O documento discute sobre gerenciamento de enfermagem, trabalho em equipe e liderança. Aborda as competências do enfermeiro, critérios para uma boa equipe de trabalho e tipologia de equipe. Também discute sobre como liderar nos tempos atuais e desenvolver colaboradores, mencionando ideias sobre liderança e administração emergentes no século XXI.

1. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
Enfermagem – 5º e 6º semestre
GERENCIAMENTO DE ENFERMAGEM E O TRABALHO EM
EQUIPE
Como liderar nos tempos atuais, desenvolver os colaboradores, a
importância do enfermeiro como gestor de equipe
São Paulo - 2014

2. UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
Enfermagem – 5º e 6º semestre
GERENCIAMENTO DE ENFERMAGEM E O TRABALHO EM
EQUIPE
Como liderar nos tempos atuais, desenvolver os colaboradores, a
importância do enfermeiro como gestor de equipe
Andressa Roberta Giovanni RA 5440J-8
Camila Sales Rodrigues RA B267FG-0
Daniele Caitano de Souza RA B27IBI6
Daniely da Silva Costa RA B525FC-6
Erica Pereira Ribeiro RA B489BJ8
Juliana Oliveira da Silva RA B2161H-1
Jussara C. F. C. Ferreira RA B556544
Kaytiane da Silva Salles RA B17DAB-5
Michele Vanessa Oliveira RA B24CHI5
Trabalho apresentado para avaliação na
disciplina de Pratica Gerencial Saúde
Hospitalar, do Curso de Enfermagem,
turno noturno da Universidade UNIP
ministrado pela professora Raquel
São Paulo - 2014

3. Sumário
GERENCIAMENTO DE ENFERMAGEM................................................................................. 6
COMPETÊNCIAS DO ENFERMEIRO.......................................................................................... 6
TRABALHO EM EQUIPE............................................................................................................ 6
Critérios para a descrição de um bom funcionamento das equipes de trabalho:............................... 7
Características da equipe de sucesso: .......................................................................................... 7
Trabalho em equipe na área da saúde:.......................................................................................... 7
TIPOLOGIA DE EQUIPE............................................................................................................. 8

4. INTRODUÇÃO
Os enfermeiros têm assumido cargos gerenciais ou de gestão em diversas instituições
de saúde, tanto públicas como privadas. Para que exerçam o cargo de forma adequada é
essencial que desenvolvam competências de gerenciamento, liderança e trabalho em equipe.
O propósito ou objetivo deste trabalho é identificar e compreender os conceitos, a
importância da gestão, a liderança e a comunicação na relação entre o enfermeiro e a equipe
de enfermagem no contexto hospitalar.
A incessante busca pela qualidade, na prestação de serviços, deveu-se, em parte, pela
introdução da integralidade da assistência, “entendida como um conjunto articulado e
contínuo das ações e serviços preventivos e curativos, individuais e coletivos, exigidos para
cada caso em todos os níveis de complexidade do sistema” (LEI 8080/90).
Tentamos contextualizar historicamente os conceitos de liderança e comunicação na
área de enfermagem, contribuir para a discussão sobre as ferramentas comunicacionais
empregadas pela liderança em enfermagem, de forma simples e objetiva, narrando de forma
sequencial a evolução das formas de gestão, a competência do Enfermeiro, a tipologia do
trabalho em equipe de forma multidisciplinar.
Para isto, descrevemos as diferentes formas de liderança, desenvolvidas a partir do
final do Séc XX, até os dias atuais. Iniciando com Greenleaf (1977), defensor da liderança
Servil, continuando com a liderança pela Inteligência Emocional descrita por Reeves (2005) e
Rio 2006), passando pela Teoria da liderança Autêntica, surgida no final dos anos 90 e,
bastante difundida por Cameron, Button e Quinn em 2003, chegando finalmente a liderança

5. Quantum e de Ligação cultural, que indica ser o novo papel do líder administrador e gestor –
uma ponte cultural – de uma sociedade cada vez mais diversificada, tanto cultural, étnica e
social econômica.

