1) O documento discute a estratégia, o Balanced Scorecard (BSC) e métodos de execução. 2) Apresenta os fundamentos da excelência em gestão e o modelo BSC com suas perspectivas. 3) Fornece exemplos de como mapear estratégias, objetivos, iniciativas e indicadores em um mapa estratégico e painel de bordo usando o BSC.

1. Estratégia,Estratégia,
BSC e MétodoBSC e Método
de Execuçãode Execução
Julho de 2008Julho de 2008
Dalton Oswaldo BuccelliDalton Oswaldo Buccelli

2. Geração de valor
Liderança e constância de propósitos
Visão de futuro
Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Responsabilidade social
Orientação por processos e informações
Valorização das pessoas
Pensamentosistêmico
Aprendizadoorganizacional
Culturadeinovação
Desenvolvimentodeparcerias
Excelência em Gestão - FundamentosExcelência em Gestão - Fundamentos
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade

3. Modelo de Excelência em Gestão
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade
Critérios de Excelência 2008

4. Gestão das InformaçõesGestão das Informações
ComparativasComparativas (Ambiente Externo)(Ambiente Externo)
Aprendizado
Gestão das Informações daGestão das Informações da
OrganizaçãoOrganização (Ambiente Interno)(Ambiente Interno)
ResultadosResultados
Análise Crítica doAnálise Crítica do
Desempenho GlobalDesempenho Global
Formulação dasFormulação das
EstratégiasEstratégias
AtivosAtivos
IntangíveisIntangíveis
DesdobramentoDesdobramento
das Estratégiasdas Estratégias
Planejamento daPlanejamento da
Medição do DesempenhoMedição do Desempenho
GovernançaGovernança
CorporativaCorporativa
Sistema deSistema de
LiderançaLiderança
Espinha Dorsal do Modelo

5. Execução – Nosso Diferencial

6. Formulação da Estratégia
Missão,V
ePolíticas
Missão,Va
ePolíticas
Identificação das
Necessidades das
Partes Interessadas
Visão de FuturoVisão de Futuro
Análise do Ambiente Externo
Análise do Macro-
Ambiente
Análise de
Oportunidades
e Ameaças
Identificação
do Capital
Intelectual
Análise de
Forças e
Fraquezas
Análise do Ambiente Interno
Matriz
SWOT
Estratégias
(Mapa Estratégico
e Painel de Bordo)
Iniciativas
(Projetos e Ações)
Análise de Coerência
das Estratégias com as
Necessidades das Partes
Interessadas
Análise de Coerência
das Estratégias com as
Necessidades das Partes
Interessadas

7. Ambiente Político /
LegalAmbiente
Econômico
Ambiente
Mercadológico
SETOR DE ATIVIDADES
Mercado
Fornecedor
Mão-de-Obra /
Sindicatos
Entrantes /
Potenciais
Concorrentes
Mercado
Comprador /
Consumidor
Substitutos /
Concorrentes
Indiretos
Leis / Normas /
Regulamentos
Concorrentes Existentes
Organização
Ambiente Sócio-
Cultural
Ambiente
Tecnológico
Análise do Ambiente Externo

8. • Educação;
• Capacitação;
• Habilidades;
• Experiências;
• Capacidade de Julgamento;
• Relacionamento das pessoas;
• Criatividade; e
• Competências dos indivíduos
da empresa.
CAPITAL
FINANCEIRO
Todo e qualquer recurso monetário
utilizado para conceber e implementar
as estratégias:
• ações e obrigações mantidas como
aplicações financeiras.
• despesas pagas antecipadamente;
• dinheiro de empreendedores;
• fundos bancários; e
• contas a receber.
CAPITAL
FÍSICO
Todo e qualquer recurso físico e
tecnológico utilizado pela empresa:
• instalações físicas da planta;
• localização geográfica;
• acesso às matérias-primas;
• equipamentos;
• instrumentos;
• hardware; e
• software.
Capital
Humano
Capital
Organizacional
CAPITAL INTELECTUAL
• Reputação;
• Metodologias;
• Sistemas de informação;
• Gestão do conhecimento;
• Cultura e Clima organizacional;
• Relacionamento da organização com o
ambiente externo; e
• Sistemas formais e informais de
planejamento, controle, coordenação e
aprendizado.
ATIVOS TANGÍVEIS
ATIVOS INTANGÍVEIS
Análise do Ambiente Interno

9. OPORTUNIDADES AMEAÇAS
FORÇAS
FRAQUEZAS
1
1 Potencial para Aproveitar a Oportunidade
2
2 Capacidade de Defesa contra a Ameaça
3
3 Debilidade para aproveitar a Oportunidade
4
4 Vulnerabilidade às Ameaças
Matriz SWOT

10. MISSÃO
VISÃO DE FUTURO
ESTRATÉGIA
VALORES
VALORES PRINCÍPIOS
PRINCÍPIOS
Significado de Estratégia
“O caminho escolhido para
atingir a Visão de Futuro”

