O documento discute a evolução da gestão de recursos humanos de tática para estratégica. Apresenta a importância do RH participar ativamente do planejamento estratégico da empresa e compreender conceitos como missão, visão, análise SWOT e desenvolvimento de estratégias. Também discute tópicos como gestão por competências, alinhamento entre objetivos da organização e do RH, avaliação de desempenho e desenvolvimento de pessoas.

1. Gestão estratégica de RH
Juscimara Kelle Moreira Branjão
Tecnóloga em Gestão de Recursos Humanos.
Leader & Team Coaching, Cerificada pelo instituto ICI da Alemanha
24 de Junho, 2016

2. Custos
Compra
da
Mão de Obra
Legislação
Trabalhista
Poder para
chefe de pessoal
Posicionamento
hierárquico
tático
Subsistemas
Técnicos
Modelo Americano
De
Gestão de Pessoal
Desenvolvimen
to
Sindicalismo
De GRI para
GRH
Posicionamento
hierárquico
estratégico
Planejamento
Estratégico
EVOLUÇÃO DO RH
(Tose , 1997)
Estratégica

3.  Recursos Humanos na organização é Fator Crítico de
Sucesso para o desenvolvimento da habilidade de
criar novas vantagens competitivas.
 RH está se tornando um Player Estratégico
fundamental para as empresas contemporâneas.
 Mas para isso, precisa mudar a forma de se enxergar e
se comportar na organização.
EVOLUÇÃO DO RH
(Luzio , 2009)
A importância da gestão de Pessoas dentro da organização.

4.  O RH deve participar ativamente do planejamento estratégico
da empresa em diversos momentos.
 O ponto de partida da evolução para um RH Estratégico é
compreender o que é estratégia, como funciona o processo e
onde o RH se encaixa.
 “Mas para isso, ele precisa ser convidado…”
 “Sinto falta de um RH Estratégico em meus projetos de planejamento estratégico”
(Luzio , 2009)
Evolução do Recursos Humanos.
O Ponto de partida

5.  As organizações são constituídas de pessoas e
dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir
suas missões.
 Para as pessoas, as organizações constituem o meio
pelo qual elas podem alcançar vários objetivos
pessoais com um mínimo de tempo, esforço e
conflito.
RH ESTRATÉGICO
Acredita e defende o departamento de Recursos
Humanos

6.  Permite detectar os sinais
de mudança e identificar as
oportunidades;
 Oferece os fundamentos
para planejar de forma
sintonizada com o negócio;
 Criar condições para as
ações proativas.
Essencial na implementação da gestão estratégica.

7. As diretrizes estratégicas são ao
mesmo tempo:
Categóricas no que se refere ao compromisso dos
colaboradores com o propósito da empresa.
Flexíveis em seus detalhes para que estes
possam ser adaptados durante a busca dos
objetivos.
Os valores devem ser definidos como crenças
básicas para a tomada de decisão na empresa.

8.  Missão:é a razão de ser da organização, a função
que ela desempenha no mercado para tornar-se
útil e justificar seus lucros perante os acionistas e
a sociedade em que atua.
 Qual o negócio da organização?
 Quem é o seu cliente?
 Onde ele tem sua base de atuação?
 Qual a sua vantagem competitiva?
 Qual a sua contribuição social?

9.  Visão: é a imagem projetada para o futuro e que deve ser
compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa.
Ao definir a sua visão, a organização deve fazer as seguintes
reflexões:
•Como queremos ser reconhecidos no futuro?
•Que desafio se apresenta aos nossos
colaboradores?
•Que queremos ouvir dos nossos
stakeholders?
•Onde estaremos atuando com os nossos
clientes?
•Quais as principais oportunidades que
podem surgir?

10. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
VISÃO DE FUTURO
COMO CHEGAR LÁ?