6. GERENCIAMENTODE ENFERMAGEM
A gerência de enfermagem contempla as relações interpessoais no trabalho, a qual
depende da capacidade comunicacional dos profissionais, da participação da enfermagem na
estrutura institucional, das relações internas da própria equipe de enfermagem, além das
relações com as áreas de apoio, com a equipe multidisciplinar e com o indivíduo hospitalizado
ou familiar. Destas, a comunicação é primordial para administrar as situações habituais e
inesperadas do cotidiano e prestar cuidado de enfermagem qualificado.
O Trabalho de enfermagem constitui um processo que é composto de três elementos:
 O objeto do trabalho, a qual sofre transformação no decorrer do processo e gera o
produto, que no caso da enfermagem, é o cuidado e a promoçãoda saúde;
 O segundo, é o meio ou instrumento de trabalho que propicia a transformação;
 E por último – a atividade – que é o trabalho propriamente dito.
O processo do trabalho da enfermagem envolve o cuidar/assistir, administrar/gerenciar,
pesquisar e ensinar. Dentro do contexto hospitalar predomina o cuidar e o gerenciar, existindo
uma hierarquia dentro da equipe de enfermagem, na qual o técnico atua no cuidado de menor
complexidade e o enfermeiro, do cuidado de maior complexidade e da gerencia da unidade.
COMPETÊNCIAS DO ENFERMEIRO
 Técnica
 Habilidade interpessoal
 Habilidade administrativa
 Liderança
TRABALHO EM EQUIPE
A proposta do trabalho em equipe, é utilizada como estratégia para enfrentar o intenso
processo de especialização na área da saúde.Este processo tende a aprofundar verticalmente o
conhecimento e a intervenção em aspectos individualizados das necessidades de saúde, sem
contemplar simultaneamente a articulação das ações e dos saberes.
As equipes são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefa requer
múltiplas habilidades, julgamentos e experiência, pelo fato de serem mais flexíveis, reagindo
melhor às mudanças.
Os pontos cruciais que estão na base de formação de qualquer equipe podem ser
identificados como:

7.  Desempenho coletivo,
 Responsabilidade coletiva,
 Tomada de decisão coletiva,
 Uso de habilidades e conhecimentos complementares.
Critérios para a descrição de um bom funcionamento das equipes de trabalho:
 Estabelecimento de metas e como elas estão acordadas;
 Liderança e como ela está organizada;
 Comunicação;
 Processo de grupo;
 Sistemas de valores e normas;
 Tomada de decisão na equipe;
 Auto desenvolvimento;
 Exame regular do trabalho em equipe.
Características da equipe de sucesso:
 Objetivos comuns;
 Clara definição de papéis;
 Suporte e engajamento;
 Respeito mútuo;
 Comunicação;
 Competência e habilidades;
 Aptidão dos membros da equipe para funcionar como UNIDADE e não como grupo
de indivíduos.
Trabalho em equipe na área da saúde:
Notamos que existem diferentes concepções sobre trabalho em equipe, porém a noção
predominante dentro dos serviços de saúde, seriam: coexistência de vários profissionais numa
mesma situação de trabalho, compartilhando o mesmo espaço físico e a mesma
clientela.Devido a complexidade crescente destas práticas, a eficiência, eficácia e efetividade
das intervenções, resulta de uma produção coletiva, para as quaishá necessidade de:
 Coordenação e articulação de um conjunto muito diversificado de ações, executadas
por um elenco também variado de agentes;
 A necessidade de substituir o trabalho isolado e independente de cada área profissional
e de cada trabalhador pelo trabalho em equipe, tanto a equipe multiprofissional como
as equipes de profissionais de uma mesma área de atuação, o que não se traduz
automaticamente em integração dos trabalhos especializados.
Pela complexidade do tema, cabe discutir e analisar outras possibilidades de definição do
assunto, mais abrangentes, que ultrapassem o mero agrupamento de profissionais, e que
contemplem o princípio da integralidade.

8. O campo dos empreendimentos coletivos na área de saúde, sofreu o impacto com a
introdução do conceito de qualidade, e ainda hoje se constitui num objeto de discussão e
investimento.
Esta busca pela qualidade deveu-se, em parte, pela introdução da integralidade da
assistência, “entendida como um conjunto articulado e contínuo das ações e serviços
preventivos e curativos, individuais e coletivos, exigidos para cada caso em todos os níveis de
complexidade do sistema” (LEI 8080/90).
A integralidade foi responsável por alterar as configurações das interações profissionais.
Com isto, um grande destaque foi concedido ao trabalho em equipe, porque os profissionais
de saúde foram levados a reconhecer a necessidade de diferentes contribuições profissionais,
no cuidado ao paciente,de maneira eficiente e eficaz. A integralidade foi responsável por
alterar as configurações das interações profissionais, como:
 Planejamento de serviços;
 Estabelecimento de prioridades;
 Redução da duplicação dos serviços;
 Geração de intervenções mais criativas;
 Redução de intervenções desnecessárias pela falta de comunicação entre os
profissionais;
 Redução da rotatividade, resultando na redução de custos, com a possibilidade de
aplicação e investimentos em outros processos
Pressupostos básicos do trabalho em Equipe:
 Necessidade dos membros de uma equipe, terem uma compreensão compartilhada de
regras, normas e valores;
 As funções da equipe devem ocorrer de maneira independente, igualitária e
cooperativa;
 Os efeitos de uma tomada de decisão devem produzir benefício para o paciente (na
saúde, cliente em geral) e não somente produzir efeito sobre o conhecimento que suas
disciplinas possam ter sobre ele.
TIPOLOGIADE EQUIPE
Existem duas modalidades de trabalho em equipe:
1. EQUIPE AGRUPAMENTO:na qual ocorre a justaposição das ações e o agrupamento
dos agentes;
2. EQUIPE INTEGRAÇÃO:na qual ocorre a articulação das ações e a interação dos
agentes.

