsabilidade
Controle e reporte
Estratégias de RH Internacionais
Transferência de
Transferência
completa de
políticas e práticas
de GRH
Transferência de
boas práticas da
casa mãe e
convivência com
sistemas locais
Adaptação ao
contexto e
condições locais
Autonomia e responsabilidade
Controle e reporte
Quadros Internacionais
Tipos de Quadros Internacionais
Parent country
national
Host country
national
Third country
national
Colaborador da mesma
nacionalidade que a casa mãe
Colaborador da mesma
nacionalidade que a
subsidiária
Colaborador de outra
nacionalidade que não a da
casa mãe ou da subsidiária
Vantagens
Parent country
national
Host country
national
Third country
national
Adaptado de Reiche & Harzing (2009) e de Holtbrügge & Schillo (2007)
Familiarizado com as políticas
e práticas da casa mãe
Ligação afectiva à casa mãe
Comunicação facilitada com a
casa mãe
Controlo facilitado
Transferência de know how
Familiarizado com ambiente
local
Custo mais baixo que um PCN
Garante continuidade da
gestão
Efeito motivador pelas
oportunidade de promoção
Percepção local positiva
Grande oferta de candidatos
Flexibilidade no recrutamento
Grande experiência
intercultural
Mais baratos que um PCN
Desvantagens
Parent country
national
Host country
national
Third country
national
Adaptado de Reiche & Harzing (2009) e de Holtbrügge & Schillo (2007)
Adaptação à língua e cultura
Custo de selecção e
manutenção
Criam anticorpos nos locais
Problemas de ajustamento
Falta de continuidade da
gestão
Famílias de dupla carreira
Maior dificuldade em exercer
controlo
Dificuldade de comunicação
com a casa mãe
Falta de oportunidades
internacionais
Conflitos de interesse
Sensibilidade local
Maior dificuldade em assumir
posições de topo
Baixa familiaridade com as
condições locais
Custo de coordenação
Dificultam a identidade
corporativa
Casa mãe
Nível de conforto com a incerteza +
Distância cultural entre a casa mãe e o país
de acolhimento +
Dimensão da Empresa +
Intensidade de I&D +
Indústria ou sector
+ Bancos e serviços bancários
+Segurança e intermediação de bens gerais
+ Impressão e publicação
- Agências de publicidade
- Informática e Electrónica
- Produtos alimentares
Probabilidade de
ter um PCN a
País de acolhimento
Nível educacional -
Rísco político +
Custo de vida superior ao da empresa mãe -
Subsidiária
- Idade
- Aquisição
+ Maioria da propriedade
- Distância de reporte à casa mãe
+Dimensão
- Desempenho
ter um PCN a
gerir a subsidiária
Adaptado de Reich & Harzing (2009)
Políticas de RH Internacionais
Gestão
Internacional de
Recursos Humanos
Coordenação entre a casa mãe
e as subsidiárias
Usar eficazmente os recursos
• Recrutamento e selecção
• Desenvolvimento e formação
• Gestão de desempenho e de
remunerações
• Gestão de carreiras
Grau de centralização e
convergência das políticas e
práticas de RH
Políticas de RH Internacionais
Etnocêntrica
Adaptado de Heenan & Perlmutter, 1979; Perlmutter, 1969
Policêntrica Regiocêntrica Geocêntrica
Baixa autonomia das
subsidiárias
Posições de topo
ocupadas por
expatriados da casa
mãe (PCN)
Alguma autonomia das
subsidiárias
Posições de topo
ocupadas por cidadãos
locais (HCN)
Rotação regional de
gestores
Autonomia regional
Meio termo entre políticas
etnocêntrica/policêntrica e
a geocêntrica
A nacionalidade dos
gestores é ignorada
(PCN, HCN, TCN)
Principais Desafios e Problemas da
Colocação Internacional de Quadros
Principais Desafios e Problemas da Colocação
Internacional de Quadros
Custos administrativos e de realojamento Gestão de expectativas e atitudes
A expansão para novos mercados A relutância dos colaboradores para
aceitarem a missões internacionaisaceitarem a missões internacionais
As famílias de dupla carreira e o
ajustamento familiar
A segurança pessoal
A taxa de insucesso das missões O repatriamento e a retenção de talentos
A perda de aptidões e de contactos O planeamento da sucessão na subsidiária
O desenvolvimento de uma base de
candidatos possíveis à colocação
internacional
A avaliação eficaz dos candidatos
Principais Desafios e Problemas da Colocação
Internacional de Quadros
Desenvolvimento de uma base de
candidatos a colocação internacional
A avaliação eficaz dos candidatos
Custos administrativos e de realojamento
A gestão de expectativas e atitudes
A relutância dos colaboradores para
A expansão para novos mercados
A relutância dos colaboradores para
aceitarem a missões internacionais
As famílias de dupla carreira e o
ajustamento familiar
A segurança pessoal
A taxa de insucesso das missões
O repatriamento e a retenção de talentos
A perda de aptidões e de contactos
O planeamento da sucessão na subsidiária
Motivos para a Colocação Internacional de Quadros
Ocupar funções
disponíveis
Desenvolver a
gestão
Promover o
desenvolvimento
organizacional
Adaptado de Edström and Galbraith (1977)
Especialmente em países com
pouca mão de obra
qualificada disponível
Transferir know-how para a
subsidiária
Acelerar a maturidade dos
colaboradores
Fortalecimento da cultura
organizacional e a rede de
contactos entre subsidiárias e
a casa mãe
Outros Motivos
Transferir know how especializado
Formar gestores locais
Desenvolver uma percepção global da gestão
Fazer uso do potencial de cada colaboradorFazer uso do potencial de cada colaborador
Disponibilizar oportunidades de carreira e reter talentos
Assegurar a homogeneização das práticas na empresa
Assegurar um sistema de reporte comum a todas as subsidiárias
Garantir diferentes pontos de vista nos órgãos de decisão
Articular controle e coordenação
Aumentar a lealdade e confiança nos expatriados
Finalidades e Duração das Missões Internacionais
Adaptado de Pucik, Tichy, & Barnett (1993)
Finalidade da colocação
Satisfação de
necessidades
Aquisição de
conhecimentosnecessidades conhecimentos
Duração
da
colocação
Longa
Representação da
casa mãe
Desenvolvimento de
competências
Curta
Resolução de
problemas
Progressão na carreira
Modalidades de Colocação
Internacional de Quadros
Experiência
Internacional
Missão internacional dentro
da empresa
Diferenças:
• Iniciação
• Objectivos
• Financiamento
• Tipo de carreira
Imigrar
Adaptado de Meyskens, Von Glinow, Werther, & Clarke (2009)
Modalidades de Colocação de Quadros no
Estrangeiro Adaptado de Meyskens, Von Glinow, Werther, & Clarke (2009)
Missão de
expatriação
Imigração
Iniciação Empresa Individual
Objectivos
Projectos e
problemas da
empresa (concreto)
Desenvolvimento
pessoal (difuso)
Financiamento
Salário e despesas
pagos pela empresa
Poupanças
individuais e
rendimentos pontuais
Tipo de carreira Organizacional Sem fronteiras
Modalidades de Colocação de Quadros no
Estrangeiro
Viagem de
negócios
Comissão de
serviços
Comutação Expatriação
Transferência
permanentenegócios serviços permanente
Outras Modalidades
Deslocação temporária
Deslocação tipo passageiro frequente
Deslocação de proximidade ou comutação
Deslocação por turnoDeslocação por turno
Deslocação ou expatriação por iniciativa própria
Deslocação virtual
Colocação transnacional
Expatriação
Impatriação
Transferências e transferências permanentes
Expatriação de empresários
A Redução da Utilização da Expatriação e
as Alternativas
A Redução da
Expatriação
A expatriação reflecte
abordagens etnocêntricas
Motivos para a redução da expatriação:
Aumento das abordagens transnacionais
Maior disponibilidade de quadros locais
Custos e taxas de insucesso elevados
Explorar o conhecimento local
A expatriação tem vindo a ser
substituída por outras
modalidades
abordagens etnocêntricas Aumento da eficácia da gestão virtual
Redução da motivação para aceitação de
missões internacionais
Forster (2000): o gestor internacional é um mito
A Exploração de Alternativas à Expatriação
Adaptado de Cartus Corporation (2012)
35,00%
40,00%
45,00%
Abordagens à mobilidade internacional
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
Deslocações
temporárias
Expatriação Transferência
internacional
Deslocação por
turno
Deslocações por
comutação
Deslocações
regionais
A Deslocação Temporária
Características da Deslocação Temporária
Duração Curta
Adaptado de Evans, Pucik, & Bjorkman, 2010; Scullion & Collings, 2011
Deslocação
individual
Preparação
mais Informal
Recolocação
garantida
Entre 3 a 12 meses
É normal ser de 6
meses
Ao contrário da
expatriação, o
deslocado vai sozinho,
sem a família
Selecção, preparação e
formação mais ligeira e
informal
Mantém o direito à
recolocação no cargo de
origem
Finalidades e Duração das Missões Internacionais
Adaptado de Pucik, Tichy, & Barnett (1993)
Finalidade da colocação
Satisfação de
necessidades
Aquisição de
conhecimentosnecessidades conhecimentos
Duração
da
colocação
Longa
Representação da
casa mãe
Desenvolvimento de
competências
Curta
Resolução de
problemas
Progressão na carreira
Finalidades da Deslocação Temporária
Finalidade da colocação
Satisfação de necessidades Aquisição de conhecimentos
Gestão de um projecto Progressão na carreira
Resolução de problemas
Experiência em missões
internacionais
Substituição temporária de
quadro
Vantagens da Deslocação Temporária
Simples de
gerir
Grande adesão
Flexível e com
baixo risco
Solução de
formação e
desenvolvimento
Pouca burocracia
Relativamente barata
Não implica a
mudança da família
Garante a função de
origem
Baixo risco para ambas as
partes – empresa e
colaborador
Desenvolvimento mais
rápido e amadurecimento
de gestores
Desvantagens da Deslocação Temporária
Adaptado de Meyskens, et al., 2009; Tahvanainen, Worm, & Welch, 2005
Não desenvolve relações eficazes com colegas e clientes da subsidiária
Aumenta o risco de problemas conjugais
Não resolve necessidades permanentes da subsidiária em termos de quadrosNão resolve necessidades permanentes da subsidiária em termos de quadros
Cria fadiga e burnout
Também envolve custos de preparação, apesar de ser uma solução de curto prazo
A Deslocação Tipo Passageiro Frequente
A Deslocação Tipo
Passageiro Frequente
Utilização:
Tarefas especializadas irregulares
Manter relações próximas com colegas e
clientes chave
Missões rotativas (exemplo: auditorias e
Os colaboradores movimentam-se
entre a casa mãe e a subsidiária,
sem se realojarem.
Missões rotativas (exemplo: auditorias e
controlo interno)
Modalidade usada entre gestores séniores e dentro
de uma região (exemplo, Europa)
Problemas da Deslocação Tipo Passageiro Temporário
Adaptado de Petrovic, 2000; Welch, Welch, & Worm, 2007
Controlo de custos
Remuneração – Compensação pela deslocação
Indisponibilidade para outras tarefas
Perdas de tempo (aeroportos e viagens)
Risco de burnout
Perda de controlo de gestão na função na casa mãe
Abuso de privilégios
Ausência de políticas e procedimentos para estes deslocados
As Deslocações de Proximidade ou
Comutação
Características da Deslocação
de Proximidade ou Comutação
Deslocação
dentro da
região
Mantém
residência no
país de origem
Não desloca a
família
Viaja numa
base semanal
Desloca-se
frequentemente para
um país na mesma
região
Não há realojamento Só ele é que viaja Por exemplo, vai à
segunda-feira e vem à
sexta.
Padrão de Utilização da Deslocação de Proximidade
ou Comutação Adaptado de ECA International (2012)
Metade das empresas espera aumentar a colocação de comutadores
A colocação nesta modalidade será mais procurada que as restantes
É uma modalidade comum na engenharia, indústria e construção e
em mercados emergentesem mercados emergentes
Muitas vezes, é da iniciativa do colaborador
Vantagens da Deslocação
de Proximidade ou Comutação
Prática e
flexível
Bem aceite
Mantém a
ligação à casa
mãe
Não provoca
rupturas
familiares
Uma boa solução para
apoiar os negócios
internacionais
Modalidade mais bem
aceite que a
expatriação
Diminui os problemas
associados à repatriação
As rotinas familiares
mantêm-se
Desvantagens da Deslocação
de Proximidade ou Comutação Adaptado de Fenwick, 2004
Custos elevados
Equilíbrio familiar e custos emocionais
Stress, fadiga e burnout
Questões fiscais
Perdas de tempo em viagens
Problemas associados às diferenças culturais
Apenas em 14% dos casos é uma modalidade mais económica que a expatriação (ECA, 2012)
As Deslocações por Turno
A Deslocação por
Turno
Utilização:
Por exemplo: plataformas petrolíferas
Missões em países de grande risco ou
penosidade
Trabalho intensivo seguido de
período de descanso com a
mesma duração
Necessidades formativas semelhantes à expatriação
Período de descanso usado reequilíbrio familiar e
emocional
As Deslocações Virtuais
A Deslocação Virtual
Tipos de deslocados virtuais:
Requer formação adicional em trabalho à distância
Não há colocação física no
estrangeiro
Deslocados de longo prazo
Deslocados de curto prazo
Gestão feita com recurso às novas
tecnologias
Vantagens da Deslocação Virtual
Adaptado de Jokinen, Brewster, & Suutari, 2008 citado em Reiche & Harzing, 2009
Solução muito flexível
Permite trabalhar fora sem ir para fora
Custos reduzidos
Evita problemas das famílias de duas carreiras
Eficaz, graças às tecnologias de informação
Não envolve estar ausente ou longe da família
Reintegração facilitada
Desvantagens da Deslocação Virtual
Adaptado de Holtbrügge & Schillo, 2007
Não substitui a comunicação face a face
Não permite a experiência de viver no estrangeiro
Não promove situações de convívio social
Não facilita o desenvolvimento de relações de confiança
Dá azo a mal entendidos e problemas de gestão intercultural
Difícil lidar com diferentes estilos de comunicação,
preferências por ferramentas de comunicação e diferentes
fusos horários
Exige uma troca permanente de tipos de interacção
Outras Modalidades
As Transferências
Regionais Permite progressão de carreira
Proporciona experiências internacionais
Vantagens:
Envolve trocar os gestores entre
subsidiárias de uma determinada
região
Solução mais barata e mais bem aceite
localmente do que a expatriação
A formação técnica e em línguas tende a ser menos
relevante
As Transferências Permanentes
Viagem de
negócios
Comissão de
serviços
Comutação Expatriação
Transferência
permanentenegócios serviços permanente
Não significa cessação das necessidades de formação
O Colaborador
Transnacional
Recebe contrapartidas por estar
É um nómada, que salta de
uma subsidiária para outra
Recebe contrapartidas por estar
permanentemente disponível
para a mudança Tem uma carreira
verdadeiramente internacional
Acompanhamento, desenvolvimento e formação
dificultados
A Expatriação de
Empresários
Formação para apoio ao lançamento de
novos negócios no estrangeiro
=> Oportunidades de negócio para empresas e
consultoras
A Impatriação
A Impatriação
Transferência de gestores da
Motivos para recorrer à impatriação:
Aculturar o colaborador
Aumentar a identificação com os
objectivos da empresa e motivá-lo para o
trabalho
Transferência de gestores da
subsidiária para a casa mãe
Desenvolver-lhe uma rede de contactos
na sede
Desenvolver competências de gestão,
reporte e controlo
Reforçar os quadros da casa mãe
Vantagens da Impatriação
Permite que gestores chave conheçam a forma de trabalho da
casa mãe e desenvolvam uma rede informal de contactos
Permite ambientar à cultura corporativa de forma directa
Melhora a relação entre a casa mãe e a subsidiáriaMelhora a relação entre a casa mãe e a subsidiária
Permite transferir conhecimento tácito da subsidiária
para a casa mãe e vice versa
Desenvolve os gestores da subsidiária
Expõe os gestores da casa mãe a uma perspectiva de
trabalho internacional
Diferenças Face à Expatriação
Status Adaptação cultural
Política de RH
implícita
Adaptado de Reiche & Harzing, 2009
Os expatriados são
representantes da casa mãe
Os impatriados são vistos
como gestores periféricos
Os impatriados carecem de
adaptações culturais maiores
(cultura nacional e cultura
corporativa)
Impatriação sugere uma
abordagem geocêntrica
Expatriação sugere
abordagem etnocêntrica
Escolha entre Impatriação e Expatriação
Adaptado de Harvey e Novicevi (2000)
Distância cultural
Baixa Alta
Equivocidade dos
objectivos de
desempenho da
subsidiária
Conhecimento social
Baixo Alto
Conhecimento social
Baixo Alto
subsidiária
Nível de
desenvol-
vimento
económico
Alto
Baixo
Baixa Expatriação Impatriação Impatriação (P)
Expatriação (S)
Impatriação (P)
Expatriação (S)
Alta Expatriação Impatriação Impatriação (P)
Expatriação (S)
Impatriação
Baixa Expatriação Impatriação Impatriação Impatriação
Alta Impatriação Impatriação Impatriação Impatriação
P: Primário S: Secundário Duplo staffing: impatriação + expatriação
A Impatriação
Necessidades formativas
Cultura nacional
Cultura corporativa
Necessidades formativas
Preparação para a repatriação
A Expatriação
A Expatriação
Transferência de gestores da
Características:
Colocação por um período alargado
Vínculo laboral mantém-se mas não o
cargo
Relação hierárquica e responsabilidades
Transferência de gestores da
casa mãe para a subsidiária
numa missão de longo prazo
Relação hierárquica e responsabilidades
transferidas para a subsidiária
Garantido o direito ao tempo de serviço
Nova função no regresso compatível com
novo perfil de competências
Finalidades e Duração das Missões Internacionais
Adaptado de Pucik, Tichy, & Barnett (1993)
Finalidade da colocação
Satisfação de
necessidades
Aquisição de
conhecimentosnecessidades conhecimentos
Duração
da
colocação
Longa
Representação da
casa mãe
Desenvolvimento de
competências
Curta
Resolução de
problemas
Progressão na carreira
Finalidades da Expatriação
Finalidade da colocação
Satisfação de necessidades Aquisição de conhecimentos
Gerir um projecto de longo prazo
de grande especificidade técnica
Desenvolver competências pessoais e
profissionais
Preencher cargos dirigentes
Preparar quadros locais para a
substituição do expatriado
Criar carreiras internacionais
A Expatriação
Necessidades formativas
Preparação para arranque e consolidação
das subsidiárias
Aceleração do desenvolvimento de
quadros técnicos
Desenvolvimento do mindset global
Necessidades formativas
Diferentes necessidades formativas
A Deslocação por Iniciativa Própria
A Deslocação por
Iniciativa Própria
A própria pessoa toma a
Aumento de popularidade
Liberdade de viver e trabalhar nas uniões
económicas
Harmonização fiscal e da regulamentação
geral
Encurtamento dos ciclos económicos e os
A própria pessoa toma a
iniciativa de procurar trabalho no
exterior
Encurtamento dos ciclos económicos e os
períodos de austeridade
Necessidades de formação específicas
Diferenças Face à Expatriação
Formação
prévia
Definição da
função
Pacote de
formação
Duração da
missão
Os expatriados de
iniciativa própria não
recebem formação
antes da partida
A função geralmente
não é definida antes
da partida
Os expatriados recebem
um pacote standard de
formação e apoio ao
realojamento
A duração da missão do
expatriado de iniciativa
própria não está
predefinida
Diferenças Face à Expatriação
Expatriação Expatriação de
iniciativa própria
Iniciação Empresa Individual
Preparação e formação pré-partida Empresa Individual
Adaptado de Howe-Walsh & Schyns (2011), Andresen, Ariss, & Walther (2012) e Suutari & Brewster (2000, 2009)
Preparação e formação pré-partida Empresa Individual
Perspectiva temporal Limitada Sem limite
Segurança de emprego prévia à
expatriação
Sim Sim ou não
Pacote de compensação Sim Não
Apoio em questões não relacionadas com o
trabalho
Sim Não
Garantia de Repatriação Sim Não
Diferenças Face à Deslocação Temporária Normal
Adaptado de Andresen, et al., 2012; Suutari & Brewster, 2000, 2009
Contrato de trabalho Níveis hierárquicos Duração
O contrato de trabalho é feito
com a subsidiária
Tendencialmente, ocorre em
níveis hierárquicos mais
baixos
Contratos mais longos do que
os acordos das deslocações
temporárias
Motivações para a
Deslocação de
Iniciativa Própria
Factores económicos
Factores políticos
Factores culturais
Factores familiares
Cada pessoa é responsável pela
gestão da sua carreira
Factores familiares
Factores profissionais
Adaptado de Carr, Inkson, & Thorn, 2005
A Deslocação por
Iniciativa Própria
Tipos de deslocados ou
Expatriados/deslocados de
carreira
Tipos de deslocados ou
expatriados de auto-iniciativa
Expatriados/deslocados
privados
Diferentes necessidades formativas
Necessidades
Formativas e de
Preparação
Um expatriado normal está mais
preparado para a função e menos
motivado para o desafio cultural
Um expatriado de auto-iniciativa dito
privado está mais preparado para o
desafio intercultural do que para o novo
emprego
Os expatriados de auto-iniciativa precisam de
formação técnica e de ajustamento cultural
emprego
Não se pode assumir que os
expatriados de iniciativa própria
já fizeram o ajustamento cultural
Um expatriado de auto-iniciativa quer
seja de carreira quer seja privado carece
de adaptação cultural
Modalidades de Colocação
e Necessidades Formativas
Várias modalidades Valor da expatriação
Necessidades
formativas
A expatriação não é a única
forma de colocação
internacional de quadros
A expatriação continua a
fazer sentido ainda assim
Cada modalidade tem
diferentes necessidades de
preparação e formação
O Ciclo de Colocação Internacional de
Recursos Humanos e o Recrutamento
Etapas do Processo
Selecção e
preparação
Colocação Repatriação
Adaptado de Bonache, Brewster, & Suutari (2001)
Selecção e
preparação
Colocação Repatriação
Ciclo de Missão Internacional Ideal
Adaptado de Christensen & Harzin(2004)
Recrutamento
e selecção
Contratação
PreparaçãoExpatriação
Repatriação
Recrutamento de
Candidatos
Motivos da primazia do recrutamento interno:
Fonte de disseminação da cultura
organizacional, métodos de gestão,
reporte e controle
Compromisso com os objectivos
estratégicos
A preferência por quadros
internos
estratégicos
Só se recorre a recrutamento externo se não houver
candidatos internos com o perfil adequado
Concurso Interno Escolha Directa
Formas de Recrutamento
Concurso Interno Escolha Directa
• Identificação com objectivos, valor e
projecto
• Competências de expatriado
• Competências técnico profissionais
• Perfil de liderança
• Avaliação de desempenho
• Situação pessoal e familiar
Questionários internos, divulgação às chefias,
entrevistas exploratórias
• Competências de expatriado
• Competências técnico profissionais
• Perfil de liderança
• Situação pessoal e familiar
Recrutamento interno Recrutamento externo
Formas de Recrutamento
Recrutamento interno Recrutamento externo
• Identificação com objectivos, valor e
projecto
• Competências de expatriado
• Competências técnico profissionais
• Perfil de liderança
• Avaliação de desempenho
• Situação pessoal e familiar
• Competências de expatriado
• Competências técnico profissionais
• Perfil de liderança
• Situação pessoal e familiar
Selecção de Candidatos
Critérios de Selecção
Competência
técnica
Competências
pessoais ou
relacionais
Capacidade de
lidar com
contexto
Situação
Familiar
Adaptado de Tung (1981)
Ainda mais importante
do que nas operações
domésticas
Viver noutra cultura e
lidar com diferentes
tipos de interlocutores
nessa cultura
Regulamentação local,
concorrência, diferentes
exigências dos clientes,
etc.