11. •Avaliar prioridades.
•Conciliar curto prazo com longo prazo.
•Aproveitar os recursos disponíveis.
•O planejamento estratégico recursos
humanos é uma das ferramentas
mais importantes das organizações,
pois as pessoas é que fazem a
diferença, ou seja, é simplesmente
impossível para qualquer empresa
atingir seus objetivos sem pessoas
eficazes.
PARA PLANEJAR É PRECISO
(Morrissy,2009)

12.  Estratégia é um Conjunto de Escolhas.
 Planejar é preparar, hoje, as bases
necessárias para alcançar, com êxito, um
ponto futuro.
 Sem planejamento você apenas reage aos
acontecimentos.
Você não cria opções de negócios nem
amplia horizontes em sua carreira

13. • Sua situação atual;
•Onde quer estar no futuro;
•Quão longe (ou perto) está
desse futuro;
•O que você precisa fazer
para chegar lá.

14. Quais são os objetivos futuros
da empresa?
Quais são os caminhos que deverá seguir
para alcançá-los?

15. - Apresenta-se como um conjunto de conceitos,
métricas e ferramentas voltado à elaboração de
prognósticos sobre as atividades empresariais e
suas consequências econômicas.
- Apresenta-se como uma ponte entre o
momento das decisões e o momento de seus
respectivos efeitos, voltada à redução das
incertezas e contemplando aspectos como: por
que, o que, como, quanto, quando e com quem
produzir bens e serviços.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

16. O QUE
FAZER?
PESQUISAS
CONEXÕES
DIRECIONA-
MENTO DE
POLÍTICAS
INCERTEZAS SOBRE O
AMBIENTE OPERACIONAL
INCERTEZA
S SOBRE
VALORES
Estruturas
Participativas
Mecanismos de
Coordenação
INCERTEZAS SOBRE
DECISÕES
RELACIONADAS
(Morrissy,2009)

17. - CURSO MAIS
PROVÁVEL DOS
ACONTECIMENTOS
- FORMA DE
APURAR
PROBABILIDADES
OU TENDÊNCIAS
PLANEJAMENTO
F
O
R
M
U
L
A
Ç
Ã
O
D
E
E
S
T
R
A
T
É
G
I
A
S
- AÇÕES EXEQUÍVEIS E EFICIENTES.
- ADMINISTRAÇÃO DOS ACONTECIMENTO FUTUROS.
- COMPROMISSO COM A REALIDADE.
PREOCUPAÇÕES:
(Morrissy,2009)

18. INATIVA
-Visão conservadora
-Mudanças são ilusórias,
superficiais e temporárias
-Busca da estabilidade e
sobrevivência
PRÓ-ATIVA
-Mentalidade de fazer
acontecer o que se deseja
-Adoção de metas inovadoras
-Treinamento constante
-Capacitação dos
tomadores de
decisão
REATIVA
-Postura do esperar para
ver o que pode vir a ocorrer
-Reação às mudanças
-Retorno à situação
prévia
PRÉ-ATIVA
- Aproveitamento das
oportunidades
-Preparação para enfrentar
ameaças
-Filosofia da
otimização
(Murrysi, 2009)

19. As questões para o planejamento:
•Quem somos e onde estamos agora? Diagnóstico
(ambiente interno externo)
•Onde queremos estar (o que fazer)? Estabelecimento de
objetivos e metas
•Como queremos chegar lá? Escolha das estratégias e
dos recursos
•O que? Onde? Quem? Quando? Elaboração do Plano de
ação: previsão de metas,
recursos e prazos para
cada área.
•Como nos saímos? Avaliação dos resultados
•Onde estamos agora?

20. CENÁRIOS
Configurações consistentes de um sistema
ou situação que se deseja conhecer, sempre
vinculadas a um determinado período.
Elaborar cenários é construir elos
consistentes de hipóteses. O objetivo é
identificar as diferentes situações que
podem ocorrer de tal forma que as
organizações possam preparar-se para
enfrentá-las ou recriá-las.
Elaborar cenários implica em uma projeção
de variáveis econômicas,sociais,
tecnológicas e demográficas,bem como das
implicações das alterações no cenário
internacional e setoriais/regionais.

