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CADERNOS DE EXCELÊNCIA
2007
ESTRATÉGIAS E PLANOS
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA ©
RESPONSABILIDADE
Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente Geral
Sérgio Queiroz Bezerra – Gerente Técnico
REDAÇÃO
COORDENAÇÃO
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares
EQUIPE
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella
Fundação Nacional da Qualidade
Cadernos de Excelência: Estratégias e Planos/ Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2007.
- (Série Cadernos de Excelência, n.2.)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-45-5
1.Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial.
5. Estratégia e Planos
CDD 658.562
MISSÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em
gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil.
VISÃO
Ser um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiação de conhecimento
sobre a excelência em gestão.
COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva
Christiane Rodrigues Correia
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Inah de Paula Comunicações
AGRADECIMENTOS
A equipe de redação agradece a Marcos Barbosa de
Oliveira pelas críticas e sugestões ao Caderno
Estratégias e planos.
São Paulo, janeiro de 2007
© DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação
sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.
Publicado por
APRESENTAÇÃO
Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão®
(MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre
o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa
ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua
organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade®
(PNQ).
O Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmen-
te, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto
com os Critérios de Excelência.
Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:
• Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG) • Informações e Conhecimento
• Liderança • Pessoas
• Estratégias e Planos • Processos
• Clientes • Resultados
• Sociedade • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou
inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como
cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br.
Equipe de Redação
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 3
4 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ......................................................................................... 3
INTRODUÇÃO.............................................................................................. 5
O CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS.................................................... 6
Formulação de estratégias .................................................................. 7
Implementação das estratégias ......................................................... 21
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 37
ESTRATÉGIAS E
PLANOS
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 5
INTRODUÇÃO
Ao longo das últimas décadas, as organizações viram-
se submetidas a uma escalada significativa de
turbulências em seu ambiente competitivo, com mu-
danças que representaram a transição de um mundo
familiar, em termos de produção e marketing, para ou-
tro, desconhecido. Nesse novo ambiente, surgem novas
tecnologias, novos concorrentes, novas atitudes do con-
sumidor, novas dimensões de controle social e acima
de tudo, questionamentos sem precedentes sobre seu
papel na sociedade o que aumenta as incertezas quan-
to ao seu futuro.
Esse cenário contribuiu para que as organizações e as
principais escolas de administração do mundo
aprofundassem seu entendimento e evoluíssem o con-
ceito de estratégia de uma visão eminentemente militar
para uma perspectiva corporativa. Assim, a estratégia se
torna o elemento chave para a criação de diferenciais
competitivos que contribuem para a criação de valor para
as partes interessadas. A estratégia ocupa-se da definição
de uma posição competitiva futura favorável ante seus
principais concorrentes, como apontado por Jack Welch:
“Procuramos entender onde estaremos no mun-
do de amanhã, e não onde esperamos estar,
avaliando onde podemos estar e, depois, onde
queremos estar”.
Jack Welch
Além disso, pesquisas apontam o processo de formula-
ção estratégica como de extrema importância para o
sucesso de uma organização. A Harvard Businees School
realizou o “Projeto Evergreen”, entre os anos de 1986 e
1996, envolvendo mais de 160 empresas, com o obje-
tivo de identificar práticas diferenciadoras que
possibilitassem às organizações superar suas rivais.
Neste caso, a pesquisa apontou quatro práticas primári-
as para o sucesso organizacional, sendo uma delas a da
formulação de estratégias claras e eficazes.
Robert Kaplan e David Norton, em A Estratégia em Ação
- Balanced Scorecard, destacam a importância de
metodologias de suporte à implementação da estraté-
gia empresarial, propondo um dos modelos mais
adotados pelo mercado nos últimos anos, que inclui a
construção de um “mapa estratégico” explicitando a
inter-relação entre objetivos estratégicos e assim, de-
monstrar a consistência das estratégias estabelecidas.
6 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
O CRITÉRIO
ESTRATÉGIAS E
PLANOS
O Critério Estratégias e Planos traduz, primordialmente,
o fundamento da excelência Visão de Futuro, pois deter-
mina os elementos de análise do ambiente externo para
compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mer-
cado de atuação no curto e no longo prazo, assim como o
delineamento das perspectivas futuras, proporcionando
elementos para traduzir a visão da organização em estra-
tégias e planos concretos para alcançá-la, com
comprometimento das pessoas.
“O pensamento estratégico raramente ocorre de
maneira espontânea. O planejamento formal for-
neceu a disciplina para parar de vez em quando
para pensar em questões estratégicas”.
Michael Porter
O Critério Estratégias e Planos é representado no Mode-
lo de Excelência da Gestão®
(MEG) da FNQ (figura 1)
na forma de uma seta integradora dos demais Critérios, a
qual aponta para o Critério Resultados.
O Modelo foca a gestão das estratégias e planos da orga-
nização nesse Critério específico, em decorrência da
importância das práticas de planejamento na organiza-
ção Classe Mundial, para definir os rumos e detalhar a
causa a ser perseguida. Esse Critério dá sentido ao de
Liderança quando define e detalha em que objetivos e
metas as pessoas devem ser engajadas pelas lideranças.
O atendimento das necessidades de clientes e da socie-
dade, emanadas dos Critérios Clientes e Sociedade, constitui
o eixo principal da criação de valor pela gestão das Pesso-
as e Processos, para produzir os Resultados para as partes
interessadas.
Para isso, o Critério separa o planejamento na organi-
zação em dois itens gerenciais estruturados distintos:
Formulação das estratégias, e Implementação das estratégias.
O primeiro abrange a gestão da formulação das estraté-
gias, responsável por definir caminhos compatíveis com
o setor de atuação da organização - o macroambiente e o
seu mercado -, a serem seguidos para tornar real a sua
visão. O segundo, abrange a implementação interna des-
sas estratégias formuladas, de forma que a organização,
em todos os níveis, alinhe seus processos a elas.
Figura 1: Modelo de Excelência da Gestão®
da FNQ
Fonte: FNQ: Critérios de Excelência 2007
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 7
Outros fundamentos da excelência são fortemente evi-
denciados ao longo desses dois itens:
O fundamento Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
está presente no item Formulação das estratégias, em razão
da exigência quanto ao entendimento do mercado de atu-
ação como pré-requisito para formulação das estratégias.
O fundamento Valorização das Pessoas aparece no item
Formulação das estratégias, quando estimula o
envolvimento das diversas áreas da organização no pro-
cesso. O item Implementação das estratégias apresenta-se
quando exige a comunicação das estratégias, metas e
planos de ação para a força de trabalho.
O fundamento Orientação por Processos e Informações se
destaca tanto no item Formulação das estratégias - visto
que essas devem ser resultados de análises de dados e
fatos - como no item Implementação das estratégias quan-
do se exige a configuração de um sistema de medição
do desempenho com base em indicadores que mostrem
a coerência entre estratégias e processos.
O fundamento Geração de Valor está presente no item
Implementação das estratégias quando exige a definição
de metas para todos os indicadores de desempenho, a
fim de promover a avaliação dos resultados e o
engajamento das pessoas.
O fundamento Liderança e Constância de Propósitos se
destaca no item Implementação das estratégias em razão
da exigência de monitoramento de planos de ação para
assegurar o engajamento dos liderados.
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
A formulação das estratégias aborda o processo de plane-
jamento, que visa definir os caminhos que a organização
deve trilhar para tornar real uma visão de futuro, a partir da
identificação de forças restritivas e impulsoras, externas e
internas, decorrentes de uma análise ambiental.
Esses caminhos são traduzidos em objetivos estratégi-
cos a serem perseguidos e monitorados ao se tratar essas
forças,afimdeviabilizarprodutoscompetitivoserentáveis
no mercado e maximizar os resultados para as partes
interessadas, à luz da visão de futuro.
O processo de formulação respeita uma seqüência con-
troladadeeventos,queteminíciocomanálisesambientais
e termina com as estratégias definidas. Essas atividades
são geralmente executadas pela liderança da organização
e, dependendo do porte da mesma, envolvem outros
níveis da estrutura. É comum, ainda, a organização
municiar-se de informações e pareceres de consultorias e
especialistas para proporcionar uma visão de fora da orga-
nização e facilitar o processo de definição dos rumos.
Todas as organizações estão envolvidas em uma rede
complexa de forças ambientais que apresentam um com-
portamento dinâmico, provocam constantes mudanças
e criam diversas oportunidades e ameaças ou restrições
atuais e futuras para a organização. Nesse contexto, a
análise do ambiente trata da investigação e avaliação do
conjunto dos diversos fatores, tanto externos como
internos,quepodeminfluenciarosucessodasorganizações
ao longo do tempo.
8 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
Essas análises abrangem, não necessariamente nesta
ordem e na mesma periodicidade: as características do
setor de atuação ou o ambiente operacional (como pro-
põem alguns autores) (por exemplo: eletroeletrônico,
autopeças, construção civil, informática, ensino etc.), o
macroambiente e o mercado de atuação e o ambiente
interno da organização (figura 2). As análises dos fato-
res ou variáveis relativas a esses ambientes podem ter
também periodicidade e autoria diferentes, em função
da dinâmica das variáveis envolvidas (concorrência, for-
necimento, clientes, mercado-alvo, legislação,
economia, infra-estrutura da sociedade, tecnologia, de-
sempenho interno etc.).
No entanto, como há interinfluência entre a maioria
das variáveis desses ambientes, esse processo de aná-
lise é realizado, na maioria das vezes, de forma
concomitanteeintegrada,caracterizandooquesechamade
processoouciclodeplanejamento.Écomumencontrar-se
ciclos de macroplanejamento que incluam análises
mais abrangentes, realizados com periodicidade de
vários anos (por exemplo, trienais, quinqüenais) e que
contenham ciclos anuais que tratam de análises de fa-
tores mais dinâmicos.
O uso de equipes multidisciplinares para realizar esse
processo propicia a formação de uma rede de planeja-
mento, viabilizando o envolvimento e o entendimento
das lideranças sobre os objetivos comuns, potenciali-
zando o sistema de liderança para realizar seus objetivos
de engajar as pessoas na causa da organização.
O quadro 1 apresenta as principais inter-relações do item
2.1 com os demais itens dos Critérios de Excelência.
A) IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE
CARACTERÍSTICAS DO SETOR
As características do setor compreendem diversos fato-
res presentes no ambiente operacional, ou setor de
atuação da organização (figura 2), que podem gerar for-
ças impulsoras ou restritivas ao negócio da organização.
A identificação dessas características serve para selecio-
nar as mais relevantes a serem analisadas. A análise das
características selecionadas serve para determinar como
elas se apresentam em um dado momento e as suas even-
tuais tendências, de forma lógica e consistente, visando
identificar as forças impulsoras ou restritivas.
Essas características podem variar de organização para
organização e abrangem, basicamente, dois tipos: as ca-
racterísticas importantes dos principais atores da cadeia
de produção em que a organização está inserida, articu-
lados por meio de seus processos de criação de valor; e
as características atuantes no setor como um todo, pro-
venientes do próprio setor ou do macroambiente.
Figura 2 - Três níveis de análise ambiental
Fonte: FNQ, 2007
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 9
Quadro 1: Principais inter-relacionamentos do item 2.1
Fonte: Elaboração própria, 2007
10 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
1) CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DOS
PRINCIPAIS ATORES DA CADEIA DE PRODUÇÃO
Um mapeamento visual da cadeia, com os principais
atores e suas características que possam gerar forças res-
tritivas e impulsoras mais relevantes, pode servir de
subsídio para a análise e discussão da equipe encarrega-
da do planejamento.
Entre os principais atores da cadeia de produção podem
ser identificadas as organizações produtoras da cadeia e
as formadoras de opinião/influenciadoras do comporta-
mento setorial.
Organizações produtoras da cadeia:
• a própria organização;
• competidores diretos e indiretos, incluindo os com-
petidorespormeiodeprodutosousoluçõessubstitutas
ou, até, os próprios clientes da organização, quando
possuem soluções próprias;
• importantes fornecedores, fornecedores de forne-
cedores e seus principais concorrentes, incluindo
fornecedores de capital; e
• os clientes diretos e indiretos e seus concorrentes.
Organizações formadoras de opinião/influenciadoras do
comportamento setorial:
• entidades de classe; e
• agrupamentos setoriais.
Seguem alguns exemplos de características de produto-
res da cadeia que podem ser relevantes para a análise do
ambiente operacional:
• forma de atuação (capital aberto, capital fechado,
autarquia, fundação, instituto, órgão público etc.);
• origem do capital;
• sistema de gestão;
• saúde e desempenho financeiro;
• atuação geográfica;
• imagem institucional e tradição;
• liderança setorial;
• produtos, inovações e nível de comoditização e
obsolescência de produtos;
• preços praticados;
• qualidade de produtos e valor percebido pelos clientes;
• processos e competências-chave;
• mercados, segmentos e carteira;
• porte e participação no mercado;
• nível de vendas;
• investimentos;
• nível de endividadamento;
• nível de obsolescência;
• políticas de comercialização e/ou de atendimento ao mercado;
• estratégias tributárias;
• estratégia logística;
• grau de ociosidade;
• produtividade; e
• outras informações estruturais.
Por exemplo, a análise de preços de fornecimento pratica-
dos para determinados produtos adquiridos versus custos,
investimentosecompetênciasrequeridasparaproduzi-los
pode apontar oportunidades para internalizar a produção
de produtos ora adquiridos. Da mesma forma, a análise
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 11
de custos de produção internos
comparados com os praticados no
mercado podeidentificaroportunidade
inversa. O mesmo pode acontecer em
relação a intermediários na cadeia de
suprimento ao cliente.
Quanto aos formadores de opinião e
influenciadores setoriais, seguem al-
guns exemplos de características que
podem ser relevantes para a análise
do ambiente operacional.
• forma de organização;
• grau de representatividade;
• ideário de influência;
• estudos de mercados;
• interesses representados;
• poder de influência; e
• outros fatores.
Porexemplo,umaanálisederecomen-
dações de federações ou associações
classistas para fomento do setor pode
apresentar oportunidades para ações
promocionais em parceria com outros
atores. Já uma análise de resultados
de estudos de mercados por elas rea-
lizados pode indicar tendências de
mudança de hábitos de consumo na
cadeia que representem ameaças à
forma de atuação comercial.
2) CARACTERÍSTICAS OU
FORÇAS ATUANTES NO
SETOR COMO UM TODO
O levantamento dessas caracterís-
ticas deve permitir a identificação
das principais forças impulsoras ou
restritivas relativas ao setor como
um todo.
Seguem as características do setor
como um todo e de seu funcionamen-
to que podem ser relevantes para a
análise do ambiente operacional.
• nível de organização do setor;
• grau de oligopolização e competição;
• velocidade de consolidação;
• alianças estratégicas;
• novos atores entrantes;
• comportamento do setor em outros
mercados mais desenvolvidos;
• disponibilidade e preços de maté-
rias-primas e insumos;
• níveis de estoques e de produção
nos principais elos;
• práticas comerciais do setor;
• informalidade e práticas tributárias;
• modernidade da gestão;
• representatividade do setor na co-
munidade de negócios; e
• outros fatores.
Por exemplo, a identificação de
movimentos acelerados de conso-
lidação de empresas pode
traduzir-se em ameaças à manuten-
ção da competitividade ou
oportunidades para negociar a rea-
lização de vendas e aquisições de
operações.
A organização pode revisar sua lista
de verificação a cada ciclo de plane-
jamento, atualizando as características
relevantes relativas aos atores e sobre
oseusetore,depois,identificaraquelas
que devem ser investigadas e ana-
lisadas. A lista pode apoiar o
controle da identificação e da aná-
lise das características.
O quadro 2 ilustra diversas técnicas
e metodologias utilizadas para apoi-
ar o mapeamento e a análise das
características do setor de atuação.
12 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
Quadro 2: Metodologias para o mapeamento do ambiente operacional
Fonte: Elaboração própria, 2007
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 13
A Dana Albarus - Divisão Cardans (PNQ 2003),
inclui na sua análise competitiva os seguintes
fatores relativos ao setor de atuação: demanda
de mercado atual e potencial; necessidades e
expectativas do mercado; análise SWOT
(“Strengths”, “Weaknesses”, “Opportunities”,
“Threats” ou Forças, Fraquezas, Oportunida-
des, Ameaças) da concorrência e entrantes;
análise do produto da concorrência; novos re-
quisitos dos clientes; novas tecnologias e novos
produtos; e análise SWOT de fornecedores.
Esses fatores são atualizados com periodicida-
de diversa, conforme o tipo de informação, por
diferentes responsáveis da equipe encarregada
do planejamento.
B) ANÁLISE DO MACROAMBIENTE E
DO MERCADO DE ATUAÇÃO
A análise do macroambiente investiga as questões amplas
do universo social, econômico e político, e sua influência
no setor de atuação analisado, com o objetivo de identifi-
car ameaças e oportunidades do seu mercado de atuação.
São questões que as organizações, individualmente,
pouco conseguem influenciar, mas que as influenciam
diretamente o seu setor de atuação. As organizações
bem-sucedidas são aquelas que podem reconhecer e
responder rentavelmente às necessidades não atendidas
e às tendências do macroambiente (Kotler, 1998).
As organizações são afetadas por pelo menos quatro forças
macroambientais em seus mercados de atuação: político-
legais; econômicas; tecnológicas; e sociais. Por isso, aquelas
quepassamaoperaremoutrosmercadosnecessitamampli-
ar o processo de análises macroambientais para considerar
essasforçasemcadamercadodistinto,oquerepresentaau-
mento da complexidade da análise estratégica.
