Gestão e Formação de Expatriados e Quadros Internacionais

Globalização
Processo de integração
económica internacional num
mercado global
Oportunidades de Negócio
mercado global
Aumento da Concorrência
Volatilidade e Incerteza

Empresa
Empresa
Multinacional
Empresa
Global ou
Transnacional
Etapas de
Internacionalização
Global Mindset
Empresa
Doméstica
Empresa
Internacional
Global Mindset
Bartlett & Ghoshal (2002)

Globalização
Educação e Demografia
Economia e
Emprego
Educação e
Conhecimento
Demografia
e Cultura
Terciarização
Dependência
económica
Pressão sobre os
custos e a qualidade
Mais qualificações
Novas profissões
Novas tecnologias
Volatilidade dos
saberes
Predomínio da
inteligência emocional
Diversidade racial
Carreiras femininas
Famílias tardiasReestruturações
Organizacionais
Reorganização
Fusões
Reengenharia
Outsourcing
Equilíbrio
Trabalho e Família
Famílias de dupla carreira
Diversidade do conceito
de família
Políticas empresariais
family friendly

A Gestão Estratégica Internacional de
Recursos Humanos

Gestão Estratégica
Internacional de
Recursos Humanos
Planeamento e Análise
Staffing
Desenvolvimento
Funções, políticas e práticas de
GRH que resultam da actividade
internacional
Relações com os Trabalhadores
Compensações e Benefícios
Desenvolvimento

Gestão de Recursos Humanos
Estratégica OperacionalEstratégica Operacional
Planeamento, Tendências,
Reestruturações e Políticas
Recrutamento e Selecção, Formação,
Processamento de Salários, etc.

Gestão
Internacional de
Recursos Humanos
Vários ambientes culturais
para compreender e gerir
Maior complexidade:
• Quadros legais
• Alocar e alojar quadros
• Serviços administrativos e de
apoio
Maior envolvimento com a
vida pessoal dos
colaboradores

Objectivos da Gestão Internacional
de Recursos Humanos
Desenvolver e implementar estratégias, políticas e práticas de recursos humanos
para o(s) seu(s) contexto(s)
Lidar com a complexidade geográfica e culturalLidar com a complexidade geográfica e cultural
Desenvolver a capacidade para que determinadas funções sejam
desempenhadas globalmente e não apenas numa perspectiva doméstica
Decidir o grau de centralização/autonomia e de convergência das políticas e
práticas de recursos humanos das subsidiárias

Centralização e Convergência da GIRH
Convergência Divergência
Autonomia e responsabilidade
Controle e reporte
Convergência Divergência
Poder dos mercados
Importância do custo
Pressões para a qualidade e produtividade
Economias de escala
Necessidade de integrar operações e
coordenar clientes
Diferenciação das operações locais
Normas locais
Necessidade de recursos da casa mãe
Exigências dos consumidores locais
Especificidade dos canais de distribuição
Sistemas nacionais

Estratégias de RH Internacionais
Transferência de
Transferência
completa de
políticas e práticas
de GRH
Transferência de
boas práticas da
casa mãe e
convivência com
sistemas locais
Adaptação ao
contexto e
condições locais
Autonomia e responsabilidade
Controle e reporte

Tipos de Quadros Internacionais
Parent country
national
Host country
national
Third country
national
Colaborador da mesma
nacionalidade que a casa mãe
Colaborador da mesma
nacionalidade que a
subsidiária
Colaborador de outra
nacionalidade que não a da
casa mãe ou da subsidiária

Vantagens
Parent country
national
Host country
national
Third country
national
Adaptado de Reiche & Harzing (2009) e de Holtbrügge & Schillo (2007)
Familiarizado com as políticas
e práticas da casa mãe
Ligação afectiva à casa mãe
Comunicação facilitada com a
casa mãe
Controlo facilitado
Transferência de know how
Familiarizado com ambiente
local
Custo mais baixo que um PCN
Garante continuidade da
gestão
Efeito motivador pelas
oportunidade de promoção
Percepção local positiva
Grande oferta de candidatos
Flexibilidade no recrutamento
Grande experiência
intercultural
Mais baratos que um PCN

Desvantagens
Parent country
national
Host country
national
Third country
national
Adaptado de Reiche & Harzing (2009) e de Holtbrügge & Schillo (2007)
Adaptação à língua e cultura
Custo de selecção e
manutenção
Criam anticorpos nos locais
Problemas de ajustamento
Falta de continuidade da
gestão
Famílias de dupla carreira
Maior dificuldade em exercer
controlo
Dificuldade de comunicação
com a casa mãe
Falta de oportunidades
internacionais
Conflitos de interesse
Sensibilidade local
Maior dificuldade em assumir
posições de topo
Baixa familiaridade com as
condições locais
Custo de coordenação
Dificultam a identidade
corporativa

Casa mãe
Nível de conforto com a incerteza +
Distância cultural entre a casa mãe e o país
de acolhimento +
Dimensão da Empresa +
Intensidade de I&D +
Indústria ou sector
+ Bancos e serviços bancários
+Segurança e intermediação de bens gerais
+ Impressão e publicação
- Agências de publicidade
- Informática e Electrónica
- Produtos alimentares
Probabilidade de
ter um PCN a
País de acolhimento
Nível educacional -
Rísco político +
Custo de vida superior ao da empresa mãe -
Subsidiária
- Idade
- Aquisição
+ Maioria da propriedade
- Distância de reporte à casa mãe
+Dimensão
- Desempenho
ter um PCN a
gerir a subsidiária
Adaptado de Reich & Harzing (2009)

Políticas de RH Internacionais

Gestão
Internacional de
Recursos Humanos
Coordenação entre a casa mãe
e as subsidiárias
Usar eficazmente os recursos
• Recrutamento e selecção
• Desenvolvimento e formação
• Gestão de desempenho e de
remunerações
• Gestão de carreiras
Grau de centralização e
convergência das políticas e
práticas de RH

Políticas de RH Internacionais
Etnocêntrica
Adaptado de Heenan & Perlmutter, 1979; Perlmutter, 1969
Policêntrica Regiocêntrica Geocêntrica
Baixa autonomia das
subsidiárias
Posições de topo
ocupadas por
expatriados da casa
mãe (PCN)
Alguma autonomia das
subsidiárias
Posições de topo
ocupadas por cidadãos
locais (HCN)
Rotação regional de
gestores
Autonomia regional
Meio termo entre políticas
etnocêntrica/policêntrica e
a geocêntrica
A nacionalidade dos
gestores é ignorada
(PCN, HCN, TCN)

Principais Desafios e Problemas da
Colocação Internacional de Quadros

Principais Desafios e Problemas da Colocação
Internacional de Quadros
Custos administrativos e de realojamento Gestão de expectativas e atitudes
A expansão para novos mercados A relutância dos colaboradores para
aceitarem a missões internacionaisaceitarem a missões internacionais
As famílias de dupla carreira e o
ajustamento familiar
A segurança pessoal
A taxa de insucesso das missões O repatriamento e a retenção de talentos
A perda de aptidões e de contactos O planeamento da sucessão na subsidiária
O desenvolvimento de uma base de
candidatos possíveis à colocação
internacional
A avaliação eficaz dos candidatos

Principais Desafios e Problemas da Colocação
Desenvolvimento de uma base de
candidatos a colocação internacional
A avaliação eficaz dos candidatos
Custos administrativos e de realojamento
A gestão de expectativas e atitudes
A relutância dos colaboradores para
A expansão para novos mercados
A relutância dos colaboradores para
aceitarem a missões internacionais
As famílias de dupla carreira e o
ajustamento familiar
A segurança pessoal
A taxa de insucesso das missões
O repatriamento e a retenção de talentos
A perda de aptidões e de contactos
O planeamento da sucessão na subsidiária

Motivos para a Colocação Internacional de Quadros
Ocupar funções
disponíveis
Desenvolver a
gestão
Promover o
desenvolvimento
organizacional
Adaptado de Edström and Galbraith (1977)
Especialmente em países com
pouca mão de obra
qualificada disponível
Transferir know-how para a
subsidiária
Acelerar a maturidade dos
colaboradores
Fortalecimento da cultura
organizacional e a rede de
contactos entre subsidiárias e
a casa mãe

Outros Motivos
Transferir know how especializado
Formar gestores locais
Desenvolver uma percepção global da gestão
Fazer uso do potencial de cada colaboradorFazer uso do potencial de cada colaborador
Disponibilizar oportunidades de carreira e reter talentos
Assegurar a homogeneização das práticas na empresa
Assegurar um sistema de reporte comum a todas as subsidiárias
Garantir diferentes pontos de vista nos órgãos de decisão
Articular controle e coordenação
Aumentar a lealdade e confiança nos expatriados

Finalidades e Duração das Missões Internacionais
Adaptado de Pucik, Tichy, & Barnett (1993)
Finalidade da colocação
Satisfação de
necessidades
Aquisição de
conhecimentosnecessidades conhecimentos
Duração
da
colocação
Longa
Representação da
casa mãe
Desenvolvimento de
competências
Curta
Resolução de
problemas
Progressão na carreira

Modalidades de Colocação

Experiência
Internacional
Missão internacional dentro
da empresa
Diferenças:
• Iniciação
• Objectivos
• Financiamento
• Tipo de carreira
Imigrar
Adaptado de Meyskens, Von Glinow, Werther, & Clarke (2009)