9. Equipe multiprofissional, multidisciplinar:
Diferentes profissionais que trabalham dentro de sua especificidade de forma
complementar, sem permuta de saberes ou práticas, sem áreas de intersecção.
Do Latim:
 Inter: entre um e outro, entre dois;
 Multi: muitos, múltiplos, diversos;
 Trans: transferência, transformação, trânsito.
EQUIPE INTERDISCIPLINAR: Diferentes profissionais que trabalham juntos,
mantendo suas atuações específicas, com troca de informações dentro de áreas de
intersecção, o que permite a construção de novos saberes.
EQUIPE TRANSDISCIPLINAR: Transdisciplinaridade é uma “transgressão das
fronteiras entre as disciplinas”. A equipe transdisciplinar deve ser entendida como
composta por profissionais que atuam em transição com outras disciplinas.

10. COMO LIDERAR NOS TEMPOS ATUAIS, DESENVOLVER OS
COLABORADORES
IDEIAS DO SÉCULO XXI SOBRE LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO
A enfermagem, ao longo da história, precisou reagir às fortes mudanças tecnológicas e
sociais. Apenas nas últimas décadas, o gerenciamento do cuidado e atendimento resultou em
grandes reformas na maior parte das organizações de saúde. O lócus de atendimento passou
dos hospitais de atendimento a pacientes graves para locais de atendimento em comunidades e
clínicas; inovações e avanços tecnológicos transformaram o local de atuação, e culturas
organizadas optaram, em massa, pelo atendimento centrado no cliente.
Todas essas mudanças acarretaram uma necessidade de aprendizado de novos papéis e o
desenvolvimento de novas habilidades pelos líderes-administradores. As novas
responsabilidades administrativas dos serviços de enfermagem organizada precisam de
administradores na área com muitos conhecimentos, habilidosos e competentes em todos os
aspectos administrativos.
Mais do que nunca, é esse o momento de uma grande ênfase no atendimento de saúde
como um negócio, com o envolvimento dos administradores no aspecto financeiro e de
marketing dos respectivos departamentos. Deles é esperado que exerçam um papel de
comunicadores, organizadores e formadores de equipes habilidosos, bem como que sejam
visionários e pró-ativos no preparo para as novas ameaças surgidas, como as de terrorismo,
guerra biológica e pandemias globais.
Além disso, a necessidade de desenvolvimento de habilidades de liderança em
enfermagem jamais foi tão grande. Em nível nacional, enfermeiros-administradores e
enfermeiros-líderes estão envolvidos de forma ativas em reformas no atendimento de saúde
extremamente necessárias e na solução à escassez cada vez maior de enfermeiros em todos os
países. Em nível organizacional e de unidade, os líderes-enfermeiros tem se direcionado ás
altas taxas de rotatividade de profissionais, a uma tendência crescente de sindicalização e à
nova legislação voltada a proporções mínimas de funcionários e há horas extras obrigatórias,
na tentativa de manter ambientes de trabalho coesos e produtivos.
Ainda, garantir o recrutamento bem-sucedido, criar modelos de gestão compartilhada e
manter uma prática altamente qualificada dependem da formação exitosa de equipes. Outra
habilidade essencial dos líderes nas organizações contemporâneas de atendimento de saúde.
Este sistema de atendimento desafiador em constante mudança exige líderes-
administradores que façam uso adequado de recursos escassos e que sejam visionários e pró-
ativos ao planejarem o enfrentamento dos desafios que estão por vir.