Capacidade de
ajustamento da família,
em especial do cônjuge
Critérios de Selecção
Dimensão de
orientação
pessoal
Dimensão de
orientação
para os outros
Dimensão de
percepção
Dimensão
rigidez cultural
Adaptado de Mendenhall and Oddou (1985)
Atributos que
fortalecem a auto-
estima e alta confiança
Capacidade de
interagir com pessoas
do país de
acolhimento
Capacidade de interpretar
correctamente o
comportamento
Mais relevante em países
culturalmente mais
distantes
Factores de Selecção
Aptidão técnica e capacidade de transferência e adaptação de
competências técnicas
Capacidade de adaptação cultural e relação intercultural
Domínio da línguaDomínio da língua
Existência de uma atitude positiva face à colocação no
exterior
A idade emocional e a maturidade
Factores de Selecção
Os requisitos culturais dos países de acolhimento (exemplo:
mulheres no Médio Oriente)
Resultados dos testes de personalidade, psicológicos ou de
Os requisitos da empresa
Resultados dos testes de personalidade, psicológicos ou de
adaptação cultural
A possibilidade de progredir na carreira
As considerações em termos familiares
Avaliação da
Motivação dos
Candidatos
Factores de motivação:
Melhoria das perspectivas de carreira
Interesse pessoal na experiência
Aproximar-se da família que esteja
deslocada
Aumentar a remuneraçãoAumentar a remuneração
Fragilidade da motivação financeira
Avaliação do Perfil
Pessoal e da Família
Disponibilidade e interesse
Experiência a viver no estrangeiro
Capacidade de ajustamento cultural
A possibilidade da família acompanhar
A situação familiar
A actividade profissional do cônjuge
A situação escolar dos filhos
O estado de saúde e compatibilidadeO estado de saúde e compatibilidade
com o clima do país de acolhimento
A situação financeira da família
Outros constrangimentos familiares
Redes sociais no país de acolhimento
Desportos e actividades sociais praticadas
e praticáveis no país de acolhimento
Avaliação do Perfil
Pessoal e da Família
Nível de ansiedade com a mudança
Grau de conforto com a incerteza relativa
à função a desempenhar no regresso
Condições exigidas ou idealizadasCondições exigidas ou idealizadas
O tempo necessário para decidir
Exames Médicos
Avaliação do estado
físico
Vacinas
Aconselhamento
médico
Avaliar o estado de saúde do
candidato e da família para
avaliar a capacidade física de
adaptação ao país de
acolhimento
Obrigatórias e recomendadas Comportamentos de risco a
evitar
Selecção Final de Candidatos
e a Aceitação ou Desistência
Selecção Final e Aceitação/Desistência
Selecção feita pelo coordenador da casa mãe e pela chefia directa na subsidiária
Desistência
Factores
familiares
Factores
relacionados
com a função
Factores
financeiros
Incerteza com
a função no
regresso
Resposta a uma
desistência do
candidato
Resolver entraves familiares
Sugerir outra função
Melhorar condições financeiras
Melhorar condições de alojamento
candidato
Assegurar uma função após o
repatriamento
Impacto da recusa na progressão da carreira
Preparação da Expatriação
Preparação
Antes da
Partida
Formação técnica para a função
Formação em ajustamento cultural
Formação em liderança e gestão de
equipas (incluindo equipas virtuais)
Formação para desenvolvimento de um
Partida Formação para desenvolvimento de um
mindset global
Formação em línguas
Mentoring e coaching
Trabalhos
preparatórios
Planos de formação pré-partida e durante
a missão
Planos de formação após a repatriação
Plafonts para workshops, conferências,
seminários durante a missão
Formatos de formação preferenciaispreparatórios Formatos de formação preferenciais
Formações de acompanhamento da
actividade da casa mãe
Plano de carreira na repatriação
Processo de realojamento
A Repatriação
O Repatriamento
Como lidar com os problemas típicos do
repatriamento
Briefings sobre o que esperar da
repatriação
Planeamento de carreira e acordo sobre
funções possíveis
Programas de mentoring durante a missão
Retorno ao país de origem, no
final da missão
Preparar a repatriação para
reduzir a insatisfação e o turnover
Programas de mentoring durante a missão
Programas de reorientação profissional
Formação de preparação para nova função
Actualização sobre actividades da casa mãe
Seminários sobre questões emocionais do
repatriamento
Aconselhamento financeiro e fiscal, apoio
ao realojamento e reinserção social
Comunicação permanente com a casa mãe
Problemas e Insucessos da Expatriação
Problemas e Insucessos da Expatriação
Barreiras à
mobilidade
Obstáculos
familiares
Problemas na
repatriação
Custos
elevadosmobilidade familiares repatriação elevados
Problemas e Insucessos da Expatriação
Adaptado de Christensen & Harzin(2004) e Reiche & Harzing, 2009
Recrutamento
e selecção
Não se completa o ciclo de
missão ideal
Contratação
PreparaçãoExpatriação
Repatriação
Taxas de insucesso entre os
16 e os 50%
Sintomas de
Insucesso da
Expatriação
Start-up da missão demorado
Atraso em atingir a velocidade cruzeiro
Término prematuro da missão
Regresso antecipado
Ruptura de relações com os locais
Expatriação Baixo desempenho
Perda de oportunidades de negócio
Adaptado de Christensen & Harzing, 2004; Littrell, Salas, Hess, Paley, &
Riedel, 2006
Cessação do contrato de trabalho após a
repatriação e turnovers elevados
Problemas na repatriação
Impacto negativo nos sucessores
Factores
que levam ao
Insucesso da
Falta de vontade de ir e de motivação
Duração da missão
Custos elevados
Dificuldades linguísticas
Esgotamento físicoInsucesso da
Expatriação Inflexibilidade cultural e dificuldade de
adaptação cultural
Ausência de competências pessoais
Imaturidade pessoal ou emocional
Dificuldade de adaptação física
Adaptado de Chalre, s.d.; Littrell, et al., 2006
Factores
que levam ao
Insucesso da
Stress familiar e problemas de adaptação
da família
Excesso de responsabilidade
Falta de preparação técnica e de liderança
Dificuldade de transferência de know-how
Incapacidade de lidar com frustrações do
Insucesso da
Expatriação
Incapacidade de lidar com frustrações do
dia-a-dia
Traços de personalidade
Rejeição de colegas no país de acolhimento
Adaptado de Chalre, s.d.; Littrell, et al., 2006
Incerteza relativamente à função a
ocupar na repatriação
Problemas e Insucessos da Expatriação
Selecção
adequada de
Preparação do
colaborador e
Monitorização
do
Avaliação e
feedbackadequada de
candidatos
colaborador e
da família
do
acolhimento
feedback
permanentes
Benefícios
Individuais
Benefícios
Organizacionais
Indicadores de Sucesso
Adaptado de Yan, Zhu e Hall (2002)
Individuais Organizacionais
Indicadores de Sucesso
Adaptado de Yan, Zhu e Hall (2002)
Benefícios individuais
Durante a
missão e
no curto prazo
Desempenho da função
Desenvolvimento de competências,
aprendizagem e crescimento
Ajustamento
Satisfação no trabalho
Benefícios organizacionais
Cumprimento das tarefas da empresa
Cumprimento dos objectivos
organizacionais (como o controlo e
coordenação e a transferência de
conhecimento)Satisfação no trabalho
Após a missão
e
no longo prazo
Desenvolvimento continuado
Missões futuras atractivas
Desenvolvimento de contactos com
pessoas chave
Promoções
Aumento de responsabilidades
conhecimento)
Retenção dos colaboradores repatriados
Utilização do novo know how
Transferência de know how
Encorajamento à mobilidade
internacional entre colegas
Vontade de aceitar futuras transferências
internacionais
Grau de Integração da Gestão Internacional
da Formação e Desenvolvimento
Vantagens da Integração e Centralização
Atingir
economias de
Harmonizar a
formação
Garantir o
acesso à
Uniformizar
processos eeconomias de
escala
formação
acesso à
formação
processos e
práticas
Desvantagens da Integração e Centralização
Problemas de
aceitação cultural
Desadequação à
cultura
organizacional local
Inadequação à
regulamentação
localorganizacional local local
Decisão de centralizar
ou integrar
a gestão internacional
de formação e
Até que ponto é que a formação tem de ser
adaptada localmente?
Até que ponto as subsidiárias têm know how
relevante para o desenvolvimento de
programas formativos?de formação e
desenvolvimento
programas formativos?
Quão aceitável é haver programas de formação
que foram apenas desenvolvidos na casa mãe e
nenhuns programas serem desenvolvidos nas
subsidiárias ou recorrendo à sua colaboração?
Decisão de centralizar
ou integrar
a gestão internacional
de formação e
Até que ponto os cursos disponibilizados às
subsidiárias reflectem realmente as suas
necessidades formativas?
Até que ponto é que se pode assumir que
todos os colaboradores têm acesso à
tecnologia e estão familiarizados com o seu
de formação e
desenvolvimento
tecnologia e estão familiarizados com o seu
uso, por forma a administrar programas
online?
Equilíbrio entre centralização e localização
Factores a Ter em Conta ao Desenvolver
Políticas e Programas de Formação
Internacional
Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e
Programas de Formação Internacionais
O papel da
Formação online
A regulamentação
da formação
A culturaA cultura
educacional
Os estilos de
aprendizagem
As literacias básicas
A língua e as
traduções
Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e
Programas de Formação Internacionais
O papel da
Formação online
A regulamentação
da formação
A culturaA cultura
educacional
Os estilos de
aprendizagem
As literacias básicas
A língua e as
traduções
O papel da formação
online
Permite aproveitar as vantagens da integração
e centralização da gestão da formação e do
desenvolvimento de pessoal
Portais de aprendizagem corporativa
Contributo da Formação Online
Disseminação de
políticas, processos
e práticas
Alcance total e
rápido a todos os
colaboradores
Uniformização de
conteúdos e garantia
de qualidadee práticas colaboradores de qualidade
Contributo da Formação Online
Disseminação
de políticas,
processos e
Total e rápido
alcance
Garantir o
acesso à
Uniformizar
processos e
processos e
práticas
alcance
acesso à
formação
processos e
práticas
Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e
Programas de Formação Internacionais
O papel da
Formação online
A regulamentação
da formação
A culturaA cultura
educacional
Os estilos de
aprendizagem
As literacias básicas
A língua e as
traduções
A Legislação e Regulamentação da Formação
É fundamental atender à legislação e regulamentações nacionais no que toca à formação
Investir uma percentagem do volume de salários em formação
Pagar uma percentagem em impostos para programas de formação organizados
Exemplos de obrigações legais:
Pagar uma percentagem em impostos para programas de formação organizados
ou patrocinados pelo Estado
Disponibilizar formação em determinadas matérias
Traduzir os materiais de formação para as línguas locais
Disponibilizar recursos financeiros aos colaboradores para formação
Fornecer um número mínimo de horas de formação por ano
Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e
Programas de Formação Internacionais
O papel da
Formação online
A regulamentação
da formação
A culturaA cultura
educacional
Os estilos de
aprendizagem
As literacias básicas
A língua e as
traduções
A Cultura Educacional
Culturas asiáticas:
Estilo formativo autoritário
Elevada distância ao poder
Ambientes formativos formais
Grande respeito pela autoridade
Culturas ocidentais (exemplo: USA):
Ambientes formativos informais
A par da cultura nacional e
profissional, a cultura
educacional influencia o
processo formativo
É necessário atender à cultura educativa de cada país
aquando da escolha das abordagens formativas
Ambientes formativos informais
Foco na interactividade e na participação
Cultura Educacional
As características da cultura
Culturas de elevada distância
ao poder e elevado grau de
evitamento de incertezas
Técnicas mais passivas
(ex. exposição e leituras)
As características da cultura
educacional influencia a
abordagem formativa
Culturas de menor distância
ao poder e menor grau de
evitamento de incertezas
Técnicas mais activas
(ex. discussões)
País
Guatemala
Grécia
Portugal
México
(…)
Japão
Brasil
Espanha
(…)
Paquistão
Itália
Irão
Técnicas pedagógicas
Leituras
Painel
Exposição
Demonstração
Instruções programadas
Instrumentos
Grupos de discussão
Brainstorms
Alta DI/Alto GEI Didáctica
Irão
(…)
Finlândia
Holanda
Canadá
Austrália
Estados Unidos
(…)
Reino Unido
Irlanda
Suécia
Dinamarca
Brainstorms
Casos de estudo
Round Robins
Role plays
Simulações
Exercícios estruturados
Fishbowl
T-grupos
Baixo DI/Baixo GEI Experimental Fonte: adaptado de Tyler (1999) citado em Briscoe (2012, p.260)
Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e
Programas de Formação Internacionais
O papel da
Formação online
A regulamentação
da formação
A culturaA cultura
educacional
Os estilos de
aprendizagem
As literacias básicas
A língua e as
traduções
Estilos de
Aprendizagem
Diferentes culturas educacionais podem
tornar a pessoa mais propensa a um
determinado estilo de aprendizagem
É necessário atender aos estilos de aprendizagem
predominantes
Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e
Programas de Formação Internacionais
O papel da
Formação online
A regulamentação
da formação
A culturaA cultura
educacional
Os estilos de
aprendizagem
As literacias básicas
A língua e as
traduções
O Nível e Formas de
Educação Base e as
Literacias
Fundamentais
Variam de país para país:
As literacias básicas
A natureza do sistema educativo
O tipo de educação
O nível, natureza e disponibilidade do
ensino superiorFundamentais
A educação básica varia de país
para país
ensino superior
A disponibilidade da formação vocacional
Os estilos de aprendizagem típicos
A utilização que se faz das TICs
Lidar também com diferenças demográficas e etárias
Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e
Programas de Formação Internacionais
O papel da
Formação online
A regulamentação
da formação
A culturaA cultura
educacional
Os estilos de
aprendizagem
As literacias básicas
A língua e as
traduções
A Língua da Formação
e a Tradução de
Materiais de Formação
Fornecer formação numa só língua ou traduzir
para diferentes línguas? Que língua eleger?