Modalidades de Colocação de Quadros no
Estrangeiro Adaptado de Meyskens, Von Glinow, Werther, & Clarke (2009)
Missão de
expatriação
Imigração
Iniciação Empresa Individual
Objectivos
Projectos e
problemas da
empresa (concreto)
Desenvolvimento
pessoal (difuso)
Financiamento
Salário e despesas
pagos pela empresa
Poupanças
individuais e
rendimentos pontuais
Tipo de carreira Organizacional Sem fronteiras

Modalidades de Colocação de Quadros no
Estrangeiro
Viagem de
negócios
Comissão de
serviços
Comutação Expatriação
Transferência
permanentenegócios serviços permanente

Outras Modalidades
Deslocação temporária
Deslocação tipo passageiro frequente
Deslocação de proximidade ou comutação
Deslocação por turnoDeslocação por turno
Deslocação ou expatriação por iniciativa própria
Deslocação virtual
Colocação transnacional
Expatriação
Impatriação
Transferências e transferências permanentes
Expatriação de empresários

A Redução da Utilização da Expatriação e
as Alternativas

A Redução da
Expatriação
A expatriação reflecte
abordagens etnocêntricas
Motivos para a redução da expatriação:
Aumento das abordagens transnacionais
Maior disponibilidade de quadros locais
Custos e taxas de insucesso elevados
Explorar o conhecimento local
A expatriação tem vindo a ser
substituída por outras
modalidades
abordagens etnocêntricas Aumento da eficácia da gestão virtual
Redução da motivação para aceitação de
missões internacionais
Forster (2000): o gestor internacional é um mito

A Exploração de Alternativas à Expatriação
Adaptado de Cartus Corporation (2012)
35,00%
40,00%
45,00%
Abordagens à mobilidade internacional
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
Deslocações
temporárias
Expatriação Transferência
internacional
Deslocação por
turno
Deslocações por
comutação
Deslocações
regionais

Características da Deslocação Temporária
Duração Curta
Adaptado de Evans, Pucik, & Bjorkman, 2010; Scullion & Collings, 2011
Deslocação
individual
Preparação
mais Informal
Recolocação
garantida
Entre 3 a 12 meses
É normal ser de 6
meses
Ao contrário da
expatriação, o
deslocado vai sozinho,
sem a família
Selecção, preparação e
formação mais ligeira e
informal
Mantém o direito à
recolocação no cargo de
origem

Finalidades da Deslocação Temporária
Satisfação de necessidades Aquisição de conhecimentos
Gestão de um projecto Progressão na carreira
Resolução de problemas
Experiência em missões
internacionais
Substituição temporária de
quadro

Vantagens da Deslocação Temporária
Simples de
gerir
Grande adesão
Flexível e com
baixo risco
Solução de
formação e
desenvolvimento
Pouca burocracia
Relativamente barata
Não implica a
mudança da família
Garante a função de
origem
Baixo risco para ambas as
partes – empresa e
colaborador
Desenvolvimento mais
rápido e amadurecimento
de gestores

Desvantagens da Deslocação Temporária
Adaptado de Meyskens, et al., 2009; Tahvanainen, Worm, & Welch, 2005
Não desenvolve relações eficazes com colegas e clientes da subsidiária
Aumenta o risco de problemas conjugais
Não resolve necessidades permanentes da subsidiária em termos de quadrosNão resolve necessidades permanentes da subsidiária em termos de quadros
Cria fadiga e burnout
Também envolve custos de preparação, apesar de ser uma solução de curto prazo

A Deslocação Tipo Passageiro Frequente

A Deslocação Tipo
Passageiro Frequente
Utilização:
Tarefas especializadas irregulares
Manter relações próximas com colegas e
clientes chave
Missões rotativas (exemplo: auditorias e
Os colaboradores movimentam-se
entre a casa mãe e a subsidiária,
sem se realojarem.
Missões rotativas (exemplo: auditorias e
controlo interno)
Modalidade usada entre gestores séniores e dentro
de uma região (exemplo, Europa)

Problemas da Deslocação Tipo Passageiro Temporário
Adaptado de Petrovic, 2000; Welch, Welch, & Worm, 2007
Controlo de custos
Remuneração – Compensação pela deslocação
Indisponibilidade para outras tarefas
Perdas de tempo (aeroportos e viagens)
Risco de burnout
Perda de controlo de gestão na função na casa mãe
Abuso de privilégios
Ausência de políticas e procedimentos para estes deslocados

As Deslocações de Proximidade ou
Comutação

Características da Deslocação
de Proximidade ou Comutação
Deslocação
dentro da
região
Mantém
residência no
país de origem
Não desloca a
família
Viaja numa
base semanal
Desloca-se
frequentemente para
um país na mesma
região
Não há realojamento Só ele é que viaja Por exemplo, vai à
segunda-feira e vem à
sexta.

Padrão de Utilização da Deslocação de Proximidade
ou Comutação Adaptado de ECA International (2012)
Metade das empresas espera aumentar a colocação de comutadores
A colocação nesta modalidade será mais procurada que as restantes
É uma modalidade comum na engenharia, indústria e construção e
em mercados emergentesem mercados emergentes
Muitas vezes, é da iniciativa do colaborador

Vantagens da Deslocação
de Proximidade ou Comutação
Prática e
flexível
Bem aceite
Mantém a
ligação à casa
mãe
Não provoca
rupturas
familiares
Uma boa solução para
apoiar os negócios
internacionais
Modalidade mais bem
aceite que a
expatriação
Diminui os problemas
associados à repatriação
As rotinas familiares
mantêm-se

Desvantagens da Deslocação
de Proximidade ou Comutação Adaptado de Fenwick, 2004
Custos elevados
Equilíbrio familiar e custos emocionais
Stress, fadiga e burnout
Questões fiscais
Perdas de tempo em viagens
Problemas associados às diferenças culturais
Apenas em 14% dos casos é uma modalidade mais económica que a expatriação (ECA, 2012)

A Deslocação por
Turno
Utilização:
Por exemplo: plataformas petrolíferas
Missões em países de grande risco ou
penosidade
Trabalho intensivo seguido de
período de descanso com a
mesma duração
Necessidades formativas semelhantes à expatriação
Período de descanso usado reequilíbrio familiar e
emocional

A Deslocação Virtual
Tipos de deslocados virtuais:
Requer formação adicional em trabalho à distância
Não há colocação física no
estrangeiro
Deslocados de longo prazo
Deslocados de curto prazo
Gestão feita com recurso às novas
tecnologias

Vantagens da Deslocação Virtual
Adaptado de Jokinen, Brewster, & Suutari, 2008 citado em Reiche & Harzing, 2009
Solução muito flexível
Permite trabalhar fora sem ir para fora
Custos reduzidos
Evita problemas das famílias de duas carreiras
Eficaz, graças às tecnologias de informação
Não envolve estar ausente ou longe da família
Reintegração facilitada

Desvantagens da Deslocação Virtual
Adaptado de Holtbrügge & Schillo, 2007
Não substitui a comunicação face a face
Não permite a experiência de viver no estrangeiro
Não promove situações de convívio social
Não facilita o desenvolvimento de relações de confiança
Dá azo a mal entendidos e problemas de gestão intercultural
Difícil lidar com diferentes estilos de comunicação,
preferências por ferramentas de comunicação e diferentes
fusos horários
Exige uma troca permanente de tipos de interacção

As Transferências
Regionais Permite progressão de carreira
Proporciona experiências internacionais
Vantagens:
Envolve trocar os gestores entre
subsidiárias de uma determinada
região
Solução mais barata e mais bem aceite
localmente do que a expatriação
A formação técnica e em línguas tende a ser menos
relevante

As Transferências Permanentes
Viagem de
negócios
Comissão de
serviços
Comutação Expatriação
Transferência
permanentenegócios serviços permanente
Não significa cessação das necessidades de formação

O Colaborador
Transnacional
Recebe contrapartidas por estar
É um nómada, que salta de
uma subsidiária para outra
Recebe contrapartidas por estar
permanentemente disponível
para a mudança Tem uma carreira
verdadeiramente internacional
Acompanhamento, desenvolvimento e formação
dificultados

A Expatriação de
Empresários
Formação para apoio ao lançamento de
novos negócios no estrangeiro
=> Oportunidades de negócio para empresas e
consultoras

A Impatriação
Transferência de gestores da
Motivos para recorrer à impatriação:
Aculturar o colaborador
Aumentar a identificação com os
objectivos da empresa e motivá-lo para o
trabalho
subsidiária para a casa mãe
Desenvolver-lhe uma rede de contactos
na sede
Desenvolver competências de gestão,
reporte e controlo
Reforçar os quadros da casa mãe

Vantagens da Impatriação
Permite que gestores chave conheçam a forma de trabalho da
casa mãe e desenvolvam uma rede informal de contactos
Permite ambientar à cultura corporativa de forma directa
Melhora a relação entre a casa mãe e a subsidiáriaMelhora a relação entre a casa mãe e a subsidiária
Permite transferir conhecimento tácito da subsidiária
para a casa mãe e vice versa
Desenvolve os gestores da subsidiária
Expõe os gestores da casa mãe a uma perspectiva de
trabalho internacional