11.  ... Os executivos avaliam o desempenho das empresas
somente sob a perspectiva financeira, ...., a perspectiva
financeira mede o desempenho passado, ..., estamos dirigindo
as nossas empresas “olhando pelo espelho retrovisor”.
 ... Os indicadores financeiros são do tipo outcome, ...,
medem o resultado após o processo estar concluído, ..., não
podemos avaliar as empresas como “médicos legistas fazendo
autópsias”.
 ... Os executivos precisam gerenciar com olhos para o futuro,
corrigindo os rumos da empresa, ..., as perspectivas não-
financeiras permitem inferir o resultado futuro, ..., os
indicadores não-financeiros são do tipo driver.
Balanced Scorecard - BSC
Robert Kaplan e David Norton, 1990

12. Perspectivas do BSC
Financeira – A estratégia deve descrever como a Organização pretende
promover o desempenho sustentável do valor para os acionistas. É o critério
definitivo de sucesso da Organização.
Clientes e Mercado – É o principal componente do desempenho
financeiro. O elemento central da estratégia é a escolha da proposição de valor
para os clientes.
Processos Internos – Criam e cumprem a proposição de
valor que terão impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros.
Aprendizado e Crescimento – Os ativos
intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável.
Os objetivos descrevem como as pessoas, a tecnologia e o
clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia.
Indicadores
OUTCOME
Indicadores
DRIVER
EFEITO
CAUSA

13. VISÃO 2015: “Ser a empresa líder das Américas, consolidando a percepção dos clientes como a mais
importante provedora de soluções do mercado ”
CrescimentoCrescimento RentabilidadeRentabilidade SustentabilidadeSustentabilidade
Financeira
Mercado e
Sociedade
Processos
Internos
Aprendizado
e
Crescimento
Maximizar o valor da empresa, crescendo as receitas com rentabilidade e
sustentabilidade nos negócios
Maximizar o valor da empresa, crescendo as receitas com rentabilidade e
sustentabilidade nos negócios
Desenvolver a empresa para a gestão estratégica e
agilizar o processo de tomada de decisão
Desenvolver a empresa para a gestão estratégica e
agilizar o processo de tomada de decisão
Obter a excelência operacional
com custos competitivos e
serviços adequados ao
mercado
Obter a excelência operacional
com custos competitivos e
serviços adequados ao
mercado
Desenvolver soluções
diferenciadas e novas aplicações
para os produtos atuais
Desenvolver soluções
diferenciadas e novas aplicações
para os produtos atuais
Aprimorar as competências
técnicas para desenvolver
novas soluções
Aprimorar as competências
técnicas para desenvolver
novas soluções
Propiciar um clima organizacional
adequado á Força de Trabalho
Propiciar um clima organizacional
adequado á Força de Trabalho
Ser líder no Mercosul e o
melhor fornecedor no
mercado de Commodities
Ser líder no Mercosul e o
melhor fornecedor no
mercado de Commodities
Ser o fornecedor de
maior participação em
clientes estratégicos
Ser o fornecedor de
maior participação em
clientes estratégicos
Ser percebido como a
melhor opção em
Specialties do mercado
Ser percebido como a
melhor opção em
Specialties do mercado
Ser reconhecida pela Sociedade
como uma empresa socio-
ambientalmente responsável
Ser reconhecida pela Sociedade
como uma empresa socio-
ambientalmente responsável
Implantar práticas modernas
de gerenciamento de riscos e
de SSMA
Implantar práticas modernas
de gerenciamento de riscos e
de SSMA
Exemplo de Mapa EstratégicoExemplo de Mapa Estratégico

14. Processos
Internos Possuir processos de negócio e
de apoio formalizados, ágeis e
flexíveis
• % de processos
formalizados e
aplicados
Certificação ISO 9001
nas Unidades
• No
de não-
conformidades
maiores em
auditorias internas
• Zero / Zero• 90% / 100%
Perspectiva
Financeira
Mercados
/Clientes
Aprendizado/
Crescimento
Obter a rentabilidade desejada
pelos acionistas e o nível de
crescimento das receitas que
permita o desenvolvimento de
novos negócios
Ser percebido pelo mercado
como a primeira opção para se
fazer negócio
Desenvolver continuamente
novos produtos
Atrair e manter os melhores
talentos, conforme
competências necessárias à
atuação da empresa
Ter os melhores produtos e
serviços dentre os concorrentes
Conquistar clientes de diversos
segmentos
• Share of Mind
• % de propostas de
emprego aceitas
pelos selecionados
• Índice de
Satisfação dos
clientes
• % turnover (não-
planejado)
• Participação no
mercado por
segmento
Rentabilidade das
Unidades
Atualização
Tecnológica
Qualidade superior na
visão do cliente
• Nº de aparições
positivas e
espontâneas na
mídia
especializada
• $ de oportunidades
geradas nos
cliente-alvo
• Índice de avaliação
Excelente e Muito
Bom
imediatamente
após a entrega
Indicadores
(Drivers)
Objetivos
Indicadores
(Outcomes)
• Índice de Clima
Organizacional
(ambiente propício
à Inovação)
• % Receita
proveniente de
novos produtos
• Margem de
lucro
• Aumento % das
receitas
FCS
• Margem de Lucro
Operacional das
UNEs
Recrutamento de
novos talentos
Ambiente de Trabalho
Propício
• No
de projetos de
desenvolvimento
patenteados
Conhecimento da
Marca
Plano de Marketing
direcionado
Metas
2005 / 2008
Metas
2005 / 2008
• 17% / 20%
• 25% / 30%
• UNE A = 15% / 17%
• UNE B= 28% / 28%
• UNE C= 20% / 25%
• >50% / 60%
• 98% / 99%
• UNE A= 22%(2o
) / 25%
• UNE B= 48%(1o
) / 50%
• UNE C= 33%(1o
) / 33%
• 20% / 25%
• % de cargos
ocupados por
profissionais
com 100% das
competências
• 2,5% / 1,0%
• 75% / 95%
• 15 no mês / 25 no mês
• UNE A =75% / 80%
• UNE B= 90% / 95%
• UNE C= 98% / 100%
• UNE A= 25 MI / 50 MI
• UNE B= 75 MI / 100 MI
• UNE C= 50 MI / 100 MI
• UNE A= zero / 5
• UNE B= 5 / 5
• UNE C= 10 / 10
• 80% / 90%
• 75% / 80%
Exemplo de Painel de BordoExemplo de Painel de Bordo