Cuidados extra na selecção de interpretes e
tradutores
Materiais de Formação Respeitar o calão da empresa e a cultura
informal
Atender às literacias em línguas estrangeiras, à
legislação local e ao orgulho nacional
Classificação da Formação
de Quadros Internacionais
Classificação da Formação
para Quadros Internacionais
Fases da
formação
Formatos da
formação
Forma de
formação
Âmbito da
formação
Momentos da
formação
Tipologias de
acções
Competências
e conteúdos
Modalidades
Fases de Formação
Fase de diagnóstico
de necessidades
Fase de intervenção Fase de avaliação
Atender ao contexto, à
estratégia de
internacionalização, aos
processos, à diversidade
cultural das equipas e aos
produtos
Adaptar os planos para
atender às diferenças
culturais, aos estilos de
aprendizagem, às técnicas
usuais
Também mais complexa do
que o normal
Indicadores de sucesso da
subsidiária vs. da casa mãe
Formatos, Forma, Âmbito e Momentos
da Formação Internacional
Formatos
de formação
Fora do posto de trabalho
No posto de trabalho
Forma
de formação
Formação tradicional
Interacção face a face
Inflexível
Formação online
Autonomia
Responsabilidade
Âmbito
da formação
Formação relacionada com o
trabalho
Formação relacionada com a
vida privada
O âmbito da formação internacional é muito maior
Momentos de Formação
Antes da partida
Durante a
expatriação
Na repatriação
A Formação em Diferentes
Momentos do Tempo
Formação
antes
da partida
Ocorre no momento de preparação para a
missão e pretende sensibilizar para as
diferenças culturais e para a fluência da língua
Inclui também formação técnica,
comportamental, de liderança, redução de
stress, de concílio do trabalho com a vida
da partida
stress, de concílio do trabalho com a vida
pessoal e em línguas estrangeiras
Formação em ferramentas de produtividade
para trabalho colaborativo virtual
Duraçãodaformação
Níveldeprofundidade
Conteúdos formativos
1 a 2
meses
Alto Formação de imersão
Assessment Center
Experiências de campo
Simulações
Treino de sensibilidade
Formação alargada na língua
local
1 a 4
semanas
Médio Formação Afectiva
Assimilar a cultura
Role Playing
Incidentes críticos
Duraçãodaformação
Níveldeprofundidade
Incidentes críticos
Casos de estudo
Treino na redução do stress
Formação moderada na língua local
Menos
de 1
semana
Baixo Fornecimento de informação
Briefing sobre região
Briefing cultural
Filmes livros e vídeos
Uso de intérpretes
Formação mínima na língua local
Fonte: Mendehall, Dunbar e
Oddou (1987)
1 mês ou menos 2 a 12 meses 1 a 3 anos
Duração da permanência no estrangeiro
Outras iniciativas
antes da partida
Visita prévia ao país de
acolhimento
Assistência prática no
realojamento e mudança da
família
Formação
durante a
expatriação
Não tão decisiva quanto a formação na
preparação da partida
Intensa nos primeiros tempos de acolhimento
Tende a reduzir-se à medida que o tempo passa
expatriação Inclui formação de actualização sobre a casa
mãe
Preparar a repatriação
Na repatriação
Reajustamento à cultura nativa
Reintegração na empresa e
reactivação da rede de
contactos
Competências técnicas e
comportamentais da nova
função
Perfil de Competências
dos Quadros Internacionais
Perfil de
Competências dos RH
Internacionais
As competências dos RH internacionalizados
estão a difundir-se para os RH domésticos
Pode-se ser bom gestor em mercados
domésticos e falhar em contextos
internacionais
Internacionais
internacionais
Existem vários modelos de competências
A globalização exige competências
específicas
Perfis de Competências de RH Internacionais
Competências de liderança e de
gestão
• Liderança
Competências comportamentais
• Abertura de espírito (adaptabilidade)
• Respeito pelos outros
Adaptado de Percy Barnevik (1991, citado em Taylor, 1991)
• Liderança
• Visão estratégica
• Conhecimento do negócio
• Trabalho em equipa
• orientação para os resultados
• Respeito pelos outros
• Iniciativa
• Criatividade
• Generosidade
• Paciência
• Curiosidade intelectual
• Sensibilidade
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Moran e Piesenberger (1994)
Atitudes:
• Possuir uma mente global (mindset
global)
• Trabalhar como um par (ou
equitativamente) com pessoas de
diferentes backgrounds
Interacção:
• Negociar e lidar com os conflitos de
forma colaborativa
• Gerir habilmente o ciclo de
destacamento no estrangeiro
• Liderar e participar eficazmente emdiferentes backgrounds
• Ter uma orientação de longo prazo
• Liderar e participar eficazmente em
equipas multiculturais
Liderança:
• Facilitar a mudança organizacional
• Criar sistemas de aprendizagem
• Motivar os colaboradores para a
excelência
Cultura:
• Compreender os valores e pressupostos
da sua própria cultura
• Fazer o perfil correcto das culturas
nacionais e organizacionais dos outros
• Evitar erros culturais e comportar-se de
forma apropriada noutros países
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Briscoe (2012)
• Desembaraço
• Adaptabilidade
• Sensibilidade cultural
• Trabalho em equipa• Trabalho em equipa
• Maturidade
• Capacidade de negociação
• Agente de mudança
• Visão estratégica
• Capacidade de delegação
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Black et al. (1999)
• Espírito crítico
• A capacidade para aceitar a dualidade
• Personalidade para desenvolver confiança e boa
vontade junto de pessoas com diferentes origens
culturais
• Astúcia para ver o que precisa de ser feito e gerir os
recursos para o atingir
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Rosen et al. (2000)
• Literacia pessoal, incluindo a compreensão de si
próprio e das suas aptidões e limitações
• Literacia social, para montar equipas e criar forças• Literacia social, para montar equipas e criar forças
colectivas
• Literacia de negócio, incluindo o conhecimento da
organização e do seu ambiente
• Literacia cultural, incluindo o conhecimento sobre
como alavancar as diferenças culturais
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Evans et al. (2010)
• Capacidade de adaptação à mudança
• Abertura de espírito
• Sociabilidade
• Auto-confiança
• Tolerância ao stress
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de McCall e Hollenbeck (2002)
• Mente aberta e flexibilidade para pensar e nas
tácticas que segue
• Interesse e sensibilidade cultural
• Capacidade para lidar com a complexidade
• Resiliência, empreendedorismo, optimismo e energia
• Honestidade e integridade
• Uma vida pessoal estável
• Competências técnicas ou de negócio
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Dowling e Welsh (2004)
• Extroversão
• Simpatia
• Rigor
• Estabilidade emocional
• Abertura de espírito
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Brewster et al. (2011)
1. Competências técnico profissionais e
experiência
2. Situação familiar
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Brewster et al. (2011)
3. Competências relacionais I: parte traços de
personalidade e competências relacionais
• Capacidade de comunicação• Capacidade de comunicação
• Relacionamento pessoal
• Maturidade estabilidade emocional
• Tolerância à ambiguidade nas relações pessoais,
situações imprevistas e experiências novas
• Flexibilidade de comportamentos e atitudes - vontade
de adquirir novas formas de agir
• Respeito pela cultura do país de acolhimento
• Adaptabilidade e flexibilidade na nova envolvente
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Brewster et al. (2011)
4. Competências relacionais II: dimensões
perceptível as estratégias de vida
• Aptidões da procura de informação escuta e• Aptidões da procura de informação escuta e
observação
• Capacidade de modelagem - capacidade para usar os
ensinamentos resultantes da observação para
aquisição de conhecimentos, atitudes, valores
competências emocionais
• Não fazer juízos prévios
• Não fazer avaliação do comportamento dos nacionais
do país de acolhimento
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Brewster et al. (2011)
5. Factores de auto-sobrevivência
• Capacidade de substituir acções de reforço
tradicionais por outras actividadestradicionais por outras actividades
• Técnicas de redução do stress
• Confiança na sua capacidade para desenvolver
comportamentos específicos (auto eficácia)
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Brewster et al. (2011)
6. Factores de liderança e motivação
• Desenvolvimento de relacionamentos e aptidões para
criar influência pessoalcriar influência pessoal
• Vontade de comunicar
• Aptidões para iniciativa e acção
• Acreditar na missão
• Interesse numa experiência internacional
• Congruência ou plano de carreira
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Brewster et al. (2011)
7. Consciência cultural
• Robustez cultural - compreensão da diferença entre
paísespaíses
• Competência na língua do país de acolhimento e
tradução em forma verbal de conceitos, ideias e
pensamentos
• Compreensão da comunicação não verbal
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Rhinesmith (1996)
• Gerindo a competitividade, olhando o big picture
• Gerindo a complexidade, nomeadamente exisgências
e necessidades contraditórias
• Gerindo o adaptabilidade, confiando nas redes e não
na hierarquia
• Gerindo a mudança
• Gerindo equipas, valorizando a diversidade e a
multiculturalidade
• Gerindo a aprendizagem ao ser aberto e aprender
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Rhinesmith (1996)
Visão global
• Visão alargada
• Balanceamento de
Características pessoais
• Conhecimento
• Conceptualização
Competência
• Gestão de competição
• gestão de complexidade• Balanceamento de
contradições
• Processo
• Diversificação do trabalho
de equipa
• A mudança como
oportunidade
• Abertura aos imprevistos
• Conceptualização
• Flexibilidade
• Sensibilidade
• Julgamento
• Reflexão
• gestão de complexidade
• Gestão da adaptabilidade
• Gestão de equipas
• Gestão da incerteza
• Gestão da aprendizagem
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b)
Meta competência I: Compreender a "big picture“
1. Demonstrar conhecimento da organização inteira
2. Usar teoria de sistemas2. Usar teoria de sistemas
3. Utilizar a tecnologia eficazmente
4. Demonstrar sensibilidade global
5. Utilizar compensações eficazes
6. Demonstrar práticas éticas
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b)
Meta competência II: As atitudes são tudo
7. Demonstrar uma visão
8. Demonstrar inclusão e respeito pela diversidade8. Demonstrar inclusão e respeito pela diversidade
9. Ultrapassar as adversidades
10. Demonstrar confiança apropriada em si e nos outros
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b)
Meta competência III: Liderança, a força motriz
11. Inspirar os outros
12. Ser contra práticas eficazes ou ultrapassadas12. Ser contra práticas eficazes ou ultrapassadas
13. Construir confiança
14. Variar a liderança em função das necessidades da
situação
15. Delegar
16. Avaliar os outros
17. Fazer mentoring aos outros
18. Demonstrar sensibilidade e empatia
19. Ver nuances de alternativas e não apenas os extremos
20. Servir como um modelo
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b)
Meta competência IV: Comunicação, a voz do líder
21. Demonstrar inteligência emocional apropriada
22. Usar a escuta activa22. Usar a escuta activa
23. Demonstrar atitudes que não sejam defensivas
24. Hábil a usar a linguagem
25. Hábil a usar a linguagem corporal
26. Entrevistador eficaz
27. Negociador eficaz
28. Eficaz a fazer apresentações orais
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b)
Meta competência V: Inovação e Criatividade
29. Desenvolver um clima organizacional inovador
30. Melhorar a tomada de decisão criativa30. Melhorar a tomada de decisão criativa
31. Usar ideias esquisitas que funcionam
32. Evitar a indecisão baseada em velhos paradigmas
33. Aprender a reenquadrar
34. Encorajar pessoas a usar e desenvolver as suas
competências criativas
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b)
Meta competência VI: Liderar a Mudança
35. Criar a mudança transformacional
36. Desenvolver uma cultura de aprendizagem contínua36. Desenvolver uma cultura de aprendizagem contínua
37. Construir mecanismos de suporte para criar e suster
esforços de mudança
38. Gerir o processo de mudança
39. Desenvolver agentes de mudança
40. Encorajar a mudança pessoal
41. Encorajar a mudança estrutural
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b)
Meta competência VII: Trabalho de Equipa e Seguir
o Líder
42. Aprender a focar42. Aprender a focar
43. Aplicar a resolução de problemas sem culpas
44. Desenvolver uma cultura orientada para a equipa
45. Desenvolver sistemas de recompensa e incentivos
baseados na equipa
46. Gerir a sua chefia
47. Navegar nas politiquices organizacionais
48. Utilizar o empowerment
50. Desenvolver equipas de trabalho auto-direccionadas
Perfis de Competências de RH Internacionais
Outras taxonomias:
Harris e Moran (1987): 68 competências importantes
sendo 21 altamente desejáveis
Kayes, Kayes e Yamazaki (Kayes, Kayes, & Yamazaki,
2005; Yamazaki & Kayes, 2004): 73 aptidões que se
agrupam em 10 clusters
Russell (1798): 70 dimensões de sucesso internacional,
das quais 21 são fundamentais
Perfis de Competências de RH Internacionais
Adaptado de Clever Workarounds (2008)
Competências e Conteúdos de Formação
Competências e Conteúdos
Técnicas
Línguas estrangeiras
Liderança e gestão
Funcionais e específicas da função
Pessoais
Cultura organizacional
Equilíbrio trabalho família
Ajustamento cultural
Mindset global
Pedagógicas e de coaching
Competências e Conteúdos
Técnicas
Línguas estrangeiras
Liderança e gestão
Língua do país de acolhimento ou
língua oficial da empresa
Pessoais
Cultura organizacional
Equilíbrio trabalho família
Ajustamento cultural
Mindset global
Pedagógicas e de coaching
Competências e Conteúdos
Técnicas
Línguas estrangeiras
Liderança e gestão
Comunicação
Resolução de conflitos
Gestão da mudança
Team building
Motivação
Pessoais
Cultura organizacional
Equilíbrio trabalho família
Ajustamento cultural
Mindset global
Pedagógicas e de coaching
Motivação
Avaliação de 360 graus
Gestão da diversidade
Supervisão
Inteligência emocional
Desenvolvimento da liderança
Prevenção contra o assédio sexual
Competências e Conteúdos
Técnicas
Línguas estrangeiras
Liderança e gestão
Apresentação e presença
Autonomia e determinação
Auto-confiança
Controlo emocional
Aceitar e promover a mudança
Pessoais
Cultura organizacional
Equilíbrio trabalho família
Ajustamento cultural
Mindset global
Pedagógicas e de coaching
Aceitar e promover a mudança
Tomada de decisões éticas
Relacionamento interpessoal
Sentido de organização
Capacidade de persuasão
Inteligência social
Auto-aprendizagem e aprendizagem informal
Competências e Conteúdos
Técnicas
Línguas estrangeiras
Liderança e gestão
Planeamento estratégico
Desenvolvimento de uma visão inspiradora
Orientação para a melhoria contínua
Retenção, crescimento e desenvolvimento
de colaboradores
Pessoais
Cultura organizacional
Equilíbrio trabalho família
Ajustamento cultural
Mindset global
Pedagógicas e de coaching
de colaboradores
Resolução criativa de problemas
Relação com a hierarquia
Redes de contactos
Competências e Conteúdos
Técnicas
Línguas estrangeiras
Liderança e gestão
Equilíbrio entre trabalho e vida
Técnicas de gestão do stress
Meditação e relaxamento
Reconhecimento e prevenção do burnout
Pessoais
Cultura organizacional
Equilíbrio trabalho família
Ajustamento cultural
Mindset global
Pedagógicas e de coaching
Competências e Conteúdos
Técnicas
Línguas estrangeiras
Liderança e gestão
Modelos de cultura
Processos de ajustamento cultural
Simulações e role plays culturais
Regras de conduta social e protocolo
Pessoais
Cultura organizacional
Equilíbrio trabalho família
Ajustamento cultural
Mindset global
Pedagógicas e de coaching
Competências e Conteúdos
Técnicas
Línguas estrangeiras
Liderança e gestão
Pessoais
Cultura organizacional
Equilíbrio trabalho família
Ajustamento cultural
Mindset global
Pedagógicas e de coaching
Competências e Conteúdos
Técnicas
Línguas estrangeiras
Liderança e gestão
Promoção do desenvolvimento dos
membros da equipa
Promoção da aprendizagem informal
Preparação da sucessão
Coaching
Pessoais
Cultura organizacional
Equilíbrio trabalho família
Ajustamento cultural
Mindset global
Pedagógicas e de coaching
Coaching
Modalidades de Desenvolvimento
Briefings informativos
Visitas estruturadas
Sessões expositivas e demonstrativas
Aulas particulares
Materiais para auto-estudo
Simulações e role plays
Workshops
Coaching
Sessões de convívio e eventos de lazer Mentoring
Advising
Modalidades de Desenvolvimento
Formatos Exemplos
Briefings informativos Formação didáctica de cultura específica
Actualização nos desenvolvimentos da casa mãe
Visitas estruturadas Alojamento, instalação e integração social
Sessões de formação expositivas
e demonstrativas
Questões técnicas, relacionadas com a função
Actualização nos desenvolvimentos da casa mãe
Aulas particulares Treino e fluência da língua localAulas particulares Treino e fluência da língua local
Materiais para auto-estudo Formação didáctica de cultura específica
Simulações e role plays Formação experimental de cultura específica
Treino e fluência da língua loca
Workshops Protocolo e conduta social
Coaching Questões técnicas da nova função
Sessões de convívio e
eventos de lazer
Com antigos e actuais expatriados para formação de
cultura específica e integração social
Com colaboradores locais para integração social
Mentoring Desenvolvimento do mindset global
Preparação da repatriação
Advising Alojamento, instalação e integração social
A Formação em Línguas Estrangeiras
Formação
em Línguas
Estrangeiras
Ser capaz de interagir mais eficazmente com
colegas da casa mãe e de outras subsidiarias
Ser capaz de interagir com parceiros de
negócio internacionais (por exemplo, clientes,
fornecedores e distribuidores)
Ser capaz de receber formação em língua
Estrangeiras
Ser capaz de receber formação em língua
estrangeira
Desenvolver um entendimento cultural mais
profundo de colegas e clientes de outras
culturas
Língua da cada mãe, inglês ou
língua do país de acolhimento
Formação estruturada em situações de trabalho
concretas e com utilidade em contexto de trabalho
A Formação para Equipas Virtuais e para
Desenvolvimento do Capital Social
Formação
para Equipas Virtuais
e Desenvolvimento do
O trabalho a distância requer competências
adicionais
A eficácia do trabalho da equipa é influenciado
pela cultura
Cada cultura gere de forma diferente ose Desenvolvimento do
Capital Social
Cada cultura gere de forma diferente os
conflitos, as amizades e as redes profissionais e
pessoais
Cada vez mais, as equipas não
trabalham fisicamente juntas O capital social é fundamental para o trabalho em
equipa mas difícil de desenvolver nas equipas
virtuais
Formação
para Equipas Virtuais
e Desenvolvimento do
Como fazer reuniões virtuais
Como lidar com os fusos horários
Como estabelecer um código de prática para a
comunicação intra-equipa
e Desenvolvimento do
Capital Social
Como manter uma comunicação regular mas
sem exagerar
Como desenvolver relações sociais à distância
A Formação para Equipas Heterogéneas
Formação
para Equipas
Heterogéneas
As equipas diversificadas têm um
desempenho melhor do que as equipas
homogéneas
As equipas heterogéneas mal geridas não têm
um desempenho tão eficaz como as equipas
homogéneas
Heterogéneas
homogéneas
A eficácia decorre da diversidade mas a
complexidade cultural pode produzir ineficácia
O importante é optimizar a equipa e
não tentar homogeneizá-la
Formação
para Equipas
Heterogéneas
Como fazer com que todos entendam seu
papel na equipa
Como recompensar os membros da equipa e
não individualmente cada um pelos resultados
Heterogéneas
Formação intercultural
A Formação para Desenvolvimento
de Líderes Globais
Líderes globais,
mindsets globais
É necessário alterar o mindset dos líderes
actuais
A ausência de líderes globais atrasa o processomindsets globais A ausência de líderes globais atrasa o processo
de internacionalização das empresas
Mindets
Um mindset global caracteriza-se pela
tolerância e capacidade de lidar com a
ambiguidade e pela sensibilidade cultural
Um mindset global inclui a experiência de
trabalho em vários países e uma orientaçãotrabalho em vários países e uma orientação
para procurar parceiros em todo o mundo
Quadros interpretativos de cada
pessoa que moldam a forma de
compreender e interpretar os
eventos Como se pode desenvolver um mindset global?