Diferenças Face à Expatriação
Status Adaptação cultural
Política de RH
implícita
Adaptado de Reiche & Harzing, 2009
Os expatriados são
representantes da casa mãe
Os impatriados são vistos
como gestores periféricos
Os impatriados carecem de
adaptações culturais maiores
(cultura nacional e cultura
corporativa)
Impatriação sugere uma
abordagem geocêntrica
Expatriação sugere
abordagem etnocêntrica

Escolha entre Impatriação e Expatriação
Adaptado de Harvey e Novicevi (2000)
Distância cultural
Baixa Alta
Equivocidade dos
objectivos de
desempenho da
subsidiária
Conhecimento social
Baixo Alto
Conhecimento social
Baixo Alto
subsidiária
Nível de
desenvol-
vimento
económico
Alto
Baixo
Baixa Expatriação Impatriação Impatriação (P)
Expatriação (S)
Impatriação (P)
Expatriação (S)
Alta Expatriação Impatriação Impatriação (P)
Expatriação (S)
Impatriação
Baixa Expatriação Impatriação Impatriação Impatriação
Alta Impatriação Impatriação Impatriação Impatriação
P: Primário S: Secundário Duplo staffing: impatriação + expatriação

A Impatriação
Necessidades formativas
Cultura nacional
Cultura corporativa
Preparação para a repatriação

A Expatriação
Características:
Colocação por um período alargado
Vínculo laboral mantém-se mas não o
cargo
Relação hierárquica e responsabilidades
casa mãe para a subsidiária
numa missão de longo prazo
Relação hierárquica e responsabilidades
transferidas para a subsidiária
Garantido o direito ao tempo de serviço
Nova função no regresso compatível com
novo perfil de competências

Finalidades da Expatriação
Satisfação de necessidades Aquisição de conhecimentos
Gerir um projecto de longo prazo
de grande especificidade técnica
Desenvolver competências pessoais e
profissionais
Preencher cargos dirigentes
Preparar quadros locais para a
substituição do expatriado
Criar carreiras internacionais

A Expatriação
Preparação para arranque e consolidação
das subsidiárias
Aceleração do desenvolvimento de
quadros técnicos
Desenvolvimento do mindset global
Diferentes necessidades formativas

A Deslocação por Iniciativa Própria

A Deslocação por
Iniciativa Própria
A própria pessoa toma a
Aumento de popularidade
Liberdade de viver e trabalhar nas uniões
económicas
Harmonização fiscal e da regulamentação
geral
Encurtamento dos ciclos económicos e os
A própria pessoa toma a
iniciativa de procurar trabalho no
exterior
Encurtamento dos ciclos económicos e os
períodos de austeridade
Necessidades de formação específicas

Formação
prévia
Definição da
função
Pacote de
formação
Duração da
missão
Os expatriados de
iniciativa própria não
recebem formação
antes da partida
A função geralmente
não é definida antes
da partida
Os expatriados recebem
um pacote standard de
formação e apoio ao
realojamento
A duração da missão do
expatriado de iniciativa
própria não está
predefinida

Expatriação Expatriação de
iniciativa própria
Iniciação Empresa Individual
Preparação e formação pré-partida Empresa Individual
Adaptado de Howe-Walsh & Schyns (2011), Andresen, Ariss, & Walther (2012) e Suutari & Brewster (2000, 2009)
Preparação e formação pré-partida Empresa Individual
Perspectiva temporal Limitada Sem limite
Segurança de emprego prévia à
expatriação
Sim Sim ou não
Pacote de compensação Sim Não
Apoio em questões não relacionadas com o
trabalho
Sim Não
Garantia de Repatriação Sim Não

Diferenças Face à Deslocação Temporária Normal
Adaptado de Andresen, et al., 2012; Suutari & Brewster, 2000, 2009
Contrato de trabalho Níveis hierárquicos Duração
O contrato de trabalho é feito
com a subsidiária
Tendencialmente, ocorre em
níveis hierárquicos mais
baixos
Contratos mais longos do que
os acordos das deslocações
temporárias

Motivações para a
Deslocação de
Iniciativa Própria
Factores económicos
Factores políticos
Factores culturais
Factores familiares
Cada pessoa é responsável pela
gestão da sua carreira
Factores familiares
Factores profissionais
Adaptado de Carr, Inkson, & Thorn, 2005

A Deslocação por
Iniciativa Própria
Tipos de deslocados ou
Expatriados/deslocados de
carreira
Tipos de deslocados ou
expatriados de auto-iniciativa
Expatriados/deslocados
privados
Diferentes necessidades formativas

Necessidades
Formativas e de
Preparação
Um expatriado normal está mais
preparado para a função e menos
motivado para o desafio cultural
Um expatriado de auto-iniciativa dito
privado está mais preparado para o
desafio intercultural do que para o novo
emprego
Os expatriados de auto-iniciativa precisam de
formação técnica e de ajustamento cultural
emprego
Não se pode assumir que os
expatriados de iniciativa própria
já fizeram o ajustamento cultural
Um expatriado de auto-iniciativa quer
seja de carreira quer seja privado carece
de adaptação cultural

Modalidades de Colocação
e Necessidades Formativas
Várias modalidades Valor da expatriação
Necessidades
formativas
A expatriação não é a única
forma de colocação
internacional de quadros
A expatriação continua a
fazer sentido ainda assim
Cada modalidade tem
diferentes necessidades de
preparação e formação

O Ciclo de Colocação Internacional de
Recursos Humanos e o Recrutamento

Etapas do Processo
Selecção e
preparação
Colocação Repatriação
Adaptado de Bonache, Brewster, & Suutari (2001)
Selecção e
preparação
Colocação Repatriação

Ciclo de Missão Internacional Ideal
Adaptado de Christensen & Harzin(2004)
Recrutamento
e selecção
Contratação
PreparaçãoExpatriação
Repatriação

Recrutamento de
Candidatos
Motivos da primazia do recrutamento interno:
Fonte de disseminação da cultura
organizacional, métodos de gestão,
reporte e controle
Compromisso com os objectivos
estratégicos
A preferência por quadros
internos
estratégicos
Só se recorre a recrutamento externo se não houver
candidatos internos com o perfil adequado

Concurso Interno Escolha Directa
Formas de Recrutamento
Concurso Interno Escolha Directa
• Identificação com objectivos, valor e
projecto
• Competências de expatriado
• Competências técnico profissionais
• Perfil de liderança
• Avaliação de desempenho
• Situação pessoal e familiar
Questionários internos, divulgação às chefias,
entrevistas exploratórias

Recrutamento interno Recrutamento externo
Formas de Recrutamento
Recrutamento interno Recrutamento externo
• Identificação com objectivos, valor e
projecto
• Avaliação de desempenho

Critérios de Selecção
Competência
técnica
Competências
pessoais ou
relacionais
Capacidade de
lidar com
contexto
Situação
Familiar
Adaptado de Tung (1981)
Ainda mais importante
do que nas operações
domésticas
Viver noutra cultura e
lidar com diferentes
tipos de interlocutores
nessa cultura
Regulamentação local,
concorrência, diferentes
exigências dos clientes,
etc.
Capacidade de
ajustamento da família,
em especial do cônjuge

Critérios de Selecção
Dimensão de
orientação
pessoal
Dimensão de
orientação
para os outros
Dimensão de
percepção
Dimensão
rigidez cultural
Adaptado de Mendenhall and Oddou (1985)
Atributos que
fortalecem a auto-
estima e alta confiança
Capacidade de
interagir com pessoas
do país de
acolhimento
Capacidade de interpretar
correctamente o
comportamento
Mais relevante em países
culturalmente mais
distantes

Factores de Selecção
Aptidão técnica e capacidade de transferência e adaptação de
competências técnicas
Capacidade de adaptação cultural e relação intercultural
Domínio da línguaDomínio da língua
Existência de uma atitude positiva face à colocação no
exterior
A idade emocional e a maturidade

Factores de Selecção
Os requisitos culturais dos países de acolhimento (exemplo:
mulheres no Médio Oriente)
Resultados dos testes de personalidade, psicológicos ou de
Os requisitos da empresa
Resultados dos testes de personalidade, psicológicos ou de
adaptação cultural
A possibilidade de progredir na carreira
As considerações em termos familiares

Avaliação da
Motivação dos
Candidatos
Factores de motivação:
Melhoria das perspectivas de carreira
Interesse pessoal na experiência
Aproximar-se da família que esteja
deslocada
Aumentar a remuneraçãoAumentar a remuneração
Fragilidade da motivação financeira

Avaliação do Perfil
Pessoal e da Família
Disponibilidade e interesse
Experiência a viver no estrangeiro
Capacidade de ajustamento cultural
A possibilidade da família acompanhar
A situação familiar
A actividade profissional do cônjuge
A situação escolar dos filhos
O estado de saúde e compatibilidadeO estado de saúde e compatibilidade
com o clima do país de acolhimento
A situação financeira da família
Outros constrangimentos familiares
Redes sociais no país de acolhimento
Desportos e actividades sociais praticadas
e praticáveis no país de acolhimento

Avaliação do Perfil
Pessoal e da Família
Nível de ansiedade com a mudança
Grau de conforto com a incerteza relativa
à função a desempenhar no regresso
Condições exigidas ou idealizadasCondições exigidas ou idealizadas
O tempo necessário para decidir