Apesar de o grau de impacto desses fatores ambientais
variar, eles influenciam o setor de atuação da organi-
zação e seus mercados de forma particular. O desafio
consiste em investigar, compreender, acompanhar e
avaliar essas variáveis no setor e em cada mercado de
atuação da organização. É importante realizar a previ-
são de cenários com o comportamento das principais
variáveis identificadas e sua influência, avaliando as
mudanças, tendências, probabilidades de ocorrência
e nível de impacto. Uma vez estabelecidos os cenári-
os mais prováveis, a organização pode selecionar as
principais oportunidades e ameaças ao êxito de sua
visão de futuro.
Tais análises resultam no estabelecimento de hipóte-
ses sobre possíveis tendências futuras do mercado da
organização frente às forças impulsoras e restritivas do
macroambiente e do setor de atuação. Essas hipóteses
proporcionam os elementos para a configuração de ce-
nários possíveis em que a organização pode ter que
atuar a fim de colocar produtos e atender aos anseios
das partes interessadas.
O quadro 3 apresenta alguns exemplos de fatores que
tipicamente são parte integrante de estudos para o
entendimento atual e futuro do comportamento das
quatro forças macroambientais citadas. Esses fatores
também podem apoiar a confecção da lista de verifi-
cação a ser utilizada no planejamento, para controlar
a abrangência, completude e profundidade do proces-
so de análise do macroambiente.
14 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
A análise do mercado de atuação
abrange o estudo das informações
sobre a evolução do desempenho
mercadológico de produtos em re-
lação à concorrência nos segmentos
de atuação e a conseqüente identi-
ficação de oportunidades e ameaças.
Fatores relevantes, como evolução
e sazonalidade da demanda, até mes-
mo geográfica, de produtos e de
novos produtos, participação nos seg-
mentos, preços relativos, pontos de
venda, prazos de entrega, negócios
perdidos, cancelamentos de contra-
tos, investimentos em publicidade e
propaganda, perfil dos compradores,
usuários ou demandantes, seu com-
portamentonadecisãodecompra,seu
poder de compra e valor a eles agre-
gado pelos produtos, dentre outros,
devem ser considerados.
Essas análises se baseiam em infor-
mações levantadas sobre o perfil das
vendas ou entregas dos produtos da
organização, as informações de ne-
gócios perdidos, fatos relevantes a
respeito da atuação da concorrência
e pesquisas de mercado e de satisfa-
ção de clientes. As análises levantam
as oportunidades e ameaças
concorrenciais, indicando as neces-
sidades de formulação de estratégias
de segmentação, de configuração de
portifólio de produtos, de política de
preços, da utilização da publicidade
e propaganda, de arquitetura dos ca-
nais de venda e outras.
Quadro 3: Fatores que compõem o macroambiente
Fonte: Adaptado de “Gestão estratégica - princípios e práticas”, J. David Hunger e
Thomas L. Wheelen, 2002
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 15
Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “Os membros do Comitê de Planejamento Estratégico (CPE) que possu-
em maior afinidade com os elementos de análise são responsáveis por levantar informações confiáveis que
serão discutidas e analisadas no Comitê. Concluída a etapa de análise do macroambiente, o CPE analisa as
forças que determinam a concorrência no setor, baseando-se na teoria de Porter - análise de oportunidades e
ameaças do ambiente competitivo [...] As análises são apresentadas durante o workshop de formulação de
estratégias para validação do cenário externo pelos participantes.” (Ver quadro 4).
Quadro 4: Elementos do macroambiente Belgo Juiz de Fora
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004
16 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
C) ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Esta análise refere-se aos fatores internos da empresa, desde sua estrutura de
trabalho até os aspectos financeiros. Diferentemente dos componentes do
macroambiente e do ambiente operacional, que existem fora da organização,
os componentes do ambiente interno são os mais facilmente perceptíveis e
controláveis, por se encontrarem dentro da organização. Neste momento, é
feita uma análise das condições internas da organização para permitir uma
avaliação dos principais pontos fortes e fracos. Os pontos fortes da organiza-
ção correspondem às forças impulsoras internas, que facilitam o alcance dos
objetivos organizacionais, as quais devem ser reforçadas, enquanto os pontos
fracos se constituem das limitações e forças restritivas, que dificultam ou
impedem o seu alcance, as quais devem ser superadas.
Não existe uma abordagem única para a realização do diagnóstico do ambi-
ente interno. Em geral, envolve o estudo de pelo menos dois fatores: análise
das competências da organização, baseada nas informações provenientes
da análise do desempenho (resultados versus metas versus informações com-
parativas e relatórios de avaliação); e a análise de recursos.
• Análise das competências da organização - propicia a identificação de
principais forças e fraquezas da organização a partir da determinação de suas
competências essenciais em relação a de seus competidores. As competên-
cias essenciais compreendem os recursos e as capacidades que servem como
fonte de vantagem competitiva a uma empresa em relação a seus concor-
rentes. Geram ativos intangíveis responsáveis pelos principais diferenciais
em relação a eles e refletem a “personalidade” da empresa. Na condição de
adotar medidas de ação, as competências essenciais são atividades que a
empresa executa especialmente bem em comparação aos concorrentes e
adiciona valor ímpar a seus bens e serviços por um longo período de tempo.
Alguns exemplos clássicos de empresas e a síntese de suas respectivas
competências essenciais:
- Sony: capacidade de miniaturizar;
- Honda: motores e sistemas de potência;
- Canon: ótica e processamento de imagem.
Vários métodos podem ser utilizados para identificar as competências essenciais
de uma organização em relação a de seus concorrentes principais. O primeiro
deles é constituído de quatro critérios específicos - capacidades: valiosas, raras,
de imitação dispendiosa e insubstituíveis - que as organizações podem usar para
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 17
mapear seus recursos e capacidades, e identificar as com-
petências essenciais. Osegundoinstrumentoéaanáliseda
cadeia de valor da organização e identificação de compe-
tênciascríticasnageraçãodediferenciais.Emambososcasos,
a identificação pode ser realizada com base na captação da
opinião de clientes e outros atores (pesquisas, grupos de
foco etc.) quanto aos maiores diferenciais percebidos,
seguida de brainstormings com a finalidade de inventariar
quais são as competências ou conhecimentos da organi-
zação que propiciam aquelas percepções. Um terceiro
método é o da análise de resultados comparativos, quando
a organização identifica em que indicadores possui
vantagem significativa em relação à concorrência, para
depois investigar as competências ou conhecimentos
responsáveis pelas vantagens.
Aidentificaçãodessascompetênciaséabaseparaodesen-
volvimento dos ativos intangíveis que mais agregam valor
aonegócioemaisgeramdiferenciaiscompetitivos.Asem-
presas podem utilizar essas informações para selecionar as
competênciasquedevemserdesenvolvidaseaquelasque
podem ser terceirizadas por representarem commodities.
• Análise dos recursos - propicia a identificação dos
bens que podem ser vistos e quantificados para de-
terminar pontos fortes e fracos. Eles variam conforme
o perfil da organização, mas pode-se resumi-los em
pelo menos três categorias de análise:
- Recursos financeiros - caixa, créditos, orçamen-
tos autorizados e outros realizáveis;
- Recursos organizacionais - sistema de gestão, es-
trutura organizacional, humanos, sistemas de
informação e comunicação etc.; e
- Recursos físicos - infra-estrutura, capacidade pro-
dutiva, produtividade de equipamentos, meios
de distribuição etc.
O quadro 5 ilustra os elementos do ambiente interno
analisados pela Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004).
Quadro 5 -Elementos do ambiente interno Belgo Juiz de Fora
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004
18 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
D) DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
A partir das forças restritivas e impulsoras resultantes
das análises ambientais, em geral, a missão e a visão
de futuro da organização são revisadas ou confirmadas.
Em seguida, são identificadas e avaliadas as possíveis
estratégias a serem adotadas para tratar aquelas forças,
considerando também as estratégias em curso. A
Caterpillar (PNQ 1999) chamou isso de “Processo de
recalibração das estratégias”.
O uso da matriz SWOT - Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats - serve como ferramenta para orga-
nizar as forças impulsoras e restritivas internas (SW) e
externas (OT), propiciando uma visão consolidada para
a equipe encarregada do planejamento poder propor
estratégias alternativas a serem consideradas, a fim de
selecionar e validar aquelas que serão imprescindíveis
para tornar a visão de futuro da organização uma realida-
de no longo prazo, viabilizando produtos competitivos
e rentáveis no mercado e maximizando os resultados
para as partes interessadas.
A equipe de planejamento pode validar as estratégias a
serem adotadas, levando-se em conta o grau de consis-
tência, consonância, vantagem e viabilidade de cada
estratégia proposta.
1) Consistência - As estratégias não devem apresentar
objetivos e políticas mutuamente inconsistentes.
Devem ser consistentes entre si, com a visão de fu-
turo e com os valores e princípios organizacionais.
2) Consonância - As estratégias devem representar res-
posta adaptativa ao ambiente externo e suas forças
restritivas e impulsoras, e às mudanças críticas que
ocorrem no mesmo. Inclui a coerência com as neces-
sidades das partes interessadas, por exemplo, novos
anseios de controladores e novas demandas da soci-
edade expressas em leis e regulamentos.
3) Vantagem - As estratégias devem propiciar a criação
ou manutenção de uma vantagem competitiva na
área de atividade selecionada. A área de atividade
refere-se ao ramo de negócio que a organização es-
colhe para atuar. Espera-se que as estratégias
desenvolvam alguma vantagem competitiva de
mercado em relação aos competidores.
4) Viabilidade-Asestratégiasnãodevemsobrecarregaros
recursos disponíveis nem criar problemas insuperáveis.
Adefiniçãodograudeviabilidadepodeserresultadode
macroavaliações e exercícios de projeção financeira.
Para apoiar a definição de estratégias e a seleção daque-
las a serem adotadas, muitas das vencedoras e finalistas
do PNQ incluem em seus ciclos de planejamento fases
de elaboração e exercícios de mapas estratégicos, com os
objetivos estratégicos separados por perspectivas e inter-
ligados por setas que indicam relações de causa e efeito,
segundo o modelo do Balanced Scorecard - BSC (Norton e
Kaplan, 1997) - ou dele derivado. As derivações desse
modelo, em geral, buscam introduzir perspectivas adicio-
nais, além das propostas pelo modelo clássico - financeira,
cliente, processos internos e aprendizado e crescimento -, com o
objetivo de aprofundar o mapeamento e visualizar obje-
tivosestratégicosemrelaçãoatodasaspartesinteressadas,
facilitando a seleção daqueles que melhor respondem às
forças impulsoras ou restritivas. Exercícios de simulações
e de projeções de resultados apóiam a validação dos ob-
jetivos estratégicos definidos.
Na Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002), uma
avaliação de consistência global é realizada no fi-
nal do ciclo de planejamento, na Reunião
Conjunta com o Conselho, instância controladora
representante do acionista, para assegurar alinha-
mento a valores, diretrizes e estratégias
corporativas.
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 19
As estratégias selecionadas recebem, nas organizações,
diferentes denominações - “objetivos estratégicos”,
“macroobjetivos”, “macroestratégias”, “direcionadores-
chave”, “objetivos”, “ações estratégicas”, “diretrizes
estratégicas”, “estratégias”, dentre outras - mas, em to-
dos os casos, têm a finalidade de indicar as linhas de
atuação para realizar a visão de futuro.
E) AVALIAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO
A avaliação do modelo de negócio em relação às pers-
pectivas do macroambiente, da tecnologia e do mercado
de atuação visa analisar e otimizar a forma de atuação da
organização no mercado para maximizar seus resultados
e promover sua perpetuação.
O modelo de negócio é a concepção estratégica da forma
de atuação da organização, podendo compreender várias
definições, como: produtos a serem fabricados, local de
instalação das suas unidades, seleção de mercados-alvo e
clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relaciona-
mentocomfornecedoresedistribuidoreseoutrosaspectos
considerados relevantes para o sucesso do negócio.
Os modelos de negócio emersos de tais análises podem
influenciar diversos aspectos da gestão das organizações,
sua missão, a identificação da concorrência, a configura-
ção dos processos principais do negócio e de apoio,
estrutura do sistema de liderança, remanejamento ou
contratação de executivos, o perfil da força de trabalho e
outros aspectos, afetando a definição de estratégias. Os
fatores macroambientais e tecnológicos podem exercer
Fonte: FNQ, 2007
Quadro 6: Exemplo didático de ajuste em características do modelo de negócio
20 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
grande influência na forma de atuação de uma organiza-
ção, por isso devem ser levados em conta na análise.
Tais avaliações envolvem a Direção da organização, seus
controladores e, em geral, consultorias especializadas
em análise estratégica. Em grandes organizações o pro-
jeto de novos modelos de negócio deve procurar
envolver a chefia de suas unidades autônomas afetadas
pelas mudanças, com o objetivo de ampliar o teste de
validade das teorias propostas para os novos modelos.
Chamado por Drucker (1997) “Teoria do Negócio”, este
processo de inteligência abrange o entendimento claro
da cadeia de geração de valor da organização e a busca
de forma mais rentável de atuação no ambiente, adap-
tando-se à realidade. Busca identificar os processos que
são responsáveis pelos principais ganhos e o que agre-
gam ao produto final vis-à-vis as razões e os níveis de
preferência dos clientes pelos produtos da organização.
Omodelodenegócio,emúltimainstância,deveresponder
à pergunta: “Com qual configuração multiplicaremos os
recursos que gerimos por meio de nossas estratégias?”
A avaliação do modelo deve proporcionar insights para
multiplicar ainda mais seus resultados.
Esses novosinsights podemlevaraumentendimentonovo
sobre a missão ou o que os clientes estão de fato compran-
do e influenciar drasticamente a implementação das
estratégias da organização, por exemplo, re-segmentação
de mercado, de posicionamento no mercado, implantação
de filiais, consideração de novos nichos, de captação de
recursos, de cessação de determinadas operações e de
montagem de suas equipes.
Exemplos:
1) Ao descobrir que as características da embalagem de
seus produtos é muito valorizada pela maioria dos
seus consumidores que compram presentes para seus
amigos e parentes, uma empresa se vê competindo
no mercado de produtos para presentes e, assim,
remodela o processo de marketing e cria o processo
de design (tecnologia) de embalagem na área de pes-
quisa e desenvolvimento.
2) Ao identificar o processo de crédito e cobrança como a
parte mais importante da composição de sua rentabili-
dade, perceber a facilidade de pagamento como maior
valor percebido pelos seus clientes e observar que o
poder de compra de seus clientes-alvo está diminuin-
do(macroambiente),umaempresadevarejoestabelece
uma estratégia para incrementar vendas a prazo remo-
delando seu negócio e tratando o processo de crédito e
cobrança como processo principal do negócio.
3) Umaestratégiadecapitalizaçãoassociadaaumaestraté-
gia de ampliação acelerada de uma rede de varejo em
sobremesas “delivery” muda seu modelo de operação
com filiais para um modelo por franquias (quadro 6).
F) ENVOLVIMENTO DE ÁREAS E
PARTES INTERESSADAS
A participação sistemática das áreas internas no processo
de formulação das estratégias visa aumentar a precisão das
informações levantadas e tratadas, por meio da ampliação
da equipe envolvida no planejamento, formada por lide-
ranças e profissionais seniores de escalões inferiores, e
promover a ampla participação das pessoas no estabe-
lecimento dos rumos e objetivos comuns, engajando
lideradoseaumentandoaeficáciadosistemadeliderança.
Por outro lado, dependendo do porte da organização e do
grau de interdependência, o envolvimento direto ou in-
direto de controladores, clientes, fornecedores, parceiros
e determinadas instâncias da sociedade e da comunidade,
de acordo com o fator ambiental analisado, proporciona
maior consistência e alinhamento às necessidades atuais
eemergentesdessaspartes.Recomenda-sequeospadrões
de planejamento incluam os critérios de envolvimento
de cada parte interessada.
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 21
Opadrãodeplanejamentodeve,portanto,estabelecercrité-
rios de seleção de quais instâncias internas e externas
participam do processo, em que momento são ouvidas no
mapeamentodasvariáveisambientais,quaisasinformações
sãobuscadasequalsuafinalidade.Paraaseleçãodeinstân-
cias externas a serem ouvidas, é relevante avaliar o grau de
interaçãoeinterdependênciadaparteinteressadacomaorga-
nização,visandoaantecipar-senoprocessodealinhamento
mútuo de estratégias. Fica evidente que instâncias
controladoras das organizações representam uma parte
interessada quasesemprenecessáriaepresenteemalgum
momento do processo de formulação das estratégias.
A Direção executiva da Irmandade Santa Casa da
Misericórdia de Porto Alegre (PNQ 2002) realiza
reuniões com médicos, fornecedores e convênios,
além de pesquisas com as partes interessadas, es-
pecialmente os clientes usuários, no âmbito do
processo de formulação das estratégias. A Mesa
Administrativa (instância controladora) é envolvi-
da no processo de aprovação.
Uma vez formuladas as estratégias no processo de plane-
jamento passa-se à fase de sua implementação, tratada no
item seguinte.
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
A implementação das estratégias apresenta-se como um
dos aspectos mais críticos para o sucesso de longo prazo
de uma organização, já que inclui o planejamento das
ações, a alocação dos recursos e a definição das metas
necessárias para sustentar as estratégias estabelecidas,
assim como as sistemáticas para comunicação e o
monitoramento de seus resultados.
