Nesta palestra venho manifestar uma inquietação acerca do reconhecimento comum (canônico) de que a fronteira de atuação do gerenciamento de projetos está limitada pelas entregas combinadas. Será que é mesmo isso? O executivo que autoriza um projeto valoriza mais o resultado tangível (produto) desse projeto ou os benefícios posteriores que ele possa produzir/influenciar na organização? Qual a relação de valor (Beneficio/Custo ou ROI) desse projeto então, considerando a quantificação dos benefícios posteriores?
Além disso, pretendo trazer à discussão também o papel do PMO nessa fronteira. Será que não deveríamos rever e ampliar a abrangência do suporte que é prestado pelo PMO ao monitoramento da realização de benefícios e de valor?
Palestrante: Prof. Alonso Mazini Soler
Assista ao vídeo desta palestra: http://goo.gl/YwHFSS
III Evento GUGP 2015 - Gerenciamento de Projetos de Implantação de SoftwareGUGP SUCESU-RS
No evento foi abordado o Gerenciamento de Projetos de Implantação de Software, apresentando os desafios enfrentados, principais obstáculos enfrentados, relação entre projetos de desenvolvimento e implantação, metodologias aplicadas (Lean, Scrum, XP, Devops, ITIL), níveis de maturidade, melhores práticas utilizadas, cases de sucesso e insucesso em implantações de software em Hospitais. Também foram discutidos pontos de “Porque desenvolvemos sistemas sem pensar na sua implantação?” e ”Quais são os desafios e a importância de uma implantação?”.
Disciplina: Gestão de Projetos
Conteúdo: Motivação: Por que devemos nos preocupar com a forma como nossos projetos são gerenciados? Definições iniciais para compreender gestão de projetos.
Turma: SIN-NA7
Data da aula: 18/03/2015
Nesta palestra venho manifestar uma inquietação acerca do reconhecimento comum (canônico) de que a fronteira de atuação do gerenciamento de projetos está limitada pelas entregas combinadas. Será que é mesmo isso? O executivo que autoriza um projeto valoriza mais o resultado tangível (produto) desse projeto ou os benefícios posteriores que ele possa produzir/influenciar na organização? Qual a relação de valor (Beneficio/Custo ou ROI) desse projeto então, considerando a quantificação dos benefícios posteriores?
Além disso, pretendo trazer à discussão também o papel do PMO nessa fronteira. Será que não deveríamos rever e ampliar a abrangência do suporte que é prestado pelo PMO ao monitoramento da realização de benefícios e de valor?
Palestrante: Prof. Alonso Mazini Soler
Assista ao vídeo desta palestra: http://goo.gl/YwHFSS
III Evento GUGP 2015 - Gerenciamento de Projetos de Implantação de SoftwareGUGP SUCESU-RS
No evento foi abordado o Gerenciamento de Projetos de Implantação de Software, apresentando os desafios enfrentados, principais obstáculos enfrentados, relação entre projetos de desenvolvimento e implantação, metodologias aplicadas (Lean, Scrum, XP, Devops, ITIL), níveis de maturidade, melhores práticas utilizadas, cases de sucesso e insucesso em implantações de software em Hospitais. Também foram discutidos pontos de “Porque desenvolvemos sistemas sem pensar na sua implantação?” e ”Quais são os desafios e a importância de uma implantação?”.
Disciplina: Gestão de Projetos
Conteúdo: Motivação: Por que devemos nos preocupar com a forma como nossos projetos são gerenciados? Definições iniciais para compreender gestão de projetos.
Turma: SIN-NA7
Data da aula: 18/03/2015
Planejando a Vida, Realizando Sonhos - Planejamento PessoalNext Educação
Modelo estruturado de planejamento estratégico pessoal que tem por objetivo fazer um balanço atual da vida e definir missão, visão, valores e objetivos pessoais, profissionais e espirituais, tudo isso para que saibamos o porque estamos aqui e em que direção estamos indo. Use a Matriz do Planejamento Pessoal irá te ajudar.
Apresentação que fiz sobre planejamento de comunicação.
Feita em 2008 / Upload em 2009
(foi mal pessoal - tiraram todos os meus vídeos do YouTube - perdemos os links)
Planejamento Estratégico
Estudo para Avaliar uma viabilidade da abertura da empresa, nossa metodologia Consiste em:
Pesquisa Concorrência de mercado, fornecedores, nicho de mercado, aceitação dos serviços e produtos, análise de riscos (pontos fortes e fracos e oportunidades e ameaças), Elaboração da missão e visão da empresa.
Para as micro e pequenas empresas já existentes, Elaboramos um planejamento estratégico onde serão as diretrizes estabelecidas e todas Definidas as ações com base na reformulação dos conceitos e práticas ADOTADAS nas áreas gerenciais, administrativas e operacionais, com o objetivo de Atingir melhores resultados de uma forma melhor aproveitar as oportunidades e os recursos (humanos e financeiros), para o crescimento e estruturação dos negócios.