Exames Médicos
Avaliação do estado
físico
Vacinas
Aconselhamento
médico
Avaliar o estado de saúde do
candidato e da família para
avaliar a capacidade física de
adaptação ao país de
acolhimento
Obrigatórias e recomendadas Comportamentos de risco a
evitar

Selecção Final de Candidatos
e a Aceitação ou Desistência

Selecção Final e Aceitação/Desistência
Selecção feita pelo coordenador da casa mãe e pela chefia directa na subsidiária
Desistência
Factores
familiares
Factores
relacionados
com a função
Factores
financeiros
Incerteza com
a função no
regresso

Resposta a uma
desistência do
candidato
Resolver entraves familiares
Sugerir outra função
Melhorar condições financeiras
Melhorar condições de alojamento
candidato
Assegurar uma função após o
repatriamento
Impacto da recusa na progressão da carreira

Preparação
Antes da
Partida
Formação técnica para a função
Formação em ajustamento cultural
Formação em liderança e gestão de
equipas (incluindo equipas virtuais)
Formação para desenvolvimento de um
Partida Formação para desenvolvimento de um
mindset global
Formação em línguas
Mentoring e coaching

Trabalhos
preparatórios
Planos de formação pré-partida e durante
a missão
Planos de formação após a repatriação
Plafonts para workshops, conferências,
seminários durante a missão
Formatos de formação preferenciaispreparatórios Formatos de formação preferenciais
Formações de acompanhamento da
actividade da casa mãe
Plano de carreira na repatriação
Processo de realojamento

O Repatriamento
Como lidar com os problemas típicos do
repatriamento
Briefings sobre o que esperar da
repatriação
Planeamento de carreira e acordo sobre
funções possíveis
Programas de mentoring durante a missão
Retorno ao país de origem, no
final da missão
Preparar a repatriação para
reduzir a insatisfação e o turnover
Programas de mentoring durante a missão
Programas de reorientação profissional
Formação de preparação para nova função
Actualização sobre actividades da casa mãe
Seminários sobre questões emocionais do
repatriamento
Aconselhamento financeiro e fiscal, apoio
ao realojamento e reinserção social
Comunicação permanente com a casa mãe

Problemas e Insucessos da Expatriação

Barreiras à
mobilidade
Obstáculos
familiares
Problemas na
repatriação
Custos
elevadosmobilidade familiares repatriação elevados

Adaptado de Christensen & Harzin(2004) e Reiche & Harzing, 2009
Recrutamento
e selecção
Não se completa o ciclo de
missão ideal
Contratação
PreparaçãoExpatriação
Repatriação
Taxas de insucesso entre os
16 e os 50%

Sintomas de
Insucesso da
Expatriação
Start-up da missão demorado
Atraso em atingir a velocidade cruzeiro
Término prematuro da missão
Regresso antecipado
Ruptura de relações com os locais
Expatriação Baixo desempenho
Perda de oportunidades de negócio
Adaptado de Christensen & Harzing, 2004; Littrell, Salas, Hess, Paley, &
Riedel, 2006
Cessação do contrato de trabalho após a
repatriação e turnovers elevados
Problemas na repatriação
Impacto negativo nos sucessores

Factores
que levam ao
Insucesso da
Falta de vontade de ir e de motivação
Duração da missão
Custos elevados
Dificuldades linguísticas
Esgotamento físicoInsucesso da
Expatriação Inflexibilidade cultural e dificuldade de
adaptação cultural
Ausência de competências pessoais
Imaturidade pessoal ou emocional
Dificuldade de adaptação física
Adaptado de Chalre, s.d.; Littrell, et al., 2006

Factores
que levam ao
Insucesso da
Stress familiar e problemas de adaptação
da família
Excesso de responsabilidade
Falta de preparação técnica e de liderança
Dificuldade de transferência de know-how
Incapacidade de lidar com frustrações do
Insucesso da
Expatriação
Incapacidade de lidar com frustrações do
dia-a-dia
Traços de personalidade
Rejeição de colegas no país de acolhimento
Adaptado de Chalre, s.d.; Littrell, et al., 2006
Incerteza relativamente à função a
ocupar na repatriação

Selecção
adequada de
Preparação do
colaborador e
Monitorização
do
Avaliação e
feedbackadequada de
candidatos
colaborador e
da família
do
acolhimento
feedback
permanentes

Benefícios
Individuais
Benefícios
Organizacionais
Indicadores de Sucesso
Adaptado de Yan, Zhu e Hall (2002)
Individuais Organizacionais

Indicadores de Sucesso
Adaptado de Yan, Zhu e Hall (2002)
Benefícios individuais
Durante a
missão e
no curto prazo
Desempenho da função
Desenvolvimento de competências,
aprendizagem e crescimento
Ajustamento
Satisfação no trabalho
Benefícios organizacionais
Cumprimento das tarefas da empresa
Cumprimento dos objectivos
organizacionais (como o controlo e
coordenação e a transferência de
conhecimento)Satisfação no trabalho
Após a missão
e
no longo prazo
Desenvolvimento continuado
Missões futuras atractivas
Desenvolvimento de contactos com
pessoas chave
Promoções
Aumento de responsabilidades
conhecimento)
Retenção dos colaboradores repatriados
Utilização do novo know how
Transferência de know how
Encorajamento à mobilidade
internacional entre colegas
Vontade de aceitar futuras transferências
internacionais

Grau de Integração da Gestão Internacional
da Formação e Desenvolvimento

Vantagens da Integração e Centralização
Atingir
economias de
Harmonizar a
formação
Garantir o
acesso à
Uniformizar
processos eeconomias de
escala
formação
acesso à
formação
processos e
práticas

Desvantagens da Integração e Centralização
Problemas de
aceitação cultural
Desadequação à
cultura
organizacional local
Inadequação à
regulamentação
localorganizacional local local

Decisão de centralizar
ou integrar
a gestão internacional
de formação e
Até que ponto é que a formação tem de ser
adaptada localmente?
Até que ponto as subsidiárias têm know how
relevante para o desenvolvimento de
programas formativos?de formação e
desenvolvimento
programas formativos?
Quão aceitável é haver programas de formação
que foram apenas desenvolvidos na casa mãe e
nenhuns programas serem desenvolvidos nas
subsidiárias ou recorrendo à sua colaboração?

Decisão de centralizar
ou integrar
a gestão internacional
de formação e
Até que ponto os cursos disponibilizados às
subsidiárias reflectem realmente as suas
necessidades formativas?
Até que ponto é que se pode assumir que
todos os colaboradores têm acesso à
tecnologia e estão familiarizados com o seu
de formação e
desenvolvimento
tecnologia e estão familiarizados com o seu
uso, por forma a administrar programas
online?
Equilíbrio entre centralização e localização

Factores a Ter em Conta ao Desenvolver
Políticas e Programas de Formação
Internacional

Factores a ter em Conta ao Desenvolver Políticas e
Programas de Formação Internacionais
O papel da
Formação online
A regulamentação
da formação
A culturaA cultura
educacional
Os estilos de
aprendizagem
As literacias básicas
A língua e as
traduções

O papel da formação
online
Permite aproveitar as vantagens da integração
e centralização da gestão da formação e do
desenvolvimento de pessoal
Portais de aprendizagem corporativa

Contributo da Formação Online
Disseminação de
políticas, processos
e práticas
Alcance total e
rápido a todos os
colaboradores
Uniformização de
conteúdos e garantia
de qualidadee práticas colaboradores de qualidade

Contributo da Formação Online
Disseminação
de políticas,
processos e
Total e rápido
alcance
Garantir o
acesso à
Uniformizar
processos e
processos e
práticas
alcance
acesso à
formação
processos e
práticas

A Legislação e Regulamentação da Formação
É fundamental atender à legislação e regulamentações nacionais no que toca à formação
Investir uma percentagem do volume de salários em formação
Pagar uma percentagem em impostos para programas de formação organizados
Exemplos de obrigações legais:
Pagar uma percentagem em impostos para programas de formação organizados
ou patrocinados pelo Estado
Disponibilizar formação em determinadas matérias
Traduzir os materiais de formação para as línguas locais
Disponibilizar recursos financeiros aos colaboradores para formação
Fornecer um número mínimo de horas de formação por ano

A Cultura Educacional
Culturas asiáticas:
Estilo formativo autoritário
Elevada distância ao poder
Ambientes formativos formais
Grande respeito pela autoridade
Culturas ocidentais (exemplo: USA):
Ambientes formativos informais
A par da cultura nacional e
profissional, a cultura
educacional influencia o
processo formativo
É necessário atender à cultura educativa de cada país
aquando da escolha das abordagens formativas
Ambientes formativos informais
Foco na interactividade e na participação

Cultura Educacional
As características da cultura
Culturas de elevada distância
ao poder e elevado grau de
evitamento de incertezas
Técnicas mais passivas
(ex. exposição e leituras)
As características da cultura
educacional influencia a
abordagem formativa
Culturas de menor distância
ao poder e menor grau de
evitamento de incertezas
Técnicas mais activas
(ex. discussões)

País
Guatemala
Grécia
Portugal
México
(…)
Japão
Brasil
Espanha
(…)
Paquistão
Itália
Irão
Técnicas pedagógicas
Leituras
Painel
Exposição
Demonstração
Instruções programadas
Instrumentos
Grupos de discussão
Brainstorms
Alta DI/Alto GEI Didáctica
Irão
(…)
Finlândia
Holanda
Canadá
Austrália
Estados Unidos
(…)
Reino Unido
Irlanda
Suécia
Dinamarca
Brainstorms
Casos de estudo
Round Robins
Role plays
Simulações
Exercícios estruturados
Fishbowl
T-grupos
Baixo DI/Baixo GEI Experimental Fonte: adaptado de Tyler (1999) citado em Briscoe (2012, p.260)