11. Ao se verem diante dessas responsabilidades e demandas cada vez maiores, muitos
líderes-administradores buscam o auxílio de especialistas, procurando instrumentos e
estratégias que permitam o entendimento a essas maiores dimensões dos papéis. Costumam
encontrar uma forma de pensar nova e diferente sobre o melhor modo de administrar as
organizações e conduzir as pessoas, além de teorias de liderança interativas, reformuladas a
partir daquelas do século XIX.
Essa forma emergente de pensar a liderança “possibilita, a líderes do setor público e
privado uma análise de novas formas de compreensão e das pesquisas para, então, praticarem
a liderança nas atuais realidades financeiras, sociais e política” (Flumerfelt, 2006, parágrafo
1).
Este tema investiga as ideias contemporâneas de liderança e administração emergente do
século XXI.
Staley (2006) sugere a existência de uma necessidade de ir além dos modelos
transformacionais de liderança, especialmente na liderança clínica à medida que entramos no
século XXI. Flumerfelt (2006) concorda, dizendo que os modelos emergentes de liderança
“progridem com o desenvolvimento do pensamento e em estruturas contextuais que se
alterna”.
Já no século XXI, apareceram diversos conceitos novos de liderança e administração,
muitos com foco na complexidade da relação entre líder e seguidores.
LIDERANÇA SERVIL
Embora seja uma ideia desenvolvida por Greenleaf (1977) há mais de 30 anos, ainda
exerce enorme influência sobre as ideias de liderança do século XXI. Em mais de quatro
décadas como diretor de desenvolvimento de liderança. Greenlealf percebeu que a maior parte
dos líderes de sucesso lideravam de maneiras diferentes dos administradores tradicionais.
Esses líderes, a quem chamou de lideranças servis, tinham como prioridade maior
colocar-se a serviço dos outros, inclusive de empregados, clientes e comunidade. Howatson-
Jones (2004) também sugere que a liderança servil refere-se a “líderes que atendam às
necessidades dos seguidores, mais para fortalecê-los do que para fortalecer a organização,
líderes do tipo servil levam em conta, primeiramente, as necessidades dos liderados,
fortalecendo-os para que as metas da organização sejam alcançadas” (Howatson-Jones, 2004).
Trata-se de uma forma de administração muito diferente da tradicional, em que as metas e
necessidades da organização têm prioridade. Howatson-Jones também defende que a
confiança é à base da liderança servil, considerando respeito mútuo e feedback como parte
essencial da relação entre líder e liderados.
Do mesmo modo funciona o acesso aos líderes “diretamente no campo de batalha”. O
quadro apresenta outras qualidades que definem a liderança servil.
Qualidades que definem os líderes servis

12. • Capacidade de escutar com atenção e de realmente compreender
• Capacidade de manter a mente aberta e escutar sem julgar
• Capacidade de lidar com ambiguidade, paradoxos e questões complexas.
• Crença de que o compartilhamento real de desafios importantes com todos os
envolvidos, bem como solicitar sua contribuição, é mais importante do que oferecer
soluções pessoais.
• Clareza quanto a metas e habilidade em apontar a direção para seu alcance, sem dar
ordens.
• Sempre pensar antes de reagir
• Escolher as palavras com cautela para que não causem dano aos liderados
• Capacidade de usar a habilidade de prever e intuir
• Analisar as situações em seu todo, percebendo suas relações e conexões.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Outra teoria que vem se destacando no início do século XXI é a da inteligência
emocional. Reeves (2005) sugere que a inteligência cognitiva é apenas metade da equação
necessária ao sucesso no local de atuação. A outra metade, e a mais importante, segundo a
autora, é a IE. Rio (2006) tem a mesma ideia, afirmando que, ao mesmo tempo em que QI e
habilidades técnicas são cada vez mais reconhecidas como fundamentais à liderança e à
administração de sucesso, a IE é o elemento da liderança.
Em uma definição mais ampla, inteligência emocional é a capacidade de obter resultados
excelentes a partir das relações com os outros.
Cinco componentes da inteligência emocional:
• Autopercepção. Capacidade de reconhecer e compreender os humores, as emoções e
os impulsos de uma pessoa e seus efeitos sobre os outros.
• Autorregulação. Capacidade de controlar ou redirecionar impulsos de ruptura ou
estados de humor, bem como a propensão de suspender julgamentos.
• Motivação. Paixão pelo trabalho por razões que ultrapassam dinheiro ou posição;
propensão a perseguir metas com energia e comprometimento.
• Empatia. Capacidade de compreender e aceitar a estrutura emocional de outras pessoas
• Habilidades sociais. Proficiência em lidar com as relações e construir redes;
capacidade de encontrar uma base comum.