O processo promove o encadeamento e o alinhamento
dos objetivos dos diversos setores da organização às
estratégiasformuladasecomprometeacadeiadecomando
e os profissionais com objetivos comuns. Esses objeti-
vos,naformadeplanosdeação,projetosqueoscompõem,
seus prazos de conclusão e metas de desempenho,
instrumentalizam o sistema de liderança com dois
vetores essenciais à mobilização das pessoas - a promoção
damotivaçãohumanaemtornodedesafios;eapromoçãoda
motivação humana em torno do incentivo das pessoas no
tocante ao alcance de metas. Esses vetores são decorrentes
do particionamento da causa e objetivos da organização
em objetivos práticos e compreensíveis para os setores.
Artigo publicado pela Harvard Business Review apresen-
tou os resultados de uma pesquisa realizada com
executivos internacionais que apontou a grande dificul-
dade das organizações em implantar suas estratégias com
sucesso. Este estudo mostrou que apenas 60% das estra-
tégias estabelecidas atingiram seu valor potencial em
função de falhas de planejamento e de implantação.
Levantamento realizado pela revista Fortune com
93 empresas revelou que mais da metade enfrenta pro-
blemas de implantação, tais como: lentidão,
coordenação ineficaz, definição inadequada de tarefas e
falhas no monitoramento. Além disso, verifica-se a difi-
culdade em vincular a gestão operacional de curto prazo
com a visão de longo prazo estabelecida por meio da
estratégia. Isto é, a organização tem grande dificuldade
em demonstrar como as pessoas e seus processos podem
contribuir para o alcance das aspirações estratégicas a
que ela se propõe, assim como as relações de causa e
efeito entre seus objetivos e os resultados almejados.
Essas dificuldades levaram ao surgimento de diversas
metodologias que buscam garantir o eficaz desdobra-
mento, implantação e monitoramento das estratégias
organizacionais, sendo as mais populares entre as organi-
zações Classe Mundial: “Desdobramento das Diretrizes”,
22 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
de Hoshin Kanri; “Balanced Scorecard”, de Norton &
Kaplan; e “Administração por Objetivos”, introduzida
por Drucker. Todas elas são baseadas em processos de
desdobramento e negociação de objetivos e metas
em todos os níveis organizacionais, possibilitando a
definição de planos de ação para a implementação
da estratégia. Naturalmente, isso não impede que
cada organização desenvolva e aprimore seu próprio
sistema, porém, em geral, tendem a se aproximar dos
anteriormente citados.
O item Implementação das estratégias, como os demais
itens dos Critérios de Excelência, procura separar, didati-
camente, as exigências do sistema de gestão tratado,
em processos gerenciais focados, que, nesse caso, vi-
sam a potencializar o êxito da organização Classe
Mundial na implementação dos rumos determinados
pelas estratégias formuladas, por meio de ações coor-
denadas. Cada um desses processos porém, pode ser
tratado por uma ou mais práticas de gestão da organiza-
ção, de forma simultânea, seqüencial ou
interdependente.
Tal separação resultou na exigência de práticas de ges-
tão da organização que devem abranger os seguintes
processos:
• definição de indicadores para avaliar as estratégias
formuladas, estabelecimento de metas de curto e
longo prazos e definição de planos de ação para sus-
tentar as estratégias;
• desdobramento das metas relativas às estratégias para
os diversos setores, responsáveis por processos, man-
tendo-se coerência entre seus indicadores e os
relativos às estratégias;
• desdobramento das estratégias em planos de ação
para os setores, mantendo-se coerência entre eles;
• alocação de recursos para garantir a implementação
dos planos de ação;
• comunicação de estratégias, metas e planos de ação
internamente e, quando pertinente, externamente,
às partes interessadas;
• monitoramento da implementação dos planos; e
• adaptação das estratégias, metas e planos de ação
diante das alterações ambientais (resposta a mudan-
ças ambientais e revisão de rumos).
O quadro 7 apresenta as principais inter-relações do item
2.2 com os demais itens dos Critérios de Excelência.
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 23
Fonte: FNQ, 2007
Quadro 7: Principais inter-relacionamentos do item 2.2
24 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
A) DEFINIÇÃO DE INDICADORES,
ESTABELECIMENTO DE METAS E
DEFINIÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO
A definição de indicadores para a avaliação da
implementação das estratégias, o estabelecimento de
metas de curto e longo prazos a elas vinculadas, bem
como a montagem dos planos de ação para sustentar o
alcance das metas são realizados, em geral, de forma
simultânea e interdependente durante o ciclo de plane-
jamento.
Uma pesquisa realizada em 2004 pela Fundação Institu-
to de Administração (FIA), com 274 executivos das
principais empresas brasileiras apontou que 82,3% dos
entrevistados consideravam que seu maior desafio era
alinhar as pessoas, seu desempenho e suas competênci-
as humanas às estratégias do negócio e aos objetivos
organizacionais. Fica evidente a importância do estabe-
lecimento de um sistema que possibilite:
• traduzir a estratégia por meio de indicadores, metas
e planos de ação, facilitando-se a implementação dos
objetivos estratégicos e a medição do seu sucesso;
• integrar a estratégia ao dia-a-dia das pessoas; e
• assegurar a compreensão e o alinhamento de todos
com a estratégia.
Uma análise mais aprofundada das diversas organiza-
ções ganhadoras do PNQ e das metodologias por elas
adotadas demonstra que uma das abordagens mais uti-
lizadas para a implementação deste sistema é realizada
por meio de um contínuo processo de desdobramento
de indicadores, metas e planos de ação. Além disso,
este processo tende a ser bastante participativo, por
meio do envolvimento de grande número de pessoas
em todos os níveis da organização, em uma série de
eventos sincronizados em cada um dos níveis organi-
zacionais.
Nessas organizações, o núcleo central da equipe que ela-
bora o planejamento é composto pelos principais dirigentes,
outros executivos ou assessores seniores e, muitas vezes,
representantes de instâncias controladoras, como é o caso
de empresas com conselhos de governança, subsidiárias
de corporações e unidades autônomas (divisões, departa-
mentos, etc.). Essa equipe de planejamento, no entanto,
compõe o núcleo de uma rede que se amplia no momento
emqueasestratégiasformuladasprecisamserdesdobradas
em indicadores, metas e planos de ação viáveis envol-
vendo mais pessoas no processo.
• DEFINIÇÃO DOS INDICADORES PARA AVALIA-
ÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Essas informações indicam, a partir de medições de resul-
tados tomadas ao longo do tempo, o nível de desempenho
(êxito, performance, sucesso) que a organização tem em
realizar o que foi planejado.
A definição de indicadores de desempenho para a avalia-
ção da implementação das estratégias propicia elementos
para o gerenciamento do seu progresso com base em fa-
tos. De acordo com o exemplo da figura 3, as medições
de progresso por meio de indicadores individualizados
índice de repetição do serviço e prazo médio de atendimento
para cada estratégia eliminar retrabalho e reduzir tempo de
atendimento, respectivamente, facilitam a tomada de de-
cisão; enquanto o uso de indicadores integradores (custo
por serviço correto) para medir o êxito de agrupamentos ou
blocos de estratégias (melhorar a qualidade dos serviços)
promove uma visão sintética para a Direção.
A natureza das medições a serem adotadas depende da
natureza das estratégias. As estratégias que exprimem o
atendimento de necessidades de partes interessadas e
os resultados por elas esperados por si só já determinam
a natureza dos indicadores a serem adotados. É o caso,
por exemplo, de resultados financeiros monitorados pelos
controladores e de parâmetros regulamentares a serem
respeitados.
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 25
Para outras estratégias formuladas não diretamente vinculadas a anseios de
partes interessadas, dois mecanismos que se complementam podem apoiar-
se na definição e escolha de indicadores. O primeiro é o da análise crítica dos
propósitos das estratégias e o da identificação de medições objetivas de de-
sempenho, por meio de brainstorming, considerando os seguintes aspectos:
• relevância - medição decorrente de meta de partida estabelecida por parte
interessada ou vinculação com nova estratégia formulada;
• acessibilidade - facilidade de realização da medição no sistema de infor-
mação;
• objetividade - capacidade de demonstrar objetivamente resultado de
eficiência, eficácia, satisfação ou insatisfação; e
• comparabilidade - possibilidade de se comparar externamente os resultados
para avaliar níveis alcançados e/ou apoiar o estabelecimento de metas.
O segundo mecanismo, para a escolha
dos mais apropriados, sugere que es-
ses indicadores sejam correlacionados
eclassificadosemindicadoresresultan-
tes (outcomes) ou direcionadores (drivers)
como ilustra o quadro 8, do painel de
bordo da Politeno (PNQ 2002). Estes
estudos de correlação entre os indica-
dorespossibilitamoentendimentodos
impactos de uma medida no desem-
penhodaoutra.
A ferramenta espinha-de-peixe, um
dos mais simples mecanismos de aná-
lise de correlação de grandezas, pode
ser utilizada para encontrar os indica-
dores direcionadores que influenciam
indicadores resultantes. A partir do
exemplo da figura 4, os indicadores
Índice de faltas em treinamentos, Índice
de atrasos e Tempo médio ocupado em
registro de informações, poderão ser
acompanhados por afetarem forte-
mente o Índice de produtividade da
mão-de-obra (MO).
Os resultados relativos aos indica-
dores das estratégias são considerados
relevantes para apresentação no
Critério Resultados, exceto quando
se tratar de indicadores novos, cria-
dos para avaliar estratégias
recém-formuladas. Naquele Critério
podem ser apresentados também re-
sultados relativos de estratégias
anteriores recém-concluídas cujos
indicadores não mais sejam utiliza-
dos para monitorar estratégias atuais,
mas que sejam relevantes para de-
monstrar seu êxito.
Figura 3: Exemplo de indicadores de estratégias específicos e integrados
Fonte: FNQ, 2007
26 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
Quadro 8: Exemplo de Painel de Bordo - Politeno PNQ 2002
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Politeno, 1992
• ESTABELECIMENTO DE METAS DE CURTO E
LONGO PRAZOS
O estabelecimento de metas para as estratégias transmite
para a força de trabalho os objetivos da organização e o foco
emresultadosdecurtoelongoprazos,gerandoamobilização
das pessoas e instrumentos para a tomada de decisão e o
exercício da liderança. Portanto, as metas estabelecem os
padrões quantitativos esperados para avaliar o êxito da im-
plementação das estratégias formuladas ao longo do tempo e
são usadas para a comparação sistemática com os resultados
obtidos, mantendo nesses o foco da gestão.
As organizações devem definir os critérios para o esta-
belecimento de metas para que o processo seja baseado
em fatos e gere credibilidade e comprometimento (ver
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 27
exemplo da Dana Albarus - Divisão Cardans no quadro 9). Os principais me-
canismos para o estabelecimento de metas estratégicas abordam:
1) ATENDIMENTO DE NECESSIDADES DAS PARTES INTERESSADAS
Em muitas organizações, os resultados econômico-financeiros, de desempenho
nomercadoououtrosalmejadospelaparteinteressadacontroladoraalimentame
inspiram o estabelecimento de metas pela administração, pelo simples fato de
que é a parte que tem o maior interesse no sucesso da organização. Outras partes
interessadas podem também alimentar e inspirar metas para a administração,
como é o caso de parâmetros regulamentares e necessidades de clientes.
A definição de metas referentes ao atendimento das necessidades da parte
interessada controladora ou suas instâncias - acionistas das empresas privadas
e mistas, mantenedores das sem fins lucrativos e instâncias de governo nos
órgãos de administração pública - e das necessidades das demais partes inte-
ressadas resultam do balanceamento
e harmonização de interesses e vi-
sam ao desenvolvimento sustentável
e à perpetuação da organização Clas-
se Mundial.
A Caterpillar (PNQ 1999)
utilizou um modelo de pla-
nejamento denominado
Winner's Profile (Perfil do ven-
cedor). Em vez de planejar o
que era possível fazer e onde
era viável chegar, definiu me-
tas de onde se devia estar em
cinco anos e o que deveria ser
feitoparaláchegar,desdobran-
do as estratégias em planos de
ação anuais detalhados e defi-
nindo se investimentos e
origem de recursos.
2) USO DE INFORMAÇÕES
COMPARATIVAS
Outro mecanismo que se destaca na
organizaçãoClasseMundialéinspirar-
se em informações comparativas de
resultados de competidores, de outras
organizações ou de mercado para defi-
nir metas que estimulem a
competitividade e a excelência. Os
controladores, defendendo interesses
de outras partes interessadas, podem
estabelecersuasexpectativasouapró-
pria administração pode determinar
metas de desempenho para estratégi-
as com base nesses referenciais.
Figura 4: Exemplo indicadores direcionadores e resultantes
Fonte: FNQ, 2007
28 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
Adicionalmente, a realização de exercícios de proje-
ção de desempenho futuro dessas informações
comparativas é uma prática utilizada para almejar a
busca da liderança em determinados resultados.
Exemplificando: o estabelecimento de metas de
lucratividade superior à concorrência, de participação
de mercado ou de vendas superior à concorrência, de
compras totais de insumos abaixo de índices inflacio-
nários, de giro de estoques acima da média setorial, de
turnover de empregados ou de satisfação de colabora-
dores menores que os de organizações do mercado
competidor pela mesma mão-de-obra, eficiência
operacional similares ou superiores a ou referenciais
de excelência e nível de precisão do inventário acima
de parâmetros de mercado.
3) DESAFIOS INCREMENTAIS
O mecanismo de determinação de metas, baseado
em fatos na forma de desafios incrementais lançados
pela administração, é freqüentemente utilizado e
pode considerar:
• informações sobre altos níveis de desempenho pon-
tuais alcançados ao longo de exercícios anteriores e
projetados para todo o exercício subseqüente;
• projeção de desempenho histórico, associado a ganhos
esperados decorrentes de investimentos em
melhorias, de novos métodos adotados ou de avalia-
ção de oportunidades;
• autodesafiodosexecutivos,estimuladosporprogramas
de participação em resultados, em função de níveis a
serem alcançados; e
• experiência pregressa dos executivos sobre o nível de
resposta conhecido do seu sistema de liderança (consi-
dera-se que a experiência do executivo é um fato).
4) CONDIÇÕES DO AMBIENTE EXTERNO
Trata-se do uso de informações do macroambiente ou do
setor de atuação que determinam o ritmo do desempenho
da organização e que são consideradas para o estabeleci-
mento de metas. Tais informações podem restringir tanto
o desempenho esperado como favorecê-lo. É o caso das
informações sobre o desempenho esperado da economia,
políticas tributárias e de comércio emergentes, movimen-
tação de fornecedores oligopolizados etc.
5) BALANCEAMENTO E COMPATIBILIZAÇÃO COM
INVESTIMENTOS
Na maioria das organizações as metas voltam a ser deba-
tidas, ritualmente, mais de uma vez durante o ciclo de
planejamento, quando são analisados os investimentos
necessários para sua realização e o correspondente impacto
no demonstrativo de resultados de curto e longo prazos.
Esse mecanismo, em que metas viáveis surgem de um
processo negociado que visa a maximizar o comprome-
timento, é conhecido por catchball ou check-and-balance.
O estabelecimento de metas de curto prazo viabiliza o
acompanhamento proativo da evolução de estratégias du-
rante e no final do exercício de orçamento por meio do
sistema de análise do desempenho. O estabelecimento
de metas de longo prazo possibilita o planejamento de
recursoseminvestimentosdelongoprazoeaconseqüente
projeção de resultados financeiros.
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 29
• DEFINIÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO
Os planos de ação caracterizam-se por um conjunto de iniciativas articuladas,
categorizadas ou não (planos de vendas, marketing, comunicação, pesquisa e
desenvolvimento, qualidade, informática, manutenção, segurança, recursos
humanos, responsabilidade social, treinamento, benchmarking, investimento,
logística e outros), que guiam, na prática, a implementação das estratégias for-
muladas. Os níveis dos resultados alcançados, demonstrados por meio dos
indicadores das estratégias, serão conseqüência do nível de êxito na
implementação desses planos de ação, desdobrados a partir das estratégias.
O fato de se apresentarem
categorizados funcionalmente em
algumas organizações simplifica: a
definição de limites e responsabi-
lidades, a elaboração e a
orçamentação, retroalimentando a
formulação e o desdobramento de
estratégias, a fim de se obter ali-
nhamento entre eles. Em unidades
autônomas e subsidiárias, é co-
mum que projetos estratégicos
emanados de instâncias superiores
sejam compulsoriamente incorpo-
rados às estratégias locais, em razão
de estarem sustentando estratégi-
as corporativas.
Várias organizações vencedoras
do PNQ realizam esse processo
por meio do “cascateamento” nos
diversos níveis da organização.
Portanto, os planos de ação estra-
tégicos e suas respectivas metas
são desdobrados pela Direção
para seus subordinados, que, por
sua vez, são responsáveis pelo seu
detalhamento, considerando-se as
ações, indicadores, metas, prazos,
responsáveis, orçamentação e tradu-
ção em números para a montagem
dos demonstrativos de resultados fi-
nanceiros. Caso necessário, este
processo se repete nos demais ní-
Quadro 9: Exemplo de critérios de estabelecimento de metas Dana Albarus -
Divisão Cardans
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão Cardans, 2003
30 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
veis da organização, até o menor nível de delega-
ção necessário, que coincide, na ampla maioria dos
casos, com os centros de custos do plano de contas
da organização. Esta abordagem possibilita o
envolvimento de grande número de pessoas na ati-
vidade de planejamento, o que pode contribuir para
o alinhamento organizacional e o engajamento da
equipe.