Estilos de
Aprendizagem
Diferentes culturas educacionais podem
tornar a pessoa mais propensa a um
determinado estilo de aprendizagem
É necessário atender aos estilos de aprendizagem
predominantes

O Nível e Formas de
Educação Base e as
Literacias
Fundamentais
Variam de país para país:
As literacias básicas
A natureza do sistema educativo
O tipo de educação
O nível, natureza e disponibilidade do
ensino superiorFundamentais
A educação básica varia de país
para país
ensino superior
A disponibilidade da formação vocacional
Os estilos de aprendizagem típicos
A utilização que se faz das TICs
Lidar também com diferenças demográficas e etárias

A Língua da Formação
e a Tradução de
Materiais de Formação
Fornecer formação numa só língua ou traduzir
para diferentes línguas? Que língua eleger?
Cuidados extra na selecção de interpretes e
tradutores
Materiais de Formação Respeitar o calão da empresa e a cultura
informal
Atender às literacias em línguas estrangeiras, à
legislação local e ao orgulho nacional

Classificação da Formação
de Quadros Internacionais

Classificação da Formação
para Quadros Internacionais
Fases da
formação
Formatos da
formação
Forma de
formação
Âmbito da
formação
Momentos da
formação
Tipologias de
acções
Competências
e conteúdos
Modalidades

Fases de Formação
Fase de diagnóstico
de necessidades
Fase de intervenção Fase de avaliação
Atender ao contexto, à
estratégia de
internacionalização, aos
processos, à diversidade
cultural das equipas e aos
produtos
Adaptar os planos para
atender às diferenças
culturais, aos estilos de
aprendizagem, às técnicas
usuais
Também mais complexa do
que o normal
Indicadores de sucesso da
subsidiária vs. da casa mãe

Formatos, Forma, Âmbito e Momentos
da Formação Internacional

Formatos
de formação
Fora do posto de trabalho
No posto de trabalho

Forma
de formação
Formação tradicional
Interacção face a face
Inflexível
Formação online
Autonomia
Responsabilidade

Âmbito
da formação
Formação relacionada com o
trabalho
Formação relacionada com a
vida privada
O âmbito da formação internacional é muito maior

Momentos de Formação
Antes da partida
Durante a
expatriação
Na repatriação

A Formação em Diferentes
Momentos do Tempo

Formação
antes
da partida
Ocorre no momento de preparação para a
missão e pretende sensibilizar para as
diferenças culturais e para a fluência da língua
Inclui também formação técnica,
comportamental, de liderança, redução de
stress, de concílio do trabalho com a vida
da partida
stress, de concílio do trabalho com a vida
pessoal e em línguas estrangeiras
Formação em ferramentas de produtividade
para trabalho colaborativo virtual

Duraçãodaformação
Níveldeprofundidade
Conteúdos formativos
1 a 2
meses
Alto Formação de imersão
Assessment Center
Experiências de campo
Simulações
Treino de sensibilidade
Formação alargada na língua
local
1 a 4
semanas
Médio Formação Afectiva
Assimilar a cultura
Role Playing
Incidentes críticos
Duraçãodaformação
Níveldeprofundidade
Incidentes críticos
Casos de estudo
Treino na redução do stress
Formação moderada na língua local
Menos
de 1
semana
Baixo Fornecimento de informação
Briefing sobre região
Briefing cultural
Filmes livros e vídeos
Uso de intérpretes
Formação mínima na língua local
Fonte: Mendehall, Dunbar e
Oddou (1987)
1 mês ou menos 2 a 12 meses 1 a 3 anos
Duração da permanência no estrangeiro

Outras iniciativas
antes da partida
Visita prévia ao país de
acolhimento
Assistência prática no
realojamento e mudança da
família

Formação
durante a
expatriação
Não tão decisiva quanto a formação na
preparação da partida
Intensa nos primeiros tempos de acolhimento
Tende a reduzir-se à medida que o tempo passa
expatriação Inclui formação de actualização sobre a casa
mãe
Preparar a repatriação

Na repatriação
Reajustamento à cultura nativa
Reintegração na empresa e
reactivação da rede de
contactos
Competências técnicas e
comportamentais da nova
função

Perfil de Competências
dos Quadros Internacionais

Perfil de
Competências dos RH
Internacionais
As competências dos RH internacionalizados
estão a difundir-se para os RH domésticos
Pode-se ser bom gestor em mercados
domésticos e falhar em contextos
internacionais
Internacionais
internacionais
Existem vários modelos de competências
A globalização exige competências
específicas

Perfis de Competências de RH Internacionais
Competências de liderança e de
gestão
• Liderança
Competências comportamentais
• Abertura de espírito (adaptabilidade)
• Respeito pelos outros
Adaptado de Percy Barnevik (1991, citado em Taylor, 1991)
• Liderança
• Visão estratégica
• Conhecimento do negócio
• Trabalho em equipa
• orientação para os resultados
• Respeito pelos outros
• Iniciativa
• Criatividade
• Generosidade
• Paciência
• Curiosidade intelectual
• Sensibilidade

Adaptado de Moran e Piesenberger (1994)
Atitudes:
• Possuir uma mente global (mindset
global)
• Trabalhar como um par (ou
equitativamente) com pessoas de
diferentes backgrounds
Interacção:
• Negociar e lidar com os conflitos de
forma colaborativa
• Gerir habilmente o ciclo de
destacamento no estrangeiro
• Liderar e participar eficazmente emdiferentes backgrounds
• Ter uma orientação de longo prazo
• Liderar e participar eficazmente em
equipas multiculturais
Liderança:
• Facilitar a mudança organizacional
• Criar sistemas de aprendizagem
• Motivar os colaboradores para a
excelência
Cultura:
• Compreender os valores e pressupostos
da sua própria cultura
• Fazer o perfil correcto das culturas
nacionais e organizacionais dos outros
• Evitar erros culturais e comportar-se de
forma apropriada noutros países

Adaptado de Briscoe (2012)
• Desembaraço
• Adaptabilidade
• Sensibilidade cultural
• Trabalho em equipa• Trabalho em equipa
• Maturidade
• Capacidade de negociação
• Agente de mudança
• Visão estratégica
• Capacidade de delegação

Adaptado de Black et al. (1999)
• Espírito crítico
• A capacidade para aceitar a dualidade
• Personalidade para desenvolver confiança e boa
vontade junto de pessoas com diferentes origens
culturais
• Astúcia para ver o que precisa de ser feito e gerir os
recursos para o atingir

Adaptado de Rosen et al. (2000)
• Literacia pessoal, incluindo a compreensão de si
próprio e das suas aptidões e limitações
• Literacia social, para montar equipas e criar forças• Literacia social, para montar equipas e criar forças
colectivas
• Literacia de negócio, incluindo o conhecimento da
organização e do seu ambiente
• Literacia cultural, incluindo o conhecimento sobre
como alavancar as diferenças culturais

Adaptado de Evans et al. (2010)
• Capacidade de adaptação à mudança
• Abertura de espírito
• Sociabilidade
• Auto-confiança
• Tolerância ao stress

Adaptado de McCall e Hollenbeck (2002)
• Mente aberta e flexibilidade para pensar e nas
tácticas que segue
• Interesse e sensibilidade cultural
• Capacidade para lidar com a complexidade
• Resiliência, empreendedorismo, optimismo e energia
• Honestidade e integridade
• Uma vida pessoal estável
• Competências técnicas ou de negócio

Adaptado de Dowling e Welsh (2004)
• Extroversão
• Simpatia
• Rigor
• Estabilidade emocional
• Abertura de espírito

Adaptado de Brewster et al. (2011)
1. Competências técnico profissionais e
experiência
2. Situação familiar

3. Competências relacionais I: parte traços de
personalidade e competências relacionais
• Capacidade de comunicação• Capacidade de comunicação
• Relacionamento pessoal
• Maturidade estabilidade emocional
• Tolerância à ambiguidade nas relações pessoais,
situações imprevistas e experiências novas
• Flexibilidade de comportamentos e atitudes - vontade
de adquirir novas formas de agir
• Respeito pela cultura do país de acolhimento
• Adaptabilidade e flexibilidade na nova envolvente

4. Competências relacionais II: dimensões
perceptível as estratégias de vida
• Aptidões da procura de informação escuta e• Aptidões da procura de informação escuta e
observação
• Capacidade de modelagem - capacidade para usar os
ensinamentos resultantes da observação para
aquisição de conhecimentos, atitudes, valores
competências emocionais
• Não fazer juízos prévios
• Não fazer avaliação do comportamento dos nacionais
do país de acolhimento

5. Factores de auto-sobrevivência
• Capacidade de substituir acções de reforço
tradicionais por outras actividadestradicionais por outras actividades
• Técnicas de redução do stress
• Confiança na sua capacidade para desenvolver
comportamentos específicos (auto eficácia)

6. Factores de liderança e motivação
• Desenvolvimento de relacionamentos e aptidões para
criar influência pessoalcriar influência pessoal
• Vontade de comunicar
• Aptidões para iniciativa e acção
• Acreditar na missão
• Interesse numa experiência internacional
• Congruência ou plano de carreira