13. LIDERANÇA AUTÊNTICA
Outra teoria de liderança emergente no arsenal contemporâneo do líder-administrador é a
da liderança autêntica. Essa ideia surgiu no final dos anos 1990, como parte do conhecimento
organizacional positivo, amplo campo de investigação científica que enfatiza os fenômenos
organizacionais positivos que levam o ser humano a um intenso bem-estar. (Cameron, Dutton,
e Quinn, 2003).
A liderança autêntica sugere que, para liderar, os líderes têm de ser honestos consigo
mesmos e com seus valores, agindo de acordo com eles. Stanley (2006) nomeia esse
fenômeno de liderança coerente, definindo-a como “uma combinação (coerência) de
atividades, ações e feitos do líder e dos valores, dos princípios e das crenças desse líder”.
Shirey (2006) chama liderança autêntica de estilo positivo de liderança, e sugere que ela
cria um valor duradouro que permite que organizações e indivíduos prosperem com o tempo.
Diz ainda que existem cinco características distintivas dos líderes autênticos: propósito,
valores, coração, relações e autodisciplina.
É importante lembrar que a teoria da liderança autêntica ou coerente é um pouco
diferente das teorias transformacionais de liderança, as tradicionais, que sugerem que a visão
ou as metas do líder costumam ser influenciadas por forças externas e que deve haver, no
mínimo, a aceitação dessa visão por parte dos seguidores.
Na liderança autêntica, o que inspira os liderados inclui os princípios do líder e sua
convicção de agir em conformidade com eles. Desta forma, os autênticos seguidores dão-se
conta de sua verdadeira natureza. Conclui-se que a liderança autêntica está baseada na
credibilidade e na integridade pessoal do líder.
Cinco características distintivas do líder autêntico:
• Propósito: Líderes autênticos compreendem as próprias finalidades e paixões como
consequência de uma autorreflexão e autopercepção contínuas.
• Valores: Líderes autênticos conectam propósito e paixão por meio de coerência entre
crenças e ações
• Coração. Líderes autênticos preocupam-se com eles mesmos e com liderados, sendo
autêntico este sentimento.
• Relações. Líderes autênticos valorizam o estabelecimento de relações e conexões com
os outros, o não recebimento de recompensas, valorizando mais o fortalecimento da
conexão entre as pessoas.
• Autodisciplina. Líderes autênticos praticam a autodisciplina, incorporando equilíbrio
as suas vidas pessoais e profissionais.

14. LIDERANÇA DE IDEIAS
Outra nova teoria de liderança surgida no século XXI é a de ideias, que se aplica ao
indivíduo reconhecido entre os iguais por suas ideias inovadoras e que demonstra confiança
para promovê-las.
Assim, a liderança de ideias envolve todas as situações em que uma pessoa convence
outra a considerar uma ideia, um produto novo ou uma nova forma de encarar as situações.
Lideranças de ideias sempre desafiam o status e atraem seguidores não como promessas de
apresentações ou fortalecimento, mas pela visão e pela assunção de riscos em termos de serem
inovadores.
Para ser reconhecido como líder de ideias ou pensamentos, McGinity (2006) sugere que
o indivíduo deve escolher as ideias que fazem grande diferença, em um contraponto às
causadoras de impactos marginais. Além disto, a autora sugere que ideias importantes que
solucionam algum problema existente na organização, ou que oferecem apoio as suas metas,
sempre serão mais valorizadas que as que não fazem isto.
O conceito pode ainda ser aplicado a organizações, Halladay (2005) concorda,
acrescentando que a liderança de ideias desafia, incita e instiga, além de promover
contribuição e diferentes perspectivas. Sugere que essa liderança é definida pela maioria das
organizações como inovação, e que o maior número de lideranças de mercado foi,
inicialmente, líder de ideias. Por exemplo, a Blue Cross e a Blue Shied foram, no começo,
líderes de ideias ao criarem os planos de saúde privados, no final da década de 1920.
Bauer (2003) concorda, sugerindo que: um líder de ideias é reconhecido na própria
especialidade. O que diferencia de qualquer outra empresa conhecida é o reconhecimento no
mundo externo de que a empresa entende muito bem seu negócio, as necessidades de seus
consumidores e o amplo mercado em que opera.
White (2006) sugere que líderes de ideias nas organizações, no começo do século XXI,
serão os que lideram a identificação a adoção de métodos de segurança e qualidade
inovadores. Em parte, pelo menos, isso se deve a uma série de relatos públicos feitos pelo
Institute of Medicine, no final do século XXI, inclusive o To Err is Human e o Crossing the
Quality Chasm, sugerindo que os erros médicos foram uma das principais causas de morte no
país e que mudanças na cultura e nos sistemas são necessárias para o tratamento do problema.
LIDERANÇA TIPO QUANTUM
A liderança quantum é outra teoria relativamente nova de liderança, utilizada por
administradores de enfermagem como forma de compreender melhor a dinâmica dos
ambientes, como o atendimento de saúde.
Esta teoria, surgida na década de 1990, baseia-se na liderança transformacional e sugere
que os líderes devem trabalhar com os subordinados para a identificação de metas comuns, a

