Aula de Ferramentas de Qualidade UFPR - Eng. Mec.pdf

Universidade Federal do Paraná
Engenharia Mecânica

QUALIDADE

Prof. Me. Adans Pablo Carvalho
adans.carvalho@pucpr.br

Programa das aulas
! MÉTODO
! PDCA – 1aula
! DMAIC – 2-3 aula
! FERRAMENTA PARA DEFINIÇÃO DE ESCOPO DE PROJETO
! SIPOC - 4 aula
! FERRAMENTAS PARA IDENTIFICAÇÃO DE CAUSAS
! Mapa de Processo – 5 aula
! Brainstorming – 6 aula
! Diagrama de Afinidades - 7 aula
! Causa e Efeito – 7 aula
! Cinco porquês – 8 aula
! Diagrama de Relações – 8 aula
! FERRAMENTAS PARA PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS E SOLUÇÕES
! Matriz GUT – 9 aula
! Matriz de priorização – 9 aula
! FERRAMENTA PARA PLANO DE SOLUÇÃO
! 5W2H – 10 aula

Contrato

O que é melhoria continua?
Workshop é melhoria contínua?
Não!
São esforços especiais de melhoria, aplicados ocasionalmente a qualquer
processo
Mapeamento do Fluxo de Valor é melhoria contínua?
Não!
É um método para enxergar o fluxo de valor. Caso usado como método de
melhoria contínua podem surgir dois efeitos negativos:
- Dificuldade de saber o que precisa ser feito devido a inúmeras
oportunidades encontradas no MFV
- Não desenvolver a real capacidade de enxergar profundamente os
processos
Caixa de sugestões é melhoria continua?
Não!
É necessário um líder de equipe que siga uma metodologia de melhoria e
auxilie/oriente os membros da equipe com a ideia gerada.

O que é melhoria continua?
Lista de ações é melhoria contínua?
Não!
- Abordagem de “tiro para todos os lados”
- Tendência de partir para a solução antes de
entender a situação
` Problemas/Observações Listas
Depressa demais!!
- Varias ações lançadas na lista, as vezes o problema some, mas
não porque as causas foram descobertas, mas pela atenção
extra que recebeu
- Sensação equivocada de que quanto mais itens tivermos, mais
melhoria conseguiremos
- Proporciona um modo de evitar o recebimento de culpa. “Eu
completei meus itens no prazo”. O objetivo passa a ser em
executar o item, e não a melhoria em si.

O que é melhoria continua então?
“Caminhar para uma condição desejada, através de um
território obscuro, sendo sensível às condições do terreno e
respondendo às mesmas”
“Você tem que pensar nos objetivos grandes enquanto está
realizando os pequenos, de modo que todos os objetivos pequenos
sigam na direção correta”
Condição
atual
Visão
“Norte Verdadeiro”
Território obscuro e
não claro
“Sem uma direção tendemos a avaliar as propostas individualmente por nossos próprios
méritos e não como parte do esforço em direção a alguma coisa. Cria-se o efeito de “vai e
vem”, de caça a uma solução, e que vença o mais convincente”

O que é a Visão?
" Objetivos de Longo Prazo
" Muitas vezes inatingível
" Definido pela alta direção da empresa
" Descreve uma condição e não apenas um número financeiro
Visão da Toyota há várias décadas:
"Zero Defeito
"100% de valor agregado
"Fluxo enxuto, em sequencia, sob demanda
"Segurança para as pessoas

Como atingir a visão?
Condição
atual
Visão
Território obscuro e
não claro
Condição
atual
Visão
- Zero defeitos
- 100% de valor agregado
- Fluxo enxuto, em sequencia e
sob demanda
- Segurança para as pessoas
CONDIÇÕES ALVO!!!

Quem deve exercer as melhorias de processo?
" Operadores do processo?
" Deixar ao acaso?
" Uma equipe especial?
QUEM IMPACTO FINALIDADE
Próprios operadores 10% das melhorias
Treinar mentalidade/
capacitação e identificar
possíveis lideres
Lideres, supervisores,
engenheiros
90% das melhorias
Redução de custo,
melhoria de
produtividade e
qualidade
Para este time, a
atividade de melhoria
representa mais de
50% do tempo
Atividades de
melhoria aplicadas ao
trabalho imediato

MÉTODO -‐‑ PDCA

MÉTODO -‐‑ PDCA
! O ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na
década de 20, mas começou a ser conhecido como ciclo de
Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido por este.
! É uma técnica simples que visa o controle do processo,
podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento
das atividades de uma organização.

Deﬁnições PDCA
! Insere qualidade ao produto final (Suzuki, 2000);
! Caminho para se atingir a meta (Campos, 1996);
! Não existe metodologia PDCA sem definição de uma META a
ser atingida;
! Valioso Método de controle e melhoria dos processos
organizacionais, que para ser eficaz deve estar disseminado e
dominado conceitualmente operacionalmente por todos os
colaboradores da organização ( Souza e Mekbekian,1993)

PDCA
Os Japoneses modificaram o ciclo de DEMING,
transformando-o no ciclo de PDCA e utilizaram para:
! Método de controle de processos;
! Melhoria da qualidade;
! Minimizar ou até mesmo eliminar os problemas numa
organização.

PDCA tem Foco
! Melhoria de resultados
! Processo não repetitivo
! Meta com valor definido
! Procedimentos próprios para alcançar meta
! Ênfase na chefia
! Descrito pelo “Método de solução de problemas”
! Manter resultados
! Processo repetitivo
! Meta com faixa variável de valores
! Método com procedimentos-padrão
! Ênfase no operador

Diagnóstico
Estratégico
Cenários
Objetivos e
Metas
Missão
institucional
Estratégias
Políticas
Processos
Definição de
Métodos
PDCA
Fluxo para aplicação do PDCA

! Imagem Institucional
! Necessidades dos Cidadãos e demais elos de legitimação
! Clima Organizacional
! Variáveis Internas
! Variáveis Externas
Diagnóstico Estratégico

! São construções projetadas a partir de situações
presentes (Diagnóstico Estratégico), desenvolvidas
através da análise de tendências político-legais,
econômico-financeiras, tecnológicas, socioambientais,
geográficas ou culturais, que permitirão facilitar a
decisão em situações de incertezas.
! Os cenários podem ser construídos de forma projetiva
ou prospectiva.
Cenários

!OBJETIVOS: Refletem-se na determinação e
qualificação de todas as situações à atingir, definidas de
acordo com as necessidades.
!METAS: São os desdobramentos dos objetivos.
Objetivos e Metas

! S – Específica
! M – Mensurável
! A – Atingível
! R – Realizável
! T – Temporal
METAS SMART
São os alvos que
se procura
atingir. Devem,
sempre, ser
devidamente
aprazadas e
quantificadas.
Metas

! Define a razão do objetivo da organização, seu norte, porque
ela existe e, se possível, em que tipos de atividades poderá se
concentrar no futuro, atividades essas que visam superar as
necessidades e expectativas dos clientes.
! Representa, ainda, o horizonte no qual a instituição irá operar,
respeitados os seus vários aspectos internos e externos e a
fundamentação legal pertinente.
Missão Institucional

! Estratégia é uma decisão institucional (alto nível
hierárquico) e envolve a declaração de futuro desejado.
! Fixa limites à ação empresarial, somando esforços e
reorientando investimentos, permitindo assim a ação
necessária para obtenção de metas de valor previamente
definidas.
! As estratégias devem refletir todos os grandes
negócios da instituição.
Estratégia

! São os desdobramentos das estratégias já definidas,
constituindo-se em regras, diretrizes, parâmetros
ou orientações que buscam encaminhar a tomada de
decisão pelo gestor do processo.
! Estabelecem coordenadas à estratégica estabelecida e
orientam a gestão para obtenção dos objetivos e
metas.
Políticas