O Planejamento Estratégico Consiste em:
Definir Missão e Visão, identificar o posicionamento da empresa sem mercado, análise criteriosa de riscos e oportunidades (ambiente interno e externo), Objetivos e Metas ESTABELECER acompanhado por um indicador de desempenho.
Modelo 5W2H de plano de ação.
Pode ser utilizado para a implementação de projetos e programas de organizações governamentais, pequenas e médias empresas ou ONG's.
Entendendo a importância das regras do jogo e como um time de desenvolvimento de software pode se organizar para defini-las em busca de mais colaboração e consequentemente entregas melhores.
Objetivos:
Diagnosticar o ambiente externo e os processos internos de forma a poder fazer análises técnicas e estabelecer estratégias e objetivos a fim de implementar processos ponta-a-ponta mais estruturados e otimizados em relação aos recursos disponíveis e em relação aos desejos e expectativas de todas partes interessadas.
Palestrantes:
Julio Cesar Costa
Membro do GELOG, Consultor Empresarial da Think Market. Mestre em Administração (FEI), linha de pesquisa - estratégia de mercados e competitividade, especialista em logística - curso preparatório para certificação da Associations for Operations Management (APICS), Green Belt Lean Six Sigma (Fundação Vanzolini). Mais de 20 anos de experiência nas áreas de logística e operações, atuando nas mais diversas atividades; forecast de venda, gestão de warehouse e planejamento mestre de produção. Forte atuação nos processos de terceirização de operações logísticas internas (inbound) e distribuição (outbound). Team leader na implantação do sistema R/3 SAP no Brasil, Argentina e EUA. Auditor do sistema de qualidade e de fornecedor.
Adm. Leonardo Ferreira
Membro do GELOG, Administrador, Consultor Organizacional e Professor. Experiência profissional de 20 anos em gestão organizacional trabalhando e prestando serviços junto a empresas nacionais e multinacionais. Membro e Representante Técnico do Instituto Paulista de Excelência em Gestão (IPEG). Mestrando em Engenharia de Produção e de Manufatura (UNICAMP), com MBA em Gestão Empresarial, Pós-Graduação em Gestão Industrial; Metodologias e Gestão para EAD; e Didática e Metodologia do Ensino Superior. Especialista em Gestão pela Qualidade e Produtividade, Lean Manufacturing, e Seis Sigma (UNICAMP).
O diagrama de Ishikama é uma ferramenta gráfica utilizada pela administração para:
Gerenciamento e o controle da qualidade em diversos processos ou seja permite identificar uma relação significativa entre um efeito e suas causas.
Trabalho de - Gestão da Qualidade e Sistemas NormalizadosWilson Rodrigues
A ISO 9001 é uma das normas do sistema gestão da qualidade que pode trazer um avanço de melhoria continua para a organização que permite atender os processos de entrega dos produtos e serviços a seus clientes.
A palavra Isso significa a origem de grego significado de igualdade, esta sigla também e utilizada Internacional, uma organização não governamental fundada em 1947 na suíça.
Objetivos:
Apresentar e discutir algumas das metodologias e ferramentas técnicas disponíveis no mercado que podem ser aplicadas em projetos logísticos, objetivando melhoria de processos, redução de custos e de prazos de entrega. Exposição conceitual, apresentação de cases e debate técnico entre os participantes e ouvintes.
Palestrante: Rafael Araújo
Administrador de Empresas, Pós-Graduado em Logística Empresarial e Mestrando em Administração de Empresas pelo Insper;
Profissional da Cadeia de Suprimentos em multinacionais líderes no seu segmento;
Experiência profissional de 13 anos na implementação e gestão de projetos logísticos em empresas de prestação de serviço e na indústria;
Certificado como Continuous Improvement Facilitator Latin America;
Membro por dois anos do Comitê de Supply Chain da AMCHAMCampinas.
2. Como definir metas?
3 – Faça Benchmarking
2 - Conheça o
histórico da
organização
4 – Defina
com a Equipe
1 – Baseie-se nos
indicadores da
Teoria de
Mudança /
Marco Lógico
10. Dicas:
• Utilize a ferramenta mais acessível para a
equipe (excel, word, powerpoint, quadro
branco na parede, quadro branco no banheiro,
etc.).
• Deixe a apresentação bastante visual: utilize
diferentes cores e desenhos que
correspondam ao alcance das metas.
• Defina responsáveis por atualizarem os dados
e a frequência de atualização!
15. Espinha de peixe
A espinha de peixe ajuda a equipe a identificar as
causas para o não crescimento da organização e
entender profundamente os problemas antes de
definir as ações a serem realizadas e seus
responsáveis.
16. Espinha de peixe
A técnica da espinha de peixe visa definir as diferentes causas de um determinado
resultado, utilizando para isso perspectivas pré-definidas de análise:
- Método, metodologia de trabalho ou procedimentos
- Pessoal
- Vendas/Captação
- Processos internos
- Custo
- Condições ambientais (externas)
- Acompanhamento e gestão
- Etc: outras causas que não se encaixam nas categorias anteriores!