Na Dana Albarus - Divisão Cardans (PNQ 2003),
“nessa fase as táticas são desdobradas em planos
de ação pelas áreas ou unidades [...] Conceituamos
planos de ação como o detalhamento das táticas,
o que garante a sua implementação. Este mesmo
processo é repetido até o último nível da organi-
zação através do desdobramento das ações em
tarefas e das tarefas em detalhes [...] Este proces-
so, utilizando o desdobramento em forma de
cascata, garante a participação das pessoas na de-
finição e decisão nas diversas etapas.”
Na Politeno (PNQ 2002) , “[...] cada Gerente e
Assessor [...] formam equipes encarregadas de
estabelecer os principais planos de ação setoriais,
com base nos planos corporativos e nos recursos
definidos no orçamento. Vale ressaltar a impor-
tância deste momento, no qual a base operacional
é envolvida para elaborar estes planos e assegu-
rar o seu comprometimento e engajamento com
os mesmos”.
Na Caterpillar (1999), “a Estratégia Século XXI,
recalibrada no processo de formulação anualmen-
te, serve para orientar o desdobramento de forma
alinhada entre todos os departamentos e partes in-
teressadas,etambémparamanteressealinhamento
ao longo do tempo, pois define Fatores Críticos de
Sucesso - FCSs únicos para toda organização, Itens
de Ação e os indicadores Top Tier associados a cada
fator”. Complementando, cada fator é responsabi-
lidade de um gerente de departamento sponsor
(patrocinador). Cada fator é desdobrado posterior-
mente em FCS's departamentais, cujos sponsors
podem ser os próprios gerentes de departamento
que são sponsors do fator crítico de origem ou um
gerente de divisão dentro do departamento. Cada
fator crítico de sucesso departamental, por sua vez,
também é desdobrado em itens de Ação com indi-
cadores 2nd Tiers e 3rd Tiers. Cada item de Ação,
em qualquer nível, é responsabilidade de um Team
Leader. O processo alimenta a elaboração gradativa
do Annual Business Plan, com demonstrativo de
resultados planejados em cada divisão.
B) DESDOBRAMENTO DE METAS
Como os planos de ação introduzem modificações nos pro-
cessos, nos diversos níveis da organização, para viabilizar
metasestratégicas,ficaevidentequeasmetasparaosdiver-
sossetoreseoutrosprocessosdevemseralinhadaserevistas.
Os investimentos de recursos nesses planos e outras variá-
veisquandoasmetasdosprocessosnãocoincidemcommetas
estratégicas já definidas devem ser considerados.
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 31
O desdobramento de metas ocorre,
geralmente, simultaneamente ao pro-
cesso de definição dos planos de ação,
por meio da determinação dos bene-
fícios esperados para melhoria do
desempenho dos processos. Para as
metas financeiras - por exemplo, as
ligadas a receitas e custos - a defini-
ção de metas setoriais pode ser
facilmente determinada em cálculos
tangíveis. Para as metas não financei-
ras, as estimativas se tornam mais
complexas, pois exigem estudos dos
impactos financeiros positivos nos re-
sultados dos processos de acordo com
o nível de resultado não financeiro a
ser alcançado com os investimentos
previstos nos planos. É o caso do esta-
belecimento de nova meta de
satisfação de clientes com o serviço
de atendimento telefônico, com base
nos investimentos previstos no proje-
to de modernização de uma central
deatendimento,ouainda,anovameta
de reclamações por unidade
comercializada após a realização de
investimentos para modificação nos
projetos de produtos.
AorganizaçãoClasseMundialestimu-
la esse exercício perante os
responsáveis pelos processos para in-
centivar a decisão baseada em fatos.
Em razão da complexidade, muitas
vezes, o mecanismo de negociação,
discussão e obtenção de consenso
entre as lideranças é utilizado para se
chegar a compromissos com metas. A
ligação entre o estabelecimento de
metas departamentais, setoriais e in-
dividuais com o de remuneração
variável pode apoiar a obtenção des-
se consenso, quando vincula
diferentes níveis de remuneração de
acordo com os níveis de resultados al-
cançados. Além dessas abordagens, os
mesmos mecanismos utilizados para
a definição de metas estratégicas, des-
critos anteriormente, também podem
ser empregados para a proposição de
metas para os setores.
A análise de correlação entre indica-
dores de processos com indicadores
de estratégia proporciona um meca-
nismo para avaliar a coerência e o
alinhamento do sistema de medição
das estratégias com o dos processos.
Os mecanismos freqüentemente en-
contrados nas organizações Classe
Mundial envolvem a avaliação da
correlação entre esses indicadores,
buscando as relações de causa nos
processos e efeitos nas estratégias.
Nos casos em que as correlações não
se evidenciam ou são fracas o siste-
ma de medição do processo é revisto,
a fim de encontrar indicadores mais
apropriados para refletir a estratégia
no processo. Os mecanismos mais po-
pulares são as matrizes de indicadores
de estratégias versus indicadores de
processos, com a análise da força de
correlação - forte ou fraca - na
intersecção e as análises de espinha-
de-peixe partindo de cada indicador
de estratégia e identificando causas
em cada processo.
32 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
C) DESDOBRAMENTO DE PLANOS DE
AÇÃO
Os planos de ação que resumem idéias mais
abrangentes, desdobram-se na forma de projetos ou
ações específicas que as sustentam, com responsá-
veis, objetivos, datas de início e fim, benefícios
esperados, investimentos previstos, indicadores, me-
tas associadas às diversas etapas, seus prazos e
respectivos responsáveis e outras informações. Esse
detalhamento propicia o seu acompanhamento pela
Direção, por meio de sistemas de informação de
gerenciamento de projetos em andamento, e o seu
controle, pelos responsáveis.
Os projetos definidos têm a finalidade de introduzir as
modificações nos processos ou criar novos, a fim de
ajustá-los às estratégias formuladas nos diversos níveis
da organização. Assim como o ciclo de formulação das
estratégias propicia a recalibração daquelas vigentes,
considerando-se as variáveis ambientais, o desdobra-
mento dos planos de ação em projetos promove uma
revisão daqueles em andamento, adequando projetos
de longa duração, gerando novos projetos e, até mes-
mo, interrompendo iniciativas que se tornam
inconsistentes com os novos rumos definidos.
O desdobramento dos planos em projetos nos setores
(ou processos) perfaz esse alinhamento de cima para
baixo, e, depois, de baixo para cima e horizontalmen-
te. Na oportunidade, cada um dos níveis organizacionais,
responsável por processos específicos - setores, áreas,
comitês etc. - verifica a consistência de prazos, metas,
recursos, redundância ou conflitos no âmbito das reu-
niões do ciclo de planejamento, por meio de debates e
consenso da equipe expandida de planejamento. Este
processo termina com a verificação, pela equipe, do
alinhamento dos planos e seus projetos às estratégias,
assim como a definição de eventuais diretrizes para
tratar lacunas que eventualmente comprometam o
atingimento das metas.
Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “[...] durante
o Workshop anual [...] os participantes se divi-
dem em grupos de trabalho organizados por
perspectivas [...] , discutem e apresentam os pro-
jetos estratégicos relacionados ao atingimento dos
objetivos e à eliminação/reforço dos fatores críti-
cos de sucesso [...] Após o Workshop, o Comitê
de Planejamento Estratégico reúne-se com os
Gerentes e Assessores para detalhar os projetos
necessários ao alcance da estratégia (recursos ne-
cessários e prazos) [...] Para cada projeto é definido
um Gerente & Assessor ou Chefe de Departa-
mento responsável, que vai desdobrá-lo em
atividades para o seu pessoal (de qualquer nível
da organização), definindo o prazo para execução
de cada uma delas. Denomina-se Plano de Ação
o conjunto formado pelas atividades dos projetos
estratégicos, seus responsáveis e prazos.”
Na Gerdau Aços Finos Piratini (2002), “cada pro-
jeto é coordenado por uma liderança, designada
pelo responsável pelo Plano Anual. Os coorde-
nadores, por sua vez, escolhem os profissionais
necessários para integrar as equipes de projetos,
junto às áreas abrangidas pelo mesmo, podendo
ser de qualquer nível hierárquico. Os projetos
podem ser desdobrados em subprojetos, em fun-
ção de seu alcance, com a designação de
respectivos coordenadores”.
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 33
D)ALOCAÇÃO DE RECURSOS PARA OS
PLANOS
Umdosaspectos-chaveparaosucessodequalquerestraté-
gia é a adequada definição e disponibilização dos recursos
para a implementação dos planos de ação compostos pelos
projetos que as sustentam.
Estudos demonstram que 60% das empresas não vin-
culam seus orçamentos à estratégia organizacional.
Desta forma, não é de se estranhar que tantos planos
estratégicos sofram com a falta de recursos para sua
implementação. Para evitar isso, as organizações Clas-
se Mundial alinham seu processo de planejamento
orçamentário ao processo de planejamento estratégi-
co a fim de assegurar que as necessidades financeiras
e os retornos previstos nos projetos que compõem seus
planos de ação sejam tratados e priorizados. Sem a
boa integração dessas práticas, as estratégias formula-
das e os planos definidos não passam de uma carta de
intenções.
As estimativas, discussões e negociações sobre os
recursos (financeiros, humanos e materiais) neces-
sários à execução dos projetos para implementar as
ações estabelecidas durante todas as etapas de des-
dobramento das metas e ações, nos diversos níveis
organizacionais, bem como os retornos esperados,
são traduzidas em investimentos e retornos finan-
ceiros. Depois, são incluídas nas projeções
consolidadas de resultados financeiros dos exercí-
cios futuros - plano orçamentário, plano operacional,
plano de negócio, demonstrativo de resultados, or-
çamento e outras denominações - das frações de
exercício - mês, trimestre ou semestre -, concilian-
do suas necessidades estratégicas com a gestão do
fluxo de caixa organizacional.
Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “no
detalhamento dos projetos estratégicos, os geren-
tes & assessores, em conjunto com o Comitê de
Planejamento Estratégico, levantam os recursos
materiais (equipamentos, espaço físico e
insumos), os recursos humanos (empregados, ter-
ceiros e contratados) e os recursos de capacitação
e transferência de tecnologia necessários aos pro-
jetos e estimam o valor do investimento (recursos
financeiros) para aprovação do Comitê da Ges-
tão. Uma vez aprovados, os recursos financeiros
são alocados durante processo de elaboração do
orçamento anual e plurianual realizado após o
ciclo de planejamento estratégico.”
Na Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), “A alocação
de recursos: o ciclo de orçamentação, que ocorre no
segundo semestre de cada exercício fiscal, é ali-
mentado também com as necessidades de
investimentosoudespesasdecorrentesdoplaneja-
mento estratégico [...] Durante o ciclo de
apadrinhamento, o diretor, junto com os donos dos
processos, discute e levanta as necessidades finan-
ceiras, garantindo que cada gerente inclua nas
premissasorçamentáriasosvaloresnecessáriospara
garantir a execução dos seus planos do negócio.”
E) COMUNICAÇÃO DE ESTRATÉGIAS,
METAS E PLANOS
A comunicação interna das estratégias, metas e seus indi-
cadores e planos de ação, é vital para o engajamento das
pessoas na causa comum, aumentando-se a eficácia da
liderança. Com as instâncias controladoras, a comunica-
34 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
ção desses temas serve à construção de compromissos
mútuos. A comunicação para outras partes interessadas,
na medida em que as estratégias as influenciem, é neces-
sária para o alinhamento de interesses e prevenção de
problemas de relacionamento comercial e institucional.
Uma boa estratégia de comunicação não deve ser ape-
nas vertical, mas também horizontal, assim como deve
considerar os canais formais - quadros de avisos, arti-
gos na imprensa interna, boletins informativos,
memorandos executivos, apresentações da Direção e
outros - e os canais informais, que são construídos com
as pessoas ou grupos respeitados por funcionários nos
quais eles confiam.
A comunicação à força de trabalho e a determinados pú-
blicos externos, em geral, exige uma tradução para uma
linguagem mais simplificada, de fácil compreensão, a fim
de assegurar maior compreensão pelos diversos níveis da
organização. O quadro 10 exemplifica isso.
Quadro 10: Exemplo de Canais de Comunicação
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Politeno, 2002
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 35
F) MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DOS
PLANOS DE AÇÃO
O acompanhamento do status dos projetos que compõem os planos de
ação necessários à implementação das estratégias, por representarem
muitas iniciativas simultâneas e encadeadas, em diversos níveis, deman-
da métodos estruturados. Em razão da grande quantidade de pessoas e
informações envolvidas nos projetos, na grande maioria das organizações
vencedoras do PNQ, são configurados sistemas de informação para apoi-
ar esse monitoramento, tanto pelos responsáveis pelos projetos como
pelas lideranças.
Nessas organizações, as informações relativas ao andamento dos projetos
estratégicos são tratadas no âmbito do sistema de reuniões da Direção,
com periodicidade mensal ou inferior, com o objetivo de se antecipar aos
problemas ocasionados por atrasos e descompassos entre os projetos.
.
Na Caterpillar (PNQ 1999), o
fato de existir um sponsor para
cada Fator Crítico de Sucesso
(estratégia), que se reporta ao
presidente e responde pelo
statusdetodososItensdeAção
dele desdobrados nos diversos
níveis, independentemente da
árearesponsávelpeloitem,pro-
piciaummonitoramentofocado
paracadaestratégianasreuniões
comosTeamLeaders,paraposte-
rior reporte nas reuniões do
Conselho de Negócio.
Na Belgo Juiz de Fora (PNQ
2004),“Oresponsávelpelopro-
jeto estratégico inclui os planos
deação[doprojeto](atividades,
responsáveis e prazos para iní-
cio e fim) no Sistema de
InformaçõesEstratégicas.Men-
salmente é feita a avaliação do
andamento de cada projeto nas
reuniões setoriais, que ocorrem
antes da reunião do Comitê da
Gestão. Nas reuniões mensais
desse comitê, os projetos estra-
tégicos são apresentados assim
comoasanálisesnecessáriasso-
bre sua implementação. O
controledoacompanhamentoé
feitopormeiode“faróis”:azul-
concluído,verde-emandamen-
to e vermelho - em atraso.”
36 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
G) ACOMPANHAMENTO DOS
AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
E REVISÃO DAS ESTRATÉGIAS
Um dos riscos para o êxito das estratégias é haver falhas
importantes nas premissas utilizadas para compor os cená-
rios na formulação das estratégias ou de as mesmas não se
confirmaremaolongodotempo.Alémdisso,asestratégias
colocadas em prática por uma organização podem provo-
car reações do ambiente.
A efetividade de qualquer estratégia é determinada não
somente pela ação inicial, mas também por quão bem a
empresa se antecipa e encaminha as ações para tratar
mudanças de variáveis ambientais decorrentes das pró-
prias estratégias.
O aspecto-chave para as organizações está em sua capa-
cidade de rapidamente detectar as mudanças ambientais,
avaliar o impacto das mesmas em relação tanto às estra-
tégias como aos planos de ação e as metas, e demonstrar
flexibilidade e rapidez para introduzir alterações neces-
sárias. Neste sentido, a análise regular do desempenho
e as informações provenientes do mercado e das partes
interessadas podem contribuir para o monitoramento dos
ambientes interno e externo.
Mintzberg (2004) faz críticas ao processo de planejamen-
to estratégico, apontando o fato de que muitos executivos
ficam tão presos ao plano estratégico que se tornam infle-
xíveis, não avaliando e criticando a consistência da
estratégia para um cenário diferente daquele imaginado.
A maioria das organizações ganhadoras do PNQ efetua
ciclos anuais de revisão de suas estratégias, promoven-
do revisões à luz dos novos cenários e efetuando os
ajustes necessários. Além disso, nos ciclos de análise do
desempenho, que possuem menor freqüência, utilizam
informações comparativas e outras variáveis dos ambi-
entes interno e externo com o objetivo de contextualizar
a análise e detectar mudanças ambientais que exijam
reajustes nas estratégias e planos.
Quando, na formulação das estratégias, existirem variá-
veis ambientais de grande incerteza e grande impacto
no desempenho, algumas organizações Classe Mundial
atuam preventivamente, exercitando cenários adversos
e preparando, proativamente, planos alternativos, para o
caso de as variáveis adversas se pronunciarem. A exis-
tência desse plano, preparado juntamente com a versão
principal, propicia a possibilidade de reação rápida da
organização a um novo ritmo imposto pelo ambiente.
Na Caterpillar (PNQ 1999), “como medida pre-
ventiva, o Annual Bussiness Plan é preparado em
duas versões. A versão “A” dirige a administra-
ção orçamentária de sustentação da estratégia de
curto prazo e a versão “B” o faz considerando
severas restrições, como, por exemplo, a queda
de pedidos das Unidades de Comercialização,
choques econômicos restritivos, como alterações
no câmbio e outros. Isso permite que a empresa
ajuste-se, a um comando, por meio de ações pla-
nejadas e combinadas anteriormente,
preservando metas principais.”
O processo de planejamento se completa com essas
ações proativas que procuram se antecipar a possíveis
riscos do planejamento não se viabilizar em razão de
mudanças inesperadas ou imprevistas no ambiente.
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 37
BIBLIOGRAFIA
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do a administração estratégica. São Paulo: Atlas.1992.
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Administração. São Paulo: Harbra, 2001.
17. VAN DER HEIJDEN, Kees. Scenarios: The Art
of Estrategic Coversation. Chichester, England: John
Wiley & Sons, 1996.