! Conjunto de atividades sequenciais às quais se agregam
valores de forma constante e progressiva, com o objetivo de obter
determinados resultados e atender às expectativas de clientes internos
e externos.
! Toda atividade realizada em um trabalho qualquer, sempre faz parte
de um processo.
! A visão por processos fornece o aspecto dinâmico que permeia toda
Organização.
! Relacionamento Causa / Efeito
! “Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um
conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado”
Processos

! Sequência de atividades que permitem a melhor
relação recursos utilizados, tendo seu escopo definido
com base em todas as variáveis até então aferidas no
planejamento estratégico.
! A metodologia utilizada na definição de métodos
deverá estar presente em todos os processos de
trabalho da instituição.
Deﬁnição de Métodos

Ciclo PDCA
! É um método gerencial de tomada de decisão e que visa
resultados de excelente padrão para todos os que, direta
ou indiretamente, tomam parte nas decisões ou resultados
da organização.
! Baseia-se no princípio de que é necessário entender
totalmente um processo, antes que se possa promover
seu aprimoramento ou adoção.
! Método PDCA pode ser utilizado e replicado para
qualquer processo

Ciclo PDCA
Definir
Metas (P)
Definir
Métodos (P)
Treinar
Educar (D)
Executar
Tarefa (D)
Verificar
Resultado (C)
Atuar
corretivamente
(A)
P - PLAN ( Planejar )
D - DO ( Executar )
C - CHECK ( Verificar )
A - ACTION ( Agir )

! Nesta etapa são definidas as metas que se deseja atingir,
geralmente, anuais.
! As metas devem relevar pontos importantes como as
tendências de mercado, os fornecedores, a situação
política do país e do mundo.
! Após definidas as metas, deve-se buscar os meios e os
métodos/procedimentos para alcançá-las.

P = plan (planejar)

! Aqui todos os envolvidos com as ações são treinados nos
procedimentos que têm como base as metas estabelecidas.
! Executam o método estabelecido, conforme foi
estabelecido no plano
! É a fase de coleta e implantação do planejamento.

D = do (fazer)

! Esta é uma etapa puramente gerencial, verificando se
as ações executadas estão de acordo com as metas
estabelecidas.
! Os dados utilizados são aqueles coletados na etapa
anterior, que são analisados e comparados com o
planejado (fase planejar).
! Normalmente, são empregados as ferramentas da
qualidade.
C = check (veriﬁcar)


A = action (agir)

! Nesta etapa, a atuação é corretiva, ou seja, caso a
operação realizada não esteja de acordo com o
planejado, deve-se atuar corretivamente através de
planos de ação para correção de rumo visando a
meta estabelecida.
! A melhoria contínua é feita a partir do momento em
que as metas estabelecidas sejam atingidas. Neste
caso, deve-se voltar à fase planejar e revisar as metas já
atingidas traçando novos desafios, procedimentos, etc.

Ciclo PDCA para melhorias

Etapas para utilizar a metodologia PDCA
A P
C D
7. PADRONIZAÇÃO
Prevenir contra o
reaparecimento
do problema
1. IDENTIFICAÇÃO
Definir claramente o problema e
reconhecer sua importância
2. OBSERVAÇÃO
Descobrir as características do problema
através de fatos e dados.
3. ANÁLISE DE CAUSAS
Descobrir as causas fundamentais
8. CONCLUSÃO
Reportar resultados,
Refletir sobre o método e programar ataque aos
problemas remanescentes (novo ciclo
PDCA)
5. AÇÃO
Executar plano para eliminar ou
minimizar o efeito das causas
6. VERIFICAÇÃO
Verificar se o Plano foi
efetivo e, se for o
caso, implementar
ação corretiva
4. PLANO DE AÇÃO
Estabelecer plano para eliminar
ou minimizar o efeito das causas

Ferramentas integradas ao PDCA
A P
C D
A quantidade de informações e o grau de sofisticação de ferramentas
necessárias a cada etapa variam de acordo com o tipo de atividade no qual o
giro do PDCA está inserido, ou seja, dependem da complexidade do
problema sob consideração.

Documentação de um projeto PDCA
Relatório A3

CONCEITO
DE
CONTROLE
DE
PROCESSO
EFEITO
CAUSAS
MEIO
AMBIENTE
MÃO-DE-OBRA MÉTODO
MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA
Processo – Ferramenta
Diagrama de ISHIKAWA

Procedimentos Finais
! Divulgação ampla dos novos padrões na empresa
! Re-educação e treinamento dos funcionários
! Comunicação deve ser clara, expondo as razões das
mudanças
! Os padrões devem ser acompanhados regularmente

Controle de processo
! Estabelecer diretriz de controle (Planejamento)
!Objetivos e Metas
!Método
! Manutenção do nível de controle
!Atuar no resultado
!Atuar na causa
! Alteração da diretriz de controle (Melhorias)

Diretrizes da alta administração
Ação
corretiva
Revisão periodica dos
problemas crônicos
Problema
crônicos
prioritarios
Metas
Mantém
Melhora
Padronização

Melhoramento contínuo

Exercício
Título da atividade: Exercício em grupo sobre o Ciclo PDCA
Objetivos: Reforçar o conceito teórico do ciclo PDCA, caracterizar o mesmo e identificar as suas fases.
Pré-requisitos:
Leitura do texto respectivo (página 10 e 11) na apostila “Apostila sobre Qualidade e Produtividade”
disponível em “http://www2.pelotas.ifsul.edu.br/ralleman/Apostila%20sobre%20Qualidade%20e
%20Produtividade/Apostila%20sobre%20Qualidade%20e%20Produtividade.pdf”.
Leitura em outras fontes de informação, como na bibliografia indicada para a disciplina, bem como em
sites na Internet (exemplo: http://www.ufjf.br/ep/files/2009/06/tcc_jul2008_pauloleonel.pdf).
Instruções:
O(a)s aluno(a)s (em grupos de no máximo de 5) deverão realizar este exercício, propondo a implantação do
ciclo PDCA em uma situação real, de preferência em ambiente de uma organização. Por exemplo, poderia
ser um ciclo ou um processo relacionado à área industrial ou de produção de algum equipamento
Mecânico.
Para a realização do exercício, poderá ser tomado como exemplo o ciclo PDCA disponível no site do
PGQP (Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade) em “http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/hot_sites/
giro_pdca/index_video.html”.

PARTE I) O exercício deve ser entregue ao Professor, via email (adans.carvalho@pucpr.br), para a sua
avaliação, abordando os campos indicados abaixo: P (Indicador, Meta, Recursos e Método), D
(Capacitar, Executar e Medir), C (Comparar e estudar as causas) e A (Agir).
P
Resultados:
Indicador: _________________________________________________________________________
Meta: _____________________________________________________________________________
Meios:
Recursos: _________________________________________________________________________
Método: _________________________________________________________________________
D
Capacitar: _______________________________________________________________________
Executar: _________________________________________________________________________
Medir: ____________________________________________________________________________
C
Comparar e estudar as causas: ____________________________________________________
A
(Agir): _____________________________________________________________________________
PARTE II) Pesquisar na Internet e anexar a este exercício um exemplo pronto de ciclo PDCA, indicando
o respectivo site.

MÉTODO DMAIC –
LEAN SEIS SIGMA

Aumento da
lucratividade da
empresa:
#Redução de
custos.
#Otimização de
produtos e
processos.
#Incremento da
satisfação de
clientes e
consumidores.
SEIS SIGMA
# Estratégia gerencial disciplinada e
quantitativa.
# Foco no alcance das metas estratégicas
da empresa, determinadas pela alta
administração.
# Uso de ferramentas e métodos mais
complexos:
$ Melhoria de produtos e processos
existentes: DMAIC.
$ Criação de novos produtos e
processos: DMADV (Design for Six
Sigma – DFSS).
# Treinamentos específicos para
formação de especialistas (“Belts”) que
conduzirão projetos Seis Sigma.

48
! MUDANÇA NAS PESSOAS
! Aumentar as capacidades crítica e analítica dos profissionais da
empresa, para que estes possam resolver problemas crônicos e
atingir metas de melhoria desafiadoras alcançando vantagens
competitivas.