7. Consciência cultural
• Robustez cultural - compreensão da diferença entre
paísespaíses
• Competência na língua do país de acolhimento e
tradução em forma verbal de conceitos, ideias e
pensamentos
• Compreensão da comunicação não verbal

Adaptado de Rhinesmith (1996)
• Gerindo a competitividade, olhando o big picture
• Gerindo a complexidade, nomeadamente exisgências
e necessidades contraditórias
• Gerindo o adaptabilidade, confiando nas redes e não
na hierarquia
• Gerindo a mudança
• Gerindo equipas, valorizando a diversidade e a
multiculturalidade
• Gerindo a aprendizagem ao ser aberto e aprender

Adaptado de Rhinesmith (1996)
Visão global
• Visão alargada
• Balanceamento de
Características pessoais
• Conhecimento
• Conceptualização
Competência
• Gestão de competição
• gestão de complexidade• Balanceamento de
contradições
• Processo
• Diversificação do trabalho
de equipa
• A mudança como
oportunidade
• Abertura aos imprevistos
• Conceptualização
• Flexibilidade
• Sensibilidade
• Julgamento
• Reflexão
• gestão de complexidade
• Gestão da adaptabilidade
• Gestão de equipas
• Gestão da incerteza
• Gestão da aprendizagem

Adaptado de Tubbs & Shultz (2006a, 2006b)
Meta competência I: Compreender a "big picture“
1. Demonstrar conhecimento da organização inteira
2. Usar teoria de sistemas2. Usar teoria de sistemas
3. Utilizar a tecnologia eficazmente
4. Demonstrar sensibilidade global
5. Utilizar compensações eficazes
6. Demonstrar práticas éticas

Meta competência II: As atitudes são tudo
7. Demonstrar uma visão
8. Demonstrar inclusão e respeito pela diversidade8. Demonstrar inclusão e respeito pela diversidade
9. Ultrapassar as adversidades
10. Demonstrar confiança apropriada em si e nos outros

Meta competência III: Liderança, a força motriz
11. Inspirar os outros
12. Ser contra práticas eficazes ou ultrapassadas12. Ser contra práticas eficazes ou ultrapassadas
13. Construir confiança
14. Variar a liderança em função das necessidades da
situação
15. Delegar
16. Avaliar os outros
17. Fazer mentoring aos outros
18. Demonstrar sensibilidade e empatia
19. Ver nuances de alternativas e não apenas os extremos
20. Servir como um modelo

Meta competência IV: Comunicação, a voz do líder
21. Demonstrar inteligência emocional apropriada
22. Usar a escuta activa22. Usar a escuta activa
23. Demonstrar atitudes que não sejam defensivas
24. Hábil a usar a linguagem
25. Hábil a usar a linguagem corporal
26. Entrevistador eficaz
27. Negociador eficaz
28. Eficaz a fazer apresentações orais

Meta competência V: Inovação e Criatividade
29. Desenvolver um clima organizacional inovador
30. Melhorar a tomada de decisão criativa30. Melhorar a tomada de decisão criativa
31. Usar ideias esquisitas que funcionam
32. Evitar a indecisão baseada em velhos paradigmas
33. Aprender a reenquadrar
34. Encorajar pessoas a usar e desenvolver as suas
competências criativas

Meta competência VI: Liderar a Mudança
35. Criar a mudança transformacional
36. Desenvolver uma cultura de aprendizagem contínua36. Desenvolver uma cultura de aprendizagem contínua
37. Construir mecanismos de suporte para criar e suster
esforços de mudança
38. Gerir o processo de mudança
39. Desenvolver agentes de mudança
40. Encorajar a mudança pessoal
41. Encorajar a mudança estrutural

Meta competência VII: Trabalho de Equipa e Seguir
o Líder
42. Aprender a focar42. Aprender a focar
43. Aplicar a resolução de problemas sem culpas
44. Desenvolver uma cultura orientada para a equipa
45. Desenvolver sistemas de recompensa e incentivos
baseados na equipa
46. Gerir a sua chefia
47. Navegar nas politiquices organizacionais
48. Utilizar o empowerment
50. Desenvolver equipas de trabalho auto-direccionadas

Outras taxonomias:
Harris e Moran (1987): 68 competências importantes
sendo 21 altamente desejáveis
Kayes, Kayes e Yamazaki (Kayes, Kayes, & Yamazaki,
2005; Yamazaki & Kayes, 2004): 73 aptidões que se
agrupam em 10 clusters
Russell (1798): 70 dimensões de sucesso internacional,
das quais 21 são fundamentais

Adaptado de Clever Workarounds (2008)

Competências e Conteúdos de Formação

Competências e Conteúdos
Técnicas
Línguas estrangeiras
Liderança e gestão
Funcionais e específicas da função
Pessoais
Cultura organizacional
Equilíbrio trabalho família
Ajustamento cultural
Mindset global
Pedagógicas e de coaching

Técnicas
Língua do país de acolhimento ou
língua oficial da empresa
Pessoais
Mindset global

Técnicas
Comunicação
Resolução de conflitos
Gestão da mudança
Team building
Motivação
Pessoais
Mindset global
Motivação
Avaliação de 360 graus
Gestão da diversidade
Supervisão
Inteligência emocional
Desenvolvimento da liderança
Prevenção contra o assédio sexual

Técnicas
Apresentação e presença
Autonomia e determinação
Auto-confiança
Controlo emocional
Aceitar e promover a mudança
Pessoais
Mindset global
Aceitar e promover a mudança
Tomada de decisões éticas
Relacionamento interpessoal
Sentido de organização
Capacidade de persuasão
Inteligência social
Auto-aprendizagem e aprendizagem informal

Técnicas
Planeamento estratégico
Desenvolvimento de uma visão inspiradora
Orientação para a melhoria contínua
Retenção, crescimento e desenvolvimento
de colaboradores
Pessoais
Mindset global
de colaboradores
Resolução criativa de problemas
Relação com a hierarquia
Redes de contactos

Técnicas
Equilíbrio entre trabalho e vida
Técnicas de gestão do stress
Meditação e relaxamento
Reconhecimento e prevenção do burnout
Pessoais
Mindset global

Técnicas
Modelos de cultura
Processos de ajustamento cultural
Simulações e role plays culturais
Regras de conduta social e protocolo
Pessoais
Mindset global

Técnicas
Pessoais
Mindset global

Técnicas
Promoção do desenvolvimento dos
membros da equipa
Promoção da aprendizagem informal
Preparação da sucessão
Coaching
Pessoais
Mindset global
Coaching

Modalidades de Desenvolvimento
Briefings informativos
Visitas estruturadas
Sessões expositivas e demonstrativas
Aulas particulares
Materiais para auto-estudo
Simulações e role plays
Workshops
Coaching
Sessões de convívio e eventos de lazer Mentoring
Advising

Modalidades de Desenvolvimento
Formatos Exemplos
Briefings informativos Formação didáctica de cultura específica
Actualização nos desenvolvimentos da casa mãe
Visitas estruturadas Alojamento, instalação e integração social
Sessões de formação expositivas
e demonstrativas
Questões técnicas, relacionadas com a função
Actualização nos desenvolvimentos da casa mãe
Aulas particulares Treino e fluência da língua localAulas particulares Treino e fluência da língua local
Materiais para auto-estudo Formação didáctica de cultura específica
Simulações e role plays Formação experimental de cultura específica
Treino e fluência da língua loca
Workshops Protocolo e conduta social
Coaching Questões técnicas da nova função
Sessões de convívio e
eventos de lazer
Com antigos e actuais expatriados para formação de
cultura específica e integração social
Com colaboradores locais para integração social
Mentoring Desenvolvimento do mindset global
Preparação da repatriação
Advising Alojamento, instalação e integração social

A Formação em Línguas Estrangeiras

Formação
em Línguas
Estrangeiras
Ser capaz de interagir mais eficazmente com
colegas da casa mãe e de outras subsidiarias
Ser capaz de interagir com parceiros de
negócio internacionais (por exemplo, clientes,
fornecedores e distribuidores)
Ser capaz de receber formação em língua
Estrangeiras
Ser capaz de receber formação em língua
estrangeira
Desenvolver um entendimento cultural mais
profundo de colegas e clientes de outras
culturas
Língua da cada mãe, inglês ou
língua do país de acolhimento
Formação estruturada em situações de trabalho
concretas e com utilidade em contexto de trabalho

A Formação para Equipas Virtuais e para
Desenvolvimento do Capital Social

Formação
para Equipas Virtuais
e Desenvolvimento do
O trabalho a distância requer competências
adicionais
A eficácia do trabalho da equipa é influenciado
pela cultura
Cada cultura gere de forma diferente ose Desenvolvimento do
Capital Social
Cada cultura gere de forma diferente os
conflitos, as amizades e as redes profissionais e
pessoais
Cada vez mais, as equipas não
trabalham fisicamente juntas O capital social é fundamental para o trabalho em
equipa mas difícil de desenvolver nas equipas
virtuais

Formação
para Equipas Virtuais
Como fazer reuniões virtuais
Como lidar com os fusos horários
Como estabelecer um código de prática para a
comunicação intra-equipa
Capital Social
Como manter uma comunicação regular mas
sem exagerar
Como desenvolver relações sociais à distância