ANOTAÇÕES
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_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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38 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
INTRODUÇÃO AO
MODELO DE
EXCELÊNCIA DA
GESTÃO®
OBJETIVO
Proporcionar uma
visão global do
Modelo, seus
fundamentos e sua
aplicação
PÚBLICO-ALVO
Todos que tenham
interesse em utilizar
o Modelo, tanto para
implementação na
sua organização
quanto para uma
avaliação
CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;
CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;
PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS
CADERNO
AUTO-AVALIAÇÃO E
GESTÃO DE
MELHORIAS
OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo, seus
requisitos e suas inter-relações
PÚBLICO-ALVO
Todos que estão implementando o Modelo,
utilizando-o para avaliação de uma organização
OBJETIVO
Estabelecer um processo
de auto-avaliação da
gestão, contemplando as
diferentes metodologias e
práticas de planejamento,
controle e gerenciamento
das melhorias
PÚBLICO-ALVO
Todas as organizações
que pretendam realizar
uma auto-avaliação
visando melhorar a
sua gestão
FNQ162/07-Rev.0-jan.07
Realização
Patrocínio
Apoio Institucional
Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, conj. 62
Brooklin Novo 04578-000 São Paulo SP Brasil
Tel. 55 11 5509-7700 Fax 55 11 5509-7730
www.fnq.org.br

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Cadernos de Excelência - Estratégia e Planos

  • 2. SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA © RESPONSABILIDADE Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente Geral Sérgio Queiroz Bezerra – Gerente Técnico REDAÇÃO COORDENAÇÃO Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares EQUIPE Caio Márcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Júnior Francisco Paulo Uras Joaquim Emanuel Santini Jorge Emanuel Reis Cajazeira Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL Fernando Pachi Odair Mesquita Quintella Fundação Nacional da Qualidade Cadernos de Excelência: Estratégias e Planos/ Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2007. - (Série Cadernos de Excelência, n.2.) Inclui bibliografia ISBN 978-85-60362-45-5 1.Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial. 5. Estratégia e Planos CDD 658.562 MISSÃO Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. VISÃO Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre a excelência em gestão. COLABORAÇÃO C. Adriano Silva Christiane Rodrigues Correia PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA Inah de Paula Comunicações AGRADECIMENTOS A equipe de redação agradece a Marcos Barbosa de Oliveira pelas críticas e sugestões ao Caderno Estratégias e planos. São Paulo, janeiro de 2007 © DIREITOS RESERVADOS Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ. Publicado por
  • 3. APRESENTAÇÃO Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ). O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmen- te, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto com os Critérios de Excelência. Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes: • Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) • Informações e Conhecimento • Liderança • Pessoas • Estratégias e Planos • Processos • Clientes • Resultados • Sociedade • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados. Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br. Equipe de Redação Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 3
  • 4. 4 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos SUMÁRIO APRESENTAÇÃO ......................................................................................... 3 INTRODUÇÃO.............................................................................................. 5 O CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS.................................................... 6 Formulação de estratégias .................................................................. 7 Implementação das estratégias ......................................................... 21 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 37 ESTRATÉGIAS E PLANOS
  • 5. Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 5 INTRODUÇÃO Ao longo das últimas décadas, as organizações viram- se submetidas a uma escalada significativa de turbulências em seu ambiente competitivo, com mu- danças que representaram a transição de um mundo familiar, em termos de produção e marketing, para ou- tro, desconhecido. Nesse novo ambiente, surgem novas tecnologias, novos concorrentes, novas atitudes do con- sumidor, novas dimensões de controle social e acima de tudo, questionamentos sem precedentes sobre seu papel na sociedade o que aumenta as incertezas quan- to ao seu futuro. Esse cenário contribuiu para que as organizações e as principais escolas de administração do mundo aprofundassem seu entendimento e evoluíssem o con- ceito de estratégia de uma visão eminentemente militar para uma perspectiva corporativa. Assim, a estratégia se torna o elemento chave para a criação de diferenciais competitivos que contribuem para a criação de valor para as partes interessadas. A estratégia ocupa-se da definição de uma posição competitiva futura favorável ante seus principais concorrentes, como apontado por Jack Welch: “Procuramos entender onde estaremos no mun- do de amanhã, e não onde esperamos estar, avaliando onde podemos estar e, depois, onde queremos estar”. Jack Welch Além disso, pesquisas apontam o processo de formula- ção estratégica como de extrema importância para o sucesso de uma organização. A Harvard Businees School realizou o “Projeto Evergreen”, entre os anos de 1986 e 1996, envolvendo mais de 160 empresas, com o obje- tivo de identificar práticas diferenciadoras que possibilitassem às organizações superar suas rivais. Neste caso, a pesquisa apontou quatro práticas primári- as para o sucesso organizacional, sendo uma delas a da formulação de estratégias claras e eficazes. Robert Kaplan e David Norton, em A Estratégia em Ação - Balanced Scorecard, destacam a importância de metodologias de suporte à implementação da estraté- gia empresarial, propondo um dos modelos mais adotados pelo mercado nos últimos anos, que inclui a construção de um “mapa estratégico” explicitando a inter-relação entre objetivos estratégicos e assim, de- monstrar a consistência das estratégias estabelecidas.
  • 6. 6 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos O CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS O Critério Estratégias e Planos traduz, primordialmente, o fundamento da excelência Visão de Futuro, pois deter- mina os elementos de análise do ambiente externo para compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mer- cado de atuação no curto e no longo prazo, assim como o delineamento das perspectivas futuras, proporcionando elementos para traduzir a visão da organização em estra- tégias e planos concretos para alcançá-la, com comprometimento das pessoas. “O pensamento estratégico raramente ocorre de maneira espontânea. O planejamento formal for- neceu a disciplina para parar de vez em quando para pensar em questões estratégicas”. Michael Porter O Critério Estratégias e Planos é representado no Mode- lo de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ (figura 1) na forma de uma seta integradora dos demais Critérios, a qual aponta para o Critério Resultados. O Modelo foca a gestão das estratégias e planos da orga- nização nesse Critério específico, em decorrência da importância das práticas de planejamento na organiza- ção Classe Mundial, para definir os rumos e detalhar a causa a ser perseguida. Esse Critério dá sentido ao de Liderança quando define e detalha em que objetivos e metas as pessoas devem ser engajadas pelas lideranças. O atendimento das necessidades de clientes e da socie- dade, emanadas dos Critérios Clientes e Sociedade, constitui o eixo principal da criação de valor pela gestão das Pesso- as e Processos, para produzir os Resultados para as partes interessadas. Para isso, o Critério separa o planejamento na organi- zação em dois itens gerenciais estruturados distintos: Formulação das estratégias, e Implementação das estratégias. O primeiro abrange a gestão da formulação das estraté- gias, responsável por definir caminhos compatíveis com o setor de atuação da organização - o macroambiente e o seu mercado -, a serem seguidos para tornar real a sua visão. O segundo, abrange a implementação interna des- sas estratégias formuladas, de forma que a organização, em todos os níveis, alinhe seus processos a elas. Figura 1: Modelo de Excelência da Gestão® da FNQ Fonte: FNQ: Critérios de Excelência 2007
  • 7. Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 7 Outros fundamentos da excelência são fortemente evi- denciados ao longo desses dois itens: O fundamento Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado está presente no item Formulação das estratégias, em razão da exigência quanto ao entendimento do mercado de atu- ação como pré-requisito para formulação das estratégias. O fundamento Valorização das Pessoas aparece no item Formulação das estratégias, quando estimula o envolvimento das diversas áreas da organização no pro- cesso. O item Implementação das estratégias apresenta-se quando exige a comunicação das estratégias, metas e planos de ação para a força de trabalho. O fundamento Orientação por Processos e Informações se destaca tanto no item Formulação das estratégias - visto que essas devem ser resultados de análises de dados e fatos - como no item Implementação das estratégias quan- do se exige a configuração de um sistema de medição do desempenho com base em indicadores que mostrem a coerência entre estratégias e processos. O fundamento Geração de Valor está presente no item Implementação das estratégias quando exige a definição de metas para todos os indicadores de desempenho, a fim de promover a avaliação dos resultados e o engajamento das pessoas. O fundamento Liderança e Constância de Propósitos se destaca no item Implementação das estratégias em razão da exigência de monitoramento de planos de ação para assegurar o engajamento dos liderados. FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS A formulação das estratégias aborda o processo de plane- jamento, que visa definir os caminhos que a organização deve trilhar para tornar real uma visão de futuro, a partir da identificação de forças restritivas e impulsoras, externas e internas, decorrentes de uma análise ambiental. Esses caminhos são traduzidos em objetivos estratégi- cos a serem perseguidos e monitorados ao se tratar essas forças,afimdeviabilizarprodutoscompetitivoserentáveis no mercado e maximizar os resultados para as partes interessadas, à luz da visão de futuro. O processo de formulação respeita uma seqüência con- troladadeeventos,queteminíciocomanálisesambientais e termina com as estratégias definidas. Essas atividades são geralmente executadas pela liderança da organização e, dependendo do porte da mesma, envolvem outros níveis da estrutura. É comum, ainda, a organização municiar-se de informações e pareceres de consultorias e especialistas para proporcionar uma visão de fora da orga- nização e facilitar o processo de definição dos rumos. Todas as organizações estão envolvidas em uma rede complexa de forças ambientais que apresentam um com- portamento dinâmico, provocam constantes mudanças e criam diversas oportunidades e ameaças ou restrições atuais e futuras para a organização. Nesse contexto, a análise do ambiente trata da investigação e avaliação do conjunto dos diversos fatores, tanto externos como internos,quepodeminfluenciarosucessodasorganizações ao longo do tempo.
  • 8. 8 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos Essas análises abrangem, não necessariamente nesta ordem e na mesma periodicidade: as características do setor de atuação ou o ambiente operacional (como pro- põem alguns autores) (por exemplo: eletroeletrônico, autopeças, construção civil, informática, ensino etc.), o macroambiente e o mercado de atuação e o ambiente interno da organização (figura 2). As análises dos fato- res ou variáveis relativas a esses ambientes podem ter também periodicidade e autoria diferentes, em função da dinâmica das variáveis envolvidas (concorrência, for- necimento, clientes, mercado-alvo, legislação, economia, infra-estrutura da sociedade, tecnologia, de- sempenho interno etc.). No entanto, como há interinfluência entre a maioria das variáveis desses ambientes, esse processo de aná- lise é realizado, na maioria das vezes, de forma concomitanteeintegrada,caracterizandooquesechamade processoouciclodeplanejamento.Écomumencontrar-se ciclos de macroplanejamento que incluam análises mais abrangentes, realizados com periodicidade de vários anos (por exemplo, trienais, quinqüenais) e que contenham ciclos anuais que tratam de análises de fa- tores mais dinâmicos. O uso de equipes multidisciplinares para realizar esse processo propicia a formação de uma rede de planeja- mento, viabilizando o envolvimento e o entendimento das lideranças sobre os objetivos comuns, potenciali- zando o sistema de liderança para realizar seus objetivos de engajar as pessoas na causa da organização. O quadro 1 apresenta as principais inter-relações do item 2.1 com os demais itens dos Critérios de Excelência. A) IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE CARACTERÍSTICAS DO SETOR As características do setor compreendem diversos fato- res presentes no ambiente operacional, ou setor de atuação da organização (figura 2), que podem gerar for- ças impulsoras ou restritivas ao negócio da organização. A identificação dessas características serve para selecio- nar as mais relevantes a serem analisadas. A análise das características selecionadas serve para determinar como elas se apresentam em um dado momento e as suas even- tuais tendências, de forma lógica e consistente, visando identificar as forças impulsoras ou restritivas. Essas características podem variar de organização para organização e abrangem, basicamente, dois tipos: as ca- racterísticas importantes dos principais atores da cadeia de produção em que a organização está inserida, articu- lados por meio de seus processos de criação de valor; e as características atuantes no setor como um todo, pro- venientes do próprio setor ou do macroambiente. Figura 2 - Três níveis de análise ambiental Fonte: FNQ, 2007
  • 9. Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 9 Quadro 1: Principais inter-relacionamentos do item 2.1 Fonte: Elaboração própria, 2007
  • 10. 10 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos 1) CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DOS PRINCIPAIS ATORES DA CADEIA DE PRODUÇÃO Um mapeamento visual da cadeia, com os principais atores e suas características que possam gerar forças res- tritivas e impulsoras mais relevantes, pode servir de subsídio para a análise e discussão da equipe encarrega- da do planejamento. Entre os principais atores da cadeia de produção podem ser identificadas as organizações produtoras da cadeia e as formadoras de opinião/influenciadoras do comporta- mento setorial. Organizações produtoras da cadeia: • a própria organização; • competidores diretos e indiretos, incluindo os com- petidorespormeiodeprodutosousoluçõessubstitutas ou, até, os próprios clientes da organização, quando possuem soluções próprias; • importantes fornecedores, fornecedores de forne- cedores e seus principais concorrentes, incluindo fornecedores de capital; e • os clientes diretos e indiretos e seus concorrentes. Organizações formadoras de opinião/influenciadoras do comportamento setorial: • entidades de classe; e • agrupamentos setoriais. Seguem alguns exemplos de características de produto- res da cadeia que podem ser relevantes para a análise do ambiente operacional: • forma de atuação (capital aberto, capital fechado, autarquia, fundação, instituto, órgão público etc.); • origem do capital; • sistema de gestão; • saúde e desempenho financeiro; • atuação geográfica; • imagem institucional e tradição; • liderança setorial; • produtos, inovações e nível de comoditização e obsolescência de produtos; • preços praticados; • qualidade de produtos e valor percebido pelos clientes; • processos e competências-chave; • mercados, segmentos e carteira; • porte e participação no mercado; • nível de vendas; • investimentos; • nível de endividadamento; • nível de obsolescência; • políticas de comercialização e/ou de atendimento ao mercado; • estratégias tributárias; • estratégia logística; • grau de ociosidade; • produtividade; e • outras informações estruturais. Por exemplo, a análise de preços de fornecimento pratica- dos para determinados produtos adquiridos versus custos, investimentosecompetênciasrequeridasparaproduzi-los pode apontar oportunidades para internalizar a produção de produtos ora adquiridos. Da mesma forma, a análise
  • 11. Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 11 de custos de produção internos comparados com os praticados no mercado podeidentificaroportunidade inversa. O mesmo pode acontecer em relação a intermediários na cadeia de suprimento ao cliente. Quanto aos formadores de opinião e influenciadores setoriais, seguem al- guns exemplos de características que podem ser relevantes para a análise do ambiente operacional. • forma de organização; • grau de representatividade; • ideário de influência; • estudos de mercados; • interesses representados; • poder de influência; e • outros fatores. Porexemplo,umaanálisederecomen- dações de federações ou associações classistas para fomento do setor pode apresentar oportunidades para ações promocionais em parceria com outros atores. Já uma análise de resultados de estudos de mercados por elas rea- lizados pode indicar tendências de mudança de hábitos de consumo na cadeia que representem ameaças à forma de atuação comercial. 2) CARACTERÍSTICAS OU FORÇAS ATUANTES NO SETOR COMO UM TODO O levantamento dessas caracterís- ticas deve permitir a identificação das principais forças impulsoras ou restritivas relativas ao setor como um todo. Seguem as características do setor como um todo e de seu funcionamen- to que podem ser relevantes para a análise do ambiente operacional. • nível de organização do setor; • grau de oligopolização e competição; • velocidade de consolidação; • alianças estratégicas; • novos atores entrantes; • comportamento do setor em outros mercados mais desenvolvidos; • disponibilidade e preços de maté- rias-primas e insumos; • níveis de estoques e de produção nos principais elos; • práticas comerciais do setor; • informalidade e práticas tributárias; • modernidade da gestão; • representatividade do setor na co- munidade de negócios; e • outros fatores. Por exemplo, a identificação de movimentos acelerados de conso- lidação de empresas pode traduzir-se em ameaças à manuten- ção da competitividade ou oportunidades para negociar a rea- lização de vendas e aquisições de operações. A organização pode revisar sua lista de verificação a cada ciclo de plane- jamento, atualizando as características relevantes relativas aos atores e sobre oseusetore,depois,identificaraquelas que devem ser investigadas e ana- lisadas. A lista pode apoiar o controle da identificação e da aná- lise das características. O quadro 2 ilustra diversas técnicas e metodologias utilizadas para apoi- ar o mapeamento e a análise das características do setor de atuação.