15. exploração funcional, de modo que sejam tomadas decisões que gerem produtividade na
organização. A teoria sugere ainda que a mudança é constante. Partir Gray (2003) vai adiante,
a ponto de sugerir que hoje não há um ponto permanente de descanso em decorrência das
mudanças.
Um ambiente flexível e móvel, altamente fluido, que é o local de trabalho hoje, necessita
de um conjunto bastante inovador de interações e relações, além da liderança necessária para
sua criação (Maluf e Partir Grady, 2005). Uma vez que a indústria da saúde se caracteriza por
mudanças rápidas, existe imenso potencial para conflitos intra-organizacionais.
Porter-O Frady e Malloch (2003) sugerem que o líder quântico é capaz de controlar
ambiente de turbulência entre presente-futuro e resolver, com correção, esses conflitos,
criando um ambiente de cura, melhor para os provedores e os consumidores do atendimento
de saúde.
LIGAÇÃO CULTURAL
A última teoria de liderança surgida, apresentada neste trabalho, é a da ligação cultural. O
novo papel do líder-administrador é o de ser uma ponte cultural, uma exigência de uma
sociedade que se diversifica cada vez mais.
À medida que a sociedade torna-se mais diversificada, um novo papel do líder-
administrador, como ponte cultural torna-se uma exigência.
Cook (2003) vê a diversidade como as diferenças existentes entre grupos ou indivíduos. E
essa diversidade que responde pelo dado de que nenhuma pessoa é igual a outra e que, para
que ocorra atendimento e crescimento, é imperativo admitir nossas diferenças (Cook, 2003).
A diversidade étnica cada vez maior, tanto na população em geral como na força de
trabalho, resultou no aumento da necessidade de enfermeiros-líderess e enfermeiros-
administradores serem pontes culturais. Na verdade, os dados demográficos atuais mostram
que a população norte-americana continua a se diversificar etnicamente, com as minorias,
aumentando taxas aceleradas, mais do que a população branca não hispânica. (Huston, 2006).
Isto é válido também para a força de trabalho na própria enfermagem, como aumento da
migração global de enfermeiros e o recrutamento internacional como solução da atual
carência de enfermeiros. Ryan (2003) sugere que enfermeiros estrangeiros devam ser
apresentados ao jargão e às variações norte-americanas do oferecimento da prática, uma vez
que o idioma costuma ser uma barreira. Além disto, muitos enfermeiros precisam de apoio ao
longo de um período de dissonância cultural, profissional e psicológica, associada à
ansiedade, saudade e isolamento.
Finalmente, estes profissionais devem ser integrados à instituição para que desenvolvam
um senso de vida comunitária na unidade de enfermagem. Todas essas necessidades podem
ser atendidas pelo líder-administrador que age como elo entre culturas.

16. Para concluir, a diversidade de gerações está presente em todas as organizações de
atendimento de saúde. A ideia de idade como um todo tornou-se a mais recente questão na
diversidade, ao lado das questões de gênero, raça e cor.
Weston (2006) sugere, assim, que líderes-administradores contemporâneos precisam
valorizar os diversos pontos de vista, alavancar os pontos positivos e valorizar as diferenças
nos colegas de várias gerações para que as pessoas possam compor grupos de trabalho
criativos, adaptáveis e coesos.
Ao analisar as quatro teorias de liderança surgidas, fica clara a existência de uma
mudança de paradigma que ocorre desde o início do século XXI- uma transição da liderança
da era industrial para uma liderança da era das relações (Scott, 2006).
Scoot defende que a liderança da era industrial concentrou-se basicamente nas estruturas
hierárquicas e tradicionais de administração, na aquisição de habilidades, na competição e no
controle. São as mesmas habilidades associadas, por tradição, à administração.
A liderança da era das relações tem seu foco principal na relação entre líder e liderados,
no discernimento de um propósito comum, no trabalho em colaboração e na busca de
informações, mais do que de ganhos financeiros. A liderança servil, a autêntica, a do capital
social e humano, a da inteligência emocional e a da ponte cultural estão centradas nas
relações, tratando da complexidade da relação entre líder e seguidores.
LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO PARA O FUTURO DA ENFERMAGEM
Problemas aparentemente intransponíveis, falta de recursos para resolvê-los e apatia
individual são e continuam a ser assuntos que líderes-administradores contemporâneos
enfrentam. A liderança eficiente é, sem dúvida, fundamental ao sucesso das organizações no
século XXI. Tornar-se um líder-administrador melhor, começa com um entendimento muito
elaborado do que seja liderança e administração e como essas duas habilidades podem ser
desenvolvidas.
O problema dessas habilidades é seu dinamismo; o que conhecemos delas e aquilo que
acreditamos a seu respeito, mudam constantemente, em uma reação a novas pesquisas e a
ideias visionárias. Líderes e administradores contemporâneos são, então, desafiados não
somente a conhecer e a conseguir aplicar as clássicas teorias de liderança e administração,
mas também a manter-se à frente de novas percepções, novos recursos de tomadas de decisão
administrativas e novas pesquisas na área.
É ainda mais importante que os líderes-administradores consigam integrar papéis da
liderança e funções administrativas atingindo certo equilíbrio entre as habilidades de liderança
da era industrial e, as da era das relações. Liderar e administrar no século XXI tem tudo para
ser algo muito complexo, e os líderes-administradores precisam ter um conjunto ainda maior
de habilidades. O elemento essencial para o sucesso organizacional, provavelmente, será ter
líderes-administradores bastante qualificados e visionários em número suficiente para corrigir
o rumo.