Desenvolver Mindsets Globais
Travel
Viagens
Training
Formação
Team
Equipa
Transfer
Transferência
Adaptado de Briscoe et al. (2012, pp. 278-9)
Viagens Formação Equipa Transferência
Mindset Global
Identificar
colaboradores com
potencial
Desenvolver
competências
através da formação
Expô-los a situações
que acelerem a
maturidadepotencial através da formação maturidade
Formação para
Desenvolvimento do
Mindset Global
Competências a desenvolver:
Descrever claramente as forças que
influenciam a globalização do negócio
Reconhecer e relacionar tendências do
mercado global, inovações tecnológicas e
estratégia de negócio
Identificar as questões fundamentais
Mindset Global Identificar as questões fundamentais
para as alianças estratégicas eficazes
Enquadrar os problemas de gestão e os
objectivos da organização num contexto
global
Pensar e planear para além das restrições
históricas, culturais, políticas e estruturais
Formação para
Desenvolvimento do
Mindset Global
Competências a desenvolver:
Desempenhar funções globais e em
vários contextos
Liderar eficazmente equipas globais e
virtuais
Trabalhar eficazmente como parte de
uma equipa internacional
Mindset Global uma equipa internacional
Ajudar a empresa a adoptar uma
estrutura uma estratégia global
Mudar facilmente de uma cultura para a
outra
Ser fluente em várias culturas e línguas
O Processo de Ajustamento
Cross Cultural
Intelligence
Por exemplo: capacidade de interpretar pistas
verbais e não verbais de diferentes culturas e
fazer comentários sociais adequados
Fazer o processo de ajustamento cultural
completoIntelligence completo
As operações internacionais
requerem competências individuais
e organizacionais de inteligência
cultural
Tipos de Ajustamento
Ajustamento Laboral
Ajustamento à
Interacção com
Locais
Ajustamento ao
Ambiente Geral
Adaptado de Black et al. (1991)
Locais
Ajustamento
Subjectivo
Ajustamento
Objectivo
Tipos de Ajustamento
Adaptado de Black et al. (1991)
Ajustamento
Laboral
Ajustamento à
interacção
Ajustamento
geral
Ajustamento Satisfação no
Sentir-se à
Não se sentirAjustamento
subjectivo
Satisfação no
trabalho
Sentir-se à
vontade nos
relacionamentos
Não se sentir
um estranho
Ajustamento
objectivo
Desempenho
Cooperação com
os locais
Acomodação e
vida social
Tipos de Ajustamento
Ajustamento
individual
Ajustamento à
função
Ajustamento à
cultura
Ajustamento a
factores não
relacionados
Adaptado de Black et al. (1991)
individual função
cultura
organizacional
relacionados
com o trabalho
Tipos de Ajustamento
Adaptado de Shaffer et al. (1999)
Ajustamento ao
trabalho
Ajustamento na
interacção com as
pessoas do país de
acolhimento
Ajustamento geral às
condições de vida no
estrangeiro
Factores Organizacionais
+ Apoio do supervisor (2)
+ Apoio dos colegas (2)
Factores Relacionados com o Trabalho
+ Claridade da função (1)
+ Descrição da função (1)
- Conflito de funções (1)
- Novidade da função (1,3)
Factores que Influenciam o Ajustamento
Adaptado de Black et al. (1991)
Factores Individuais
+ Auto-eficácia no processo de atingir
resultados (1, 2, 3)
+ Auto-eficácia social (1, 2, 3)
+ Missões anteriores (1, 2, 3)
+ Fluência em línguas (1, 2, 3)
Factores Não Associados ao Trabalho
- Novidade cultural (2, 3)
+ Ajustamento do cônjuge (1, 2, 3)
+ Apoio dos colegas (2)
+ Apoio logístico (3)
Ajustamento dos Expatriados
(1) Trabalho
(2) Interacção
(3) Geral
Factores que Influenciam o Ajustamento
Dimensão de
auto-
Dimensão de
orientação
Dimensão
perceptiva
Dureza da
cultura
Adaptado de Briscoe et al. (2012, pp. 278-9)
auto-
orientação
orientação
para os outros
perceptiva cultura
Factores que Influenciam o Ajustamento
Dimensão de
auto-
-orientação
Dimensão
orientação
para os outros
Dimensão
perceptiva
Dureza da
cultura
(novidade
cultural)
Adaptado de Black et al. (1991) e Mendenhall & Oddou (1985)
A substituição de
reforço
A redução de stress
As competências
técnicas
cultural)
O desenvolvimento de
relações
A vontade de
comunicar
Capacidade de
compreender e prever os
comportamentos e reduzir
a tensão intercultural
Quanto mais diferente a
cultura, mais difícil o
ajustamento
O Ajustamento Não Relacionado
com o Trabalho
O Ajustamento não
Relacionado com o
Trabalho
11 Práticas de Ajustamento não relacionado
com o trabalho:
• Chegada e recepção
• Acomodação
• Compras e bancos
• Transportes
• Autoridades públicas
• Regras e leis locais
Trabalho
• Regras e leis locais
• Sistemas de saúde
• Escolas e apoio de dia
• Possibilidades de tempos livres
• Apoio à empregabilidade do cônjuge
• Actividades sociais familiaresInfluencia a satisfação do expatriado
e da sua família
Fonte: Suutari e Burch (2001)
O Apoio aos Parceiros
ou Cônjuges
A assistência na procura de emprego
A assistência em obter vistos e
autorizações de trabalho
A facilitação do acesso a formaçãoou Cônjuges
Fonte: Shaffer & Harrison (1998)
A facilitação do acesso a formação
contínua
A disponibilização de plafonts para
seminários e conferências
A Curva do Ajustamento Cultural
Importância do
Ajustamento
Cultural
Um dos factores de insucesso das missões é a
selecção se basear apenas em competências
técnicas
As competências interculturais também são
fundamentais
Outros factores devem ser tidos em conta:
Cultural
Outros factores devem ser tidos em conta:
• A experiência com colegas estrangeiros
• A experiência de trabalhar no estrangeiro
• Ser um expatriado privado
O apoio ao ajustamento cultural é fundamental para
o sucesso das missões internacionais
Momentos de Apoio ao Ajustamento Cultural
Antes da
partida
Durante
a estadia
Cria expectativas realistas e diminui a
probabilidade de choque cultural
A única possível nos expatriados por
iniciativa própria
Grau de Ajustamento
7
6
5.5
Tempo (meses)4-6 10-12
2.5.
Resultados da Aculturação
Adaptado de Hofstede (2001)
Alienação e
discriminação
Adaptação
bicultural
Nativo
A Formação Intercultural
A Formação
Intercultural
Esforços formais de preparação de
quadros para garantir relações
interpessoais eficazes e para o sucesso do
trabalho na interacção com pessoas de
culturas diferentes
Intercultural
Fonte: Brislin &Yoshida (1994)
A formação intercultural é relevante para
todos os colaboradores que trabalham com
parceiros estrangeiros
Objectivos da
Formação
Intercultural
Permitir ao expatriado determinar como vai
desempenhar a sua missão e como se
comportar na nova cultura
Ajudar o expatriado a lidar com
acontecimentos e reacções inesperadas e a
reduzir os conflitos culturais
Intercultural
reduzir os conflitos culturais
Ajudar o expatriado a desenvolver expectativas
realistas sobre o trabalho e o quotidiano na
nova cultura
Fonte: Caliguri et al. (2011)
Objectivos da Formação Intercultural
Adaptado de Caligiuri et al. (2001)
Objectivos
cognitivos
Objectivos
afectivos
Objectivos
comportamentais
Modelo de Formação Intercultural
Auto-consciência
Consciência das diferenças culturais
Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991)
Consciência das diferenças culturais
Conhecimento específico
Competências específicas
Modelo de Formação Intercultural
Auto-consciência
Consciência das diferenças culturais
Avaliação da receptividade e propensão
para missões interculturais
Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991)
Exemplos:Consciência das diferenças culturais
Conhecimento específico
Competências específicas
Exemplos:
• Cross-cultural adaptability inventory
• Intercultural sensitivity inventory
Modelo de Formação Intercultural
Auto-consciência
Consciência das diferenças culturais
Seis dimensões culturais (Kluckhohn & Strodtbeck, 1961)
• Como as pessoas vêem a humanidade
• Como as pessoas vêem a natureza
• Como as pessoas vêem as relações
Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991)
Consciência das diferenças culturais
Conhecimento específico
Competências específicas
• Como as pessoas vêem as relações
interpessoais
• Como as pessoas vêem a actividade e o
atingir resultados
• Como as pessoas vêem o tempo
• Como as pessoas vêem o espaço
Modelo de Formação Intercultural
Auto-consciência
Consciência das diferenças culturais
Línguas do país
Sistemas políticos
Economia
Demografia
Clima
Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991)
Consciência das diferenças culturais
Conhecimento específico
Competências específicas
Clima
Atitudes profissionais
Como lidar com a discriminação
Modelo de Formação Intercultural
Auto-consciência
Consciência das diferenças culturais
• Casos de estudo e modelação de
comportamentos
Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991)
• Simulação de festa
Consciência das diferenças culturais
Conhecimento específico
Competências específicas
• Simulação de festa
• Visualização de vídeos
Programas de Formação Intercultural
Programas de Formação Intercultural
Adaptado de Gudykunst & Hammer (1983)
Didáctica
Experimental
De Cultura Geral De Cultura Específica
Programas de Formação Intercultural
Formação de Cultura Geral
Formação de Cultura Específica
Melhorar a auto-consciência e a sensibilidade
cultural
Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991)
Reconhecer as normas e valores da sua
Formação de Cultura Específica
Formação Didáctica
Formação Experimental
Reconhecer as normas e valores da sua
própria cultura
Sensibiliza para os standards culturais, o que
facilita a aceitação de outras culturas
Programas de Formação Intercultural
Formação de Cultura Geral
Formação de Cultura Específica
Foca-se nos standards de uma cultura
específica
Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991)
Permite compreender as diferenças culturais e
Formação de Cultura Específica
Formação Didáctica
Formação Experimental
Permite compreender as diferenças culturais e
facilita as decisões comportamentais
Desvantagem: pode aumentar os estereótipos
culturais
Programas de Formação Intercultural
Formação de Cultura Geral
Formação de Cultura Específica
Orientada para os factos
Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991)
Operacionalizada através de sessões de
Formação de Cultura Específica
Formação Didáctica
Formação Experimental
Operacionalizada através de sessões de
formação expositivas, discussões e vídeos
Desvantagem: apenas trabalha a componente
cognitiva e não as afectivas e
comportamentais
Programas de Formação Intercultural
Formação de Cultura Geral
Formação de Cultura Específica
Trabalha as áreas cognitiva, afectiva e
comportamental
Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991)
A aprendizagem é feita através da
Formação de Cultura Específica
Formação Didáctica
Formação Experimental
A aprendizagem é feita através da
experimentação
Baseia-se em simulações ou role plays
A Formação Didáctica de Cultura Geral
Formação Didáctica
de Cultura Geral
Informação geral sobre cultura e a influência
da cultura no comportamento interpessoal
Técnicas usadas: exposição, discussões, vídeos
e os assimiladores de cultura geral
de Cultura Geral
Temas:
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De onde vêm os estereótipos
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Formação Didáctica
de Cultura Geral
Consciencializar para o facto de que a cultura
existe, que a cultura tem um impacto no
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de cultura influenciam os negócios
Pensar sobre o seu próprio comportamento e
atitudes face aos outros e permitir-lhes
Objectivos
atitudes face aos outros e permitir-lhes
analisar os seus próprios desvios e focarem-se
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culturas e prevenir a construção de estereótipos
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cultural
Modelos de Culturas Nacionais
Distância ao
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Evitamento da
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Adaptado de Hofstede Centre (2013a, 2013b)
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Adaptado de Hofstede Centre (2013a, 2013b)
Modelos de Culturas Nacionais
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particularismo
vs.
comunidade
vs.
neutralidade
vs. difuso
Resultados vs.
causas
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vs. exterior
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A Formação Didáctica de Cultura Específica
Formação Didáctica
de Cultura Específica
Equivale a seminários ou formações
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Procura-se preparar o formando para situações
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acolhimento
As técnicas pedagógicas são as mesmas da
formação didáctica de cultura geral mas a
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Foca-se na informação de uma
cultura específica
São também usados assimiladores culturais de
cultura específica
Assimiladores
Culturais
Podem ser em papel ou online
São semelhantes a um teste de escolha
múltipla com situações que revelam os
standards culturais
O formando tem de seleccionar a opção queO formando tem de seleccionar a opção que
corresponderia ao comportamento da pessoa
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Exemplo de Programa de Formação
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Inter-cultural Específico
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A Formação Experimental de Cultura Geral
Formação
Experimental
de Cultura Geral
Objectivos:
• Vivenciar situações que podem ocorrer nas
relações interculturais da vida real
• Sensibilização geral relativamente à
participação em qualquer culturade Cultura Geral participação em qualquer cultura
estrangeira – sensibilização cultural
Técnicas:
• Simulações e baterias de auto-avaliação
Formação
Experimental
de Cultura Geral
Exemplos:
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• Explanatorius
• Báfá Báfá
de Cultura Geral • Báfá Báfá
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A Formação Experimental
de Cultura Específica
Formação
Experimental
de Cultura Específica
Objectivos da formação de contraste cultural
• Desvendar pressupostos, valores e padrões
de pensamento sobre a sua cultura
• Identificar as ideias que as pessoas da
cultura oposta criam sobre a mesma
situaçãode Cultura Específica
Técnicas:
• Role play onde o formando representa a
sua cultura e o formador a cultura do
outro país
Role plays e simulações de contraste
culturais para experimentar as
normas, valores e símbolos de uma
cultura específica
situação
• Consciencializar para mal entendidos e
conflitos que podem surgir
Outras Abordagens Formativas
Outras Abordagens
Adaptado de Hånberg & Österdahl (2009)
Formação Foco Timing Actividades
Didáctica Informação factual, de cultura específica ou
geral
Pré-partida e/ou
pós-chegada
Sessões de formação,
briefings informais
Experimental Aprendizagem prática, de cultura específica
ou geral
Pré-partida e/ou
pós-chegada
Dicas, workshops e
simuladores
Atributos Aprender a pensar e a agir como um cidadão
do país de acolhimento, de cultura específica
Pré-partida Assimiladores culturais
do país de acolhimento, de cultura específica
Línguas Facilitar uma comunicação intercultural
específica
Pré-partida e/ou
pós-chegada
Formação tradicional
Consciencialização
cultural
Compreender a cultura como um conceito, de
cultura geral
Pré-partida Role plays, exercícios
de auto-avaliação
Interacção Aprender a partir de expatriados anteriores,
de cultura específica
Pré-partida e/ou
pós-chegada
Overlaps, formação no
posto de trabalho
Modificação
cognitivo-
comportamental
Aprender a focar nas actividades
recompensadoras, de cultura geral
Pré-partida Aconselhamento
Sequencial Sinergias da combinação de diferentes
formação, de cultura geral e específica
Pré-partida e/ou
pós-chegada
Combinação de
diferentes métodos de
formação
Outras Abordagens
Formação
didáctica
Formação
experimental
Formação de
atributos
Formação em
línguas
Adaptado de Hånberg & Österdahl (2009)
Formação
cultural
Formação de
interacção
Modificação do
comporta-
mento
cognitivo
Formação
sequencial
Eficácia dos Programas
de Formação Intercultural
Eficácia da Formação
Intercultural
Mendenhall et al.(2004):
• As sessões expositivas, apresentações,
assimiladores culturais e as discussões são
as técnicas mais frequentes
Até que ponto a formação
intercultural é eficaz?
• A formação intercultural melhora o
conhecimento e a satisfação mas é menos
eficaz a alterar comportamentos e em
melhorar o ajustamento e o desempenho
Eficácia da Formação
Intercultural • Black e Mendenhall (1990): a formação
intercultural aumenta o sentimento de bem
• Puck et al. (2008): não há uma relação entre
o ajustamento do expatriado e a
participação em formações intercultural
Até que ponto a formação
intercultural é eficaz?
intercultural aumenta o sentimento de bem
estar e auto-confiança
• Black e Gregersen (1991): a formação
intercultural cria expectativas erradas que
prejudicam o ajustamento
Avaliação da Qualidade do Ajustamento
Adaptado de Black e Mendenhall (1990)
O desenvolvimento
de competências
interculturais
O ajustamento
efectivo
O desempenho
O Coaching Intercultural
Coaching Intercultural
• Questão temporal: não é pontual mas sim
uma abordagem de longo prazo
Diferenças face à formação intercultural
• Local : ocorre apenas na função
• Tópicos : foca-se em problemas concretos e
Focado na resolução de problemas
de gestão intercultural
• Tópicos : foca-se em problemas concretos e
situações reais
• Âmbito da análise: tem em consideração o
estilo de aprendizagem, a personalidade e
os sentimentos de cada pessoa
• Grau de voluntariado: só pode acontecer
sob solicitação do colaborador
Certifique-se como gestor de expatriados e quadros internacionais
Mais informações:
http://tinyurl.com/gestao-expatriados

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Gestão de Recursos Humanos Internacionais

  • 1. Gestão e Formação de Expatriados e Quadros Internacionais
  • 2. O Impacto da Globalização
  • 3. Globalização Processo de integração económica internacional num mercado global Oportunidades de Negócio mercado global Aumento da Concorrência Volatilidade e Incerteza
  • 4. Empresa Empresa Multinacional Empresa Global ou Transnacional Etapas de Internacionalização Global Mindset Empresa Doméstica Empresa Internacional Global Mindset Bartlett & Ghoshal (2002)
  • 6. Globalização Educação e Demografia Economia e Emprego Educação e Conhecimento Demografia e Cultura Terciarização Dependência económica Pressão sobre os custos e a qualidade Mais qualificações Novas profissões Novas tecnologias Volatilidade dos saberes Predomínio da inteligência emocional Diversidade racial Carreiras femininas Famílias tardiasReestruturações Organizacionais Reorganização Fusões Reengenharia Outsourcing Equilíbrio Trabalho e Família Famílias de dupla carreira Diversidade do conceito de família Políticas empresariais family friendly
  • 7. A Gestão Estratégica Internacional de Recursos Humanos
  • 8. Gestão Estratégica Internacional de Recursos Humanos Planeamento e Análise Staffing Desenvolvimento Funções, políticas e práticas de GRH que resultam da actividade internacional Relações com os Trabalhadores Compensações e Benefícios Desenvolvimento
  • 9. Gestão de Recursos Humanos Estratégica OperacionalEstratégica Operacional Planeamento, Tendências, Reestruturações e Políticas Recrutamento e Selecção, Formação, Processamento de Salários, etc.