  • 12. 12 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos Quadro 2: Metodologias para o mapeamento do ambiente operacional Fonte: Elaboração própria, 2007
  • 13. Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 13 A Dana Albarus - Divisão Cardans (PNQ 2003), inclui na sua análise competitiva os seguintes fatores relativos ao setor de atuação: demanda de mercado atual e potencial; necessidades e expectativas do mercado; análise SWOT (“Strengths”, “Weaknesses”, “Opportunities”, “Threats” ou Forças, Fraquezas, Oportunida- des, Ameaças) da concorrência e entrantes; análise do produto da concorrência; novos re- quisitos dos clientes; novas tecnologias e novos produtos; e análise SWOT de fornecedores. Esses fatores são atualizados com periodicida- de diversa, conforme o tipo de informação, por diferentes responsáveis da equipe encarregada do planejamento. B) ANÁLISE DO MACROAMBIENTE E DO MERCADO DE ATUAÇÃO A análise do macroambiente investiga as questões amplas do universo social, econômico e político, e sua influência no setor de atuação analisado, com o objetivo de identifi- car ameaças e oportunidades do seu mercado de atuação. São questões que as organizações, individualmente, pouco conseguem influenciar, mas que as influenciam diretamente o seu setor de atuação. As organizações bem-sucedidas são aquelas que podem reconhecer e responder rentavelmente às necessidades não atendidas e às tendências do macroambiente (Kotler, 1998). As organizações são afetadas por pelo menos quatro forças macroambientais em seus mercados de atuação: político- legais; econômicas; tecnológicas; e sociais. Por isso, aquelas quepassamaoperaremoutrosmercadosnecessitamampli- ar o processo de análises macroambientais para considerar essasforçasemcadamercadodistinto,oquerepresentaau- mento da complexidade da análise estratégica. Apesar de o grau de impacto desses fatores ambientais variar, eles influenciam o setor de atuação da organi- zação e seus mercados de forma particular. O desafio consiste em investigar, compreender, acompanhar e avaliar essas variáveis no setor e em cada mercado de atuação da organização. É importante realizar a previ- são de cenários com o comportamento das principais variáveis identificadas e sua influência, avaliando as mudanças, tendências, probabilidades de ocorrência e nível de impacto. Uma vez estabelecidos os cenári- os mais prováveis, a organização pode selecionar as principais oportunidades e ameaças ao êxito de sua visão de futuro. Tais análises resultam no estabelecimento de hipóte- ses sobre possíveis tendências futuras do mercado da organização frente às forças impulsoras e restritivas do macroambiente e do setor de atuação. Essas hipóteses proporcionam os elementos para a configuração de ce- nários possíveis em que a organização pode ter que atuar a fim de colocar produtos e atender aos anseios das partes interessadas. O quadro 3 apresenta alguns exemplos de fatores que tipicamente são parte integrante de estudos para o entendimento atual e futuro do comportamento das quatro forças macroambientais citadas. Esses fatores também podem apoiar a confecção da lista de verifi- cação a ser utilizada no planejamento, para controlar a abrangência, completude e profundidade do proces- so de análise do macroambiente.
  • 14. 14 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos A análise do mercado de atuação abrange o estudo das informações sobre a evolução do desempenho mercadológico de produtos em re- lação à concorrência nos segmentos de atuação e a conseqüente identi- ficação de oportunidades e ameaças. Fatores relevantes, como evolução e sazonalidade da demanda, até mes- mo geográfica, de produtos e de novos produtos, participação nos seg- mentos, preços relativos, pontos de venda, prazos de entrega, negócios perdidos, cancelamentos de contra- tos, investimentos em publicidade e propaganda, perfil dos compradores, usuários ou demandantes, seu com- portamentonadecisãodecompra,seu poder de compra e valor a eles agre- gado pelos produtos, dentre outros, devem ser considerados. Essas análises se baseiam em infor- mações levantadas sobre o perfil das vendas ou entregas dos produtos da organização, as informações de ne- gócios perdidos, fatos relevantes a respeito da atuação da concorrência e pesquisas de mercado e de satisfa- ção de clientes. As análises levantam as oportunidades e ameaças concorrenciais, indicando as neces- sidades de formulação de estratégias de segmentação, de configuração de portifólio de produtos, de política de preços, da utilização da publicidade e propaganda, de arquitetura dos ca- nais de venda e outras. Quadro 3: Fatores que compõem o macroambiente Fonte: Adaptado de “Gestão estratégica - princípios e práticas”, J. David Hunger e Thomas L. Wheelen, 2002
  • 15. Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 15 Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “Os membros do Comitê de Planejamento Estratégico (CPE) que possu- em maior afinidade com os elementos de análise são responsáveis por levantar informações confiáveis que serão discutidas e analisadas no Comitê. Concluída a etapa de análise do macroambiente, o CPE analisa as forças que determinam a concorrência no setor, baseando-se na teoria de Porter - análise de oportunidades e ameaças do ambiente competitivo [...] As análises são apresentadas durante o workshop de formulação de estratégias para validação do cenário externo pelos participantes.” (Ver quadro 4). Quadro 4: Elementos do macroambiente Belgo Juiz de Fora Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004
  • 16. 16 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos C) ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Esta análise refere-se aos fatores internos da empresa, desde sua estrutura de trabalho até os aspectos financeiros. Diferentemente dos componentes do macroambiente e do ambiente operacional, que existem fora da organização, os componentes do ambiente interno são os mais facilmente perceptíveis e controláveis, por se encontrarem dentro da organização. Neste momento, é feita uma análise das condições internas da organização para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e fracos. Os pontos fortes da organiza- ção correspondem às forças impulsoras internas, que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais, as quais devem ser reforçadas, enquanto os pontos fracos se constituem das limitações e forças restritivas, que dificultam ou impedem o seu alcance, as quais devem ser superadas. Não existe uma abordagem única para a realização do diagnóstico do ambi- ente interno. Em geral, envolve o estudo de pelo menos dois fatores: análise das competências da organização, baseada nas informações provenientes da análise do desempenho (resultados versus metas versus informações com- parativas e relatórios de avaliação); e a análise de recursos. • Análise das competências da organização - propicia a identificação de principais forças e fraquezas da organização a partir da determinação de suas competências essenciais em relação a de seus competidores. As competên- cias essenciais compreendem os recursos e as capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva a uma empresa em relação a seus concor- rentes. Geram ativos intangíveis responsáveis pelos principais diferenciais em relação a eles e refletem a “personalidade” da empresa. Na condição de adotar medidas de ação, as competências essenciais são atividades que a empresa executa especialmente bem em comparação aos concorrentes e adiciona valor ímpar a seus bens e serviços por um longo período de tempo. Alguns exemplos clássicos de empresas e a síntese de suas respectivas competências essenciais: - Sony: capacidade de miniaturizar; - Honda: motores e sistemas de potência; - Canon: ótica e processamento de imagem. Vários métodos podem ser utilizados para identificar as competências essenciais de uma organização em relação a de seus concorrentes principais. O primeiro deles é constituído de quatro critérios específicos - capacidades: valiosas, raras, de imitação dispendiosa e insubstituíveis - que as organizações podem usar para
  • 17. Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 17 mapear seus recursos e capacidades, e identificar as com- petências essenciais. Osegundoinstrumentoéaanáliseda cadeia de valor da organização e identificação de compe- tênciascríticasnageraçãodediferenciais.Emambososcasos, a identificação pode ser realizada com base na captação da opinião de clientes e outros atores (pesquisas, grupos de foco etc.) quanto aos maiores diferenciais percebidos, seguida de brainstormings com a finalidade de inventariar quais são as competências ou conhecimentos da organi- zação que propiciam aquelas percepções. Um terceiro método é o da análise de resultados comparativos, quando a organização identifica em que indicadores possui vantagem significativa em relação à concorrência, para depois investigar as competências ou conhecimentos responsáveis pelas vantagens. Aidentificaçãodessascompetênciaséabaseparaodesen- volvimento dos ativos intangíveis que mais agregam valor aonegócioemaisgeramdiferenciaiscompetitivos.Asem- presas podem utilizar essas informações para selecionar as competênciasquedevemserdesenvolvidaseaquelasque podem ser terceirizadas por representarem commodities. • Análise dos recursos - propicia a identificação dos bens que podem ser vistos e quantificados para de- terminar pontos fortes e fracos. Eles variam conforme o perfil da organização, mas pode-se resumi-los em pelo menos três categorias de análise: - Recursos financeiros - caixa, créditos, orçamen- tos autorizados e outros realizáveis; - Recursos organizacionais - sistema de gestão, es- trutura organizacional, humanos, sistemas de informação e comunicação etc.; e - Recursos físicos - infra-estrutura, capacidade pro- dutiva, produtividade de equipamentos, meios de distribuição etc. O quadro 5 ilustra os elementos do ambiente interno analisados pela Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004). Quadro 5 -Elementos do ambiente interno Belgo Juiz de Fora Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004
  • 18. 18 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos D) DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS A partir das forças restritivas e impulsoras resultantes das análises ambientais, em geral, a missão e a visão de futuro da organização são revisadas ou confirmadas. Em seguida, são identificadas e avaliadas as possíveis estratégias a serem adotadas para tratar aquelas forças, considerando também as estratégias em curso. A Caterpillar (PNQ 1999) chamou isso de “Processo de recalibração das estratégias”. O uso da matriz SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - serve como ferramenta para orga- nizar as forças impulsoras e restritivas internas (SW) e externas (OT), propiciando uma visão consolidada para a equipe encarregada do planejamento poder propor estratégias alternativas a serem consideradas, a fim de selecionar e validar aquelas que serão imprescindíveis para tornar a visão de futuro da organização uma realida- de no longo prazo, viabilizando produtos competitivos e rentáveis no mercado e maximizando os resultados para as partes interessadas. A equipe de planejamento pode validar as estratégias a serem adotadas, levando-se em conta o grau de consis- tência, consonância, vantagem e viabilidade de cada estratégia proposta. 1) Consistência - As estratégias não devem apresentar objetivos e políticas mutuamente inconsistentes. Devem ser consistentes entre si, com a visão de fu- turo e com os valores e princípios organizacionais. 2) Consonância - As estratégias devem representar res- posta adaptativa ao ambiente externo e suas forças restritivas e impulsoras, e às mudanças críticas que ocorrem no mesmo. Inclui a coerência com as neces- sidades das partes interessadas, por exemplo, novos anseios de controladores e novas demandas da soci- edade expressas em leis e regulamentos. 3) Vantagem - As estratégias devem propiciar a criação ou manutenção de uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada. A área de atividade refere-se ao ramo de negócio que a organização es- colhe para atuar. Espera-se que as estratégias desenvolvam alguma vantagem competitiva de mercado em relação aos competidores. 4) Viabilidade-Asestratégiasnãodevemsobrecarregaros recursos disponíveis nem criar problemas insuperáveis. Adefiniçãodograudeviabilidadepodeserresultadode macroavaliações e exercícios de projeção financeira. Para apoiar a definição de estratégias e a seleção daque- las a serem adotadas, muitas das vencedoras e finalistas do PNQ incluem em seus ciclos de planejamento fases de elaboração e exercícios de mapas estratégicos, com os objetivos estratégicos separados por perspectivas e inter- ligados por setas que indicam relações de causa e efeito, segundo o modelo do Balanced Scorecard - BSC (Norton e Kaplan, 1997) - ou dele derivado. As derivações desse modelo, em geral, buscam introduzir perspectivas adicio- nais, além das propostas pelo modelo clássico - financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento -, com o objetivo de aprofundar o mapeamento e visualizar obje- tivosestratégicosemrelaçãoatodasaspartesinteressadas, facilitando a seleção daqueles que melhor respondem às forças impulsoras ou restritivas. Exercícios de simulações e de projeções de resultados apóiam a validação dos ob- jetivos estratégicos definidos. Na Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002), uma avaliação de consistência global é realizada no fi- nal do ciclo de planejamento, na Reunião Conjunta com o Conselho, instância controladora representante do acionista, para assegurar alinha- mento a valores, diretrizes e estratégias corporativas.
  • 19. Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 19 As estratégias selecionadas recebem, nas organizações, diferentes denominações - “objetivos estratégicos”, “macroobjetivos”, “macroestratégias”, “direcionadores- chave”, “objetivos”, “ações estratégicas”, “diretrizes estratégicas”, “estratégias”, dentre outras - mas, em to- dos os casos, têm a finalidade de indicar as linhas de atuação para realizar a visão de futuro. E) AVALIAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO A avaliação do modelo de negócio em relação às pers- pectivas do macroambiente, da tecnologia e do mercado de atuação visa analisar e otimizar a forma de atuação da organização no mercado para maximizar seus resultados e promover sua perpetuação. O modelo de negócio é a concepção estratégica da forma de atuação da organização, podendo compreender várias definições, como: produtos a serem fabricados, local de instalação das suas unidades, seleção de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relaciona- mentocomfornecedoresedistribuidoreseoutrosaspectos considerados relevantes para o sucesso do negócio. Os modelos de negócio emersos de tais análises podem influenciar diversos aspectos da gestão das organizações, sua missão, a identificação da concorrência, a configura- ção dos processos principais do negócio e de apoio, estrutura do sistema de liderança, remanejamento ou contratação de executivos, o perfil da força de trabalho e outros aspectos, afetando a definição de estratégias. Os fatores macroambientais e tecnológicos podem exercer Fonte: FNQ, 2007 Quadro 6: Exemplo didático de ajuste em características do modelo de negócio
  • 20. 20 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos grande influência na forma de atuação de uma organiza- ção, por isso devem ser levados em conta na análise. Tais avaliações envolvem a Direção da organização, seus controladores e, em geral, consultorias especializadas em análise estratégica. Em grandes organizações o pro- jeto de novos modelos de negócio deve procurar envolver a chefia de suas unidades autônomas afetadas pelas mudanças, com o objetivo de ampliar o teste de validade das teorias propostas para os novos modelos. Chamado por Drucker (1997) “Teoria do Negócio”, este processo de inteligência abrange o entendimento claro da cadeia de geração de valor da organização e a busca de forma mais rentável de atuação no ambiente, adap- tando-se à realidade. Busca identificar os processos que são responsáveis pelos principais ganhos e o que agre- gam ao produto final vis-à-vis as razões e os níveis de preferência dos clientes pelos produtos da organização. Omodelodenegócio,emúltimainstância,deveresponder à pergunta: “Com qual configuração multiplicaremos os recursos que gerimos por meio de nossas estratégias?” A avaliação do modelo deve proporcionar insights para multiplicar ainda mais seus resultados. Esses novosinsights podemlevaraumentendimentonovo sobre a missão ou o que os clientes estão de fato compran- do e influenciar drasticamente a implementação das estratégias da organização, por exemplo, re-segmentação de mercado, de posicionamento no mercado, implantação de filiais, consideração de novos nichos, de captação de recursos, de cessação de determinadas operações e de montagem de suas equipes. Exemplos: 1) Ao descobrir que as características da embalagem de seus produtos é muito valorizada pela maioria dos seus consumidores que compram presentes para seus amigos e parentes, uma empresa se vê competindo no mercado de produtos para presentes e, assim, remodela o processo de marketing e cria o processo de design (tecnologia) de embalagem na área de pes- quisa e desenvolvimento. 2) Ao identificar o processo de crédito e cobrança como a parte mais importante da composição de sua rentabili- dade, perceber a facilidade de pagamento como maior valor percebido pelos seus clientes e observar que o poder de compra de seus clientes-alvo está diminuin- do(macroambiente),umaempresadevarejoestabelece uma estratégia para incrementar vendas a prazo remo- delando seu negócio e tratando o processo de crédito e cobrança como processo principal do negócio. 3) Umaestratégiadecapitalizaçãoassociadaaumaestraté- gia de ampliação acelerada de uma rede de varejo em sobremesas “delivery” muda seu modelo de operação com filiais para um modelo por franquias (quadro 6). F) ENVOLVIMENTO DE ÁREAS E PARTES INTERESSADAS A participação sistemática das áreas internas no processo de formulação das estratégias visa aumentar a precisão das informações levantadas e tratadas, por meio da ampliação da equipe envolvida no planejamento, formada por lide- ranças e profissionais seniores de escalões inferiores, e promover a ampla participação das pessoas no estabe- lecimento dos rumos e objetivos comuns, engajando lideradoseaumentandoaeficáciadosistemadeliderança. Por outro lado, dependendo do porte da organização e do grau de interdependência, o envolvimento direto ou in- direto de controladores, clientes, fornecedores, parceiros e determinadas instâncias da sociedade e da comunidade, de acordo com o fator ambiental analisado, proporciona maior consistência e alinhamento às necessidades atuais eemergentesdessaspartes.Recomenda-sequeospadrões de planejamento incluam os critérios de envolvimento de cada parte interessada.
