O documento discute a importância da gestão estratégica de pessoas para os resultados das empresas, destacando a necessidade de ter descrições detalhadas de vagas e processos de recrutamento e seleção eficazes. Além disso, menciona a relevância do planejamento e avaliação de desempenho, o desenvolvimento individual dos empregados e a abordagem do desligamento como uma oportunidade de melhoria. A gestão de pessoas deve ser baseada em técnicas e competências, com um RH estratégico aumentando a competitividade da empresa no mercado.

1. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
No artigo anterior, abordamos a importância da Gestão de Pessoas nos resultados
das empresas e a relevância de identificarmos as competências estratégicas para o
negócio.
A partir daí o próximo passo é garantir que todas as vagas previstas no organograma
tenham uma descrição, contendo principais responsabilidades, indicadores de
performance e competências exigidas, considerando comportamentos, habilidade e
atitudes estratégicas mapeadas para cada vaga. Essa descrição de vagas deve ser um
registro formal, que serve de base para a maior parte dos subprocessos de RH, e
deve ser atualizada, sempre que necessário, a partir da visão compartilhada entre o
funcionário e gestor.
O Recrutamento e Seleção, como primeiro subprocesso de RH, cada vez mais se
aproveita das ferramentas digitais e das redes sociais, que lhe asseguram conexão
direta entre empresa e candidatos, além de menor custo, maior agilidade,
capacidade de abrangência e transparência nas informações. Quanto mais detalhada
estiver a descrição de vaga a ser divulgada, mais assertivo será o processo de R&S.
Ocultar informações relevantes nesse momento aumenta muito as chances de
alguma falha.
Seguido ao recrutamento dos candidatos que atendem aos quesitos definidos na
descrição da vaga, a seleção costuma se utilizar de técnicas de entrevista, dinâmicas
de grupo, testes situacionais, testes práticos e afins. Os resultados devem levar em
consideração uma análise comparativa entre a descrição da vaga e o perfil dos
candidatos e devem ser submetidos sempre que possível a uma banca com a
participação mínima do gestor da vaga e de um representante de RH. Para vagas

2. mais estratégicas, ferramentas de assessment podem ser utilizadas de forma
complementar. Importante destacar que o gestor da vaga deve ser o responsável
pelo processo.
Cabe ao gestor também o acolhimento dos novos membros da sua equipe,
considerando neste processo, sua apresentação pessoal, apresentação da empresa e
planejamento do desempenho do novo membro. Um bom planejamento de
desempenho aumenta as chances de uma boa performance. O gestor deve se
preparar para essa etapa, entendendo exatamente a expectativa da empresa quanto
à performance esperada.
O planejamento e a avaliação do desempenho, como segundo subprocesso de RH,
são uma constante na relação entre “gestores de pessoas” e “pessoas” nas
organizações e devem ser baseados na descrição da vaga. Apesar de sabermos que
avaliações ocorrem de diversas formas e a todo momento, é importante que exista
um modelo formal de avaliação, com alguns rituais que potencializam os ganhos
deste processo. A avaliação deve ser individual, através de entrevista pessoal, deve
considerar aspectos relativos a resultados e competências e ter um registro formal.
A periodicidade varia de empresa para empresa e de área para área. Mas, em média,
uma avaliação semestral é a mais indicada.
O plano de desenvolvimento individual, como parte do subprocesso de gestão do
conhecimento, já não decorre mais somente da avaliação de desempenho. Está cada
vez mais voltado para expectativas de carreira do próprio empregado e suportado
por plataformas de treinamento on line, que fomentam o autodesenvolvimento,
com acesso rápido e gratuito a uma infinidade de conteúdos disponíveis. Isso amplia
possibilidades de crescimento de todos e reduz a responsabilidade das empresas
sobre o desenvolvimento de seus empregados. Cabe a empresa, com RH estratégico,
fomentar o autodesenvolvimento de sua equipe.
O desligamento, como última etapa, deve ser visto como uma ótima oportunidade
de revisão de todos os subprocessos anteriores, objetivando avaliar oportunidades
existentes, para evitar sua recorrência. Afinal, o desligamento, embora necessário,
deve ser sempre a última opção, tendo em vista as perdas e custos envolvidos. A
decisão pelo desligamento deve ser sempre precedida de feedbacks formais em
avaliação e plano de desenvolvimento de performance. A entrevista de
desligamento deve ter um registro formal, que permita o entendimento corporativo
das maiores oportunidades de melhoria existentes.
Gestão de pessoas exige técnica e competência e um bom modelo certamente é
capaz de alavancar os resultados do negócio. Além disso, empresas com RH
estratégico têm um grande diferencial no mercado.

3. Se a sua empresa ainda não chegou nesse ponto, você certamente poderá ajudar.
Comece já e se precisar, a Triever terá o maior prazer em participar.