21. Unificar as visões de futuros
01- Definição dos propósitos dos cenários e organização da equipe de
desenvolvimento;
02- Levantamento dos dados para a montagem dos cenários;
03 – Listagem de fatores relevantes;
04 – Seleção de fatores mais influentes;
05 – Escolha dos assuntos específicos a serem abordados;
Configurar as evoluções prováveis
06 – Agrupamento dos fatores de acordo com as inter-relações e os assuntos
escolhidos;
07 – Definição da situação atual em termos dos fatores escolhidos;
08 – Desenvolvimento do cenário mais provável;
Antecipar as oportunidades e ameaças
09 – Alteração dos fatores básicos para gerar cenários alternativos;
10 – Preparação dos cenários alternativos;
11 – Verificação da consistência, transparência e amplitude dos cenários;
12 – Modificação dos cenários, caso se detectem falhas, e preparo da versão.
(Teixeira et. Al.,2005)

22.  Quando estudamos os cenários estamos estudando
as tendências e seus impactos sobre a organização.
 Algumas tendências do século XXI que poderão
afetar as organizações:
 O rápido avanço tecnológico e a redução de custo da
tecnologia;
 A ascensão da biotecnologia como um dos setores de
maior crescimento, juntamente com os setores da
educação e entretenimento.
 O aumento das disparidades regionais e reações
fundamentalistas cada vez mais fortes.

23.  Ambiente geral: (externo - Ameaças e oportunidades)
O macro ambiente é composto por aspectos: DEMOGRÁFICO,
ECONÔMICO, TECNOLÓGICO, SOCIAL, POLÍTICO E LEGAL
(LEGISLAÇÃO), GEOPOLÍTICO
 Ambiente Setorial:
As cinco forças competitivas de Porter:
Dimensão horizontal
O grau de rivalidade entre as empresas;
A ameaça dos novos entrantes potenciais;
A ameaça dos produtos substitutos.
Dimensão vertical
O poder de barganha dos consumidores;
O poder de barganha dos fornecedores.

24. Ambiente interno: ( forças e fraquezas)
Fazer o diagnóstico do ambiente interno é responder,
fundamentalmente, as seguintes perguntas:
Caracterizar e avaliar a evolução do desempenho
De que recursos dispõe a organização para cumprir sua missão
e atingir seus objetivos?
Que capacidades e competências a organização precisa
desenvolver?
Identificar e hierarquizar pontos fortes e fracos
Que características internas da organização, principalmente do
ponto de vista estratégico, podem ser identificadas como
forças ou fraquezas no que se refere ao cumprimento da
missão?
Identificar as principais causas das forças e fraquezas
Quais as principais causas das forças e fraquezas da
organização?
Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da
concorrência?
(Teixeira et. Al.,2005)

25. Dimensão Significado
Humanware pessoas em todos os seus
aspectos, incluindo quantidade,
capacitação, motivação, etc
Software métodos de trabalho, desde as
grandes orientações da
organização até o detalhe de
execução das tarefas
Hardware equipamentos e instalações, não
só aqueles de produção, mas
também os utilizados para
executar as tarefas específicas
HUMAN
WARE
HARD
WARE
SOFT
WARE
Análise
do
Comporta-
mento
Análise
da
Infraestr
utura
Análise
do
Trabalho
FRAQUEZAS FORÇAS
(Morrissy,2009)

26.  Pesquisa de clima organizacional;
 Levantamento e benchmarking com os concorrentes;
 Brainstorming de forças e fraquezas;
 Caixa de sugestões e reclamações;
 Avaliação de desempenho individual, da equipe e dos
setores;
 Fatores críticos de sucesso (FCS);
 Matriz de Analise Estratégica;

