O documento descreve as etapas do processo de administração estratégica, incluindo análise da situação atual, estabelecimento da missão, análise ambiental, análise interna, formulação de estratégias, implantação da estratégia e controle estratégico.

1. O processo de
administração
estratégica

2. Análise da situação atual
 A análise ( ou diagnóstico) da situação
estratégica é o ponto de partida para a
elaboração do plano estratégico de uma
organização.
 O diagnóstico deve focalizar cinco
elementos: objetivos e metas, clientes e
mercados, produtos e serviços, vantagens
competitivas e desempenho.

3. Análise da situação
estratégica atual
Missão, Clientes
Produtos Vantagens
Negócio e E desempenho
E serviços competitivas
Visão mercados
Cinco focos da análise da situação estratégica atual

4. Estabelecimento da missão
Estudar da missão da organização
é uma das tarefas mais
importantes no desenvolvimento
de um plano estratégico
A missão define algumas variáveis
importantes a tratar no processo de
planejamento.

5. Explicita por que a organização existe e
qual a sua contribuição para o ambiente.
É a primeira diretriz estratégica a ser tratada
e requer como características
fundamentais:

6. a.Ser suficiente simples e clara para ser
entendida tanto para clientes como
colaboradores, fornecedores, etc.
b.Deve ter vida útil de longo prazo,ou seja,
não se altera a missão de uma organização
com freqüência

7. Basicamente, deveria responder às
seguintes perguntas:
 Quais produtos, serviços estaria colocando
no mercado?
 Que atividades a organização se propõe a
desenvolver no ambiente
 Quem é o seu cliente?
 Em que mercado atua?
 Qual o benefício auferido pelo proprietário?

8. Exemplo de missão de uma
organização com fins lucrativos
“Desenvolver, produzir e
comercializar produtos alimentícios
dentro do mercado nacional,
perseguindo o adequado retorno para
o empresário”.

9. Análise ambiental
Após definir a missão, o segundo componente do
processo é a análise do ambiente externo,
procurando identificar situações de ameaças e
oportunidades.
 O objetivo maior da análise ambiental é identificar
situações que podem se transformar ou já são
ameaças, bem como, levantar situações que
indicam oportunidades para a empresa.
•

10. Ambiente externo de uma organização

11. Análise interna
A empresa deve avaliar sua situação
interna, identificando possíveis pontos
fortes e fracos das principais áreas.
A análise interna, identifica aqueles
pontos em que a empresa tem força e
aqueles nos quais ela é vulnerável.

12. Ameaças e oportunidades
 Quando se combinam os pontos fortes
de uma empresa com situações
favoráveis do ambiente externo, tem-
se uma oportunidade.

13.  Se a empresa, por exemplo, tem
empregados motivados
(ambiente interno – ponto forte) e o
mercado identifica no produto que ela
oferece um padrão de qualidade que
favorece o aumento do consumo
(ambiente externo – situação favorável),
estamos diante de uma oportunidade.

14. Se, por outro lado , temos um mau atendimento por
parte da empresa (ambiente interno – ponto fraco)
e os concorrentes oferecem produtos que são
percebidos pelos clientes como de melhor qualidade
que os da empresa
(ambiente externo – situação desfavorável),
temos uma ameaça.
A ameaça, portanto, é a combinação de pontos
fracos e de situações desfavoráveis.

15.  As principais formas de identificar pontos
fortes e fracos são três:
 estudo das áreas funcionais,
 estudo do desempenho e
 benchmarking.

16.  Uma forma de identificar pontos fortes e
fracos consiste em estudar as principais
áreas funcionais da organização
( marketing, produção e operações,
recursos humanos, finanças).
 A avaliação pode ser feita por meio de
processos sistemáticos de levantamento de
informações, consulta a funcionários e
executivos, e pesquisas de opiniões dos
clientes

17. Estudo do desempenho
 O estudo do desempenho da organização
concentra-se nos resultados obtidos até o
presente. Dois objetivos desse estudo são:
a. Compreender a evolução do desempenho da
organização, do passado para o presente: esta
melhorando ou piorando?
b. Fazer projeções sobre o desempenho futuro da
organização: vai melhorar ou piorar?

18. Benchmarking
 É a técnica por meio da qual a organização
compara seu desempenho com o da outra.
Por meio do benchmarking, uma
organização procura imitar outras
organizações, do mesmo ramo de negócios
ou de outros, que façam algo de maneira
particularmente bem-feita.

19.  A idéia central da técnica do benchmarking é a busca
das melhores práticas da administração, como forma de
identificar e ganhar vantagens competitivas.
 As melhores práticas podem ser encontradas nos
concorrentes, ou numa organização que esteja num
ramo completamente diferente de atuação.
 A utilização do benchmarking começa pela definição de
como serão pesquisadas as melhores práticas. ( com
quem iremos comparar-nos?) e escolher um método de
obtenção de dados.
 Alguns dados são públicos. Outros podem exigir
procedimentos de pesquisa e observação direta, se isso
for possível.

20.  Em seguida são feitos o estudo e a
interpretação dos dados procurando
entender em que se baseia a
superioridade da empresa selecionada
para comparação e quais de duas
práticas podem ser copiadas e
implementadas.

21. FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
 Após analisar o ambiente externo e os
recursos internos, os tomadores de
decisão estratégica possuem a
informação de que necessitam para
formular as estratégias empresariais.

22. Entre as muitas questões que os
Administradores devem responder, ao tomar
decisões estratégicas, estão as seguintes:
• Quem são ou devem ser nossos clientes?
• Quais são as perspectivas do ramo de negócios
que escolhemos?
• Quais são nossas vantagens competitivas?

23.  Quais são as vantagens de nossos
concorrentes?
 Quais são os recursos que tornam viável nossa
missão?
 Qual a hora certa para agir?
 Há nichos que outras organizações não
exploraram?

24. Implantação da estratégia
Estabelecida a estratégia da empresa, o
passo seguinte é sua implementação.
Para que ocorra com sucesso:
é necessário planos de ação definindo as
etapas, seqüências e setores que devem ser
envolvidos; programas definindo
detalhadamente o que deve ser feito, os
recursos físicos, humanos e financeiros
necessários

25. Controle estratégico
O componente final da administração estratégica é
o controle estratégico.
É necessário elaborar um procedimento para
antecipar e detectar erros e falhas,para prevenir ou
corrigi-los constantemente, adaptando o plano às
necessidades da empresa e às constantes
mudanças do ambiente onde está inserida.