17. A IMPORTÂNCIADO ENFERMEIROCOMO GESTOR DE EQUIPE
As ações de um gestor de enfermagem baseiam-se no Código de Ética, assim se faz
necessário relembrar em quais momentos o conhecimento dos direitos, deveres e
responsabilidades estão inseridos, sejam desde a formação do gestor até a aplicação na prática
do dia-a-dia.
Gestores:
• Saber (conhecimento gerencial);
• Saber fazer (aplicação do saber, análise e proposta de soluções);
• Saber ser (atitude)
Papéis de liderança:
• Encorajar os funcionários a serem auto disciplinados no sentido de obedecerem a
regras e regulamentos estabelecidos.
• Utilizar de maneira humanista, disciplina como um meio de promover o crescimento
do funcionário.
• É auto consciente quanto ao poder e à responsabilidade inerentes à sua autoridade
formal para fixar regras e disciplinar os funcionários.
• Demonstra sensibilidade ao ambiente em que a disciplina é aplicada (MARQUIS E
HUSTON (1999: 431).
Funções do Gerente:
• Planejar
• Organizar
• Dirigir
• Controlar
O PAPEL DO ENFERMEIRO NA GESTÃO DE PESSOAL
Antunes (1999), citado por Cunha (2008), analisa a liderança voltada para a qualidade na
enfermagem e pontua que ela visa descobrir e eliminar as causas de falhas; incentivar o

18. trabalho da equipe e a participação efetiva das pessoas; ajudar na realização pessoal e
profissional; preparar novas lideranças; fortalecer os processos de tomada de decisão; facilitar
a descentralização do comando; gerar comprometimento com as soluções escolhidas e
resolver problemas que não possam ser resolvidos individualmente.
Costa (2008) destaca que deve ser feito um bom diagnóstico sobre gestão de pessoas na
organização. Um levantamento das condições organizacionais que são enfrentadas; planejar
os objetivos na área de gestão de pessoas juntamente com os objetivos da organização e
avaliar os resultados constantemente.
O processo de gestão de pessoas envolve: Processo de Provisão; Processo de Aplicação;
Processo de Manutenção; Processo de Desenvolvimento e Processo de Monitoração.
Um aspecto importante da liderança moderna é fortalecer o grupo de colaboradores,
ressaltando e valorizando as competências individuais, diluindo o poder na equipe, fazendo
com que cada membro conheça o propósito e o significado de seu trabalho (BAPTISTA,
2008).
São objetivos da uma Gestão de Equipe:
• Desenvolver equipes altamente eficazes.
• Criar em sua empresa o verdadeiro espírito de equipe.
• Motivar seu grupo de trabalho para o alcance de metas e resultados.
• Administrar mudanças e situações de stress em sua equipe.
• Aplicar e receber feedbacks de forma adequada.
• Aprimorar a comunicação entre os membros da sua equipe.
• Integrar pessoas e harmonizar o ambiente profissional para aumentar a produtividade.
• Contribuir com a criatividade e inovação no trabalho e melhorar a qualidade dos
produtos e serviços da sua empresa.
BENEFÍCIOS DE UMA BOA GESTÃO
Na enfermagem nos dias de hoje, gerência de unidade consiste na previsão, provisão,
manutenção, controle de recursos materiais e humanos para o funcionamento do serviço e,
gerência do cuidado, consiste no diagnóstico, planejamento, execução e avaliação da
assistência, passando pela delegação das atividades, supervisão e orientação da equipe
(GRECO, 2004).
Assim, os enfermeiros compreendem que administrar é cuidar e quando planejam,
organizam, avaliam e coordenam, eles também estão cuidando (VAGHETTI et al; 2004).
Para Gaidzinski et al; (2004), a gerência é como a arte de pensar, de decidir e de agir; a
arte de fazer acontecer e de obter resultados.