O objetivo é chegar às CAUSAS fundamentais do resultado, para poder padronizar uma
causa que gera um resultado positivo, e eliminar uma causa que gere um resultado
negativo.
Aqui, utilizaremos a espinha de peixe para analisar o problema:
- Lacuna entre a realidade e a meta a ser atingida
17. 1) Fazer a espinha – todos os participantes da mesa escrevem causas em tarjetas / post its, e
vão colocando na espinha.
2) Fazer uma “consolidação” das causas, juntando as semelhantes e certificando-se de que
todos entendem todas as causas colocadas.
3) Etapa de priorização: cada participante atribui uma nota para cada causa, sendo 5=vital;
3=importante; 1=pouco importante. Na definição das notas, as pessoas devem levar em
consideração a possível contribuição da eliminação da causa para o atingimento da meta, assim
como a rapidez com que pode ser eliminada e o custo da operação.
4) Somam-se os pontos, e as 3 a 5 causas com maior pontuação serão selecionadas como
causas prioritárias. Depois que as 3 a 5 causas fundamentais forem escolhidas deve ser definida
a área que vai gerar medidas para essa causa.
5) O grupo apresenta o Resultado para o grupo maior.
6) A partir daí, definem-se as medidas/meios que deverão ser tomadas para a eliminação da
causa.
Passo a Passo
23. Captação de recursos
Logística/Ambiente de trabalho/Infraestrutura
RH
Comunicação
Financeiro
Jurídico
Proc. Metas 1 e 2
Proc. Meta 1
Meta 1
Proc. Meta 2
Meta 2
Proc. Meta 3
Proc. Meta 3
Meta 3
25. Metas por área?
As metas da organização NÃO devem ser
definidas/pautadas pelas áreas existentes, mas
sim pelo foco estratégico da organização.
Você sabe por quê?!
26. Estrutura organizacional
Sua estrutura organizacional deve te
ajudar a implementar a sua estratégia da
forma mais adequada à sua cultura
organizacional.
Ou seja, ela deve te ajudar, e não te atrapalhar no
caminho para atingir o seu impacto.
Estruturas mais flexíveis se adaptam mais eficientemente
a novas realidades e fomentam a adaptação e
sobrevivência da sua organização.
31. Diagnóstico Organizacional
3 arquivos:
- Powerpoint com explicação e gráficos da
organização;
- Excel com todas as respostas, médias e
resultados.
- PDF com todas as perguntas, incluindo as
respostas abertas, e gráficos por pergunta.
37. Roteiro para discussão:
- No que estamos com baixa pontuação e temos necessariamente que
melhorar? E porquê?
38. Roteiro para discussão:
- No que estamos com baixa pontuação e temos necessariamente que
melhorar? E porquê?
- Quais são os aspectos com alta pontuação? Porque somos bons
nisso?
39. Roteiro para discussão:
- No que estamos com baixa pontuação e temos necessariamente que
melhorar? E porquê?
- Quais são os aspectos com alta pontuação? Porque somos bons
nisso?
- Surgiu alguma surpresa com o diagnóstico? Qual foi (ou quais foram)?
40. Roteiro para discussão:
- No que estamos com baixa pontuação e temos necessariamente que
melhorar? E porquê?
- Quais são os aspectos com alta pontuação? Porque somos bons
nisso?
- Surgiu alguma surpresa com o diagnóstico? Qual foi (ou quais foram)?
- Quais são as mudanças que podemos/vamos adotar a partir destas
informações?
41. Roteiro para discussão:
- No que estamos com baixa pontuação e temos necessariamente que
melhorar? E porquê?
- Quais são os aspectos com alta pontuação? Porque somos bons
nisso?
- Surgiu alguma surpresa com o diagnóstico? Qual foi (ou quais foram)?
- Quais são as mudanças que podemos/vamos adotar a partir destas
informações?
- O que precisamos aprender para viabilizar estas mudanças?
42. Roteiro para discussão:
- No que estamos com baixa pontuação e temos necessariamente que
melhorar? E porquê?
- Quais são os aspectos com alta pontuação? Porque somos bons
nisso?
- Surgiu alguma surpresa com o diagnóstico? Qual foi (ou quais foram)?
- Quais são as mudanças que podemos/vamos adotar a partir destas
informações?
- O que precisamos aprender para viabilizar estas mudanças?
- Comprovação de que a discussão foi conduzida de forma
participativa.
- Data limite: 19 de agosto (6ª feira).
43. O que você achou?
Compartilhe conosco suas opiniões sobre as capacitações
do Projeto Transformar!
Sempre vamos utilizá-las para melhorar as capacitações e
a atuação dos facilitadores.
http://bit.ly/transformar2016-avaliacao-planejamento-
estratégico