15. 1- 2008
2- 2007
3-2009
1- T&L
2- Procurement
3- DOT
1- Incluir o tema equipamentos de mercado no processo de BP dos
Fabricantes e Regiões
2- Sistematizar e implantar o processo de desenvolvimento e qualificação
de novos fornecedores
3- Sistematizar e implantar o processo de desenvolvimento, aprovação,
nacionalização e aquisição de novos equipamentos.
Portfólio adequado
de equipamentos
1- 2008
2- 2007
1- SRA
2- SRA
1- Obter a aprovação de um código de práticas para o uso de alegações
funcionais e de saúde em alimentos pelas agências regulatórias
competentes
2- Liderar a formação e a governança de um comitê científico para
alavancar as práticas relacionadas ao uso de alegações funcionais pelo
setor e sua aprovação pelas agências regulatórias
Restrições externas
2007
1- Logística e
Comercialização
1- Desenvolver, padronizar e implementar novos modelos de atendimento
(alinhados com Go-To-Market e Inovação).
Flexibilização de
modelos de
atendimento
PrazoResponsávelIniciativas EstratégicasFator Crítico
1- 2008
2- 2007
3-2009
1- T&L
2- Procurement
3- DOT
1- Incluir o tema equipamentos de mercado no processo de BP dos
Fabricantes e Regiões
2- Sistematizar e implantar o processo de desenvolvimento e qualificação
de novos fornecedores
3- Sistematizar e implantar o processo de desenvolvimento, aprovação,
nacionalização e aquisição de novos equipamentos.
Portfólio adequado
de equipamentos
1- 2008
2- 2007
1- SRA
2- SRA
1- Obter a aprovação de um código de práticas para o uso de alegações
funcionais e de saúde em alimentos pelas agências regulatórias
competentes
2- Liderar a formação e a governança de um comitê científico para
alavancar as práticas relacionadas ao uso de alegações funcionais pelo
setor e sua aprovação pelas agências regulatórias
Restrições externas
2007
1- Logística e
Comercialização
1- Desenvolver, padronizar e implementar novos modelos de atendimento
(alinhados com Go-To-Market e Inovação).
Flexibilização de
modelos de
atendimento
PrazoResponsávelIniciativas EstratégicasFator Crítico
PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO
(Perspectiva Mercado / Clientes / Sociedade)
Exemplo de Iniciativas EstratégicasExemplo de Iniciativas Estratégicas

16. Verificação das
Oportunidades e Ameaças
Verificação das Forças e
Fraquezas
Verificação das
Necessidades das Partes
Interessadas
Verificação da Matriz
SWOT
Revisão da Missão, Valores
e Visão de Futuro
I.a – Trabalho Preparatório
Consultor / Equipe de Projeto
I.b – Condução do Workshop
Validação da Missão, dos
Valores e da Visão
Definição das Diretrizes
Estratégicas
Elaboração do Mapa
Estratégico
(Perspectivas, Objetivos e
Fatores Críticos)
Definição das Iniciativas
Estratégicas
(Projetos e Planos de Ação)
Elaboração do Painel
de Bordo
(Indicadores Estratégicos e
Metas de Curto e Longo Prazo)
Análise de Coerência
do Plano Estratégico
II – Consolidação do
Planejamento
Estratégico
Validação do Mapa e
do Painel de Bordo
(Indicadores Estratégicos e
Metas, Projetos/Planos
Estratégicos e Recursos
Necessários)
Direção / Equipe de Projeto
Consultor / Direção / Líder da
Equipe de Projeto
Consultor / Direção / Líder da
Equipe de Projeto
Consultor / Equipe de Projeto
Comunicação das
Estratégias para a
Força de Trabalho
Consultor / Direção / Líder da
Equipe de Projeto
Acompanhamento dos
Resultados e das
Iniciativas Estratégicas
III – Análise Crítica
Etapas da FormulaçãoEtapas da Formulação

17. Obrigado!!!