19. Compreende-se gerenciamento não como um processo apenas científico e racional, mas
também como um processo de interação humana que lhe confere, portanto, uma dimensão
psicológica, emocional e intuitiva.
Atuação do enfermeiro no gerenciamento e no cuidar
Os profissionais de saúde, dentro de seu âmbito, devem estar aptos a desenvolver ações
de prevenção, promoção, proteção e reabilitação da saúde, tanto em nível individual quanto
coletivo.
Cada profissional deve assegurar que sua prática seja realizada de forma integrada e
contínua com as demais instâncias do sistema de saúde, sendo capaz de pensar criticamente,
de analisar os problemas da sociedade e de procurar soluções para eles.
Os profissionais devem realizar seus serviços dentro dos mais altos padrões de qualidade
e princípios da ética/bioética, tendo em conta que a responsabilidade da atenção à saúde não
se encerra com o ato técnico, mas, sim, com a resolução do problema de saúde (Brasil 2001,
Seção 1. p.37. E Fleury, M. T. L., Fleury, A. 2001. p.189-211).
A atenção à saúde não se constitui diretamente como objeto de trabalho desenvolvido
pela gerência, mas pode ser entendida como finalidade indireta do trabalho gerencial em
saúde.
Para que a atenção à saúde seja alcançada, o profissional que exerce a gerência faz uso de
instrumentos do trabalho administrativo como o planejamento, a organização, a coordenação e
o controle. A qualidade da assistência à saúde demanda a existência de recursos humanos
qualificados e recursos materiais compatíveis/adequados com a oferta de cuidados orientada
pelas necessidades de saúde (SILVA, 2003).
O trabalho de enfermagem como instrumento do processo de trabalho em saúde,
subdivide-se ainda em vários processos de trabalho como cuidar/assistir,
administrar/gerenciar, pesquisar e ensinar. Dentre estes, o cuidar e o gerenciar são os
processos mais evidenciados no trabalho do enfermeiro (PERES; CIAMPONE, 2006).
Estas funções gerenciais apontadas como responsabilidade do enfermeiro, permitem
vislumbrar caminhos para compreender com maior clareza que o “gerenciar” é uma
ferramenta do processo de trabalho do “cuidar”.
O enfermeiro, quanto ao gesto com as pessoas, buscará trabalhar estratégias para
conhecer quais são as necessidades, que devem ser atendidas ao cliente, que procura seu
serviço, o qual deve ter suas expectativas superadas para retornar em outras ocasiões e até
mesmo ajudar no marketing da empresa (BALSANELLI et al; 2008).

20. A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE EQUIPE
O enfermeiro desenvolve atividades junto a sua equipe voltadas à aprendizagem
individual e coletiva, portanto utiliza-se da comunicação como um de seus instrumentos
básicos para gerenciar o processo e as relações de trabalho e exercer a liderança (CUNHA,
2008).
Podemos dizer que cada enfermeiro é um administrador e também um líder, todas as suas
ações precisam ser planejadas em todos os momentos. O enfermeiro está sempre orientando
sua equipe ou seus pacientes. Desta forma, a motivação é algo muito importante na
enfermagem, por ser uma área que exige sempre muito empenho de toda equipe, uma vez que
trabalha com seres humanos que sempre precisam de estímulo para superar seus problemas.
Embora algumas funções administrativas, como planejar, organizar e controlar, possam
ser razoavelmente isoladas, a comunicação causa impacto em todas as atividades
administrativas, passando por todas as fases do processo administrativo. É também o
elemento central da relação enfermeiro-paciente, enfermeiro-enfermeiro e enfermeiro-médico.
Uma vez que a maior parte do tempo de comunicação administrativa é utilizada para falar e
ouvir, fica claro que em uma função de liderança, deve-se possuir excelentes habilidades de
comunicação interpessoal (MARQUIS, 2010).
.

21. CONCLUSÃO
Ao analisar as quatro teorias de liderança surgidas, fica clara a existência de uma
mudança de paradigma que ocorre desde o início do século XXI,
uma transição da liderança da era industrial para uma liderança da era das relações (Scott,
2006).
A liderança servil, a autêntica, a do capital social e humano, a da inteligência emocional e
a da ponte cultural estão centradas nas relações, tratando da complexidade da relação entre
líder e seguidores.
É ainda mais importante que os líderes/administradores consigam integrar papéis da
liderança e funções administrativas atingindo certo equilíbrio entre as habilidades de liderança
da era industrial e, as da era das relações. Liderar e administrar no século XXI tem tudo para
ser algo muito complexo, e os líderes/administradores precisam ter um conjunto ainda maior
de habilidades. O elemento essencial para o sucesso organizacional, provavelmente, será ter
líderes/administradores bastante qualificados e visionários em número suficiente para corrigir
o rumo.
Portanto, cabe discutir e analisar outras possibilidades de definição do tema, mais
abrangentes, que ultrapassem o mero agrupamento de profissionais, e que contemplem o
princípio da integralidade, chegando então à conclusão de que a forma como o enfermeiro se
comunica com sua equipe é o que determina um bom funcionamento da mesma, se todos os
envolvidos tiverem um bom relacionamento e uma boa comunicação, todas suas ações trarão
bons resultados e tudo que for planejado será alcançado.

22. Bibliográfica:
Administração e liderança em enfermagem 6ª Edição. Autores: Bessie L. Marquis e Carol J. Huston
www.pergamum.univale.br
www.ebah.com.br
Referencia:www.inf.ufsc.br/~vanessakume/Udesc/.../EQUIPE%20DE%20SAÚDE.p...
Referencia: www2.unirio.br/unirio/ccbs/ppgenf/.../Simone-martins-nascimento
Introdução