  • 10. Gestão Internacional de Recursos Humanos Vários ambientes culturais para compreender e gerir Maior complexidade: • Quadros legais • Alocar e alojar quadros • Serviços administrativos e de apoio Maior envolvimento com a vida pessoal dos colaboradores
  • 11. Objectivos da Gestão Internacional de Recursos Humanos Desenvolver e implementar estratégias, políticas e práticas de recursos humanos para o(s) seu(s) contexto(s) Lidar com a complexidade geográfica e culturalLidar com a complexidade geográfica e cultural Desenvolver a capacidade para que determinadas funções sejam desempenhadas globalmente e não apenas numa perspectiva doméstica Decidir o grau de centralização/autonomia e de convergência das políticas e práticas de recursos humanos das subsidiárias
  • 12. Centralização e Convergência da GIRH Convergência Divergência Autonomia e responsabilidade Controle e reporte Convergência Divergência Poder dos mercados Importância do custo Pressões para a qualidade e produtividade Economias de escala Necessidade de integrar operações e coordenar clientes Diferenciação das operações locais Normas locais Necessidade de recursos da casa mãe Exigências dos consumidores locais Especificidade dos canais de distribuição Sistemas nacionais
  • 13. Estratégias de RH Internacionais Transferência de Transferência completa de políticas e práticas de GRH Transferência de boas práticas da casa mãe e convivência com sistemas locais Adaptação ao contexto e condições locais Autonomia e responsabilidade Controle e reporte
  • 14. Estratégias de RH Internacionais Transferência de Transferência completa de políticas e práticas de GRH Transferência de boas práticas da casa mãe e convivência com sistemas locais Adaptação ao contexto e condições locais Autonomia e responsabilidade Controle e reporte
  • 16. Tipos de Quadros Internacionais Parent country national Host country national Third country national Colaborador da mesma nacionalidade que a casa mãe Colaborador da mesma nacionalidade que a subsidiária Colaborador de outra nacionalidade que não a da casa mãe ou da subsidiária
  • 17. Vantagens Parent country national Host country national Third country national Adaptado de Reiche & Harzing (2009) e de Holtbrügge & Schillo (2007) Familiarizado com as políticas e práticas da casa mãe Ligação afectiva à casa mãe Comunicação facilitada com a casa mãe Controlo facilitado Transferência de know how Familiarizado com ambiente local Custo mais baixo que um PCN Garante continuidade da gestão Efeito motivador pelas oportunidade de promoção Percepção local positiva Grande oferta de candidatos Flexibilidade no recrutamento Grande experiência intercultural Mais baratos que um PCN
  • 18. Desvantagens Parent country national Host country national Third country national Adaptado de Reiche & Harzing (2009) e de Holtbrügge & Schillo (2007) Adaptação à língua e cultura Custo de selecção e manutenção Criam anticorpos nos locais Problemas de ajustamento Falta de continuidade da gestão Famílias de dupla carreira Maior dificuldade em exercer controlo Dificuldade de comunicação com a casa mãe Falta de oportunidades internacionais Conflitos de interesse Sensibilidade local Maior dificuldade em assumir posições de topo Baixa familiaridade com as condições locais Custo de coordenação Dificultam a identidade corporativa
  • 19. Casa mãe Nível de conforto com a incerteza + Distância cultural entre a casa mãe e o país de acolhimento + Dimensão da Empresa + Intensidade de I&D + Indústria ou sector + Bancos e serviços bancários +Segurança e intermediação de bens gerais + Impressão e publicação - Agências de publicidade - Informática e Electrónica - Produtos alimentares Probabilidade de ter um PCN a País de acolhimento Nível educacional - Rísco político + Custo de vida superior ao da empresa mãe - Subsidiária - Idade - Aquisição + Maioria da propriedade - Distância de reporte à casa mãe +Dimensão - Desempenho ter um PCN a gerir a subsidiária Adaptado de Reich & Harzing (2009)
  • 20. Políticas de RH Internacionais
  • 21. Gestão Internacional de Recursos Humanos Coordenação entre a casa mãe e as subsidiárias Usar eficazmente os recursos • Recrutamento e selecção • Desenvolvimento e formação • Gestão de desempenho e de remunerações • Gestão de carreiras Grau de centralização e convergência das políticas e práticas de RH
  • 22. Políticas de RH Internacionais Etnocêntrica Adaptado de Heenan & Perlmutter, 1979; Perlmutter, 1969 Policêntrica Regiocêntrica Geocêntrica Baixa autonomia das subsidiárias Posições de topo ocupadas por expatriados da casa mãe (PCN) Alguma autonomia das subsidiárias Posições de topo ocupadas por cidadãos locais (HCN) Rotação regional de gestores Autonomia regional Meio termo entre políticas etnocêntrica/policêntrica e a geocêntrica A nacionalidade dos gestores é ignorada (PCN, HCN, TCN)
  • 23. Principais Desafios e Problemas da Colocação Internacional de Quadros
  • 24. Principais Desafios e Problemas da Colocação Internacional de Quadros Custos administrativos e de realojamento Gestão de expectativas e atitudes A expansão para novos mercados A relutância dos colaboradores para aceitarem a missões internacionaisaceitarem a missões internacionais As famílias de dupla carreira e o ajustamento familiar A segurança pessoal A taxa de insucesso das missões O repatriamento e a retenção de talentos A perda de aptidões e de contactos O planeamento da sucessão na subsidiária O desenvolvimento de uma base de candidatos possíveis à colocação internacional A avaliação eficaz dos candidatos
  • 25. Principais Desafios e Problemas da Colocação Internacional de Quadros Desenvolvimento de uma base de candidatos a colocação internacional A avaliação eficaz dos candidatos Custos administrativos e de realojamento A gestão de expectativas e atitudes A relutância dos colaboradores para A expansão para novos mercados A relutância dos colaboradores para aceitarem a missões internacionais As famílias de dupla carreira e o ajustamento familiar A segurança pessoal A taxa de insucesso das missões O repatriamento e a retenção de talentos A perda de aptidões e de contactos O planeamento da sucessão na subsidiária
  • 26. Motivos para a Colocação Internacional de Quadros Ocupar funções disponíveis Desenvolver a gestão Promover o desenvolvimento organizacional Adaptado de Edström and Galbraith (1977) Especialmente em países com pouca mão de obra qualificada disponível Transferir know-how para a subsidiária Acelerar a maturidade dos colaboradores Fortalecimento da cultura organizacional e a rede de contactos entre subsidiárias e a casa mãe
  • 27. Outros Motivos Transferir know how especializado Formar gestores locais Desenvolver uma percepção global da gestão Fazer uso do potencial de cada colaboradorFazer uso do potencial de cada colaborador Disponibilizar oportunidades de carreira e reter talentos Assegurar a homogeneização das práticas na empresa Assegurar um sistema de reporte comum a todas as subsidiárias Garantir diferentes pontos de vista nos órgãos de decisão Articular controle e coordenação Aumentar a lealdade e confiança nos expatriados
  • 28. Finalidades e Duração das Missões Internacionais Adaptado de Pucik, Tichy, & Barnett (1993) Finalidade da colocação Satisfação de necessidades Aquisição de conhecimentosnecessidades conhecimentos Duração da colocação Longa Representação da casa mãe Desenvolvimento de competências Curta Resolução de problemas Progressão na carreira
  • 30. Experiência Internacional Missão internacional dentro da empresa Diferenças: • Iniciação • Objectivos • Financiamento • Tipo de carreira Imigrar Adaptado de Meyskens, Von Glinow, Werther, & Clarke (2009)
  • 31. Modalidades de Colocação de Quadros no Estrangeiro Adaptado de Meyskens, Von Glinow, Werther, & Clarke (2009) Missão de expatriação Imigração Iniciação Empresa Individual Objectivos Projectos e problemas da empresa (concreto) Desenvolvimento pessoal (difuso) Financiamento Salário e despesas pagos pela empresa Poupanças individuais e rendimentos pontuais Tipo de carreira Organizacional Sem fronteiras
  • 32. Modalidades de Colocação de Quadros no Estrangeiro Viagem de negócios Comissão de serviços Comutação Expatriação Transferência permanentenegócios serviços permanente
  • 33. Outras Modalidades Deslocação temporária Deslocação tipo passageiro frequente Deslocação de proximidade ou comutação Deslocação por turnoDeslocação por turno Deslocação ou expatriação por iniciativa própria Deslocação virtual Colocação transnacional Expatriação Impatriação Transferências e transferências permanentes Expatriação de empresários
  • 34. A Redução da Utilização da Expatriação e as Alternativas
  • 35. A Redução da Expatriação A expatriação reflecte abordagens etnocêntricas Motivos para a redução da expatriação: Aumento das abordagens transnacionais Maior disponibilidade de quadros locais Custos e taxas de insucesso elevados Explorar o conhecimento local A expatriação tem vindo a ser substituída por outras modalidades abordagens etnocêntricas Aumento da eficácia da gestão virtual Redução da motivação para aceitação de missões internacionais Forster (2000): o gestor internacional é um mito
  • 36. A Exploração de Alternativas à Expatriação Adaptado de Cartus Corporation (2012) 35,00% 40,00% 45,00% Abordagens à mobilidade internacional 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% Deslocações temporárias Expatriação Transferência internacional Deslocação por turno Deslocações por comutação Deslocações regionais
  • 38. Características da Deslocação Temporária Duração Curta Adaptado de Evans, Pucik, & Bjorkman, 2010; Scullion & Collings, 2011 Deslocação individual Preparação mais Informal Recolocação garantida Entre 3 a 12 meses É normal ser de 6 meses Ao contrário da expatriação, o deslocado vai sozinho, sem a família Selecção, preparação e formação mais ligeira e informal Mantém o direito à recolocação no cargo de origem
  • 39. Finalidades e Duração das Missões Internacionais Adaptado de Pucik, Tichy, & Barnett (1993) Finalidade da colocação Satisfação de necessidades Aquisição de conhecimentosnecessidades conhecimentos Duração da colocação Longa Representação da casa mãe Desenvolvimento de competências Curta Resolução de problemas Progressão na carreira
  • 40. Finalidades da Deslocação Temporária Finalidade da colocação Satisfação de necessidades Aquisição de conhecimentos Gestão de um projecto Progressão na carreira Resolução de problemas Experiência em missões internacionais Substituição temporária de quadro
  • 41. Vantagens da Deslocação Temporária Simples de gerir Grande adesão Flexível e com baixo risco Solução de formação e desenvolvimento Pouca burocracia Relativamente barata Não implica a mudança da família Garante a função de origem Baixo risco para ambas as partes – empresa e colaborador Desenvolvimento mais rápido e amadurecimento de gestores
  • 42. Desvantagens da Deslocação Temporária Adaptado de Meyskens, et al., 2009; Tahvanainen, Worm, & Welch, 2005 Não desenvolve relações eficazes com colegas e clientes da subsidiária Aumenta o risco de problemas conjugais Não resolve necessidades permanentes da subsidiária em termos de quadrosNão resolve necessidades permanentes da subsidiária em termos de quadros Cria fadiga e burnout Também envolve custos de preparação, apesar de ser uma solução de curto prazo
  • 43. A Deslocação Tipo Passageiro Frequente
  • 44. A Deslocação Tipo Passageiro Frequente Utilização: Tarefas especializadas irregulares Manter relações próximas com colegas e clientes chave Missões rotativas (exemplo: auditorias e Os colaboradores movimentam-se entre a casa mãe e a subsidiária, sem se realojarem. Missões rotativas (exemplo: auditorias e controlo interno) Modalidade usada entre gestores séniores e dentro de uma região (exemplo, Europa)
  • 45. Problemas da Deslocação Tipo Passageiro Temporário Adaptado de Petrovic, 2000; Welch, Welch, & Worm, 2007 Controlo de custos Remuneração – Compensação pela deslocação Indisponibilidade para outras tarefas Perdas de tempo (aeroportos e viagens) Risco de burnout Perda de controlo de gestão na função na casa mãe Abuso de privilégios Ausência de políticas e procedimentos para estes deslocados
  • 46. As Deslocações de Proximidade ou Comutação
  • 47. Características da Deslocação de Proximidade ou Comutação Deslocação dentro da região Mantém residência no país de origem Não desloca a família Viaja numa base semanal Desloca-se frequentemente para um país na mesma região Não há realojamento Só ele é que viaja Por exemplo, vai à segunda-feira e vem à sexta.