# Na década de 80, a Motorola, promoveu o desenvolvimento da
metodologia com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus
produtos;
# Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, definiu um conceito
chave para a empresa: Defeitos por Oportunidade, ou Defeitos
por Unidade;
# Em 1988 a Motorola recebe o prêmio Malcolm Baldrige National
Quality Award, equivalente ao nosso Prêmio Nacional de
Qualidade.
ORIGEM DO SEIS SIGMA
Resumo
da
história
do
Seis
Sigma
FIG UR A
1.2
A sea
B rown

Boveri
-‐
A B B
A lliedSignal
G eneral

E lectric
G rupo

Brasmotor
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Pr
êmio
N
acional
de
Q
ualidade
Malco
lm
Baldr
ige
G anhos
de
U S$
2,2
bilhões
entre
o
final
da
década
de
80
e
o
início
da
década
de
90.
Início
do
Seis
Sigma G rupo
Brasmotor
inicia
o
Seis
Sigma
no
Brasil
G anho
médio
de
U S$
898
milhões/ano
em
um
período
de
dois
anos.
G anhos
obtidos
até
maio

de
1998:
U S$
1,2
bilhões.
G anhos
obtidos
em

1999:
U S$
1,5
bilhões.
G anhos
superiores
a

R $
20
milhões
em
1999.
Motorola
12 turmas-25 alunos
Perda de mercado
para os asiáticos
# Jack Welch, o CEO da GE, começou a
se interessar pelo Seis Sigma a partir da
experiência da AlliedSignal. Em 1996, o
primeiro ano do programa na empresa, a
GE investiu 200 milhões de dólares para
treinar 200 Master Black Belts e 800
Black Belts na metodologia Seis Sigma.
Em 1997, a GE investiu 250 milhões de
dólares para treinar cerca de 4 mil Black
Belts e Master Black Belts e mais de60
mil Green Belts, dentre uma força total de
trabalho de 222 mil.

50
Gerdau
Votorantim Cimentos
Belgo Mineira
Brahma
Brasmotor (Brastemp, Consul)
2009
2001
1997
E outras...
Electrolux
Sadia (Design for Six Sigma)
Schaeffler
Minerações Brasileiras Reunidas – MBR
Cia. Siderúrgica de Tubarão – CST
Villares Metals
Aços Villares
CNH (Case, Fiatallis, New Holland)
AGCO (Massey Fergusson)
Polibrasil
Fiat Automóveis
Tupy Fundições
Nokia
América Latina Logística – ALL
Votorantim Metais
ORIGEM DO
LEAN SEIS
SIGMA

Quatro Sigma (99,38% conforme)
Sete horas de falta de energia
elétrica por mês
Uma hora de falta de energia
elétrica a cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicas
incorretas por semana
1,7 operação cirúrgica incorreta
por semana
3.000 cartas extraviadas para
cada 300.000 cartas postadas
Uma carta extraviada para cada
300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimento
de água não potável por dia
Um minuto de fornecimento de
água não potável a cada sete meses
Seis Sigma (99,99966% conforme)
Um canal de TV 1,68 horas fora do ar
por semana
Uma aterrisagem de emergência no aeroporto
de Guarulhos por dia
Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar
por semana
Uma aterrisagem de emergência em todos os
aeroportos do Brasil a cada cinco anos
COMPARAÇÃO ENTRE PERFORMANCE ATUAL E NÍVEL 6 Sigma

< 1%
99,999660
3,4
Seis sigma
5 a 15%
99,97670
233
Cinco sigma
15 a 25%
99,3790
6.210
Quatro sigma
25 a 40%
93,32
66.807
Três sigma
Não se aplica
69,15
308.537
Dois sigma
Custo da não qualidade
(percentual do faturamento da
empresa)
Percentual
conforme
Defeitos por milhão
(ppm)
Nível da
qualidade
TRADUÇÃO DA LINGUAGEM DA QUALIDADE
PARA LINGUAGEM FINANCEIRA

Sucesso do Seis Sigma
$
$
$
D
M
A
I
C
C
E
O
$
$
$
D
M
A
I
C
C
E
O
$$$ Mensuração direta dos
benefícios do programa
p e l o a u m e n t o d a
lucratividade da empresa
(“bottom-line results”).
DMAIC Método estruturado para
alcance de metas utilizado
no Seis Sigma.
CEO Elevado comprometimento
da alta administração da
empresa.
! Outros
aspectos
fundamentais:

! Foco
na
sa3sfação
do
consumidor.

! Busca
con8nua
da
redução
da
variabilidade.

! Aplicação
efe3va
a
processos
técnicos,
administra3vos
e
de
serviços.

O QUE EXPLICA O SUCESSO DO SEIS SIGMA

A Deﬁnição do “Sigma” é ...
... Uma medida de “perfeição”, usando uma escala universal
de medição.
3
4
5
6
7
66810
6210
233
3.4
.02
Sigma
PPM
O QUE É O SIGMA AFINAL DE CONTAS

! O Lean Manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar
desperdícios, isto é, eliminar o que não tem VALOR para
o cliente e imprimir velocidade à empresa.
! Origens do Lean:
!Pioneira: Toyota (Sistema Toyota de Produção ou
Produção Just-in-Time).
!1990: Surgimento do termo Lean Manufacturing, a
partir de um estudo da indústria automobilística
conduzido pelo MIT (Massachusetts Institute of
Technology)
O QUE É O LEAN MANUFACTURING

FOCO NA REDUÇÃO DO LEAD TIME

DESPERDÍCIO:
Atividades que consomem tempo, recursos e
espaço, mas que não contribuem para a satisfação
das necessidades dos clientes.
VALOR:
Atividades que transformam ou modelam a
matéria-prima ou a informação para atender às
necessidades dos clientes.
Clientes pagarão pelo valor, não pelo
desperdício.

INTEGRAÇÃO DO LEAN COM SEIS SIGMA

MÉTODO

DMAIC

O QUE É MÉTODO

O MÉTODO DMAIC

Etapa D: Define (Definir)
Na primeira etapa do DMAIC o problema, a meta e o
escopo do projeto deverão ser claramente definidos, a
partir do Business Case elaborado pelo Champion.

Descrever o Problema
Justiﬁcar o Problema
Organizar o Projeto
1. Qual o cronograma?
2. Qual o principal processo
envolvido ?
3. Projeto está alinhado com o
champion?
3. Qual o histórico ?
4. Qual a meta ?
5. Quais serão os ganhos?
6. Projeto é viável ?
DEFINIR AS EXPECTATIVAS DO CLIENTE E O ESCOPO DO PROJETO COM PRECISÃO
OBJETIVO
O
QUE
VAI
SER
FEITO
O
QUE
PRECISA
SER
RESPONDIDO
COMO
RESPONDER
DEFINE ETAPA DEFINE
1. Qual é o Problema ?
Project Charter
SIPOC
Análise de Fluxo de Valor
Métricas Lean MSA
Folha verificação
Gráfico Sequencial
Histograma
Box Plot
Carta de controle
Capacidade Processo
Busines Case
Mapa de Raciocínio
Analise Financeira
Mapa de Raciocínio
Busines Case
Fotos
Condições de contorno
1. Qual Métrica
Utilizada ?
2. Existem dados
confiáveis?
1. Qual equipe
desenvolverá o
projeto ?

Etapa M: Measure (Medir)
Na segunda etapa do DMAIC o problema deverá ser
refinado ou focalizado. Para isso, as duas questões
abaixo devem ser respondidas:
! Que resultados devem ser medidos para a
obtenção de dados úteis à focalização do
problema?
! Quais são os focos prioritários do problema? (Os
focos são indicados pela análise dos dados
gerados pela medição de resultados associados ao
problema).