A Formação para Equipas Heterogéneas

Formação
para Equipas
Heterogéneas
As equipas diversificadas têm um
desempenho melhor do que as equipas
homogéneas
As equipas heterogéneas mal geridas não têm
um desempenho tão eficaz como as equipas
homogéneas
Heterogéneas
homogéneas
A eficácia decorre da diversidade mas a
complexidade cultural pode produzir ineficácia
O importante é optimizar a equipa e
não tentar homogeneizá-la

Formação
para Equipas
Heterogéneas
Como fazer com que todos entendam seu
papel na equipa
Como recompensar os membros da equipa e
não individualmente cada um pelos resultados
Heterogéneas
Formação intercultural

A Formação para Desenvolvimento
de Líderes Globais

Líderes globais,
mindsets globais
É necessário alterar o mindset dos líderes
actuais
A ausência de líderes globais atrasa o processomindsets globais A ausência de líderes globais atrasa o processo
de internacionalização das empresas

Mindets
Um mindset global caracteriza-se pela
tolerância e capacidade de lidar com a
ambiguidade e pela sensibilidade cultural
Um mindset global inclui a experiência de
trabalho em vários países e uma orientaçãotrabalho em vários países e uma orientação
para procurar parceiros em todo o mundo
Quadros interpretativos de cada
pessoa que moldam a forma de
compreender e interpretar os
eventos Como se pode desenvolver um mindset global?

Desenvolver Mindsets Globais
Travel
Viagens
Training
Formação
Team
Equipa
Transfer
Transferência
Adaptado de Briscoe et al. (2012, pp. 278-9)
Viagens Formação Equipa Transferência

Mindset Global
Identificar
colaboradores com
potencial
Desenvolver
competências
através da formação
Expô-los a situações
que acelerem a
maturidadepotencial através da formação maturidade

Formação para
Desenvolvimento do
Mindset Global
Competências a desenvolver:
Descrever claramente as forças que
influenciam a globalização do negócio
Reconhecer e relacionar tendências do
mercado global, inovações tecnológicas e
estratégia de negócio
Identificar as questões fundamentais
Mindset Global Identificar as questões fundamentais
para as alianças estratégicas eficazes
Enquadrar os problemas de gestão e os
objectivos da organização num contexto
global
Pensar e planear para além das restrições
históricas, culturais, políticas e estruturais

Formação para
Desenvolvimento do
Mindset Global
Competências a desenvolver:
Desempenhar funções globais e em
vários contextos
Liderar eficazmente equipas globais e
virtuais
Trabalhar eficazmente como parte de
uma equipa internacional
Mindset Global uma equipa internacional
Ajudar a empresa a adoptar uma
estrutura uma estratégia global
Mudar facilmente de uma cultura para a
outra
Ser fluente em várias culturas e línguas

Cross Cultural
Intelligence
Por exemplo: capacidade de interpretar pistas
verbais e não verbais de diferentes culturas e
fazer comentários sociais adequados
Fazer o processo de ajustamento cultural
completoIntelligence completo
As operações internacionais
requerem competências individuais
e organizacionais de inteligência
cultural

Tipos de Ajustamento
Ajustamento Laboral
Ajustamento à
Interacção com
Locais
Ajustamento ao
Ambiente Geral
Locais
Ajustamento
Subjectivo
Ajustamento
Objectivo

Ajustamento
Laboral
Ajustamento à
interacção
Ajustamento
geral
Ajustamento Satisfação no
Sentir-se à
Não se sentirAjustamento
subjectivo
Satisfação no
trabalho
Sentir-se à
vontade nos
relacionamentos
Não se sentir
um estranho
Ajustamento
objectivo
Desempenho
Cooperação com
os locais
Acomodação e
vida social

Ajustamento
individual
Ajustamento à
função
Ajustamento à
cultura
Ajustamento a
factores não
relacionados
individual função
cultura
organizacional
relacionados
com o trabalho

Adaptado de Shaffer et al. (1999)
Ajustamento ao
trabalho
Ajustamento na
interacção com as
pessoas do país de
acolhimento
Ajustamento geral às
condições de vida no
estrangeiro

Factores Organizacionais
+ Apoio do supervisor (2)
+ Apoio dos colegas (2)
Factores Relacionados com o Trabalho
+ Claridade da função (1)
+ Descrição da função (1)
- Conflito de funções (1)
- Novidade da função (1,3)
Factores que Influenciam o Ajustamento
Factores Individuais
+ Auto-eficácia no processo de atingir
resultados (1, 2, 3)
+ Auto-eficácia social (1, 2, 3)
+ Missões anteriores (1, 2, 3)
+ Fluência em línguas (1, 2, 3)
Factores Não Associados ao Trabalho
- Novidade cultural (2, 3)
+ Ajustamento do cônjuge (1, 2, 3)
+ Apoio dos colegas (2)
+ Apoio logístico (3)
Ajustamento dos Expatriados
(1) Trabalho
(2) Interacção
(3) Geral

Dimensão de
auto-
Dimensão de
orientação
Dimensão
perceptiva
Dureza da
cultura
Adaptado de Briscoe et al. (2012, pp. 278-9)
auto-
orientação
orientação
para os outros
perceptiva cultura

Dimensão de
auto-
-orientação
Dimensão
orientação
para os outros
Dimensão
perceptiva
Dureza da
cultura
(novidade
cultural)
Adaptado de Black et al. (1991) e Mendenhall & Oddou (1985)
A substituição de
reforço
A redução de stress
As competências
técnicas
cultural)
O desenvolvimento de
relações
A vontade de
comunicar
Capacidade de
compreender e prever os
comportamentos e reduzir
a tensão intercultural
Quanto mais diferente a
cultura, mais difícil o
ajustamento

O Ajustamento Não Relacionado
com o Trabalho

O Ajustamento não
Relacionado com o
Trabalho
11 Práticas de Ajustamento não relacionado
com o trabalho:
• Chegada e recepção
• Acomodação
• Compras e bancos
• Transportes
• Autoridades públicas
• Regras e leis locais
Trabalho
• Regras e leis locais
• Sistemas de saúde
• Escolas e apoio de dia
• Possibilidades de tempos livres
• Apoio à empregabilidade do cônjuge
• Actividades sociais familiaresInfluencia a satisfação do expatriado
e da sua família
Fonte: Suutari e Burch (2001)

O Apoio aos Parceiros
ou Cônjuges
A assistência na procura de emprego
A assistência em obter vistos e
autorizações de trabalho
A facilitação do acesso a formaçãoou Cônjuges
Fonte: Shaffer & Harrison (1998)
A facilitação do acesso a formação
contínua
A disponibilização de plafonts para
seminários e conferências

A Curva do Ajustamento Cultural

Importância do
Ajustamento
Cultural
Um dos factores de insucesso das missões é a
selecção se basear apenas em competências
técnicas
As competências interculturais também são
fundamentais
Outros factores devem ser tidos em conta:
Cultural
Outros factores devem ser tidos em conta:
• A experiência com colegas estrangeiros
• A experiência de trabalhar no estrangeiro
• Ser um expatriado privado
O apoio ao ajustamento cultural é fundamental para
o sucesso das missões internacionais

Momentos de Apoio ao Ajustamento Cultural
Antes da
partida
Durante
a estadia
Cria expectativas realistas e diminui a
probabilidade de choque cultural
A única possível nos expatriados por
iniciativa própria

Grau de Ajustamento
7
6
5.5
Tempo (meses)4-6 10-12
2.5.

Resultados da Aculturação
Adaptado de Hofstede (2001)
Alienação e
discriminação
Adaptação
bicultural
Nativo

A Formação
Intercultural
Esforços formais de preparação de
quadros para garantir relações
interpessoais eficazes e para o sucesso do
trabalho na interacção com pessoas de
culturas diferentes
Intercultural
Fonte: Brislin &Yoshida (1994)
A formação intercultural é relevante para
todos os colaboradores que trabalham com
parceiros estrangeiros

Objectivos da
Formação
Intercultural
Permitir ao expatriado determinar como vai
desempenhar a sua missão e como se
comportar na nova cultura
Ajudar o expatriado a lidar com
acontecimentos e reacções inesperadas e a
reduzir os conflitos culturais
Intercultural
reduzir os conflitos culturais
Ajudar o expatriado a desenvolver expectativas
realistas sobre o trabalho e o quotidiano na
nova cultura
Fonte: Caliguri et al. (2011)

Objectivos da Formação Intercultural
Adaptado de Caligiuri et al. (2001)
Objectivos
cognitivos
Objectivos
afectivos
Objectivos
comportamentais

Modelo de Formação Intercultural
Auto-consciência
Consciência das diferenças culturais
Adaptado de Harrison (1994) e Harris and Moran (1991)
Conhecimento específico
Competências específicas

Auto-consciência
Avaliação da receptividade e propensão
para missões interculturais
Exemplos:Consciência das diferenças culturais
Exemplos:
• Cross-cultural adaptability inventory
• Intercultural sensitivity inventory

Auto-consciência
Seis dimensões culturais (Kluckhohn & Strodtbeck, 1961)
• Como as pessoas vêem a humanidade
• Como as pessoas vêem a natureza
• Como as pessoas vêem as relações
• Como as pessoas vêem as relações
interpessoais
• Como as pessoas vêem a actividade e o
atingir resultados
• Como as pessoas vêem o tempo
• Como as pessoas vêem o espaço