  • 48. Padrão de Utilização da Deslocação de Proximidade ou Comutação Adaptado de ECA International (2012) Metade das empresas espera aumentar a colocação de comutadores A colocação nesta modalidade será mais procurada que as restantes É uma modalidade comum na engenharia, indústria e construção e em mercados emergentesem mercados emergentes Muitas vezes, é da iniciativa do colaborador
  • 49. Vantagens da Deslocação de Proximidade ou Comutação Prática e flexível Bem aceite Mantém a ligação à casa mãe Não provoca rupturas familiares Uma boa solução para apoiar os negócios internacionais Modalidade mais bem aceite que a expatriação Diminui os problemas associados à repatriação As rotinas familiares mantêm-se
  • 50. Desvantagens da Deslocação de Proximidade ou Comutação Adaptado de Fenwick, 2004 Custos elevados Equilíbrio familiar e custos emocionais Stress, fadiga e burnout Questões fiscais Perdas de tempo em viagens Problemas associados às diferenças culturais Apenas em 14% dos casos é uma modalidade mais económica que a expatriação (ECA, 2012)
  • 52. A Deslocação por Turno Utilização: Por exemplo: plataformas petrolíferas Missões em países de grande risco ou penosidade Trabalho intensivo seguido de período de descanso com a mesma duração Necessidades formativas semelhantes à expatriação Período de descanso usado reequilíbrio familiar e emocional
  • 54. A Deslocação Virtual Tipos de deslocados virtuais: Requer formação adicional em trabalho à distância Não há colocação física no estrangeiro Deslocados de longo prazo Deslocados de curto prazo Gestão feita com recurso às novas tecnologias
  • 55. Vantagens da Deslocação Virtual Adaptado de Jokinen, Brewster, & Suutari, 2008 citado em Reiche & Harzing, 2009 Solução muito flexível Permite trabalhar fora sem ir para fora Custos reduzidos Evita problemas das famílias de duas carreiras Eficaz, graças às tecnologias de informação Não envolve estar ausente ou longe da família Reintegração facilitada
  • 56. Desvantagens da Deslocação Virtual Adaptado de Holtbrügge & Schillo, 2007 Não substitui a comunicação face a face Não permite a experiência de viver no estrangeiro Não promove situações de convívio social Não facilita o desenvolvimento de relações de confiança Dá azo a mal entendidos e problemas de gestão intercultural Difícil lidar com diferentes estilos de comunicação, preferências por ferramentas de comunicação e diferentes fusos horários Exige uma troca permanente de tipos de interacção
  • 58. As Transferências Regionais Permite progressão de carreira Proporciona experiências internacionais Vantagens: Envolve trocar os gestores entre subsidiárias de uma determinada região Solução mais barata e mais bem aceite localmente do que a expatriação A formação técnica e em línguas tende a ser menos relevante
  • 59. As Transferências Permanentes Viagem de negócios Comissão de serviços Comutação Expatriação Transferência permanentenegócios serviços permanente Não significa cessação das necessidades de formação
  • 60. O Colaborador Transnacional Recebe contrapartidas por estar É um nómada, que salta de uma subsidiária para outra Recebe contrapartidas por estar permanentemente disponível para a mudança Tem uma carreira verdadeiramente internacional Acompanhamento, desenvolvimento e formação dificultados
  • 61. A Expatriação de Empresários Formação para apoio ao lançamento de novos negócios no estrangeiro => Oportunidades de negócio para empresas e consultoras
  • 63. A Impatriação Transferência de gestores da Motivos para recorrer à impatriação: Aculturar o colaborador Aumentar a identificação com os objectivos da empresa e motivá-lo para o trabalho Transferência de gestores da subsidiária para a casa mãe Desenvolver-lhe uma rede de contactos na sede Desenvolver competências de gestão, reporte e controlo Reforçar os quadros da casa mãe
  • 64. Vantagens da Impatriação Permite que gestores chave conheçam a forma de trabalho da casa mãe e desenvolvam uma rede informal de contactos Permite ambientar à cultura corporativa de forma directa Melhora a relação entre a casa mãe e a subsidiáriaMelhora a relação entre a casa mãe e a subsidiária Permite transferir conhecimento tácito da subsidiária para a casa mãe e vice versa Desenvolve os gestores da subsidiária Expõe os gestores da casa mãe a uma perspectiva de trabalho internacional
  • 65. Diferenças Face à Expatriação Status Adaptação cultural Política de RH implícita Adaptado de Reiche & Harzing, 2009 Os expatriados são representantes da casa mãe Os impatriados são vistos como gestores periféricos Os impatriados carecem de adaptações culturais maiores (cultura nacional e cultura corporativa) Impatriação sugere uma abordagem geocêntrica Expatriação sugere abordagem etnocêntrica
  • 66. Escolha entre Impatriação e Expatriação Adaptado de Harvey e Novicevi (2000) Distância cultural Baixa Alta Equivocidade dos objectivos de desempenho da subsidiária Conhecimento social Baixo Alto Conhecimento social Baixo Alto subsidiária Nível de desenvol- vimento económico Alto Baixo Baixa Expatriação Impatriação Impatriação (P) Expatriação (S) Impatriação (P) Expatriação (S) Alta Expatriação Impatriação Impatriação (P) Expatriação (S) Impatriação Baixa Expatriação Impatriação Impatriação Impatriação Alta Impatriação Impatriação Impatriação Impatriação P: Primário S: Secundário Duplo staffing: impatriação + expatriação
  • 67. A Impatriação Necessidades formativas Cultura nacional Cultura corporativa Necessidades formativas Preparação para a repatriação
  • 69. A Expatriação Transferência de gestores da Características: Colocação por um período alargado Vínculo laboral mantém-se mas não o cargo Relação hierárquica e responsabilidades Transferência de gestores da casa mãe para a subsidiária numa missão de longo prazo Relação hierárquica e responsabilidades transferidas para a subsidiária Garantido o direito ao tempo de serviço Nova função no regresso compatível com novo perfil de competências
  • 70. Finalidades e Duração das Missões Internacionais Adaptado de Pucik, Tichy, & Barnett (1993) Finalidade da colocação Satisfação de necessidades Aquisição de conhecimentosnecessidades conhecimentos Duração da colocação Longa Representação da casa mãe Desenvolvimento de competências Curta Resolução de problemas Progressão na carreira
  • 71. Finalidades da Expatriação Finalidade da colocação Satisfação de necessidades Aquisição de conhecimentos Gerir um projecto de longo prazo de grande especificidade técnica Desenvolver competências pessoais e profissionais Preencher cargos dirigentes Preparar quadros locais para a substituição do expatriado Criar carreiras internacionais
  • 72. A Expatriação Necessidades formativas Preparação para arranque e consolidação das subsidiárias Aceleração do desenvolvimento de quadros técnicos Desenvolvimento do mindset global Necessidades formativas Diferentes necessidades formativas
  • 73. A Deslocação por Iniciativa Própria
  • 74. A Deslocação por Iniciativa Própria A própria pessoa toma a Aumento de popularidade Liberdade de viver e trabalhar nas uniões económicas Harmonização fiscal e da regulamentação geral Encurtamento dos ciclos económicos e os A própria pessoa toma a iniciativa de procurar trabalho no exterior Encurtamento dos ciclos económicos e os períodos de austeridade Necessidades de formação específicas
  • 75. Diferenças Face à Expatriação Formação prévia Definição da função Pacote de formação Duração da missão Os expatriados de iniciativa própria não recebem formação antes da partida A função geralmente não é definida antes da partida Os expatriados recebem um pacote standard de formação e apoio ao realojamento A duração da missão do expatriado de iniciativa própria não está predefinida
  • 76. Diferenças Face à Expatriação Expatriação Expatriação de iniciativa própria Iniciação Empresa Individual Preparação e formação pré-partida Empresa Individual Adaptado de Howe-Walsh & Schyns (2011), Andresen, Ariss, & Walther (2012) e Suutari & Brewster (2000, 2009) Preparação e formação pré-partida Empresa Individual Perspectiva temporal Limitada Sem limite Segurança de emprego prévia à expatriação Sim Sim ou não Pacote de compensação Sim Não Apoio em questões não relacionadas com o trabalho Sim Não Garantia de Repatriação Sim Não
  • 77. Diferenças Face à Deslocação Temporária Normal Adaptado de Andresen, et al., 2012; Suutari & Brewster, 2000, 2009 Contrato de trabalho Níveis hierárquicos Duração O contrato de trabalho é feito com a subsidiária Tendencialmente, ocorre em níveis hierárquicos mais baixos Contratos mais longos do que os acordos das deslocações temporárias
  • 78. Motivações para a Deslocação de Iniciativa Própria Factores económicos Factores políticos Factores culturais Factores familiares Cada pessoa é responsável pela gestão da sua carreira Factores familiares Factores profissionais Adaptado de Carr, Inkson, & Thorn, 2005
  • 79. A Deslocação por Iniciativa Própria Tipos de deslocados ou Expatriados/deslocados de carreira Tipos de deslocados ou expatriados de auto-iniciativa Expatriados/deslocados privados Diferentes necessidades formativas
  • 80. Necessidades Formativas e de Preparação Um expatriado normal está mais preparado para a função e menos motivado para o desafio cultural Um expatriado de auto-iniciativa dito privado está mais preparado para o desafio intercultural do que para o novo emprego Os expatriados de auto-iniciativa precisam de formação técnica e de ajustamento cultural emprego Não se pode assumir que os expatriados de iniciativa própria já fizeram o ajustamento cultural Um expatriado de auto-iniciativa quer seja de carreira quer seja privado carece de adaptação cultural
  • 81. Modalidades de Colocação e Necessidades Formativas Várias modalidades Valor da expatriação Necessidades formativas A expatriação não é a única forma de colocação internacional de quadros A expatriação continua a fazer sentido ainda assim Cada modalidade tem diferentes necessidades de preparação e formação
  • 82. O Ciclo de Colocação Internacional de Recursos Humanos e o Recrutamento
  • 83. Etapas do Processo Selecção e preparação Colocação Repatriação Adaptado de Bonache, Brewster, & Suutari (2001) Selecção e preparação Colocação Repatriação
  • 84. Ciclo de Missão Internacional Ideal Adaptado de Christensen & Harzin(2004) Recrutamento e selecção Contratação PreparaçãoExpatriação Repatriação
  • 85. Recrutamento de Candidatos Motivos da primazia do recrutamento interno: Fonte de disseminação da cultura organizacional, métodos de gestão, reporte e controle Compromisso com os objectivos estratégicos A preferência por quadros internos estratégicos Só se recorre a recrutamento externo se não houver candidatos internos com o perfil adequado
  • 86. Concurso Interno Escolha Directa Formas de Recrutamento Concurso Interno Escolha Directa • Identificação com objectivos, valor e projecto • Competências de expatriado • Competências técnico profissionais • Perfil de liderança • Avaliação de desempenho • Situação pessoal e familiar Questionários internos, divulgação às chefias, entrevistas exploratórias • Competências de expatriado • Competências técnico profissionais • Perfil de liderança • Situação pessoal e familiar
  • 87. Recrutamento interno Recrutamento externo Formas de Recrutamento Recrutamento interno Recrutamento externo • Identificação com objectivos, valor e projecto • Competências de expatriado • Competências técnico profissionais • Perfil de liderança • Avaliação de desempenho • Situação pessoal e familiar • Competências de expatriado • Competências técnico profissionais • Perfil de liderança • Situação pessoal e familiar
  • 89. Critérios de Selecção Competência técnica Competências pessoais ou relacionais Capacidade de lidar com contexto Situação Familiar Adaptado de Tung (1981) Ainda mais importante do que nas operações domésticas Viver noutra cultura e lidar com diferentes tipos de interlocutores nessa cultura Regulamentação local, concorrência, diferentes exigências dos clientes, etc. Capacidade de ajustamento da família, em especial do cônjuge
  • 90. Critérios de Selecção Dimensão de orientação pessoal Dimensão de orientação para os outros Dimensão de percepção Dimensão rigidez cultural Adaptado de Mendenhall and Oddou (1985) Atributos que fortalecem a auto- estima e alta confiança Capacidade de interagir com pessoas do país de acolhimento Capacidade de interpretar correctamente o comportamento Mais relevante em países culturalmente mais distantes
  • 91. Factores de Selecção Aptidão técnica e capacidade de transferência e adaptação de competências técnicas Capacidade de adaptação cultural e relação intercultural Domínio da línguaDomínio da língua Existência de uma atitude positiva face à colocação no exterior A idade emocional e a maturidade
  • 92. Factores de Selecção Os requisitos culturais dos países de acolhimento (exemplo: mulheres no Médio Oriente) Resultados dos testes de personalidade, psicológicos ou de Os requisitos da empresa Resultados dos testes de personalidade, psicológicos ou de adaptação cultural A possibilidade de progredir na carreira As considerações em termos familiares
  • 93. Avaliação da Motivação dos Candidatos Factores de motivação: Melhoria das perspectivas de carreira Interesse pessoal na experiência Aproximar-se da família que esteja deslocada Aumentar a remuneraçãoAumentar a remuneração Fragilidade da motivação financeira
  • 94. Avaliação do Perfil Pessoal e da Família Disponibilidade e interesse Experiência a viver no estrangeiro Capacidade de ajustamento cultural A possibilidade da família acompanhar A situação familiar A actividade profissional do cônjuge A situação escolar dos filhos O estado de saúde e compatibilidadeO estado de saúde e compatibilidade com o clima do país de acolhimento A situação financeira da família Outros constrangimentos familiares Redes sociais no país de acolhimento Desportos e actividades sociais praticadas e praticáveis no país de acolhimento
  • 95. Avaliação do Perfil Pessoal e da Família Nível de ansiedade com a mudança Grau de conforto com a incerteza relativa à função a desempenhar no regresso Condições exigidas ou idealizadasCondições exigidas ou idealizadas O tempo necessário para decidir
  • 96. Exames Médicos Avaliação do estado físico Vacinas Aconselhamento médico Avaliar o estado de saúde do candidato e da família para avaliar a capacidade física de adaptação ao país de acolhimento Obrigatórias e recomendadas Comportamentos de risco a evitar
  • 97. Selecção Final de Candidatos e a Aceitação ou Desistência
  • 98. Selecção Final e Aceitação/Desistência Selecção feita pelo coordenador da casa mãe e pela chefia directa na subsidiária Desistência Factores familiares Factores relacionados com a função Factores financeiros Incerteza com a função no regresso
  • 99. Resposta a uma desistência do candidato Resolver entraves familiares Sugerir outra função Melhorar condições financeiras Melhorar condições de alojamento candidato Assegurar uma função após o repatriamento Impacto da recusa na progressão da carreira
  • 101. Preparação Antes da Partida Formação técnica para a função Formação em ajustamento cultural Formação em liderança e gestão de equipas (incluindo equipas virtuais) Formação para desenvolvimento de um Partida Formação para desenvolvimento de um mindset global Formação em línguas Mentoring e coaching
  • 102. Trabalhos preparatórios Planos de formação pré-partida e durante a missão Planos de formação após a repatriação Plafonts para workshops, conferências, seminários durante a missão Formatos de formação preferenciaispreparatórios Formatos de formação preferenciais Formações de acompanhamento da actividade da casa mãe Plano de carreira na repatriação Processo de realojamento
  • 104. O Repatriamento Como lidar com os problemas típicos do repatriamento Briefings sobre o que esperar da repatriação Planeamento de carreira e acordo sobre funções possíveis Programas de mentoring durante a missão Retorno ao país de origem, no final da missão Preparar a repatriação para reduzir a insatisfação e o turnover Programas de mentoring durante a missão Programas de reorientação profissional Formação de preparação para nova função Actualização sobre actividades da casa mãe Seminários sobre questões emocionais do repatriamento Aconselhamento financeiro e fiscal, apoio ao realojamento e reinserção social Comunicação permanente com a casa mãe
  • 105. Problemas e Insucessos da Expatriação
  • 106. Problemas e Insucessos da Expatriação Barreiras à mobilidade Obstáculos familiares Problemas na repatriação Custos elevadosmobilidade familiares repatriação elevados
  • 107. Problemas e Insucessos da Expatriação Adaptado de Christensen & Harzin(2004) e Reiche & Harzing, 2009 Recrutamento e selecção Não se completa o ciclo de missão ideal Contratação PreparaçãoExpatriação Repatriação Taxas de insucesso entre os 16 e os 50%
  • 108. Sintomas de Insucesso da Expatriação Start-up da missão demorado Atraso em atingir a velocidade cruzeiro Término prematuro da missão Regresso antecipado Ruptura de relações com os locais Expatriação Baixo desempenho Perda de oportunidades de negócio Adaptado de Christensen & Harzing, 2004; Littrell, Salas, Hess, Paley, & Riedel, 2006 Cessação do contrato de trabalho após a repatriação e turnovers elevados Problemas na repatriação Impacto negativo nos sucessores
  • 109. Factores que levam ao Insucesso da Falta de vontade de ir e de motivação Duração da missão Custos elevados Dificuldades linguísticas Esgotamento físicoInsucesso da Expatriação Inflexibilidade cultural e dificuldade de adaptação cultural Ausência de competências pessoais Imaturidade pessoal ou emocional Dificuldade de adaptação física Adaptado de Chalre, s.d.; Littrell, et al., 2006
  • 110. Factores que levam ao Insucesso da Stress familiar e problemas de adaptação da família Excesso de responsabilidade Falta de preparação técnica e de liderança Dificuldade de transferência de know-how Incapacidade de lidar com frustrações do Insucesso da Expatriação Incapacidade de lidar com frustrações do dia-a-dia Traços de personalidade Rejeição de colegas no país de acolhimento Adaptado de Chalre, s.d.; Littrell, et al., 2006 Incerteza relativamente à função a ocupar na repatriação
  • 111. Problemas e Insucessos da Expatriação Selecção adequada de Preparação do colaborador e Monitorização do Avaliação e feedbackadequada de candidatos colaborador e da família do acolhimento feedback permanentes
  • 112. Benefícios Individuais Benefícios Organizacionais Indicadores de Sucesso Adaptado de Yan, Zhu e Hall (2002) Individuais Organizacionais
  • 113. Indicadores de Sucesso Adaptado de Yan, Zhu e Hall (2002) Benefícios individuais Durante a missão e no curto prazo Desempenho da função Desenvolvimento de competências, aprendizagem e crescimento Ajustamento Satisfação no trabalho Benefícios organizacionais Cumprimento das tarefas da empresa Cumprimento dos objectivos organizacionais (como o controlo e coordenação e a transferência de conhecimento)Satisfação no trabalho Após a missão e no longo prazo Desenvolvimento continuado Missões futuras atractivas Desenvolvimento de contactos com pessoas chave Promoções Aumento de responsabilidades conhecimento) Retenção dos colaboradores repatriados Utilização do novo know how Transferência de know how Encorajamento à mobilidade internacional entre colegas Vontade de aceitar futuras transferências internacionais
  • 114. Grau de Integração da Gestão Internacional da Formação e Desenvolvimento
  • 115. Vantagens da Integração e Centralização Atingir economias de Harmonizar a formação Garantir o acesso à Uniformizar processos eeconomias de escala formação acesso à formação processos e práticas
  • 116. Desvantagens da Integração e Centralização Problemas de aceitação cultural Desadequação à cultura organizacional local Inadequação à regulamentação localorganizacional local local
  • 117. Decisão de centralizar ou integrar a gestão internacional de formação e Até que ponto é que a formação tem de ser adaptada localmente? Até que ponto as subsidiárias têm know how relevante para o desenvolvimento de programas formativos?de formação e desenvolvimento programas formativos? Quão aceitável é haver programas de formação que foram apenas desenvolvidos na casa mãe e nenhuns programas serem desenvolvidos nas subsidiárias ou recorrendo à sua colaboração?