Planejar a Estratificação
Realizar a Estratificação
Definir as Metas
Prioritárias
DEFINIR AS COM CLAREZA OS FOCOS DO PROBLEMA
OBJETIVO
O
QUE
VAI
SER
FEITO
O
QUE
PRECISA
SER
RESPONDIDO
COMO
RESPONDER
MEASURE ETAPA MEASURE
Mapa de Raciocínio
Árvore de Estratificação
Cálculo Matemático
MSA
Folha verificação
Histograma
Box Plot
Carta de controle
Capacidade Processo
Mapa de Raciocínio
Estratificação Gráfico de Barras
Gráfico Sequencial
Gráfico de setores
Pareto
1.Como o problema vai ser
estratificado ?
1.Existem dados confiáveis?
2.Quais são os focos do
problema?
3.Como os focos se
comportam no tempo ?
1.Quais as metas
Específicas ?
2.As metas específicas são
suficientes para alcançar a
meta geral ?

Etapa A: Analyze (Analisar)
Na terceira etapa do DMAIC deverão ser
determinadas as causas fundamentais do
problema prioritário associado a cada uma das
metas definidas na etapa anterior.
Isto é, nesta etapa, para cada meta, será respondida
a pergunta: por que o problema prioritário existe?

Mapear o Processo
Levantar e Priorizar as Causas
Quantiﬁcar as Causas
DEFINIR PORQUE, ONDE E COMO OS PROBLEMAS ACONTECEM
OBJETIVO
O
QUE
VAI
SER
FEITO
O
QUE
PRECISA
SER
RESPONDIDO
COMO
RESPONDER
ANALYZE ETAPA ANALYZE
Fluxograma
Mapa de Processo
VSM Braiinstorming
Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de relações
Matriz de Priorização
MSA
Folha verificação
Diagrama de dispersão
Carta de Controle
Mapa de Raciocínio
Análise de Regressão
Teste de Hipóteses
Análise de Variança
DOE
1. Qual o Processo Gerador
do Problema? 1. Quais as causas potenciais do
Problema ?
2. Quais as causas priorizadas ?
1. As causas priorizadas tem
relação direta com o
problema?
2. Quais as causas
fundamentais?

Etapa I: Improve (Melhorar)
Na quarta etapa do DMAIC devem ser geradas idéias
sobre soluções potenciais para a eliminação das
causas fundamentais do problema prioritário detectadas
na etapa Analyze.

Propor Soluções
Priorizar as soluções
Detalhar e Implementar Plano
de Solução
PROPOR AS SOLUÇÕES E MELHORIAS
OBJETIVO
O
QUE
VAI
SER
FEITO
O
QUE
PRECISA
SER
RESPONDIDO
COMO
RESPONDER
IMPROVE ETAPA IMPROVE
Análise Risco
VSM
Braiinstorming
Diagrama de Causa e Efeito
Diagrama de Afinidades
Diagrama de relações
5W2H
Kaizen
Kanban
Diagrama de Gantt
Redução de Setup
Diagrama do Processo Decisório
1. Será Necessário Priorizar as
Soluções ?
2. As Soluções Apresentam
algum risco ?
1. Quais as Possíveis
Soluções ?
4. Qual o Plano de Solução ?
5. As soluções foram
Implementadas conforme
planejado ?
6. As Metas Prioritárias foram
alcançadas ?
1. Será
Necessário
Testar as
Soluções?
2. Qual resultado
dos testes ?

Etapa C: Control (Controlar)
A primeira fase da quinta etapa do DMAIC consiste
na avaliação do alcance da meta em larga escala,
dos ganhos financeiros e da manutenção do
resultado.

Veriﬁcar o Alcance da Meta
Comprovar Ganhos
Financeiros
Deﬁnir plano para manter o
resultado
VERIFICAR O ALCANCE DA META E PERPETUAR O RESULTADO
OBJETIVO
O
QUE
VAI
SER
FEITO
O
QUE
PRECISA
SER
RESPONDIDO
COMO
RESPONDER
CONTROL
ETAPA CONTROL
Cálculo Financeiro
Métricas Lean
Gráfico Sequencial
Histograma
Box Plot
Carta de controle
Capacidade Processo
Mapa de Raciocínio
Padronização
5S
TPM
Gestão Visual
Manuais
treinamentos
Coleta Dados
Folha de Verificação
Carta de Controle
Capacidade de Processo
Box Plot
Poka Yoke
Auditoria
1. A Meta global foi
alcançada
1. Foi obtido Resultado
Financeiro ? 3. Quais variáveis do processo
serão monitoradas ?
4. Qual o plano de Manutenção
preventiva e corretiva ?
1. Foram criados
ou alterados
padrões ?
2. As pessoas
foram
treinadas ?

EQUIVALÊNCIA ENTRE MÉTODOS

FERRAMENTAS DE
QUALIDADE

! O SIPOC é um diagrama que tem como objetivo definir o principal
processo envolvido em um projeto Lean 6 Sigma,
consequentemente facilitar a visualização do escopo do trabalho.
!
! A denominação SIPOC resulta das iniciais, em inglês, dos cinco
elementos presentes no diagrama:
! Fornecedores (Suppliers);
! Insumos (Inputs);
! Processo (Process);
! Produtos (Outputs);
! Consumidores (Customers).
! O SIPOC é utilizado na etapa Define do DMAIC.
FERRAMENTA
PARA
DEFINIÇÃO
DE
ESCOPO
DE
PROJETOS

SIPOC

Exemplo de SIPOC

Figura: SIPOC do processo de soldagem manual de placas eletrônicas
S I P O C
Almoxarifado
Almoxarifado
Almoxarifado
Área SMT
Soldar
componentes
Inspecionar soldas
Testar placas
Receber placas Área de montagem
Componentes
eletrônicos e
fios de solda
Caneta hidrocor
Etiquetas
Placas de circuito
impresso Placa montada
A quem
reclamo?
O que é consumido
ou transformado?
Qual a
Atividade?
Qual o
resultado?
A quem se
destina?
Fornecedor Insumo Processo Produto Cliente
FERRAMENTA
PARA
DEFINIÇÃO
DE
ESCOPO
DE
PROJETOS

SIPOC

! Por meio do SIPOC é possível a padronização, entre os
participantes da equipe, Champions e demais gestores, do escopo
do projeto e da forma de visualização do principal processo
envolvido.
! Detalhes do processo não devem ser apresentados no SIPOC,
já que estes detalhes não são úteis na etapa Define do DMAIC.
! O detalhamento do processo deverá ser feito na etapa Analyze do
DMAIC, por meio do uso das ferramentas mapa de processo ou
fluxograma.
Atividade
FERRAMENTA
PARA
DEFINIÇÃO
DE
ESCOPO
DE
PROJETOS

SIPOC

Atividade 1
! Construir um diagrama SIPOC para o processo
“preparação de café” ou para um problema de sua
empresa
! Problema: Café amargo
1. Ferver a Aguá
2. Coar Café
3. Servir o café
Mapa de processo
FERRAMENTA
PARA
DEFINIÇÃO
DE
ESCOPO
DE
PROJETOS

SIPOC

FERRAMENTA

PARA

IDENTIFICAÇÃO
DE

CAUSAS

INTRODUÇÃO

Detalhar o processo com o
Mapa de Processo
Fazer Brainstorming para
identificar todas as
possíveis causas
Agrupar
por
afinidade
Agrupar Causas por
afinidade e identificar
cartões solitários
Distribuir as causas no
Diagrama de Causa e
Efeito
Provar e/ou Priorizar as
causas no Diagrama de
Causa e Efeito
Detalhar as causas
priorizadas com cinco
porque ou diagrama de
relação
Provar que as causas
finais do passo anterior
tem relação com problema
Listar as causas
fundamentais
Roteiro para Identificação de causas
S
N
Detalhar as
causas
priorizadas
S
N
INÍCIO
FIM

! Processo é uma palavra com origem no Latim Procedere, que significa método, sistema,
maneira de agir, ou conjunto de medidas tomadas para se alcançar um objetivo.
! Conjunto de recursos (máquinas, matéria prima, equipamentos, mão de obra, informação)
com o objetivo de produzir um bem ou serviço.
Figura 1: Modelo geral de um processo ou sistema
O que é o mapa de processo
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