  • 21. Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 21 Opadrãodeplanejamentodeve,portanto,estabelecercrité- rios de seleção de quais instâncias internas e externas participam do processo, em que momento são ouvidas no mapeamentodasvariáveisambientais,quaisasinformações sãobuscadasequalsuafinalidade.Paraaseleçãodeinstân- cias externas a serem ouvidas, é relevante avaliar o grau de interaçãoeinterdependênciadaparteinteressadacomaorga- nização,visandoaantecipar-senoprocessodealinhamento mútuo de estratégias. Fica evidente que instâncias controladoras das organizações representam uma parte interessada quasesemprenecessáriaepresenteemalgum momento do processo de formulação das estratégias. A Direção executiva da Irmandade Santa Casa da Misericórdia de Porto Alegre (PNQ 2002) realiza reuniões com médicos, fornecedores e convênios, além de pesquisas com as partes interessadas, es- pecialmente os clientes usuários, no âmbito do processo de formulação das estratégias. A Mesa Administrativa (instância controladora) é envolvi- da no processo de aprovação. Uma vez formuladas as estratégias no processo de plane- jamento passa-se à fase de sua implementação, tratada no item seguinte. IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS A implementação das estratégias apresenta-se como um dos aspectos mais críticos para o sucesso de longo prazo de uma organização, já que inclui o planejamento das ações, a alocação dos recursos e a definição das metas necessárias para sustentar as estratégias estabelecidas, assim como as sistemáticas para comunicação e o monitoramento de seus resultados. O processo promove o encadeamento e o alinhamento dos objetivos dos diversos setores da organização às estratégiasformuladasecomprometeacadeiadecomando e os profissionais com objetivos comuns. Esses objeti- vos,naformadeplanosdeação,projetosqueoscompõem, seus prazos de conclusão e metas de desempenho, instrumentalizam o sistema de liderança com dois vetores essenciais à mobilização das pessoas - a promoção damotivaçãohumanaemtornodedesafios;eapromoçãoda motivação humana em torno do incentivo das pessoas no tocante ao alcance de metas. Esses vetores são decorrentes do particionamento da causa e objetivos da organização em objetivos práticos e compreensíveis para os setores. Artigo publicado pela Harvard Business Review apresen- tou os resultados de uma pesquisa realizada com executivos internacionais que apontou a grande dificul- dade das organizações em implantar suas estratégias com sucesso. Este estudo mostrou que apenas 60% das estra- tégias estabelecidas atingiram seu valor potencial em função de falhas de planejamento e de implantação. Levantamento realizado pela revista Fortune com 93 empresas revelou que mais da metade enfrenta pro- blemas de implantação, tais como: lentidão, coordenação ineficaz, definição inadequada de tarefas e falhas no monitoramento. Além disso, verifica-se a difi- culdade em vincular a gestão operacional de curto prazo com a visão de longo prazo estabelecida por meio da estratégia. Isto é, a organização tem grande dificuldade em demonstrar como as pessoas e seus processos podem contribuir para o alcance das aspirações estratégicas a que ela se propõe, assim como as relações de causa e efeito entre seus objetivos e os resultados almejados. Essas dificuldades levaram ao surgimento de diversas metodologias que buscam garantir o eficaz desdobra- mento, implantação e monitoramento das estratégias organizacionais, sendo as mais populares entre as organi- zações Classe Mundial: “Desdobramento das Diretrizes”,
  • 22. 22 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos de Hoshin Kanri; “Balanced Scorecard”, de Norton & Kaplan; e “Administração por Objetivos”, introduzida por Drucker. Todas elas são baseadas em processos de desdobramento e negociação de objetivos e metas em todos os níveis organizacionais, possibilitando a definição de planos de ação para a implementação da estratégia. Naturalmente, isso não impede que cada organização desenvolva e aprimore seu próprio sistema, porém, em geral, tendem a se aproximar dos anteriormente citados. O item Implementação das estratégias, como os demais itens dos Critérios de Excelência, procura separar, didati- camente, as exigências do sistema de gestão tratado, em processos gerenciais focados, que, nesse caso, vi- sam a potencializar o êxito da organização Classe Mundial na implementação dos rumos determinados pelas estratégias formuladas, por meio de ações coor- denadas. Cada um desses processos porém, pode ser tratado por uma ou mais práticas de gestão da organiza- ção, de forma simultânea, seqüencial ou interdependente. Tal separação resultou na exigência de práticas de ges- tão da organização que devem abranger os seguintes processos: • definição de indicadores para avaliar as estratégias formuladas, estabelecimento de metas de curto e longo prazos e definição de planos de ação para sus- tentar as estratégias; • desdobramento das metas relativas às estratégias para os diversos setores, responsáveis por processos, man- tendo-se coerência entre seus indicadores e os relativos às estratégias; • desdobramento das estratégias em planos de ação para os setores, mantendo-se coerência entre eles; • alocação de recursos para garantir a implementação dos planos de ação; • comunicação de estratégias, metas e planos de ação internamente e, quando pertinente, externamente, às partes interessadas; • monitoramento da implementação dos planos; e • adaptação das estratégias, metas e planos de ação diante das alterações ambientais (resposta a mudan- ças ambientais e revisão de rumos). O quadro 7 apresenta as principais inter-relações do item 2.2 com os demais itens dos Critérios de Excelência.
  • 23. Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 23 Fonte: FNQ, 2007 Quadro 7: Principais inter-relacionamentos do item 2.2
  • 24. 24 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos A) DEFINIÇÃO DE INDICADORES, ESTABELECIMENTO DE METAS E DEFINIÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO A definição de indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, o estabelecimento de metas de curto e longo prazos a elas vinculadas, bem como a montagem dos planos de ação para sustentar o alcance das metas são realizados, em geral, de forma simultânea e interdependente durante o ciclo de plane- jamento. Uma pesquisa realizada em 2004 pela Fundação Institu- to de Administração (FIA), com 274 executivos das principais empresas brasileiras apontou que 82,3% dos entrevistados consideravam que seu maior desafio era alinhar as pessoas, seu desempenho e suas competênci- as humanas às estratégias do negócio e aos objetivos organizacionais. Fica evidente a importância do estabe- lecimento de um sistema que possibilite: • traduzir a estratégia por meio de indicadores, metas e planos de ação, facilitando-se a implementação dos objetivos estratégicos e a medição do seu sucesso; • integrar a estratégia ao dia-a-dia das pessoas; e • assegurar a compreensão e o alinhamento de todos com a estratégia. Uma análise mais aprofundada das diversas organiza- ções ganhadoras do PNQ e das metodologias por elas adotadas demonstra que uma das abordagens mais uti- lizadas para a implementação deste sistema é realizada por meio de um contínuo processo de desdobramento de indicadores, metas e planos de ação. Além disso, este processo tende a ser bastante participativo, por meio do envolvimento de grande número de pessoas em todos os níveis da organização, em uma série de eventos sincronizados em cada um dos níveis organi- zacionais. Nessas organizações, o núcleo central da equipe que ela- bora o planejamento é composto pelos principais dirigentes, outros executivos ou assessores seniores e, muitas vezes, representantes de instâncias controladoras, como é o caso de empresas com conselhos de governança, subsidiárias de corporações e unidades autônomas (divisões, departa- mentos, etc.). Essa equipe de planejamento, no entanto, compõe o núcleo de uma rede que se amplia no momento emqueasestratégiasformuladasprecisamserdesdobradas em indicadores, metas e planos de ação viáveis envol- vendo mais pessoas no processo. • DEFINIÇÃO DOS INDICADORES PARA AVALIA- ÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Essas informações indicam, a partir de medições de resul- tados tomadas ao longo do tempo, o nível de desempenho (êxito, performance, sucesso) que a organização tem em realizar o que foi planejado. A definição de indicadores de desempenho para a avalia- ção da implementação das estratégias propicia elementos para o gerenciamento do seu progresso com base em fa- tos. De acordo com o exemplo da figura 3, as medições de progresso por meio de indicadores individualizados índice de repetição do serviço e prazo médio de atendimento para cada estratégia eliminar retrabalho e reduzir tempo de atendimento, respectivamente, facilitam a tomada de de- cisão; enquanto o uso de indicadores integradores (custo por serviço correto) para medir o êxito de agrupamentos ou blocos de estratégias (melhorar a qualidade dos serviços) promove uma visão sintética para a Direção. A natureza das medições a serem adotadas depende da natureza das estratégias. As estratégias que exprimem o atendimento de necessidades de partes interessadas e os resultados por elas esperados por si só já determinam a natureza dos indicadores a serem adotados. É o caso, por exemplo, de resultados financeiros monitorados pelos controladores e de parâmetros regulamentares a serem respeitados.
  • 25. Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 25 Para outras estratégias formuladas não diretamente vinculadas a anseios de partes interessadas, dois mecanismos que se complementam podem apoiar- se na definição e escolha de indicadores. O primeiro é o da análise crítica dos propósitos das estratégias e o da identificação de medições objetivas de de- sempenho, por meio de brainstorming, considerando os seguintes aspectos: • relevância - medição decorrente de meta de partida estabelecida por parte interessada ou vinculação com nova estratégia formulada; • acessibilidade - facilidade de realização da medição no sistema de infor- mação; • objetividade - capacidade de demonstrar objetivamente resultado de eficiência, eficácia, satisfação ou insatisfação; e • comparabilidade - possibilidade de se comparar externamente os resultados para avaliar níveis alcançados e/ou apoiar o estabelecimento de metas. O segundo mecanismo, para a escolha dos mais apropriados, sugere que es- ses indicadores sejam correlacionados eclassificadosemindicadoresresultan- tes (outcomes) ou direcionadores (drivers) como ilustra o quadro 8, do painel de bordo da Politeno (PNQ 2002). Estes estudos de correlação entre os indica- dorespossibilitamoentendimentodos impactos de uma medida no desem- penhodaoutra. A ferramenta espinha-de-peixe, um dos mais simples mecanismos de aná- lise de correlação de grandezas, pode ser utilizada para encontrar os indica- dores direcionadores que influenciam indicadores resultantes. A partir do exemplo da figura 4, os indicadores Índice de faltas em treinamentos, Índice de atrasos e Tempo médio ocupado em registro de informações, poderão ser acompanhados por afetarem forte- mente o Índice de produtividade da mão-de-obra (MO). Os resultados relativos aos indica- dores das estratégias são considerados relevantes para apresentação no Critério Resultados, exceto quando se tratar de indicadores novos, cria- dos para avaliar estratégias recém-formuladas. Naquele Critério podem ser apresentados também re- sultados relativos de estratégias anteriores recém-concluídas cujos indicadores não mais sejam utiliza- dos para monitorar estratégias atuais, mas que sejam relevantes para de- monstrar seu êxito. Figura 3: Exemplo de indicadores de estratégias específicos e integrados Fonte: FNQ, 2007
  • 26. 26 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos Quadro 8: Exemplo de Painel de Bordo - Politeno PNQ 2002 Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Politeno, 1992 • ESTABELECIMENTO DE METAS DE CURTO E LONGO PRAZOS O estabelecimento de metas para as estratégias transmite para a força de trabalho os objetivos da organização e o foco emresultadosdecurtoelongoprazos,gerandoamobilização das pessoas e instrumentos para a tomada de decisão e o exercício da liderança. Portanto, as metas estabelecem os padrões quantitativos esperados para avaliar o êxito da im- plementação das estratégias formuladas ao longo do tempo e são usadas para a comparação sistemática com os resultados obtidos, mantendo nesses o foco da gestão. As organizações devem definir os critérios para o esta- belecimento de metas para que o processo seja baseado em fatos e gere credibilidade e comprometimento (ver
  • 27. Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 27 exemplo da Dana Albarus - Divisão Cardans no quadro 9). Os principais me- canismos para o estabelecimento de metas estratégicas abordam: 1) ATENDIMENTO DE NECESSIDADES DAS PARTES INTERESSADAS Em muitas organizações, os resultados econômico-financeiros, de desempenho nomercadoououtrosalmejadospelaparteinteressadacontroladoraalimentame inspiram o estabelecimento de metas pela administração, pelo simples fato de que é a parte que tem o maior interesse no sucesso da organização. Outras partes interessadas podem também alimentar e inspirar metas para a administração, como é o caso de parâmetros regulamentares e necessidades de clientes. A definição de metas referentes ao atendimento das necessidades da parte interessada controladora ou suas instâncias - acionistas das empresas privadas e mistas, mantenedores das sem fins lucrativos e instâncias de governo nos órgãos de administração pública - e das necessidades das demais partes inte- ressadas resultam do balanceamento e harmonização de interesses e vi- sam ao desenvolvimento sustentável e à perpetuação da organização Clas- se Mundial. A Caterpillar (PNQ 1999) utilizou um modelo de pla- nejamento denominado Winner's Profile (Perfil do ven- cedor). Em vez de planejar o que era possível fazer e onde era viável chegar, definiu me- tas de onde se devia estar em cinco anos e o que deveria ser feitoparaláchegar,desdobran- do as estratégias em planos de ação anuais detalhados e defi- nindo se investimentos e origem de recursos. 2) USO DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS Outro mecanismo que se destaca na organizaçãoClasseMundialéinspirar- se em informações comparativas de resultados de competidores, de outras organizações ou de mercado para defi- nir metas que estimulem a competitividade e a excelência. Os controladores, defendendo interesses de outras partes interessadas, podem estabelecersuasexpectativasouapró- pria administração pode determinar metas de desempenho para estratégi- as com base nesses referenciais. Figura 4: Exemplo indicadores direcionadores e resultantes Fonte: FNQ, 2007
  • 28. 28 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos Adicionalmente, a realização de exercícios de proje- ção de desempenho futuro dessas informações comparativas é uma prática utilizada para almejar a busca da liderança em determinados resultados. Exemplificando: o estabelecimento de metas de lucratividade superior à concorrência, de participação de mercado ou de vendas superior à concorrência, de compras totais de insumos abaixo de índices inflacio- nários, de giro de estoques acima da média setorial, de turnover de empregados ou de satisfação de colabora- dores menores que os de organizações do mercado competidor pela mesma mão-de-obra, eficiência operacional similares ou superiores a ou referenciais de excelência e nível de precisão do inventário acima de parâmetros de mercado. 3) DESAFIOS INCREMENTAIS O mecanismo de determinação de metas, baseado em fatos na forma de desafios incrementais lançados pela administração, é freqüentemente utilizado e pode considerar: • informações sobre altos níveis de desempenho pon- tuais alcançados ao longo de exercícios anteriores e projetados para todo o exercício subseqüente; • projeção de desempenho histórico, associado a ganhos esperados decorrentes de investimentos em melhorias, de novos métodos adotados ou de avalia- ção de oportunidades; • autodesafiodosexecutivos,estimuladosporprogramas de participação em resultados, em função de níveis a serem alcançados; e • experiência pregressa dos executivos sobre o nível de resposta conhecido do seu sistema de liderança (consi- dera-se que a experiência do executivo é um fato). 4) CONDIÇÕES DO AMBIENTE EXTERNO Trata-se do uso de informações do macroambiente ou do setor de atuação que determinam o ritmo do desempenho da organização e que são consideradas para o estabeleci- mento de metas. Tais informações podem restringir tanto o desempenho esperado como favorecê-lo. É o caso das informações sobre o desempenho esperado da economia, políticas tributárias e de comércio emergentes, movimen- tação de fornecedores oligopolizados etc. 5) BALANCEAMENTO E COMPATIBILIZAÇÃO COM INVESTIMENTOS Na maioria das organizações as metas voltam a ser deba- tidas, ritualmente, mais de uma vez durante o ciclo de planejamento, quando são analisados os investimentos necessários para sua realização e o correspondente impacto no demonstrativo de resultados de curto e longo prazos. Esse mecanismo, em que metas viáveis surgem de um processo negociado que visa a maximizar o comprome- timento, é conhecido por catchball ou check-and-balance. O estabelecimento de metas de curto prazo viabiliza o acompanhamento proativo da evolução de estratégias du- rante e no final do exercício de orçamento por meio do sistema de análise do desempenho. O estabelecimento de metas de longo prazo possibilita o planejamento de recursoseminvestimentosdelongoprazoeaconseqüente projeção de resultados financeiros.
  • 29. Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 29 • DEFINIÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO Os planos de ação caracterizam-se por um conjunto de iniciativas articuladas, categorizadas ou não (planos de vendas, marketing, comunicação, pesquisa e desenvolvimento, qualidade, informática, manutenção, segurança, recursos humanos, responsabilidade social, treinamento, benchmarking, investimento, logística e outros), que guiam, na prática, a implementação das estratégias for- muladas. Os níveis dos resultados alcançados, demonstrados por meio dos indicadores das estratégias, serão conseqüência do nível de êxito na implementação desses planos de ação, desdobrados a partir das estratégias. O fato de se apresentarem categorizados funcionalmente em algumas organizações simplifica: a definição de limites e responsabi- lidades, a elaboração e a orçamentação, retroalimentando a formulação e o desdobramento de estratégias, a fim de se obter ali- nhamento entre eles. Em unidades autônomas e subsidiárias, é co- mum que projetos estratégicos emanados de instâncias superiores sejam compulsoriamente incorpo- rados às estratégias locais, em razão de estarem sustentando estratégi- as corporativas. Várias organizações vencedoras do PNQ realizam esse processo por meio do “cascateamento” nos diversos níveis da organização. Portanto, os planos de ação estra- tégicos e suas respectivas metas são desdobrados pela Direção para seus subordinados, que, por sua vez, são responsáveis pelo seu detalhamento, considerando-se as ações, indicadores, metas, prazos, responsáveis, orçamentação e tradu- ção em números para a montagem dos demonstrativos de resultados fi- nanceiros. Caso necessário, este processo se repete nos demais ní- Quadro 9: Exemplo de critérios de estabelecimento de metas Dana Albarus - Divisão Cardans Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão Cardans, 2003
  • 30. 30 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos veis da organização, até o menor nível de delega- ção necessário, que coincide, na ampla maioria dos casos, com os centros de custos do plano de contas da organização. Esta abordagem possibilita o envolvimento de grande número de pessoas na ati- vidade de planejamento, o que pode contribuir para o alinhamento organizacional e o engajamento da equipe. Na Dana Albarus - Divisão Cardans (PNQ 2003), “nessa fase as táticas são desdobradas em planos de ação pelas áreas ou unidades [...] Conceituamos planos de ação como o detalhamento das táticas, o que garante a sua implementação. Este mesmo processo é repetido até o último nível da organi- zação através do desdobramento das ações em tarefas e das tarefas em detalhes [...] Este proces- so, utilizando o desdobramento em forma de cascata, garante a participação das pessoas na de- finição e decisão nas diversas etapas.” Na Politeno (PNQ 2002) , “[...] cada Gerente e Assessor [...] formam equipes encarregadas de estabelecer os principais planos de ação setoriais, com base nos planos corporativos e nos recursos definidos no orçamento. Vale ressaltar a impor- tância deste momento, no qual a base operacional é envolvida para elaborar estes planos e assegu- rar o seu comprometimento e engajamento com os mesmos”. Na Caterpillar (1999), “a Estratégia Século XXI, recalibrada no processo de formulação anualmen- te, serve para orientar o desdobramento de forma alinhada entre todos os departamentos e partes in- teressadas,etambémparamanteressealinhamento ao longo do tempo, pois define Fatores Críticos de Sucesso - FCSs únicos para toda organização, Itens de Ação e os indicadores Top Tier associados a cada fator”. Complementando, cada fator é responsabi- lidade de um gerente de departamento sponsor (patrocinador). Cada fator é desdobrado posterior- mente em FCS's departamentais, cujos sponsors podem ser os próprios gerentes de departamento que são sponsors do fator crítico de origem ou um gerente de divisão dentro do departamento. Cada fator crítico de sucesso departamental, por sua vez, também é desdobrado em itens de Ação com indi- cadores 2nd Tiers e 3rd Tiers. Cada item de Ação, em qualquer nível, é responsabilidade de um Team Leader. O processo alimenta a elaboração gradativa do Annual Business Plan, com demonstrativo de resultados planejados em cada divisão. B) DESDOBRAMENTO DE METAS Como os planos de ação introduzem modificações nos pro- cessos, nos diversos níveis da organização, para viabilizar metasestratégicas,ficaevidentequeasmetasparaosdiver- sossetoreseoutrosprocessosdevemseralinhadaserevistas. Os investimentos de recursos nesses planos e outras variá- veisquandoasmetasdosprocessosnãocoincidemcommetas estratégicas já definidas devem ser considerados.