  • 118. Decisão de centralizar ou integrar a gestão internacional de formação e Até que ponto os cursos disponibilizados às subsidiárias reflectem realmente as suas necessidades formativas? Até que ponto é que se pode assumir que todos os colaboradores têm acesso à tecnologia e estão familiarizados com o seu de formação e desenvolvimento tecnologia e estão familiarizados com o seu uso, por forma a administrar programas online? Equilíbrio entre centralização e localização
  • 119. Factores a Ter em Conta ao Desenvolver Políticas e Programas de Formação Internacional
  • 120. Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e Programas de Formação Internacionais O papel da Formação online A regulamentação da formação A culturaA cultura educacional Os estilos de aprendizagem As literacias básicas A língua e as traduções
  • 121. Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e Programas de Formação Internacionais O papel da Formação online A regulamentação da formação A culturaA cultura educacional Os estilos de aprendizagem As literacias básicas A língua e as traduções
  • 122. O papel da formação online Permite aproveitar as vantagens da integração e centralização da gestão da formação e do desenvolvimento de pessoal Portais de aprendizagem corporativa
  • 123. Contributo da Formação Online Disseminação de políticas, processos e práticas Alcance total e rápido a todos os colaboradores Uniformização de conteúdos e garantia de qualidadee práticas colaboradores de qualidade
  • 124. Contributo da Formação Online Disseminação de políticas, processos e Total e rápido alcance Garantir o acesso à Uniformizar processos e processos e práticas alcance acesso à formação processos e práticas
  • 125. Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e Programas de Formação Internacionais O papel da Formação online A regulamentação da formação A culturaA cultura educacional Os estilos de aprendizagem As literacias básicas A língua e as traduções
  • 126. A Legislação e Regulamentação da Formação É fundamental atender à legislação e regulamentações nacionais no que toca à formação Investir uma percentagem do volume de salários em formação Pagar uma percentagem em impostos para programas de formação organizados Exemplos de obrigações legais: Pagar uma percentagem em impostos para programas de formação organizados ou patrocinados pelo Estado Disponibilizar formação em determinadas matérias Traduzir os materiais de formação para as línguas locais Disponibilizar recursos financeiros aos colaboradores para formação Fornecer um número mínimo de horas de formação por ano
  • 127. Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e Programas de Formação Internacionais O papel da Formação online A regulamentação da formação A culturaA cultura educacional Os estilos de aprendizagem As literacias básicas A língua e as traduções
  • 128. A Cultura Educacional Culturas asiáticas: Estilo formativo autoritário Elevada distância ao poder Ambientes formativos formais Grande respeito pela autoridade Culturas ocidentais (exemplo: USA): Ambientes formativos informais A par da cultura nacional e profissional, a cultura educacional influencia o processo formativo É necessário atender à cultura educativa de cada país aquando da escolha das abordagens formativas Ambientes formativos informais Foco na interactividade e na participação
  • 129. Cultura Educacional As características da cultura Culturas de elevada distância ao poder e elevado grau de evitamento de incertezas Técnicas mais passivas (ex. exposição e leituras) As características da cultura educacional influencia a abordagem formativa Culturas de menor distância ao poder e menor grau de evitamento de incertezas Técnicas mais activas (ex. discussões)
  • 130. País Guatemala Grécia Portugal México (…) Japão Brasil Espanha (…) Paquistão Itália Irão Técnicas pedagógicas Leituras Painel Exposição Demonstração Instruções programadas Instrumentos Grupos de discussão Brainstorms Alta DI/Alto GEI Didáctica Irão (…) Finlândia Holanda Canadá Austrália Estados Unidos (…) Reino Unido Irlanda Suécia Dinamarca Brainstorms Casos de estudo Round Robins Role plays Simulações Exercícios estruturados Fishbowl T-grupos Baixo DI/Baixo GEI Experimental Fonte: adaptado de Tyler (1999) citado em Briscoe (2012, p.260)
  • 131. Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e Programas de Formação Internacionais O papel da Formação online A regulamentação da formação A culturaA cultura educacional Os estilos de aprendizagem As literacias básicas A língua e as traduções
  • 132. Estilos de Aprendizagem Diferentes culturas educacionais podem tornar a pessoa mais propensa a um determinado estilo de aprendizagem É necessário atender aos estilos de aprendizagem predominantes
  • 133. Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e Programas de Formação Internacionais O papel da Formação online A regulamentação da formação A culturaA cultura educacional Os estilos de aprendizagem As literacias básicas A língua e as traduções
  • 134. O Nível e Formas de Educação Base e as Literacias Fundamentais Variam de país para país: As literacias básicas A natureza do sistema educativo O tipo de educação O nível, natureza e disponibilidade do ensino superiorFundamentais A educação básica varia de país para país ensino superior A disponibilidade da formação vocacional Os estilos de aprendizagem típicos A utilização que se faz das TICs Lidar também com diferenças demográficas e etárias
  • 135. Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e Programas de Formação Internacionais O papel da Formação online A regulamentação da formação A culturaA cultura educacional Os estilos de aprendizagem As literacias básicas A língua e as traduções
  • 136. A Língua da Formação e a Tradução de Materiais de Formação Fornecer formação numa só língua ou traduzir para diferentes línguas? Que língua eleger? Cuidados extra na selecção de interpretes e tradutores Materiais de Formação Respeitar o calão da empresa e a cultura informal Atender às literacias em línguas estrangeiras, à legislação local e ao orgulho nacional
  • 137. Classificação da Formação de Quadros Internacionais
  • 138. Classificação da Formação para Quadros Internacionais Fases da formação Formatos da formação Forma de formação Âmbito da formação Momentos da formação Tipologias de acções Competências e conteúdos Modalidades
  • 139. Fases de Formação Fase de diagnóstico de necessidades Fase de intervenção Fase de avaliação Atender ao contexto, à estratégia de internacionalização, aos processos, à diversidade cultural das equipas e aos produtos Adaptar os planos para atender às diferenças culturais, aos estilos de aprendizagem, às técnicas usuais Também mais complexa do que o normal Indicadores de sucesso da subsidiária vs. da casa mãe
  • 140. Formatos, Forma, Âmbito e Momentos da Formação Internacional
  • 141. Formatos de formação Fora do posto de trabalho No posto de trabalho
  • 142. Forma de formação Formação tradicional Interacção face a face Inflexível Formação online Autonomia Responsabilidade
  • 143. Âmbito da formação Formação relacionada com o trabalho Formação relacionada com a vida privada O âmbito da formação internacional é muito maior
  • 144. Momentos de Formação Antes da partida Durante a expatriação Na repatriação
  • 145. A Formação em Diferentes Momentos do Tempo
  • 146. Formação antes da partida Ocorre no momento de preparação para a missão e pretende sensibilizar para as diferenças culturais e para a fluência da língua Inclui também formação técnica, comportamental, de liderança, redução de stress, de concílio do trabalho com a vida da partida stress, de concílio do trabalho com a vida pessoal e em línguas estrangeiras Formação em ferramentas de produtividade para trabalho colaborativo virtual
  • 147. Duraçãodaformação Níveldeprofundidade Conteúdos formativos 1 a 2 meses Alto Formação de imersão Assessment Center Experiências de campo Simulações Treino de sensibilidade Formação alargada na língua local 1 a 4 semanas Médio Formação Afectiva Assimilar a cultura Role Playing Incidentes críticos Duraçãodaformação Níveldeprofundidade Incidentes críticos Casos de estudo Treino na redução do stress Formação moderada na língua local Menos de 1 semana Baixo Fornecimento de informação Briefing sobre região Briefing cultural Filmes livros e vídeos Uso de intérpretes Formação mínima na língua local Fonte: Mendehall, Dunbar e Oddou (1987) 1 mês ou menos 2 a 12 meses 1 a 3 anos Duração da permanência no estrangeiro
  • 148. Outras iniciativas antes da partida Visita prévia ao país de acolhimento Assistência prática no realojamento e mudança da família
  • 149. Formação durante a expatriação Não tão decisiva quanto a formação na preparação da partida Intensa nos primeiros tempos de acolhimento Tende a reduzir-se à medida que o tempo passa expatriação Inclui formação de actualização sobre a casa mãe Preparar a repatriação
  • 150. Na repatriação Reajustamento à cultura nativa Reintegração na empresa e reactivação da rede de contactos Competências técnicas e comportamentais da nova função
  • 151. Perfil de Competências dos Quadros Internacionais
  • 152. Perfil de Competências dos RH Internacionais As competências dos RH internacionalizados estão a difundir-se para os RH domésticos Pode-se ser bom gestor em mercados domésticos e falhar em contextos internacionais Internacionais internacionais Existem vários modelos de competências A globalização exige competências específicas
  • 153. Perfis de Competências de RH Internacionais Competências de liderança e de gestão • Liderança Competências comportamentais • Abertura de espírito (adaptabilidade) • Respeito pelos outros Adaptado de Percy Barnevik (1991, citado em Taylor, 1991) • Liderança • Visão estratégica • Conhecimento do negócio • Trabalho em equipa • orientação para os resultados • Respeito pelos outros • Iniciativa • Criatividade • Generosidade • Paciência • Curiosidade intelectual • Sensibilidade
  • 154. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Moran e Piesenberger (1994) Atitudes: • Possuir uma mente global (mindset global) • Trabalhar como um par (ou equitativamente) com pessoas de diferentes backgrounds Interacção: • Negociar e lidar com os conflitos de forma colaborativa • Gerir habilmente o ciclo de destacamento no estrangeiro • Liderar e participar eficazmente emdiferentes backgrounds • Ter uma orientação de longo prazo • Liderar e participar eficazmente em equipas multiculturais Liderança: • Facilitar a mudança organizacional • Criar sistemas de aprendizagem • Motivar os colaboradores para a excelência Cultura: • Compreender os valores e pressupostos da sua própria cultura • Fazer o perfil correcto das culturas nacionais e organizacionais dos outros • Evitar erros culturais e comportar-se de forma apropriada noutros países
  • 155. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Briscoe (2012) • Desembaraço • Adaptabilidade • Sensibilidade cultural • Trabalho em equipa• Trabalho em equipa • Maturidade • Capacidade de negociação • Agente de mudança • Visão estratégica • Capacidade de delegação
  • 156. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Black et al. (1999) • Espírito crítico • A capacidade para aceitar a dualidade • Personalidade para desenvolver confiança e boa vontade junto de pessoas com diferentes origens culturais • Astúcia para ver o que precisa de ser feito e gerir os recursos para o atingir
  • 157. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Rosen et al. (2000) • Literacia pessoal, incluindo a compreensão de si próprio e das suas aptidões e limitações • Literacia social, para montar equipas e criar forças• Literacia social, para montar equipas e criar forças colectivas • Literacia de negócio, incluindo o conhecimento da organização e do seu ambiente • Literacia cultural, incluindo o conhecimento sobre como alavancar as diferenças culturais
  • 158. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Evans et al. (2010) • Capacidade de adaptação à mudança • Abertura de espírito • Sociabilidade • Auto-confiança • Tolerância ao stress
  • 159. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de McCall e Hollenbeck (2002) • Mente aberta e flexibilidade para pensar e nas tácticas que segue • Interesse e sensibilidade cultural • Capacidade para lidar com a complexidade • Resiliência, empreendedorismo, optimismo e energia • Honestidade e integridade • Uma vida pessoal estável • Competências técnicas ou de negócio
  • 160. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Dowling e Welsh (2004) • Extroversão • Simpatia • Rigor • Estabilidade emocional • Abertura de espírito
  • 161. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Brewster et al. (2011) 1. Competências técnico profissionais e experiência 2. Situação familiar
  • 162. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Brewster et al. (2011) 3. Competências relacionais I: parte traços de personalidade e competências relacionais • Capacidade de comunicação• Capacidade de comunicação • Relacionamento pessoal • Maturidade estabilidade emocional • Tolerância à ambiguidade nas relações pessoais, situações imprevistas e experiências novas • Flexibilidade de comportamentos e atitudes - vontade de adquirir novas formas de agir • Respeito pela cultura do país de acolhimento • Adaptabilidade e flexibilidade na nova envolvente
  • 163. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Brewster et al. (2011) 4. Competências relacionais II: dimensões perceptível as estratégias de vida • Aptidões da procura de informação escuta e• Aptidões da procura de informação escuta e observação • Capacidade de modelagem - capacidade para usar os ensinamentos resultantes da observação para aquisição de conhecimentos, atitudes, valores competências emocionais • Não fazer juízos prévios • Não fazer avaliação do comportamento dos nacionais do país de acolhimento
  • 164. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Brewster et al. (2011) 5. Factores de auto-sobrevivência • Capacidade de substituir acções de reforço tradicionais por outras actividadestradicionais por outras actividades • Técnicas de redução do stress • Confiança na sua capacidade para desenvolver comportamentos específicos (auto eficácia)
  • 165. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Brewster et al. (2011) 6. Factores de liderança e motivação • Desenvolvimento de relacionamentos e aptidões para criar influência pessoalcriar influência pessoal • Vontade de comunicar • Aptidões para iniciativa e acção • Acreditar na missão • Interesse numa experiência internacional • Congruência ou plano de carreira
  • 166. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Brewster et al. (2011) 7. Consciência cultural • Robustez cultural - compreensão da diferença entre paísespaíses • Competência na língua do país de acolhimento e tradução em forma verbal de conceitos, ideias e pensamentos • Compreensão da comunicação não verbal
  • 167. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Rhinesmith (1996) • Gerindo a competitividade, olhando o big picture • Gerindo a complexidade, nomeadamente exisgências e necessidades contraditórias • Gerindo o adaptabilidade, confiando nas redes e não na hierarquia • Gerindo a mudança • Gerindo equipas, valorizando a diversidade e a multiculturalidade • Gerindo a aprendizagem ao ser aberto e aprender
  • 168. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Rhinesmith (1996) Visão global • Visão alargada • Balanceamento de Características pessoais • Conhecimento • Conceptualização Competência • Gestão de competição • gestão de complexidade• Balanceamento de contradições • Processo • Diversificação do trabalho de equipa • A mudança como oportunidade • Abertura aos imprevistos • Conceptualização • Flexibilidade • Sensibilidade • Julgamento • Reflexão • gestão de complexidade • Gestão da adaptabilidade • Gestão de equipas • Gestão da incerteza • Gestão da aprendizagem
  • 169. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b) Meta competência I: Compreender a "big picture“ 1. Demonstrar conhecimento da organização inteira 2. Usar teoria de sistemas2. Usar teoria de sistemas 3. Utilizar a tecnologia eficazmente 4. Demonstrar sensibilidade global 5. Utilizar compensações eficazes 6. Demonstrar práticas éticas
  • 170. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b) Meta competência II: As atitudes são tudo 7. Demonstrar uma visão 8. Demonstrar inclusão e respeito pela diversidade8. Demonstrar inclusão e respeito pela diversidade 9. Ultrapassar as adversidades 10. Demonstrar confiança apropriada em si e nos outros
  • 171. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b) Meta competência III: Liderança, a força motriz 11. Inspirar os outros 12. Ser contra práticas eficazes ou ultrapassadas12. Ser contra práticas eficazes ou ultrapassadas 13. Construir confiança 14. Variar a liderança em função das necessidades da situação 15. Delegar 16. Avaliar os outros 17. Fazer mentoring aos outros 18. Demonstrar sensibilidade e empatia 19. Ver nuances de alternativas e não apenas os extremos 20. Servir como um modelo
  • 172. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b) Meta competência IV: Comunicação, a voz do líder 21. Demonstrar inteligência emocional apropriada 22. Usar a escuta activa22. Usar a escuta activa 23. Demonstrar atitudes que não sejam defensivas 24. Hábil a usar a linguagem 25. Hábil a usar a linguagem corporal 26. Entrevistador eficaz 27. Negociador eficaz 28. Eficaz a fazer apresentações orais
  • 173. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b) Meta competência V: Inovação e Criatividade 29. Desenvolver um clima organizacional inovador 30. Melhorar a tomada de decisão criativa30. Melhorar a tomada de decisão criativa 31. Usar ideias esquisitas que funcionam 32. Evitar a indecisão baseada em velhos paradigmas 33. Aprender a reenquadrar 34. Encorajar pessoas a usar e desenvolver as suas competências criativas
  • 174. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b) Meta competência VI: Liderar a Mudança 35. Criar a mudança transformacional 36. Desenvolver uma cultura de aprendizagem contínua36. Desenvolver uma cultura de aprendizagem contínua 37. Construir mecanismos de suporte para criar e suster esforços de mudança 38. Gerir o processo de mudança 39. Desenvolver agentes de mudança 40. Encorajar a mudança pessoal 41. Encorajar a mudança estrutural
  • 175. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b) Meta competência VII: Trabalho de Equipa e Seguir o Líder 42. Aprender a focar42. Aprender a focar 43. Aplicar a resolução de problemas sem culpas 44. Desenvolver uma cultura orientada para a equipa 45. Desenvolver sistemas de recompensa e incentivos baseados na equipa 46. Gerir a sua chefia 47. Navegar nas politiquices organizacionais 48. Utilizar o empowerment 50. Desenvolver equipas de trabalho auto-direccionadas
  • 176. Perfis de Competências de RH Internacionais Outras taxonomias: Harris e Moran (1987): 68 competências importantes sendo 21 altamente desejáveis Kayes, Kayes e Yamazaki (Kayes, Kayes, & Yamazaki, 2005; Yamazaki & Kayes, 2004): 73 aptidões que se agrupam em 10 clusters Russell (1798): 70 dimensões de sucesso internacional, das quais 21 são fundamentais
  • 177. Perfis de Competências de RH Internacionais Adaptado de Clever Workarounds (2008)
  • 178. Competências e Conteúdos de Formação
  • 179. Competências e Conteúdos Técnicas Línguas estrangeiras Liderança e gestão Funcionais e específicas da função Pessoais Cultura organizacional Equilíbrio trabalho família Ajustamento cultural Mindset global Pedagógicas e de coaching
  • 180. Competências e Conteúdos Técnicas Línguas estrangeiras Liderança e gestão Língua do país de acolhimento ou língua oficial da empresa Pessoais Cultura organizacional Equilíbrio trabalho família Ajustamento cultural Mindset global Pedagógicas e de coaching
  • 181. Competências e Conteúdos Técnicas Línguas estrangeiras Liderança e gestão Comunicação Resolução de conflitos Gestão da mudança Team building Motivação Pessoais Cultura organizacional Equilíbrio trabalho família Ajustamento cultural Mindset global Pedagógicas e de coaching Motivação Avaliação de 360 graus Gestão da diversidade Supervisão Inteligência emocional Desenvolvimento da liderança Prevenção contra o assédio sexual
  • 182. Competências e Conteúdos Técnicas Línguas estrangeiras Liderança e gestão Apresentação e presença Autonomia e determinação Auto-confiança Controlo emocional Aceitar e promover a mudança Pessoais Cultura organizacional Equilíbrio trabalho família Ajustamento cultural Mindset global Pedagógicas e de coaching Aceitar e promover a mudança Tomada de decisões éticas Relacionamento interpessoal Sentido de organização Capacidade de persuasão Inteligência social Auto-aprendizagem e aprendizagem informal
  • 183. Competências e Conteúdos Técnicas Línguas estrangeiras Liderança e gestão Planeamento estratégico Desenvolvimento de uma visão inspiradora Orientação para a melhoria contínua Retenção, crescimento e desenvolvimento de colaboradores Pessoais Cultura organizacional Equilíbrio trabalho família Ajustamento cultural Mindset global Pedagógicas e de coaching de colaboradores Resolução criativa de problemas Relação com a hierarquia Redes de contactos
  • 184. Competências e Conteúdos Técnicas Línguas estrangeiras Liderança e gestão Equilíbrio entre trabalho e vida Técnicas de gestão do stress Meditação e relaxamento Reconhecimento e prevenção do burnout Pessoais Cultura organizacional Equilíbrio trabalho família Ajustamento cultural Mindset global Pedagógicas e de coaching
  • 185. Competências e Conteúdos Técnicas Línguas estrangeiras Liderança e gestão Modelos de cultura Processos de ajustamento cultural Simulações e role plays culturais Regras de conduta social e protocolo Pessoais Cultura organizacional Equilíbrio trabalho família Ajustamento cultural Mindset global Pedagógicas e de coaching
  • 186. Competências e Conteúdos Técnicas Línguas estrangeiras Liderança e gestão Pessoais Cultura organizacional Equilíbrio trabalho família Ajustamento cultural Mindset global Pedagógicas e de coaching
  • 187. Competências e Conteúdos Técnicas Línguas estrangeiras Liderança e gestão Promoção do desenvolvimento dos membros da equipa Promoção da aprendizagem informal Preparação da sucessão Coaching Pessoais Cultura organizacional Equilíbrio trabalho família Ajustamento cultural Mindset global Pedagógicas e de coaching Coaching
  • 188. Modalidades de Desenvolvimento Briefings informativos Visitas estruturadas Sessões expositivas e demonstrativas Aulas particulares Materiais para auto-estudo Simulações e role plays Workshops Coaching Sessões de convívio e eventos de lazer Mentoring Advising
  • 189. Modalidades de Desenvolvimento Formatos Exemplos Briefings informativos Formação didáctica de cultura específica Actualização nos desenvolvimentos da casa mãe Visitas estruturadas Alojamento, instalação e integração social Sessões de formação expositivas e demonstrativas Questões técnicas, relacionadas com a função Actualização nos desenvolvimentos da casa mãe Aulas particulares Treino e fluência da língua localAulas particulares Treino e fluência da língua local Materiais para auto-estudo Formação didáctica de cultura específica Simulações e role plays Formação experimental de cultura específica Treino e fluência da língua loca Workshops Protocolo e conduta social Coaching Questões técnicas da nova função Sessões de convívio e eventos de lazer Com antigos e actuais expatriados para formação de cultura específica e integração social Com colaboradores locais para integração social Mentoring Desenvolvimento do mindset global Preparação da repatriação Advising Alojamento, instalação e integração social
  • 190. A Formação em Línguas Estrangeiras
  • 191. Formação em Línguas Estrangeiras Ser capaz de interagir mais eficazmente com colegas da casa mãe e de outras subsidiarias Ser capaz de interagir com parceiros de negócio internacionais (por exemplo, clientes, fornecedores e distribuidores) Ser capaz de receber formação em língua Estrangeiras Ser capaz de receber formação em língua estrangeira Desenvolver um entendimento cultural mais profundo de colegas e clientes de outras culturas Língua da cada mãe, inglês ou língua do país de acolhimento Formação estruturada em situações de trabalho concretas e com utilidade em contexto de trabalho
  • 192. A Formação para Equipas Virtuais e para Desenvolvimento do Capital Social
  • 193. Formação para Equipas Virtuais e Desenvolvimento do O trabalho a distância requer competências adicionais A eficácia do trabalho da equipa é influenciado pela cultura Cada cultura gere de forma diferente ose Desenvolvimento do Capital Social Cada cultura gere de forma diferente os conflitos, as amizades e as redes profissionais e pessoais Cada vez mais, as equipas não trabalham fisicamente juntas O capital social é fundamental para o trabalho em equipa mas difícil de desenvolver nas equipas virtuais
  • 194. Formação para Equipas Virtuais e Desenvolvimento do Como fazer reuniões virtuais Como lidar com os fusos horários Como estabelecer um código de prática para a comunicação intra-equipa e Desenvolvimento do Capital Social Como manter uma comunicação regular mas sem exagerar Como desenvolver relações sociais à distância
  • 195. A Formação para Equipas Heterogéneas
  • 196. Formação para Equipas Heterogéneas As equipas diversificadas têm um desempenho melhor do que as equipas homogéneas As equipas heterogéneas mal geridas não têm um desempenho tão eficaz como as equipas homogéneas Heterogéneas homogéneas A eficácia decorre da diversidade mas a complexidade cultural pode produzir ineficácia O importante é optimizar a equipa e não tentar homogeneizá-la
  • 197. Formação para Equipas Heterogéneas Como fazer com que todos entendam seu papel na equipa Como recompensar os membros da equipa e não individualmente cada um pelos resultados Heterogéneas Formação intercultural
  • 198. A Formação para Desenvolvimento de Líderes Globais
  • 199. Líderes globais, mindsets globais É necessário alterar o mindset dos líderes actuais A ausência de líderes globais atrasa o processomindsets globais A ausência de líderes globais atrasa o processo de internacionalização das empresas
  • 200. Mindets Um mindset global caracteriza-se pela tolerância e capacidade de lidar com a ambiguidade e pela sensibilidade cultural Um mindset global inclui a experiência de trabalho em vários países e uma orientaçãotrabalho em vários países e uma orientação para procurar parceiros em todo o mundo Quadros interpretativos de cada pessoa que moldam a forma de compreender e interpretar os eventos Como se pode desenvolver um mindset global?