MAPA
DE
PROCESSO

! É usado para documentar o conhecimento existente sobre um processo.
! Deve documentar como o processo realmente opera - todas as
operações, que agregam valor ou não - devem ser incluídas.
! É uma ferramenta que deve ser utilizada na primeira fase da etapa
Analyze do DMAIC (“Process Door”) e que irá facilitar a realização das
fases posteriores.
! Deve ser revisto sempre que são feitas alterações no processo.
O Mapa de Processo:
Símbolos utilizados
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

MAPA
DE
PROCESSO

INÍCIO
Fronteira do processo
Etapa do processo
Ponto
de
decisão
FIM
Fronteira do processo
Figura 2: Símbolo básico do mapa de processos
Porque mapear um processo
Objetivos do Mapa
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

MAPA
DE
PROCESSO

! A análise dos processos documentados pelos mapas pode
contribuir para o aumento da satisfação dos clientes/
consumidores, já que esta análise permite a identificação de
ações capazes de:
! Reduzir o tempo de ciclo do processo;
! Diminuir defeitos;
! Reduzir custos;
! Estabelecer métricas de performance do processo baseadas
nas necessidades dos clientes/consumidores;
! Reduzir etapas que não agregam valor;
! Aumentar a produtividade.
Construção – etapa 1 – Etapas do processo
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

MAPA
DE
PROCESSO

! Limites do processo: onde começa e onde termina (escopo do trabalho).
! Principais atividades/tarefas.
Figura 4: Mapa do processo “furação”
ELEMENTOS DO MAPA DE PROCESSO
Etapa 1 = Desenhar Etapas do Processo
Construção – etapa 2 – Parâmetro de produto em processo

# Produtos em processo e produtos ﬁnais.
# É o resultado da etapa do processo
$Macete:Como encontrar o Produto em Processo?
Pergunte
# Qual o resultado da etapa?
Construção – etapa 3 – Definição de Parâmetro de Produto – descrição
Etapa 2 = Produto em Processo

! Parâmetro de produto ﬁnal (Y maiúsculo)
! Uma variável que caracteriza o produto no estágio de produto
acabado. O produto acabado pode ser, por exemplo, uma batelada,
uma peça, uma sub-‐‑montagem e/ou uma montagem, um relatório
concluído, uma fatura emitida, uma previsão mensal de vendas de
uma regional, um caminhão carregado, um mapa diário das rotas de
entrega de um centro de distribuição.
! Parâmetro de produto em processo (y minúsculo)
! Uma variável que caracteriza o produto antes do estágio de
produto acabado.
Construção – etapa 3 – Parâmetro de produto
Etapa 3 = Parâmetro de Produto em Processo e Parâmetro de Produto Final

$Macete:Como faço para encontrar o Parâmetro de Produto ?
Pergunte
#Como faço para medir o resultado da etapa?
#Como faço para avaliar a qualidade do produto em processo?
#Como o cliente da etapa seguinte avalia a qualidade do que está recebendo?
Construção – etapa 4 – definição de parametro de processo-definição
Etapa 3 = Parâmetro de Produto em Processo e Parâmetro de Produto Final

! Parâmetro de processo (x):
! Uma característica mensurável de um processo
que pode afetar o desempenho do produto
(exemplos: temperatura, pressão, velocidade, tempo,
número de digitadores, tabela de preços, campanhas
promocionais no mercado, número de empilhadeiras,
número de pontos de venda da rota).
Etapa 4 = Parâmetros de Processo
Construção – etapa 4 – definição de parametro de processo

$ Macete:Como encontro os parâmetros de Processo ?
Pergunte
#Quais variáveis afetam o desempenho da etapa?
#Se a etapa gerou defeito, por que isto aconteceu? Converter em parâmetro.
Resumo até onde onde chegamos

1 1 1
2 2 2
3 3 3
4
4
4
1 – Etapa 1 Fluxograma
2 – Etapa 2 Produto em Processo
3 – Etapa 3 Parâmetro de Produto em
Processo
4 – Etapa 4 Parâmetro de Processo

! Classificação dos parâmetros de processo (x):
! Controlável:
! Variável que pode ser ajustada em um valor pré-determinado e
mantida em torno deste (setup de equipamentos, tempo, altura,
tempo de vida útil, etc.).
! Ruído:
! Variável que não pode ser (ou preferivelmente não é) ajustada
em um valor pré-determinado e mantida em torno deste
(temperatura ambiente, limpeza, umidade, etc.).
Construção – etapa 5 – Figura com classificação
Etapa 5 = Classificação dos Parâmetros

Figura 5: Mapa do processo “furação”, com a classificação dos parâmetros de processo
Alinhar a
peça na
base da
furadeira
Fazer
o
furo
Fixar a
peça na
base da
furadeira
(R) Limpeza da peça
(R) Limpeza da base
(C) Idade dos pinos de
alinhamento
(R) Limpeza dos pinos
de alinhamento
(C) Velocidade
(C) Design da ferramenta
(C) Idade da ferramenta
(R) Dureza do material
(C) Força do grampo
(C) Localização do
grampo
Legenda
(C) = Parâmetro controlável
(R) = Parâmetro de ruído
y = Posição da
peça na
furadeira
y = Estabilidade da
peça na base
y = Planicidade da
peça na base
Y = Diâmetro do
furo
Y = Concentricidade
do furo
Produto em
Processo:
linhada
Peça a
Produto em
Processo:
Peça fixada
Produto Final:
Peça furada
Relação entre Y,y e x e parâmetro crítico
Etapa 5 = Classificação dos Parâmetros

! O mapa de processo é base para a caracterização do processo - a
determinação dos relacionamentos existentes entre os parâmetros
de processo e os parâmetros de produto, isto é, o parâmetro de
produto é resultado dos vários parâmetros de processo:
! y = h(x)
! Y = g(y) = f(x)
! Se a caracterização do processo indica que a variação em um
parâmetro controlável ou em um parâmetro de ruído exerce um
impacto significativo na performance do produto, aquele
parâmetro é identificado como um parâmetro crítico.
Etapa 6 = Identificação parâmetros críticos
Relação entre Y / y / x

Figura 6: Mapa do processo “furação”, com a classificação dos parâmetros de processo e a identificação dos parâmetros críticos
Alinhar a
peça na
base da
furadeira
Fazer
o
furo
Fixar a
peça na
base da
furadeira
(R) Limpeza da peça
(R) Limpeza da base
(C) Idade dos pinos de
alinhamento
(R) Limpeza dos pinos
de alinhamento
*
(C) Força do grampo
(C) Localização do
grampo
* (C) Velocidade
(C) Design da ferramenta
(C) Idade da ferramenta
(R) Dureza do material
*
Legenda
(C) = Parâmetro controlável
(R) = Parâmetro de ruído
= Parâmetro crítico
*
y = Posição da
peça na
furadeira
y = Estabilidade da
peça na base
y = Planicidade da
peça na base
Y = Diâmetro do
uro
Y = Concentricidade
do furo
f
Produto em
Processo:
Peça alinhada
Produto em
Processo:
Peça fixada
Produto Final:
Peça furada
Exemplo 1
Etapa 6 = Identificação dos Parâmetros críticos

Figura 7: Processo de emissão de notas fiscais - identificação dos parâmetros de produto
Exemplo 1
Exemplo 1
Emissão de Notas Fiscais
Produto em Processo e Parâmetro de Produto em Processo

Figura 8: Processo de emissão de notas fiscais – classificação dos parâmetros de processo
Exemplo 1
Emissão de Notas Fiscais
Parâmetro de Processo e Classificação como Crítico
Exemplo 2

Figura 9: Processo do trabalho dos repositores de supermercados - identificação e classificação dos parâmetros
Exemplo 2
Processo de reposição em um Supermercado
completo
Atividade