27. CRIAÇÃO DA ESTRATÉGIA
(1)
Em que
atuar
Como
competir
Como
Desenvolver
Quanto
investir
- Como negociar
- Como lidar
com pessoas
Como produzir
(2) (3) (4)
(5)
1. Definição do negócio – UEN
2. Estratégia competitiva
3. Estratégia de produto mercado
4. Estratégia de utilização dos meios
5. Estratégia de produção
Políticas de negócios
e de gestão
(Morrissy,2009)

28.  Estratégia de RH alinhada com os resultados
organizacionais: Recompensas e Benefícios,
Avaliação de Desempenho com indicadores claros,
investimento em Desenvolvimento de carreiras,
estratégias para inovação, diversidade e feedback
Estratégia de RH alinhada com os
resultados organizacionais:
Recompensas e Benefícios,
Avaliação de Desempenho com
indicadores claros, investimento
em Desenvolvimento de
carreiras, estratégias para
inovação, diversidade e feedback

29. - Contém os objetivos construídos a partir da
visão e missão da organização e balizados pela
Matriz SWOT.
- Esses objetivos são desdobrados em metas e
em planos operacionais a serem seguidos.
- Os planos devem ser vistos como a espinha
dorsal do planejamento e devem ser
constantemente ajustados, agregando novas ou
retirando variáveis.

30. Meta – Representa a direção que se pretende seguir ou o lugar a
que se pretende chegar.
As metas devem ser SMART :
•específicas a atividade a ser cumprida deve
claramente definida
•Mensuráveis as metas devem ser expressas
quantitativamente
•Alcançáveis as metas devem ser realistas
•Relevantes metas individuais devem estar
relacionadas às metas Organizacionais
•Tempo determinado deve-se dizer o prazo para que as
metas sejam cumpridas

31. O plano de ação é o COMO o resultado vai ser
alcançado
Qual o objetivo do plano?
Quais são as ações e quanto tempo levará cada
uma?
Quando as ações deverão estar concluídas?
Quem ficará responsável pelas ações?
Quanto tempo levará cada ação?
Como monitoramos ou controlamos tudo isso?
(Morrissy,2009)

32. FILOSOFIA DE AÇÃO DO PLANEJAMENTO DE RH
PLANEJAMENTO
CONSERVADOR E
DEFENSIVO
Planejamento
para a
estabilidade
Rotineiros
PLANEJAMENTO
OTIMIZANTE E
ANALÍTICO
Planejamento
para a
melhoria
Aperfeiçoamento
PLANEJAMENTO
PROSPECTIVO E
OFENSIVO
Planejamento
para a
Contingência
Inovador
Ambiente
Previsível
E estável
Ambiente
Mais
Dinâmico
e incerto
Ambiente
dinâmico
e incerto
Assegurar
continuidade
de sucesso
Assegurar
Reação
adequada às
freqüentes
Mudanças
Antecipar
eventos que
possam ocorrer e
identificar ações
apropriadas
Base retrospectiva:
identificar e sanar
deficiências
Base incremental:
Melhorar as Práticas
Base adesão ao futuro:
ajustar-se às demandas e
preparar-se para o futuro
(ACKOFF)

33. PLANEJAMENTO
ADAPTATIVO
PLANEJAMENTO
INTEGRADO
(estratégico)
PLANEJAMENTO
AUTÔNOMO E
ISOLADO
O foco se concentra no
planejamento
empresarial
O foco se concentra
em uma síntese entre o
planejamento
empresarial e o PRH
O foco se concentra nas
práticas de RH e na
forma como a função de
RH pode adicionar valor
à empresa.
As discussões cabem
aos gerentes de linha
com pouca
participação do RH
Os gerentes de linha
e os profissionais de
RH trabalham como
parceiros
Os profissionais de RH
trabalham no plano e
apresentam aos
gerentes de linha
(Chiavenato, 1999)