  • 201. Desenvolver Mindsets Globais Travel Viagens Training Formação Team Equipa Transfer Transferência Adaptado de Briscoe et al. (2012, pp. 278-9) Viagens Formação Equipa Transferência
  • 202. Mindset Global Identificar colaboradores com potencial Desenvolver competências através da formação Expô-los a situações que acelerem a maturidadepotencial através da formação maturidade
  • 203. Formação para Desenvolvimento do Mindset Global Competências a desenvolver: Descrever claramente as forças que influenciam a globalização do negócio Reconhecer e relacionar tendências do mercado global, inovações tecnológicas e estratégia de negócio Identificar as questões fundamentais Mindset Global Identificar as questões fundamentais para as alianças estratégicas eficazes Enquadrar os problemas de gestão e os objectivos da organização num contexto global Pensar e planear para além das restrições históricas, culturais, políticas e estruturais
  • 204. Formação para Desenvolvimento do Mindset Global Competências a desenvolver: Desempenhar funções globais e em vários contextos Liderar eficazmente equipas globais e virtuais Trabalhar eficazmente como parte de uma equipa internacional Mindset Global uma equipa internacional Ajudar a empresa a adoptar uma estrutura uma estratégia global Mudar facilmente de uma cultura para a outra Ser fluente em várias culturas e línguas
  • 205. O Processo de Ajustamento
  • 206. Cross Cultural Intelligence Por exemplo: capacidade de interpretar pistas verbais e não verbais de diferentes culturas e fazer comentários sociais adequados Fazer o processo de ajustamento cultural completoIntelligence completo As operações internacionais requerem competências individuais e organizacionais de inteligência cultural
  • 207. Tipos de Ajustamento Ajustamento Laboral Ajustamento à Interacção com Locais Ajustamento ao Ambiente Geral Adaptado de Black et al. (1991) Locais Ajustamento Subjectivo Ajustamento Objectivo
  • 208. Tipos de Ajustamento Adaptado de Black et al. (1991) Ajustamento Laboral Ajustamento à interacção Ajustamento geral Ajustamento Satisfação no Sentir-se à Não se sentirAjustamento subjectivo Satisfação no trabalho Sentir-se à vontade nos relacionamentos Não se sentir um estranho Ajustamento objectivo Desempenho Cooperação com os locais Acomodação e vida social
  • 209. Tipos de Ajustamento Ajustamento individual Ajustamento à função Ajustamento à cultura Ajustamento a factores não relacionados Adaptado de Black et al. (1991) individual função cultura organizacional relacionados com o trabalho
  • 210. Tipos de Ajustamento Adaptado de Shaffer et al. (1999) Ajustamento ao trabalho Ajustamento na interacção com as pessoas do país de acolhimento Ajustamento geral às condições de vida no estrangeiro
  • 211. Factores Organizacionais + Apoio do supervisor (2) + Apoio dos colegas (2) Factores Relacionados com o Trabalho + Claridade da função (1) + Descrição da função (1) - Conflito de funções (1) - Novidade da função (1,3) Factores que Influenciam o Ajustamento Adaptado de Black et al. (1991) Factores Individuais + Auto-eficácia no processo de atingir resultados (1, 2, 3) + Auto-eficácia social (1, 2, 3) + Missões anteriores (1, 2, 3) + Fluência em línguas (1, 2, 3) Factores Não Associados ao Trabalho - Novidade cultural (2, 3) + Ajustamento do cônjuge (1, 2, 3) + Apoio dos colegas (2) + Apoio logístico (3) Ajustamento dos Expatriados (1) Trabalho (2) Interacção (3) Geral
  • 212. Factores que Influenciam o Ajustamento Dimensão de auto- Dimensão de orientação Dimensão perceptiva Dureza da cultura Adaptado de Briscoe et al. (2012, pp. 278-9) auto- orientação orientação para os outros perceptiva cultura
  • 213. Factores que Influenciam o Ajustamento Dimensão de auto- -orientação Dimensão orientação para os outros Dimensão perceptiva Dureza da cultura (novidade cultural) Adaptado de Black et al. (1991) e Mendenhall & Oddou (1985) A substituição de reforço A redução de stress As competências técnicas cultural) O desenvolvimento de relações A vontade de comunicar Capacidade de compreender e prever os comportamentos e reduzir a tensão intercultural Quanto mais diferente a cultura, mais difícil o ajustamento
  • 214. O Ajustamento Não Relacionado com o Trabalho
  • 215. O Ajustamento não Relacionado com o Trabalho 11 Práticas de Ajustamento não relacionado com o trabalho: • Chegada e recepção • Acomodação • Compras e bancos • Transportes • Autoridades públicas • Regras e leis locais Trabalho • Regras e leis locais • Sistemas de saúde • Escolas e apoio de dia • Possibilidades de tempos livres • Apoio à empregabilidade do cônjuge • Actividades sociais familiaresInfluencia a satisfação do expatriado e da sua família Fonte: Suutari e Burch (2001)
  • 216. O Apoio aos Parceiros ou Cônjuges A assistência na procura de emprego A assistência em obter vistos e autorizações de trabalho A facilitação do acesso a formaçãoou Cônjuges Fonte: Shaffer & Harrison (1998) A facilitação do acesso a formação contínua A disponibilização de plafonts para seminários e conferências
  • 217. A Curva do Ajustamento Cultural
  • 218. Importância do Ajustamento Cultural Um dos factores de insucesso das missões é a selecção se basear apenas em competências técnicas As competências interculturais também são fundamentais Outros factores devem ser tidos em conta: Cultural Outros factores devem ser tidos em conta: • A experiência com colegas estrangeiros • A experiência de trabalhar no estrangeiro • Ser um expatriado privado O apoio ao ajustamento cultural é fundamental para o sucesso das missões internacionais
  • 219. Momentos de Apoio ao Ajustamento Cultural Antes da partida Durante a estadia Cria expectativas realistas e diminui a probabilidade de choque cultural A única possível nos expatriados por iniciativa própria
  • 220. Grau de Ajustamento 7 6 5.5 Tempo (meses)4-6 10-12 2.5.
  • 221. Resultados da Aculturação Adaptado de Hofstede (2001) Alienação e discriminação Adaptação bicultural Nativo
  • 223. A Formação Intercultural Esforços formais de preparação de quadros para garantir relações interpessoais eficazes e para o sucesso do trabalho na interacção com pessoas de culturas diferentes Intercultural Fonte: Brislin &Yoshida (1994) A formação intercultural é relevante para todos os colaboradores que trabalham com parceiros estrangeiros
  • 224. Objectivos da Formação Intercultural Permitir ao expatriado determinar como vai desempenhar a sua missão e como se comportar na nova cultura Ajudar o expatriado a lidar com acontecimentos e reacções inesperadas e a reduzir os conflitos culturais Intercultural reduzir os conflitos culturais Ajudar o expatriado a desenvolver expectativas realistas sobre o trabalho e o quotidiano na nova cultura Fonte: Caliguri et al. (2011)
  • 225. Objectivos da Formação Intercultural Adaptado de Caligiuri et al. (2001) Objectivos cognitivos Objectivos afectivos Objectivos comportamentais
  • 226. Modelo de Formação Intercultural Auto-consciência Consciência das diferenças culturais Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991) Consciência das diferenças culturais Conhecimento específico Competências específicas
  • 227. Modelo de Formação Intercultural Auto-consciência Consciência das diferenças culturais Avaliação da receptividade e propensão para missões interculturais Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991) Exemplos:Consciência das diferenças culturais Conhecimento específico Competências específicas Exemplos: • Cross-cultural adaptability inventory • Intercultural sensitivity inventory
  • 228. Modelo de Formação Intercultural Auto-consciência Consciência das diferenças culturais Seis dimensões culturais (Kluckhohn & Strodtbeck, 1961) • Como as pessoas vêem a humanidade • Como as pessoas vêem a natureza • Como as pessoas vêem as relações Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991) Consciência das diferenças culturais Conhecimento específico Competências específicas • Como as pessoas vêem as relações interpessoais • Como as pessoas vêem a actividade e o atingir resultados • Como as pessoas vêem o tempo • Como as pessoas vêem o espaço
  • 229. Modelo de Formação Intercultural Auto-consciência Consciência das diferenças culturais Línguas do país Sistemas políticos Economia Demografia Clima Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991) Consciência das diferenças culturais Conhecimento específico Competências específicas Clima Atitudes profissionais Como lidar com a discriminação
  • 230. Modelo de Formação Intercultural Auto-consciência Consciência das diferenças culturais • Casos de estudo e modelação de comportamentos Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991) • Simulação de festa Consciência das diferenças culturais Conhecimento específico Competências específicas • Simulação de festa • Visualização de vídeos
  • 231. Programas de Formação Intercultural
  • 232. Programas de Formação Intercultural Adaptado de Gudykunst & Hammer (1983) Didáctica Experimental De Cultura Geral De Cultura Específica
  • 233. Programas de Formação Intercultural Formação de Cultura Geral Formação de Cultura Específica Melhorar a auto-consciência e a sensibilidade cultural Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991) Reconhecer as normas e valores da sua Formação de Cultura Específica Formação Didáctica Formação Experimental Reconhecer as normas e valores da sua própria cultura Sensibiliza para os standards culturais, o que facilita a aceitação de outras culturas
  • 234. Programas de Formação Intercultural Formação de Cultura Geral Formação de Cultura Específica Foca-se nos standards de uma cultura específica Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991) Permite compreender as diferenças culturais e Formação de Cultura Específica Formação Didáctica Formação Experimental Permite compreender as diferenças culturais e facilita as decisões comportamentais Desvantagem: pode aumentar os estereótipos culturais
  • 235. Programas de Formação Intercultural Formação de Cultura Geral Formação de Cultura Específica Orientada para os factos Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991) Operacionalizada através de sessões de Formação de Cultura Específica Formação Didáctica Formação Experimental Operacionalizada através de sessões de formação expositivas, discussões e vídeos Desvantagem: apenas trabalha a componente cognitiva e não as afectivas e comportamentais
  • 236. Programas de Formação Intercultural Formação de Cultura Geral Formação de Cultura Específica Trabalha as áreas cognitiva, afectiva e comportamental Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991) A aprendizagem é feita através da Formação de Cultura Específica Formação Didáctica Formação Experimental A aprendizagem é feita através da experimentação Baseia-se em simulações ou role plays
  • 237. A Formação Didáctica de Cultura Geral
  • 238. Formação Didáctica de Cultura Geral Informação geral sobre cultura e a influência da cultura no comportamento interpessoal Técnicas usadas: exposição, discussões, vídeos e os assimiladores de cultura geral de Cultura Geral Temas: O que é a cultura Quais são as minhas normas e valores De onde vêm os estereótipos Que dimensões culturais existem
  • 239. Formação Didáctica de Cultura Geral Consciencializar para o facto de que a cultura existe, que a cultura tem um impacto no comportamento humano e que as diferenças de cultura influenciam os negócios Pensar sobre o seu próprio comportamento e atitudes face aos outros e permitir-lhes Objectivos atitudes face aos outros e permitir-lhes analisar os seus próprios desvios e focarem-se na forma como percepcionam as diferenças Criar uma consciencialização sobre outras culturas e prevenir a construção de estereótipos Objectivo geral: consciencialização cultural
  • 240. Modelos de Culturas Nacionais Distância ao poder Individualismo vs. Machismo vs. feminismo Evitamento da incerteza Adaptado de Hofstede Centre (2013a, 2013b) poder vs. colectivismo feminismo incerteza Orientação para longo prazo A indulgência vs. controlo
  • 241. Modelos de Culturas Nacionais Adaptado de Hofstede Centre (2013a, 2013b)
  • 242. Modelos de Culturas Nacionais Universalismo vs. Individualismo vs. Afectividade vs. Especificidade vs. difuso Adaptado de Trompenaars & Hampden-Turner (1998) vs. particularismo vs. comunidade vs. neutralidade vs. difuso Resultados vs. causas Direccionado para o interior vs. exterior Sequencial vs. síncrono
  • 243. A Formação Didáctica de Cultura Específica
  • 244. Formação Didáctica de Cultura Específica Equivale a seminários ou formações expositivas sobre factos concretos do país Procura-se preparar o formando para situações especiais que podem ocorrer na cultura de acolhimento As técnicas pedagógicas são as mesmas da formação didáctica de cultura geral mas a formação ser individualizada e online Foca-se na informação de uma cultura específica São também usados assimiladores culturais de cultura específica
  • 245. Assimiladores Culturais Podem ser em papel ou online São semelhantes a um teste de escolha múltipla com situações que revelam os standards culturais O formando tem de seleccionar a opção queO formando tem de seleccionar a opção que corresponderia ao comportamento da pessoa dessa cultura Objectivo: Informar sobre a cultura de um determinado país São explicadas as consequências de cada comportamento
  • 246. Exemplo de Programa de Formação Inter-cultural Específico Apresentação do país Geografia e principais cidades História recente do país ClimaClima Culturas, religiões e línguas Corrupção, criminalidade e segurança geral Demografia e estrutura de residentes por países de origem Redes de transportes Redes de ensino Sistema e regime político
  • 247. Exemplo de Programa de Formação Inter-cultural Específico Funcionamento normal das instituições públicas Estrutura fiscal e impostos cobrados Economia, importância dos sectores e principais clusters Moeda e situação económica e financeira do paísMoeda e situação económica e financeira do país Relações internacionais Sociedade: valores, normas e mentalidade Protocolo e regras de conduta Sensibilidades socioculturais Perfil do consumidor local Vida quotidiana e integração na sociedade
  • 248. A Formação Experimental de Cultura Geral
  • 249. Formação Experimental de Cultura Geral Objectivos: • Vivenciar situações que podem ocorrer nas relações interculturais da vida real • Sensibilização geral relativamente à participação em qualquer culturade Cultura Geral participação em qualquer cultura estrangeira – sensibilização cultural Técnicas: • Simulações e baterias de auto-avaliação
  • 250. Formação Experimental de Cultura Geral Exemplos: • Jogo de Bargna • Explanatorius • Báfá Báfá de Cultura Geral • Báfá Báfá • Ecotonos
  • 251. A Formação Experimental de Cultura Específica
  • 252. Formação Experimental de Cultura Específica Objectivos da formação de contraste cultural • Desvendar pressupostos, valores e padrões de pensamento sobre a sua cultura • Identificar as ideias que as pessoas da cultura oposta criam sobre a mesma situaçãode Cultura Específica Técnicas: • Role play onde o formando representa a sua cultura e o formador a cultura do outro país Role plays e simulações de contraste culturais para experimentar as normas, valores e símbolos de uma cultura específica situação • Consciencializar para mal entendidos e conflitos que podem surgir
  • 254. Outras Abordagens Adaptado de Hånberg & Österdahl (2009) Formação Foco Timing Actividades Didáctica Informação factual, de cultura específica ou geral Pré-partida e/ou pós-chegada Sessões de formação, briefings informais Experimental Aprendizagem prática, de cultura específica ou geral Pré-partida e/ou pós-chegada Dicas, workshops e simuladores Atributos Aprender a pensar e a agir como um cidadão do país de acolhimento, de cultura específica Pré-partida Assimiladores culturais do país de acolhimento, de cultura específica Línguas Facilitar uma comunicação intercultural específica Pré-partida e/ou pós-chegada Formação tradicional Consciencialização cultural Compreender a cultura como um conceito, de cultura geral Pré-partida Role plays, exercícios de auto-avaliação Interacção Aprender a partir de expatriados anteriores, de cultura específica Pré-partida e/ou pós-chegada Overlaps, formação no posto de trabalho Modificação cognitivo- comportamental Aprender a focar nas actividades recompensadoras, de cultura geral Pré-partida Aconselhamento Sequencial Sinergias da combinação de diferentes formação, de cultura geral e específica Pré-partida e/ou pós-chegada Combinação de diferentes métodos de formação
  • 255. Outras Abordagens Formação didáctica Formação experimental Formação de atributos Formação em línguas Adaptado de Hånberg & Österdahl (2009) Formação cultural Formação de interacção Modificação do comporta- mento cognitivo Formação sequencial
  • 256. Eficácia dos Programas de Formação Intercultural
  • 257. Eficácia da Formação Intercultural Mendenhall et al.(2004): • As sessões expositivas, apresentações, assimiladores culturais e as discussões são as técnicas mais frequentes Até que ponto a formação intercultural é eficaz? • A formação intercultural melhora o conhecimento e a satisfação mas é menos eficaz a alterar comportamentos e em melhorar o ajustamento e o desempenho
  • 258. Eficácia da Formação Intercultural • Black e Mendenhall (1990): a formação intercultural aumenta o sentimento de bem • Puck et al. (2008): não há uma relação entre o ajustamento do expatriado e a participação em formações intercultural Até que ponto a formação intercultural é eficaz? intercultural aumenta o sentimento de bem estar e auto-confiança • Black e Gregersen (1991): a formação intercultural cria expectativas erradas que prejudicam o ajustamento
  • 259. Avaliação da Qualidade do Ajustamento Adaptado de Black e Mendenhall (1990) O desenvolvimento de competências interculturais O ajustamento efectivo O desempenho
  • 261. Coaching Intercultural • Questão temporal: não é pontual mas sim uma abordagem de longo prazo Diferenças face à formação intercultural • Local : ocorre apenas na função • Tópicos : foca-se em problemas concretos e Focado na resolução de problemas de gestão intercultural • Tópicos : foca-se em problemas concretos e situações reais • Âmbito da análise: tem em consideração o estilo de aprendizagem, a personalidade e os sentimentos de cada pessoa • Grau de voluntariado: só pode acontecer sob solicitação do colaborador
  • 262. Certifique-se como gestor de expatriados e quadros internacionais Mais informações: http://tinyurl.com/gestao-expatriados