! Elaborar mapa de processo para “preparação de café”
ou para problema de sua empresa.
! Problema – Café Amargo
1. Ferver a Aguá
2. Coar Café
3. Servir o café
Brainstorming = Definição
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

MAPA
DE
PROCESSO

Brainstorming é uma ferramenta para geração de novas
ideias, conceitos e soluções para qualquer assunto. O
ambiente deve ser livre de críticas e de restrições à
imaginação.
O Brainstorming é útil quando se
deseja gerar em curto prazo uma
grande quantidade de ideias sobre
um assunto a ser resolvido,
possíveis causas de um problema,
abordagens a serem usadas, ou
ações a serem tomadas.
Analyze
Improve
Etapa 1 = Preparação do Grupo
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

BRAINSTORMING

1 Prepare o grupo
Esclareça os propósitos da sessão e as cinco regras a serem seguidas:
1. Suspensão do julgamento: estão proibidos debates e críticas às idéias
apresentadas, evita inibições e desvio do objetivo.
2. Quantidade é importante: quanto mais, melhor.
3. Liberdade total: nenhuma ideia é suficientemente esdrúxula para ser desprezada.
Pode ser que ela sirva de ponte para ideias originais e inovadoras.
4. Mudar e combinar: é permitido apresentar uma ideia que seja uma modificação
ou combinação de ideias já apresentadas. Contudo, as ideias originais devem ser
mantidas.
5. Igualdade de oportunidade: assegure-se de que todos tenham a chance de
apresentar suas ideias.
Etapa 2= definição do Problema
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

BRAINSTORMING

2 Defina o problema
Definir o problema de modo claro e objetivo.
Descreva o problema ou assunto para o qual estão
procurando ideias e assegure que todos o tenham
compreendido.
Evite que o grupo tome caminhos errados. Uma boa
medida é escrever a definição em uma folha de flipchart e
colocá-la na parede.
Etapa 3 = geração de Idéias
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

BRAINSTORMING

3 Geração de idéias
Criar idéias e anotá-las. Siga os seguintes passos:
1. Estabeleça o tempo máximo de duração da sessão de geração de ideias. Designe
alguém para controlar o tempo.
2. Comunique o tópico a ser analisado na forma de uma pergunta. Assegure-se de que
todos o entendam.
3. Conceda alguns minutos para que todos pensem sobre a pergunta e peça que eles
apresentem suas ideias.
4. Defina se as idéias serão solicitadas de forma estruturada ou não estruturada:
! Estruturada: o facilitador define uma rotação de maneira que cada pessoa contribua
com uma ideia em cada rodada. Se a pessoa não tem uma ideia, passa a vez.
! Não estruturada: as pessoas apresentam suas ideias à medida que vão surgindo.
Atividade
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

BRAINSTORMING

! Elaborar um Brainstorming para o problema
1. Problema – Café Amargo ou
2. Problema da sua empresa
Ferramenta cinco Porques
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

BRAINSTORMING

! O diagrama de afinidades é a representação gráfica de
grupos de dados afins.
Analyze
Improve
Para que é utilizada a ferramenta
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

DIAGRAMA
DE
AFINIDADES

!O diagrama de afinidades permite
que a estrutura de um tema
complexo fique mais clara, por
m e i o d a o r g a n i z a ç ã o d a s
informações sobre o tema em
grupos cujos elementos possuem
afinidade entre si.

Esta ferramenta é utilizada para:
! Mostrar a direção adequada a ser seguida em um processo de
solução de problemas.
! Organizar as informações disponíveis para a solução de um
problema.
! Organizar as ideias provenientes de alguma avaliação ou auditoria.
! Agrupar por afinidade as causas de um problema após realizar
um brainstorming.
Estrutura do diagrama de afinidades
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

DIAGRAMA
DE
AFINIDADES

FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

DIAGRAMA
DE
AFINIDADES

Estrutura do Diagrama de Afinidades

Exemplo da construção de um diagrama de afinidades
1 - Definir o tema a ser analisado de modo claro e objetivo:
Exemplo:
2 - Coletar informações:
As informações podem ser geradas por meio de um
brainstorming.
Figura com brainstorming - 3
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

DIAGRAMA
DE
AFINIDADES

Férias da Família Mal Planejadas

3 - Escrever as informações em cartões:
Devem ser utilizadas frases curtas, simples e objetivas.
Não procurar várias
opções de preços
Deixar de Pedir
opinião das crianças
Ignorar férias
Anteriores
Ignorar fotos de
férias anteriores
Não usar agente
experiente
Não calcular
orçamento total
Não considerar
diversão para todos
Não levar em conta
hobbies de todos
Não combinar férias
com negócios

opções de preços
Deixar de Pedir
Ignorar férias
Anteriores
Ignorar fotos de férias
anteriores
Não usar agente
experiente
Não calcular
orçamento total
Não considerar
Não levar em conta
hobbies de todos
com negócios
4 - Formar os grupos de primeira ordem: Agrupar os cartões cujas informações possuem
algum tipo de afinidade entre si.
5 - Identificar os cartões solitários:
Os cartões que não pertencem a um grupo devem ficar sozinhos.
Agrupar
Colocar bordas

opções de preços
Deixar de Pedir
Ignorar férias
Anteriores
Ignorar fotos de
férias anteriores
Não usar agente
experiente
Não calcular
orçamento total
Não considerar
Não levar em conta
hobbies de todos
com negócios
5 - Identificar os cartões solitários:
Os cartões que não pertencem a um grupo devem ficar sozinhos.
4 - Formar os grupos de primeira ordem: Agrupar os cartões cujas informações
possuem algum tipo de afinidade entre si.

6 - Definir os títulos dos grupos de cartões de primeira ordem:
Deverá ser criado um cartão com uma informação concisa,
denominado cartão título, que dará nome ao grupo.
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

DIAGRAMA
DE
AFINIDADES

opções de preços
Deixar de Pedir
Ignorar férias
Anteriores
anteriores
Não usar agente
experiente
Não calcular
orçamento total
Não considerar
Não levar em conta
hobbies de todos
com negócios
Falta de Consenso da
Família das Férias
Ideais
Não procurar a
melhor alternativa
para o orçamento
disponível
Não utilizar diversas
fontes de informação
na alternativa p/ ferias

7 - Formar os grupos de ordem superior:
Os grupos de primeira ordem que apresentam afinidades devem ser
reunidos em grupos maiores.
O procedimento deve ser repetido até que seja formado um único
grupo, cujo título é o tema em análise.
Finalizar o diagrama 8
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

DIAGRAMA
DE
AFINIDADES

exercício
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

DIAGRAMA
DE
AFINIDADES

opções de preços
Deixar de Pedir
Ignorar férias
Anteriores
anteriores
Não usar agente
experiente
Não calcular
orçamento total
Não considerar
Não levar em conta
hobbies de todos
com negócios
Falta de Consenso da
Família das Férias
Ideais
Não procurar a
melhor alternativa
para o orçamento
disponível
Não utilizar diversas
fontes de informação
na alternativa p/
ferias
8 - Finalizar a construção do diagrama:
Os grupos de cartões afins devem ser dispostos formando blocos.
Desenhar bordas em torno dos grupos e registrar os títulos dos grupos.