Auto-consciência
Línguas do país
Sistemas políticos
Economia
Demografia
Clima
Clima
Atitudes profissionais
Como lidar com a discriminação

Auto-consciência
• Casos de estudo e modelação de
comportamentos
• Simulação de festa
• Simulação de festa
• Visualização de vídeos

Programas de Formação Intercultural

Adaptado de Gudykunst & Hammer (1983)
Didáctica
Experimental
De Cultura Geral De Cultura Específica

Formação de Cultura Geral
Formação de Cultura Específica
Melhorar a auto-consciência e a sensibilidade
cultural
Reconhecer as normas e valores da sua
Formação Didáctica
Formação Experimental
Reconhecer as normas e valores da sua
própria cultura
Sensibiliza para os standards culturais, o que
facilita a aceitação de outras culturas

Foca-se nos standards de uma cultura
específica
Permite compreender as diferenças culturais e
Permite compreender as diferenças culturais e
facilita as decisões comportamentais
Desvantagem: pode aumentar os estereótipos
culturais

Orientada para os factos
Operacionalizada através de sessões de
Operacionalizada através de sessões de
formação expositivas, discussões e vídeos
Desvantagem: apenas trabalha a componente
cognitiva e não as afectivas e
comportamentais

Trabalha as áreas cognitiva, afectiva e
comportamental
A aprendizagem é feita através da
A aprendizagem é feita através da
experimentação
Baseia-se em simulações ou role plays

A Formação Didáctica de Cultura Geral

de Cultura Geral
Informação geral sobre cultura e a influência
da cultura no comportamento interpessoal
Técnicas usadas: exposição, discussões, vídeos
e os assimiladores de cultura geral
de Cultura Geral
Temas:
O que é a cultura
Quais são as minhas normas e valores
De onde vêm os estereótipos
Que dimensões culturais existem

de Cultura Geral
Consciencializar para o facto de que a cultura
existe, que a cultura tem um impacto no
comportamento humano e que as diferenças
de cultura influenciam os negócios
Pensar sobre o seu próprio comportamento e
atitudes face aos outros e permitir-lhes
Objectivos
atitudes face aos outros e permitir-lhes
analisar os seus próprios desvios e focarem-se
na forma como percepcionam as diferenças
Criar uma consciencialização sobre outras
culturas e prevenir a construção de estereótipos
Objectivo geral: consciencialização
cultural

Modelos de Culturas Nacionais
Distância ao
poder
Individualismo
vs.
Machismo vs.
feminismo
Evitamento da
incerteza
Adaptado de Hofstede Centre (2013a, 2013b)
poder
vs.
colectivismo
feminismo incerteza
Orientação
para longo
prazo
A indulgência
vs. controlo

Adaptado de Hofstede Centre (2013a, 2013b)

Universalismo
vs.
Individualismo
vs.
Afectividade
vs.
Especificidade
vs. difuso
Adaptado de Trompenaars & Hampden-Turner (1998)
vs.
particularismo
vs.
comunidade
vs.
neutralidade
vs. difuso
Resultados vs.
causas
Direccionado
para o interior
vs. exterior
Sequencial vs.
síncrono

A Formação Didáctica de Cultura Específica

de Cultura Específica
Equivale a seminários ou formações
expositivas sobre factos concretos do país
Procura-se preparar o formando para situações
especiais que podem ocorrer na cultura de
acolhimento
As técnicas pedagógicas são as mesmas da
formação didáctica de cultura geral mas a
formação ser individualizada e online
Foca-se na informação de uma
cultura específica
São também usados assimiladores culturais de
cultura específica

Assimiladores
Culturais
Podem ser em papel ou online
São semelhantes a um teste de escolha
múltipla com situações que revelam os
standards culturais
O formando tem de seleccionar a opção queO formando tem de seleccionar a opção que
corresponderia ao comportamento da pessoa
dessa cultura
Objectivo: Informar sobre a cultura
de um determinado país
São explicadas as consequências de cada
comportamento

Exemplo de Programa de Formação
Inter-cultural Específico
Apresentação do país
Geografia e principais cidades
História recente do país
ClimaClima
Culturas, religiões e línguas
Corrupção, criminalidade e segurança geral
Demografia e estrutura de residentes por países de origem
Redes de transportes
Redes de ensino
Sistema e regime político

Exemplo de Programa de Formação
Inter-cultural Específico
Funcionamento normal das instituições públicas
Estrutura fiscal e impostos cobrados
Economia, importância dos sectores e principais clusters
Moeda e situação económica e financeira do paísMoeda e situação económica e financeira do país
Relações internacionais
Sociedade: valores, normas e mentalidade
Protocolo e regras de conduta
Sensibilidades socioculturais
Perfil do consumidor local
Vida quotidiana e integração na sociedade

A Formação Experimental de Cultura Geral

Formação
Experimental
de Cultura Geral
Objectivos:
• Vivenciar situações que podem ocorrer nas
relações interculturais da vida real
• Sensibilização geral relativamente à
participação em qualquer culturade Cultura Geral participação em qualquer cultura
estrangeira – sensibilização cultural
Técnicas:
• Simulações e baterias de auto-avaliação

Formação
Experimental
de Cultura Geral
Exemplos:
• Jogo de Bargna
• Explanatorius
• Báfá Báfá
de Cultura Geral • Báfá Báfá
• Ecotonos

A Formação Experimental

Formação
Experimental
Objectivos da formação de contraste cultural
• Desvendar pressupostos, valores e padrões
de pensamento sobre a sua cultura
• Identificar as ideias que as pessoas da
cultura oposta criam sobre a mesma
situaçãode Cultura Específica
Técnicas:
• Role play onde o formando representa a
sua cultura e o formador a cultura do
outro país
Role plays e simulações de contraste
culturais para experimentar as
normas, valores e símbolos de uma
cultura específica
situação
• Consciencializar para mal entendidos e
conflitos que podem surgir

Outras Abordagens
Adaptado de Hånberg & Österdahl (2009)
Formação Foco Timing Actividades
Didáctica Informação factual, de cultura específica ou
geral
Pré-partida e/ou
pós-chegada
Sessões de formação,
briefings informais
Experimental Aprendizagem prática, de cultura específica
ou geral
Pré-partida e/ou
pós-chegada
Dicas, workshops e
simuladores
Atributos Aprender a pensar e a agir como um cidadão
do país de acolhimento, de cultura específica
Pré-partida Assimiladores culturais
do país de acolhimento, de cultura específica
Línguas Facilitar uma comunicação intercultural
específica
Pré-partida e/ou
pós-chegada
Formação tradicional
Consciencialização
cultural
Compreender a cultura como um conceito, de
cultura geral
Pré-partida Role plays, exercícios
de auto-avaliação
Interacção Aprender a partir de expatriados anteriores,
de cultura específica
Pré-partida e/ou
pós-chegada
Overlaps, formação no
posto de trabalho
Modificação
cognitivo-
comportamental
Aprender a focar nas actividades
recompensadoras, de cultura geral
Pré-partida Aconselhamento
Sequencial Sinergias da combinação de diferentes
formação, de cultura geral e específica
Pré-partida e/ou
pós-chegada
Combinação de
diferentes métodos de
formação

Outras Abordagens
Formação
didáctica
Formação
experimental
Formação de
atributos
Formação em
línguas
Adaptado de Hånberg & Österdahl (2009)
Formação
cultural
Formação de
interacção
Modificação do
comporta-
mento
cognitivo
Formação
sequencial

Eficácia dos Programas
de Formação Intercultural

Eficácia da Formação
Intercultural
Mendenhall et al.(2004):
• As sessões expositivas, apresentações,
assimiladores culturais e as discussões são
as técnicas mais frequentes
Até que ponto a formação
intercultural é eficaz?
• A formação intercultural melhora o
conhecimento e a satisfação mas é menos
eficaz a alterar comportamentos e em
melhorar o ajustamento e o desempenho

Eficácia da Formação
Intercultural • Black e Mendenhall (1990): a formação
intercultural aumenta o sentimento de bem
• Puck et al. (2008): não há uma relação entre
o ajustamento do expatriado e a
participação em formações intercultural
Até que ponto a formação
intercultural é eficaz?
intercultural aumenta o sentimento de bem
estar e auto-confiança
• Black e Gregersen (1991): a formação
intercultural cria expectativas erradas que
prejudicam o ajustamento

Avaliação da Qualidade do Ajustamento
Adaptado de Black e Mendenhall (1990)
O desenvolvimento
de competências
interculturais
O ajustamento
efectivo
O desempenho

Coaching Intercultural
• Questão temporal: não é pontual mas sim
uma abordagem de longo prazo
Diferenças face à formação intercultural
• Local : ocorre apenas na função
• Tópicos : foca-se em problemas concretos e
Focado na resolução de problemas
de gestão intercultural
• Tópicos : foca-se em problemas concretos e
situações reais
• Âmbito da análise: tem em consideração o
estilo de aprendizagem, a personalidade e
os sentimentos de cada pessoa
• Grau de voluntariado: só pode acontecer
sob solicitação do colaborador

Certifique-se como gestor de expatriados e quadros internacionais
Mais informações:
http://tinyurl.com/gestao-expatriados

Gestão e Formação de Expatriados e Quadros Internacionais

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