  • 31. Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 31 O desdobramento de metas ocorre, geralmente, simultaneamente ao pro- cesso de definição dos planos de ação, por meio da determinação dos bene- fícios esperados para melhoria do desempenho dos processos. Para as metas financeiras - por exemplo, as ligadas a receitas e custos - a defini- ção de metas setoriais pode ser facilmente determinada em cálculos tangíveis. Para as metas não financei- ras, as estimativas se tornam mais complexas, pois exigem estudos dos impactos financeiros positivos nos re- sultados dos processos de acordo com o nível de resultado não financeiro a ser alcançado com os investimentos previstos nos planos. É o caso do esta- belecimento de nova meta de satisfação de clientes com o serviço de atendimento telefônico, com base nos investimentos previstos no proje- to de modernização de uma central deatendimento,ouainda,anovameta de reclamações por unidade comercializada após a realização de investimentos para modificação nos projetos de produtos. AorganizaçãoClasseMundialestimu- la esse exercício perante os responsáveis pelos processos para in- centivar a decisão baseada em fatos. Em razão da complexidade, muitas vezes, o mecanismo de negociação, discussão e obtenção de consenso entre as lideranças é utilizado para se chegar a compromissos com metas. A ligação entre o estabelecimento de metas departamentais, setoriais e in- dividuais com o de remuneração variável pode apoiar a obtenção des- se consenso, quando vincula diferentes níveis de remuneração de acordo com os níveis de resultados al- cançados. Além dessas abordagens, os mesmos mecanismos utilizados para a definição de metas estratégicas, des- critos anteriormente, também podem ser empregados para a proposição de metas para os setores. A análise de correlação entre indica- dores de processos com indicadores de estratégia proporciona um meca- nismo para avaliar a coerência e o alinhamento do sistema de medição das estratégias com o dos processos. Os mecanismos freqüentemente en- contrados nas organizações Classe Mundial envolvem a avaliação da correlação entre esses indicadores, buscando as relações de causa nos processos e efeitos nas estratégias. Nos casos em que as correlações não se evidenciam ou são fracas o siste- ma de medição do processo é revisto, a fim de encontrar indicadores mais apropriados para refletir a estratégia no processo. Os mecanismos mais po- pulares são as matrizes de indicadores de estratégias versus indicadores de processos, com a análise da força de correlação - forte ou fraca - na intersecção e as análises de espinha- de-peixe partindo de cada indicador de estratégia e identificando causas em cada processo.
  • 32. 32 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos C) DESDOBRAMENTO DE PLANOS DE AÇÃO Os planos de ação que resumem idéias mais abrangentes, desdobram-se na forma de projetos ou ações específicas que as sustentam, com responsá- veis, objetivos, datas de início e fim, benefícios esperados, investimentos previstos, indicadores, me- tas associadas às diversas etapas, seus prazos e respectivos responsáveis e outras informações. Esse detalhamento propicia o seu acompanhamento pela Direção, por meio de sistemas de informação de gerenciamento de projetos em andamento, e o seu controle, pelos responsáveis. Os projetos definidos têm a finalidade de introduzir as modificações nos processos ou criar novos, a fim de ajustá-los às estratégias formuladas nos diversos níveis da organização. Assim como o ciclo de formulação das estratégias propicia a recalibração daquelas vigentes, considerando-se as variáveis ambientais, o desdobra- mento dos planos de ação em projetos promove uma revisão daqueles em andamento, adequando projetos de longa duração, gerando novos projetos e, até mes- mo, interrompendo iniciativas que se tornam inconsistentes com os novos rumos definidos. O desdobramento dos planos em projetos nos setores (ou processos) perfaz esse alinhamento de cima para baixo, e, depois, de baixo para cima e horizontalmen- te. Na oportunidade, cada um dos níveis organizacionais, responsável por processos específicos - setores, áreas, comitês etc. - verifica a consistência de prazos, metas, recursos, redundância ou conflitos no âmbito das reu- niões do ciclo de planejamento, por meio de debates e consenso da equipe expandida de planejamento. Este processo termina com a verificação, pela equipe, do alinhamento dos planos e seus projetos às estratégias, assim como a definição de eventuais diretrizes para tratar lacunas que eventualmente comprometam o atingimento das metas. Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “[...] durante o Workshop anual [...] os participantes se divi- dem em grupos de trabalho organizados por perspectivas [...] , discutem e apresentam os pro- jetos estratégicos relacionados ao atingimento dos objetivos e à eliminação/reforço dos fatores críti- cos de sucesso [...] Após o Workshop, o Comitê de Planejamento Estratégico reúne-se com os Gerentes e Assessores para detalhar os projetos necessários ao alcance da estratégia (recursos ne- cessários e prazos) [...] Para cada projeto é definido um Gerente & Assessor ou Chefe de Departa- mento responsável, que vai desdobrá-lo em atividades para o seu pessoal (de qualquer nível da organização), definindo o prazo para execução de cada uma delas. Denomina-se Plano de Ação o conjunto formado pelas atividades dos projetos estratégicos, seus responsáveis e prazos.” Na Gerdau Aços Finos Piratini (2002), “cada pro- jeto é coordenado por uma liderança, designada pelo responsável pelo Plano Anual. Os coorde- nadores, por sua vez, escolhem os profissionais necessários para integrar as equipes de projetos, junto às áreas abrangidas pelo mesmo, podendo ser de qualquer nível hierárquico. Os projetos podem ser desdobrados em subprojetos, em fun- ção de seu alcance, com a designação de respectivos coordenadores”.
  • 33. Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 33 D)ALOCAÇÃO DE RECURSOS PARA OS PLANOS Umdosaspectos-chaveparaosucessodequalquerestraté- gia é a adequada definição e disponibilização dos recursos para a implementação dos planos de ação compostos pelos projetos que as sustentam. Estudos demonstram que 60% das empresas não vin- culam seus orçamentos à estratégia organizacional. Desta forma, não é de se estranhar que tantos planos estratégicos sofram com a falta de recursos para sua implementação. Para evitar isso, as organizações Clas- se Mundial alinham seu processo de planejamento orçamentário ao processo de planejamento estratégi- co a fim de assegurar que as necessidades financeiras e os retornos previstos nos projetos que compõem seus planos de ação sejam tratados e priorizados. Sem a boa integração dessas práticas, as estratégias formula- das e os planos definidos não passam de uma carta de intenções. As estimativas, discussões e negociações sobre os recursos (financeiros, humanos e materiais) neces- sários à execução dos projetos para implementar as ações estabelecidas durante todas as etapas de des- dobramento das metas e ações, nos diversos níveis organizacionais, bem como os retornos esperados, são traduzidas em investimentos e retornos finan- ceiros. Depois, são incluídas nas projeções consolidadas de resultados financeiros dos exercí- cios futuros - plano orçamentário, plano operacional, plano de negócio, demonstrativo de resultados, or- çamento e outras denominações - das frações de exercício - mês, trimestre ou semestre -, concilian- do suas necessidades estratégicas com a gestão do fluxo de caixa organizacional. Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “no detalhamento dos projetos estratégicos, os geren- tes & assessores, em conjunto com o Comitê de Planejamento Estratégico, levantam os recursos materiais (equipamentos, espaço físico e insumos), os recursos humanos (empregados, ter- ceiros e contratados) e os recursos de capacitação e transferência de tecnologia necessários aos pro- jetos e estimam o valor do investimento (recursos financeiros) para aprovação do Comitê da Ges- tão. Uma vez aprovados, os recursos financeiros são alocados durante processo de elaboração do orçamento anual e plurianual realizado após o ciclo de planejamento estratégico.” Na Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), “A alocação de recursos: o ciclo de orçamentação, que ocorre no segundo semestre de cada exercício fiscal, é ali- mentado também com as necessidades de investimentosoudespesasdecorrentesdoplaneja- mento estratégico [...] Durante o ciclo de apadrinhamento, o diretor, junto com os donos dos processos, discute e levanta as necessidades finan- ceiras, garantindo que cada gerente inclua nas premissasorçamentáriasosvaloresnecessáriospara garantir a execução dos seus planos do negócio.” E) COMUNICAÇÃO DE ESTRATÉGIAS, METAS E PLANOS A comunicação interna das estratégias, metas e seus indi- cadores e planos de ação, é vital para o engajamento das pessoas na causa comum, aumentando-se a eficácia da liderança. Com as instâncias controladoras, a comunica-
  • 34. 34 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos ção desses temas serve à construção de compromissos mútuos. A comunicação para outras partes interessadas, na medida em que as estratégias as influenciem, é neces- sária para o alinhamento de interesses e prevenção de problemas de relacionamento comercial e institucional. Uma boa estratégia de comunicação não deve ser ape- nas vertical, mas também horizontal, assim como deve considerar os canais formais - quadros de avisos, arti- gos na imprensa interna, boletins informativos, memorandos executivos, apresentações da Direção e outros - e os canais informais, que são construídos com as pessoas ou grupos respeitados por funcionários nos quais eles confiam. A comunicação à força de trabalho e a determinados pú- blicos externos, em geral, exige uma tradução para uma linguagem mais simplificada, de fácil compreensão, a fim de assegurar maior compreensão pelos diversos níveis da organização. O quadro 10 exemplifica isso. Quadro 10: Exemplo de Canais de Comunicação Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Politeno, 2002
  • 35. Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 35 F) MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO O acompanhamento do status dos projetos que compõem os planos de ação necessários à implementação das estratégias, por representarem muitas iniciativas simultâneas e encadeadas, em diversos níveis, deman- da métodos estruturados. Em razão da grande quantidade de pessoas e informações envolvidas nos projetos, na grande maioria das organizações vencedoras do PNQ, são configurados sistemas de informação para apoi- ar esse monitoramento, tanto pelos responsáveis pelos projetos como pelas lideranças. Nessas organizações, as informações relativas ao andamento dos projetos estratégicos são tratadas no âmbito do sistema de reuniões da Direção, com periodicidade mensal ou inferior, com o objetivo de se antecipar aos problemas ocasionados por atrasos e descompassos entre os projetos. . Na Caterpillar (PNQ 1999), o fato de existir um sponsor para cada Fator Crítico de Sucesso (estratégia), que se reporta ao presidente e responde pelo statusdetodososItensdeAção dele desdobrados nos diversos níveis, independentemente da árearesponsávelpeloitem,pro- piciaummonitoramentofocado paracadaestratégianasreuniões comosTeamLeaders,paraposte- rior reporte nas reuniões do Conselho de Negócio. Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004),“Oresponsávelpelopro- jeto estratégico inclui os planos deação[doprojeto](atividades, responsáveis e prazos para iní- cio e fim) no Sistema de InformaçõesEstratégicas.Men- salmente é feita a avaliação do andamento de cada projeto nas reuniões setoriais, que ocorrem antes da reunião do Comitê da Gestão. Nas reuniões mensais desse comitê, os projetos estra- tégicos são apresentados assim comoasanálisesnecessáriasso- bre sua implementação. O controledoacompanhamentoé feitopormeiode“faróis”:azul- concluído,verde-emandamen- to e vermelho - em atraso.”
  • 36. 36 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos G) ACOMPANHAMENTO DOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO E REVISÃO DAS ESTRATÉGIAS Um dos riscos para o êxito das estratégias é haver falhas importantes nas premissas utilizadas para compor os cená- rios na formulação das estratégias ou de as mesmas não se confirmaremaolongodotempo.Alémdisso,asestratégias colocadas em prática por uma organização podem provo- car reações do ambiente. A efetividade de qualquer estratégia é determinada não somente pela ação inicial, mas também por quão bem a empresa se antecipa e encaminha as ações para tratar mudanças de variáveis ambientais decorrentes das pró- prias estratégias. O aspecto-chave para as organizações está em sua capa- cidade de rapidamente detectar as mudanças ambientais, avaliar o impacto das mesmas em relação tanto às estra- tégias como aos planos de ação e as metas, e demonstrar flexibilidade e rapidez para introduzir alterações neces- sárias. Neste sentido, a análise regular do desempenho e as informações provenientes do mercado e das partes interessadas podem contribuir para o monitoramento dos ambientes interno e externo. Mintzberg (2004) faz críticas ao processo de planejamen- to estratégico, apontando o fato de que muitos executivos ficam tão presos ao plano estratégico que se tornam infle- xíveis, não avaliando e criticando a consistência da estratégia para um cenário diferente daquele imaginado. A maioria das organizações ganhadoras do PNQ efetua ciclos anuais de revisão de suas estratégias, promoven- do revisões à luz dos novos cenários e efetuando os ajustes necessários. Além disso, nos ciclos de análise do desempenho, que possuem menor freqüência, utilizam informações comparativas e outras variáveis dos ambi- entes interno e externo com o objetivo de contextualizar a análise e detectar mudanças ambientais que exijam reajustes nas estratégias e planos. Quando, na formulação das estratégias, existirem variá- veis ambientais de grande incerteza e grande impacto no desempenho, algumas organizações Classe Mundial atuam preventivamente, exercitando cenários adversos e preparando, proativamente, planos alternativos, para o caso de as variáveis adversas se pronunciarem. A exis- tência desse plano, preparado juntamente com a versão principal, propicia a possibilidade de reação rápida da organização a um novo ritmo imposto pelo ambiente. Na Caterpillar (PNQ 1999), “como medida pre- ventiva, o Annual Bussiness Plan é preparado em duas versões. A versão “A” dirige a administra- ção orçamentária de sustentação da estratégia de curto prazo e a versão “B” o faz considerando severas restrições, como, por exemplo, a queda de pedidos das Unidades de Comercialização, choques econômicos restritivos, como alterações no câmbio e outros. Isso permite que a empresa ajuste-se, a um comando, por meio de ações pla- nejadas e combinadas anteriormente, preservando metas principais.” O processo de planejamento se completa com essas ações proativas que procuram se antecipar a possíveis riscos do planejamento não se viabilizar em razão de mudanças inesperadas ou imprevistas no ambiente.
  • 37. Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 37 BIBLIOGRAFIA 1.ANSOFF,H.Igor;McDONELL,lEdward.Implantan- do a administração estratégica. São Paulo: Atlas.1992. 2.COLLETTI,Joe.AFieldGuidetoFocusedPlanning: Hoshinkanri?Americanstyle.EastGranby,CT,USA:The Woodledge Group, 1995. 3. COLLINS, James Charles. Empresas feitas para vencer. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 4. DRUCKER, Peter. Administração em tempos de grandes mudanças: teoria do negócio. 4.ª edição. São Paulo: Pioneira, 1997. 5. FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Adminis- tração Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005. 6. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho: Relatório do Comitê Temático. São Paulo: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, 2002. 7. HUNGER, J. David; WHEELEN, Thomas L. Ges- tão estratégica: princípios e práticas. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002. 8. KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 9. KOTLER, PHILIP. Administração de Marketing. 5.ª edição. São Paulo: Atlas, 1998. 10. KAPLAN, Robert; NORTON, David. Mapas es- tratégicos: Balanced scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 11. MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do pla- nejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. 12. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. Safári de estratégia : um roteiro pela sel- va do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 13. MINTZBERG, Henry; QUINN, J. O processo de estratégia. Porto Alegre: Bookman,1998. 14. NIVEN, Paul R . Balanced Scorecard: passo a pas- so. Rio de aneiro: Qualitymark, 2002. 15. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Ja- neiro: Campus, 1986. 16. STEVENSON, William. Estatística Aplicada à Administração. São Paulo: Harbra, 2001. 17. VAN DER HEIJDEN, Kees. Scenarios: The Art of Estrategic Coversation. Chichester, England: John Wiley & Sons, 1996.
  • 38. ANOTAÇÕES _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 38 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
  • 39. SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO® OBJETIVO Proporcionar uma visão global do Modelo, seus fundamentos e sua aplicação PÚBLICO-ALVO Todos que tenham interesse em utilizar o Modelo, tanto para implementação na sua organização quanto para uma avaliação CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS OBJETIVO Explicar detalhadamente o Modelo, seus requisitos e suas inter-relações PÚBLICO-ALVO Todos que estão implementando o Modelo, utilizando-o para avaliação de uma organização OBJETIVO Estabelecer um processo de auto-avaliação da gestão, contemplando as diferentes metodologias e práticas de planejamento, controle e gerenciamento das melhorias PÚBLICO-ALVO Todas as organizações que pretendam realizar uma auto-avaliação visando melhorar a sua gestão
  • 40. FNQ162/07-Rev.0-jan.07 Realização Patrocínio Apoio Institucional Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, conj. 62 Brooklin Novo 04578-000 São Paulo SP Brasil Tel. 55 11 5509-7700 Fax 55 11 5509-7730 www.fnq.org.br