Atividade 2
! Construir um diagrama de afinidades para o problema: “Café
Amargo” ou Problema de sua empresa.
1. Utilizar o Braistorming da atividade anterior
2. Agrupar por Afinidade
Diagrama de causa e efeito
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

DIAGRAMA
DE
AFINIDADES

É utilizado para sumarizar e apresentar as possíveis causas
do problema considerado.
Pode atuar como um guia para a identificação da causa
fundamental do problema.
Pode auxiliar na determinação das medidas corretivas
(soluções) que deverão ser adotadas.
Simples aplicação.
Analyze
Improve
Modelo do diagrama de causa e efeito
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

DIAGRAMA
DE
CAUSA
E
EFEITO

Ishikawa
#Diagrama de causa e Efeito
#Foco nos 6M
#Brainstorm & Knowledge
#Análise das possíveis causas
“As falhas são o
combustível do
sucesso”
Kaoru Ishikawa
(1915 – 1989)
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

DIAGRAMA
DE
CAUSA
E
EFEITO

FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

DIAGRAMA
DE
CAUSA
E
EFEITO

Deﬁnir de forma
clara o Problema
Agrupar as causas
em cada M após
Brainstorming
Priorizar as causas
e detalhar com
cinco porque ou
diagrama de
relações

Diagrama de causa-e-efeito para o problema “elevado número de roupas danificadas em
uma lavanderia”
Elevado
Número de
Roupas
Danificadas
Meio Ambiente
Medidas
Métodos
Matéria Prima
Máquinas
Mão de Obra
Falta de treinamento
Desatenção
Obsolescência
Defeitos
Tipo de sabão
inadequado
Falta de limpeza dos
equipamentos
Operação inadequada
na mesa de passar
Medida incorreta de
tempo
Medida incorreta de
temperatura
Iluminação f raca
Etapas para construção
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

DIAGRAMA
DE
CAUSA
E
EFEITO

Para a construção de um diagrama de causa-e-efeito:
! A construção deve ser realizada por um grupo de pessoas envolvidas com o
processo.
! O efeito deve ser definido da forma mais clara possível.
! Deve ser construído um diagrama para cada efeito de interesse.
! Em muitas situações, os fatores (6M´s) equipamentos, pessoas, insumos,
métodos, medidas e condições ambientais são candidatos naturais a
constituírem as causas primárias do diagrama de causa-e-efeito.
! Durante a construção do diagrama devemos formular e responder a pergunta:
"Que tipo de variabilidade (nas causas) poderia afetar o efeito de interesse?“.
! O grau de importância de cada causa relacionada no diagrama deve ser
estabelecido com base em dados (priorização e quantificação das causas).
! Devem ser escolhidos causas e efeitos mensuráveis.
Roteiro
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

DIAGRAMA
DE
CAUSA
E
EFEITO

! Utilizar o Brainstorming do problema do café amargo ou
problema de sua empresa e organizar no diagrama de
causa e efeito.
1. Utilize o Brainstorming Anterior
2. Utilize o agrupamento por Afinidades.
Matriz GUT
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

DIAGRAMA
DE
CAUSA
E
EFEITO

CONCEITOS
#Permite a visualização das
relações de causa e efeito
de um tema ou problema
#Os “Cinco Porquês” é uma técnica utilizada para identificar a
causa raiz de um defeito ou problema. Por este motivo, o diagrama
dos “Cinco Porquês” é uma ferramenta extremamente útil nas fases
iniciais do Analyze.
# Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (Fundador da Toyota) e é
baseada na realização de cinco interações perguntando o porquê
de um problema, sempre questionando a causa anterior.
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

CINCO
PORQUES

! Ao fazermos a pergunta 5 vezes, normalmente
conseguimos chegar à essência do problema e
compreender sua causa raiz.
! A figura 1 a seguir ilustra a essência da ferramenta dos
“Cinco Porquês”.
Exemplo da Estátua
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

CINCO
PORQUES

PROBLEMA
Foi percebido que o monumento de Abraham Lincoln estava se deteriorando
mais rapidamente do que qualquer outro monumento em Washington nos
Estados Unidos.
Por que?
A profundidade da ferramenta 5 porquês
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

CINCO
PORQUES

1. Porque é limpo com mais freqüência que os outros
monumentos.
Por que?
2. Porque tem mais dejetos de pássaros que os outros
monumentos.
Por que?
3. Porque tem mais pássaros em volta deste monumento do que
dos outros.
Por que?
4. Porque tem mais insetos, comida preferida dos pássaros, em
torno deste monumento.
Por que?
5. Porque a lâmpada que ilumina este monumento é diferente das
outras e atrai mais insetos.
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

CINCO
PORQUES

#Estrutura do Diagrama dos “Cinco Porquês”
A figura 2 a seguir está representado a estrutura de um diagrama dos “Cinco Porquês”.
Figura 2 – Diagrama dos
“Cinco Porquês”
Observações sobre a figura cinco porquês
Porque ?
Como ?
Verificação
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

CINCO
PORQUES

! Observações importantes sobre a construção do diagrama dos “Cinco
Porquês”.
1. Na prática, podem ser necessários mais ou menos do que Cinco
Porquês. O importante é que a causa do último nível transmita
tranqüilidade quanto ao fato de ser causa raiz.
2. Para aumentar a certeza de que o diagrama foi construído de forma
correta, pode-se percorrer o caminho inverso e partir do último
nível em direção ao primeiro perguntando ‘como’ que a causa
deste nível influencia a causa do nível anterior ou contribui para o
problema que está sendo analisado.
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

CINCO
PORQUES

3. A construção do diagrama dos “Cinco Porquês” deve ser realizada
por um grupo de pessoas envolvidas com o processo.
4. O problema para o qual se deseja descobrir as causas deve ser
descrito da forma mais clara possível.
5. Deve ser construído um diagrama de “Cinco Porquês” para cada
problema de interesse. Não pode se misturar dois problemas no
mesmo diagrama.
6. As causas descritas nos diversos níveis do diagrama devem ser
qualificadas. Por exemplo: temperatura baixa, ferramenta
desgastada e formulário confuso são formas corretas para
descrever uma causa. Nunca descrever simplesmente como
temperatura, ferramenta ou formulário.
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

CINCO
PORQUES

7. O grau de importância de cada causa relacionada no diagrama
deve ser estabelecido com base em dados (Priorização e
Quantificação das causas). A atividade de provar as causas é
uma das mais importantes do Analyze. Algumas perguntas
importantes na busca da prova das causas são:
! Que provas tenho de que esta causa ocorre (evidência da causa)?
! Que provas tenho de que esta causa levará ao problema
identificado?
! Que provas tenho de que esta é a principal causa que
verdadeiramente leva ao problema?
Descrição Exemplo de cinco porquês
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

CINCO
PORQUES

EXEMPLO 4:
#Cenário: Um carro não consegue dar partida no motor.
O motorista já fez uma pré-análise e sabe que o
problema é elétrico. Mas não sabe a causa raiz do
problema. Para identificar a causa raiz resolveu utilizar o
diagrama dos “CINCO porquês”.
Figura do exemplo
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

CINCO
PORQUES

Figura 3 – Exemplo de Diagrama dos “Cinco Porquês” para identificar a causa raiz do problema da partida no motor.
Atividade
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

CINCO
PORQUES

# Utilizar o Brainstorming do problema do café amargo ou
problema de sua empresa e fazer o detalhamento com a
ferramenta cinco porques
1. Utilize o Brainstorming Anterior
2. Utilize o agrupamento por Afinidades.
3. Utilize as Causas Priorizadas do Diagrama de causa e
Efeito
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

CINCO
PORQUES

# Permite a visualização das relações de causa e efeito de um
tema ou problema.
# É recomendado utilizar quando as relações entre as causas de
um problema são complexas.
# Enquanto o diagrama de afinidades explora o lado subjetivo de um
tema, o diagrama de relações explora seu lado lógico.
# O diagrama de relações evidencia as ligações lógicas de causa
e efeito pelo reconhecimento de que cada evento não é o
resultado de uma única causa, mas de múltiplas causas inter-
relacionadas.
Finalidade do diagrama de relações:
Analyze
Improve
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

DIAGRAMA
DE
RELAÇÕES

Estrutura do diagrama de relações
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
5
1
Etapas para o diagrama de relações 1
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

DIAGRAMA
DE
RELAÇÕES

1. Deﬁnir o problema a ser analisado:

O problema (tema), expresso de forma simples, deverá ser anotado em
um cartão que será posicionado no centro do diagrama.
2. Apresentar as premissas básicas que irão restringir o foco da discussão.
3. Levantar as causas do problema:
# Cada causa, expressa de modo simples e objetivo, deverá ser anotada
em um cartão.
# Os cartões deverão ser dispostos em torno do cartão que representa o
problema.
Etapas para o diagrama de relações 2
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

DIAGRAMA
DE
RELAÇÕES

4. Identificar as relações de causa e efeito por meio de
setas que apontam para os efeitos.
5. Identificar as causas principais por meio de uma
representação em destaque
6. sumarizar as conclusões, listando as causas
principais
Exemplo de diagrama
FERRAMENTA
PARA
IDENTIFICAÇÃO
DE
CAUSAS

DIAGRAMA
DE
RELAÇÕES

1
1
2
2
2
2 2
2
2
2
2
2
2 2
3 3 3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
DIAGRAMA DE
RELAÇÕES
Exemplo:
Diagrama de afinidades

Matriz de Priorização GUT
Considera a Gravidade, a Urgência e a Tendência do problema:
Gravidade: impacto do problema sobre operações e pessoas da
empresa. Efeitos que surgirão a longo prazo em caso de não
resolução.
Urgência: o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
Tendência: potencial de crescimento (piora) do problema.
É necessário que cada problema a ser analisado receba uma nota de 1 a
5 em cada uma das características: gravidade, urgência e tendência.
Analyze
Critérios para GUT
FERRAMENTA
PARA
PRIORIZAÇÃO

MATRIZ
GUT


Nota Gravidade Urgência Tendência
5 Extremamente grave Extremamente urgente
Se não for resolvido, piora
imediatamente
4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo
3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo
2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar

Problemas G U T Total Priorização
Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º
Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º
Baixo índice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1º
Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3º
Matriz de Priorização GUT
Atividade
FERRAMENTA
PARA
PRIORIZAÇÃO

MATRIZ
GUT

Atividade 4:
Priorizar as possíveis causas para o problema Café amargo
priorizá-las usando a matriz GUT no diagrama de afinidades.
Ferramentas auxiliares:
1. Brainstorming;
2. Diagrama de causa-e-efeito;
Diagrama de árvore
FERRAMENTA
PARA
PRIORIZAÇÃO

MATRIZ
GUT

Finalidade da matriz de priorização:
#A matriz de priorização tem como objetivo a identificação
das principais variáveis que exercem impacto sobre um
resultado de interesse.
#A priorização auxilia na seleção das variáveis que devem
ser medidas e analisadas nos estudos para quantificação
da intensidade de relações de causa-e-efeito.
Analyze
Improve
Exemplo de Matriz
FERRAMENTA
PARA
PRIORIZAÇÃO

MATRIZ
DE
PRIORIZAÇÃO

Resultado de Interesse = Efeitos
Variáveis
=
Causas
Etapas
FERRAMENTA
PARA
PRIORIZAÇÃO

MATRIZ
DE
PRIORIZAÇÃO

Etapas para a construção da matriz de priorização:
1. Listar horizontalmente os resultados de interesse (outputs).
2. Atribuir um peso (grau de importância), na escala de 5 a 10, para cada um
dos outputs listados.
3. Listar verticalmente as variáveis que podem afetar os outputs (inputs).
4. Avaliar a intensidade das relações entre os outputs e os inputs.
5. Fazer os cálculos
6. Registrar o resultado da soma na coluna “Total”, na linha correspondente ao
input considerado
7. Priorizar os inputs a partir dos resultados na coluna “Total”
Atividade matriz de priorização
FERRAMENTA
PARA
PRIORIZAÇÃO

MATRIZ
DE
PRIORIZAÇÃO

Atividade 5:
Utilizar a matriz de priorização para determinar as principais
soluções para eliminar as causas do problema Café Amargo.
Ferramentas auxiliares:
1. Brainstorming;
2. Diagrama de causa-e-efeito;
3. Diagrama de Afinidades.
FERRAMENTA
PARA
PRIORIZAÇÃO

MATRIZ
DE
PRIORIZAÇÃO

PLANEJAR A IMPLANTAÇÃO DAS SOLUÇÕES
# Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste
em um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas
e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro.
# É estabelecer o passo-a-passo de maneira a se ter uma
sequência lógica na realização de um trabalho.
# **A liderança sem a disciplina da execução é incompleta e
ineficaz**.
FERRAMENTA
PARA
PLANO
DE
SOLUÇÃO

5W2H

PLANEJAR (Continuação)
# É necessário fazê-lo por escrito e o mais completo
possível.
# Não se deve ‘imaginar’ que todos conhecem o
caminho. É necessário que seja, de fato, escrito.
FERRAMENTA
PARA
PLANO
DE
SOLUÇÃO

5W2H

VANTAGENS DE SE PLANEJAR A IMPLANTAÇÃO
# Permite controle apropriado do que se deseja
alcançar.
# Produtos e serviços entregues conforme requisitos do
cliente (externos e internos).
# Melhor coordenação das interfaces do projeto.
# Propicia um grau mais elevado de assertividades nas
implantações.
FERRAMENTA
PARA
PLANO
DE
SOLUÇÃO

5W2H

VANTAGENS (Continuação)
# Uma elaboração minuciosa de qualquer projeto é
capaz de economizar horas, dias ou anos de sua
implementação.
# Consegue minimizar todos os tipos de perdas de
tempo, de espaço, de dinheiro.
# Possibilita a resolução antecipada de problemas e
conflitos.
FERRAMENTA
PARA
PLANO
DE
SOLUÇÃO

5W2H

VANTAGENS (Continuação)
# O tempo que se “perde” planejando é reconquistado
com juros e correção monetária no momento de dar a
partida para a construção da idéia (Vídeo 2 e 3).
# **Nenhuma empresa pode cumprir seus
compromissos ou se adaptar bem às mudanças a
menos que todos os líderes pratiquem a disciplina da
execução em todos os níveis.**
FERRAMENTA
PARA
PLANO
DE
SOLUÇÃO

5W2H

TABUS SOBRE O PLANEJAMENTO
# Planejamento é muito difícil de se fazer e de se
cumprir. Não é. É trabalhoso, pois requer uma análise
detalhada.
# Achar que planejamento é uma peça acabada e não
pode ser mudada. Pode e deve ser mudado sempre
que houver mudança de cenários. Mas nunca se
deve deixar de ter todo o caminho traçado.
# Não ter tempo para fazer o planejamento (vídeo 3).
FERRAMENTA
PARA
PLANO
DE
SOLUÇÃO

5W2H

FERRAMENTA
PARA
PLANO
DE
SOLUÇÃO

5W2H

CAMPOS DO FORMULÁRIO 5W2H

5W2H
Improve
FERRAMENTA
PARA
PLANO
DE
SOLUÇÃO

5W2H

ASSOCIAÇÃO COM SOLUÇÃO/CAUSA/FOCO DOS PROBLEMAS

Atividade 6:
Utilizar a ferramenta 5W2H para realizar um
planejamento prévio para eliminar as causas
priorizadas do problema café amargo.
Utilizar base do Mapa de Raciocínio
FERRAMENTA
PARA
PLANO
DE
SOLUÇÃO

5W2H

Referências Bibliográﬁcas
! CAMPOS, V. F. TQC – Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-
a-Dia, UFMG, Rio de Janeiro: Bloch, 1994, 274 p.
! http://paginas.terra.com.br/negocios/processos2002/ciclo_pdca.htm
! http://professores.unisanta.br/ricardo.oi/downloads/Apostilas%20das
%20Aulas/Apostila%203.ppt#13
! http://www.cin.ufpe.br/~processos/TAES3/slides/TQC-
Caps1a4_Karine_190504.ppt#26
! http://www.rio.rj.gov.br/fjg/publique/media/
sergio_correa_forum271004.pps#4
! http://www.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2304-2005-Muscat(clovis)/
PRO%202304-06.pdf

AGRADECIMENTOS
Se todos os dias você fizer as coisas do mesmo jeito
terá os mesmos resultados...mas se você mudar seu
pensamento, você mudará sua vida!
Obrigado a todos!!!
adans.carvalho@pucpr.br
41-9648-2722

FIM

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