Estratégias e Planos

CADERNOS DE EXCELÊNCIA
2007
ESTRATÉGIAS E PLANOS

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA ©
RESPONSABILIDADE
Antônio Tadeu Pagliuso – Superintendente Geral
Sérgio Queiroz Bezerra – Gerente Técnico
REDAÇÃO
COORDENAÇÃO
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares
EQUIPE
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella
Ricardo Motta
Rodolfo Cardoso
Ronaldo Darwich Camilo
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella
Fundação Nacional da Qualidade
Cadernos de Excelência: Estratégias e Planos/ Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, 2007.
- (Série Cadernos de Excelência, n.2.)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-45-5
1.Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência empresarial.
5. Estratégia e Planos
CDD 658.562
MISSÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em
gestão para o aumento de competitividade das
organizações e do Brasil.
VISÃO
Ser um dos principais centros mundiais de
estudo, debate e irradiação de conhecimento
sobre a excelência em gestão.
COLABORAÇÃO
C. Adriano Silva
Christiane Rodrigues Correia
PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Inah de Paula Comunicações
AGRADECIMENTOS
A equipe de redação agradece a Marcos Barbosa de
Oliveira pelas críticas e sugestões ao Caderno
Estratégias e planos.
São Paulo, janeiro de 2007
© DIREITOS RESERVADOS
Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação
sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.
Publicado por

APRESENTAÇÃO
Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão®
(MEG) da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários sobre
o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma valiosa
ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora, aprimorar a gestão de sua
organização ou preparar uma candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade®
(PNQ).
O Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anualmen-
te, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em conjunto
com os Critérios de Excelência.
Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:
• Introdução ao Modelo de Excelência da Gestão®
(MEG) • Informações e Conhecimento
• Liderança • Pessoas
• Estratégias e Planos • Processos
• Clientes • Resultados
• Sociedade • Auto-avaliação e Gestão de Melhorias
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustração, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou
inovadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como
cliente, mercado e concorrência precisam ser adaptados.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico - www.fnq.org.br.
Equipe de Redação
Estratégias e Planos | Cadernos de Excelência . FNQ | 3

4 | Cadernos de Excelência . FNQ | Estratégias e Planos
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ......................................................................................... 3
INTRODUÇÃO.............................................................................................. 5
O CRITÉRIO ESTRATÉGIAS E PLANOS.................................................... 6
Formulação de estratégias .................................................................. 7
Implementação das estratégias ......................................................... 21
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 37
ESTRATÉGIAS E
PLANOS

INTRODUÇÃO
Ao longo das últimas décadas, as organizações viram-
se submetidas a uma escalada significativa de
turbulências em seu ambiente competitivo, com mu-
danças que representaram a transição de um mundo
familiar, em termos de produção e marketing, para ou-
tro, desconhecido. Nesse novo ambiente, surgem novas
tecnologias, novos concorrentes, novas atitudes do con-
sumidor, novas dimensões de controle social e acima
de tudo, questionamentos sem precedentes sobre seu
papel na sociedade o que aumenta as incertezas quan-
to ao seu futuro.
Esse cenário contribuiu para que as organizações e as
principais escolas de administração do mundo
aprofundassem seu entendimento e evoluíssem o con-
ceito de estratégia de uma visão eminentemente militar
para uma perspectiva corporativa. Assim, a estratégia se
torna o elemento chave para a criação de diferenciais
competitivos que contribuem para a criação de valor para
as partes interessadas. A estratégia ocupa-se da definição
de uma posição competitiva futura favorável ante seus
principais concorrentes, como apontado por Jack Welch:
“Procuramos entender onde estaremos no mun-
do de amanhã, e não onde esperamos estar,
avaliando onde podemos estar e, depois, onde
queremos estar”.
Jack Welch
Além disso, pesquisas apontam o processo de formula-
ção estratégica como de extrema importância para o
sucesso de uma organização. A Harvard Businees School
realizou o “Projeto Evergreen”, entre os anos de 1986 e
1996, envolvendo mais de 160 empresas, com o obje-
tivo de identificar práticas diferenciadoras que
possibilitassem às organizações superar suas rivais.
Neste caso, a pesquisa apontou quatro práticas primári-
as para o sucesso organizacional, sendo uma delas a da
formulação de estratégias claras e eficazes.
Robert Kaplan e David Norton, em A Estratégia em Ação
- Balanced Scorecard, destacam a importância de
metodologias de suporte à implementação da estraté-
gia empresarial, propondo um dos modelos mais
adotados pelo mercado nos últimos anos, que inclui a
construção de um “mapa estratégico” explicitando a
inter-relação entre objetivos estratégicos e assim, de-
monstrar a consistência das estratégias estabelecidas.

O CRITÉRIO
ESTRATÉGIAS E
PLANOS
O Critério Estratégias e Planos traduz, primordialmente,
o fundamento da excelência Visão de Futuro, pois deter-
mina os elementos de análise do ambiente externo para
compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mer-
cado de atuação no curto e no longo prazo, assim como o
delineamento das perspectivas futuras, proporcionando
elementos para traduzir a visão da organização em estra-
tégias e planos concretos para alcançá-la, com
comprometimento das pessoas.
“O pensamento estratégico raramente ocorre de
maneira espontânea. O planejamento formal for-
neceu a disciplina para parar de vez em quando
para pensar em questões estratégicas”.
Michael Porter
O Critério Estratégias e Planos é representado no Mode-
lo de Excelência da Gestão®
(MEG) da FNQ (figura 1)
na forma de uma seta integradora dos demais Critérios, a
qual aponta para o Critério Resultados.
O Modelo foca a gestão das estratégias e planos da orga-
nização nesse Critério específico, em decorrência da
importância das práticas de planejamento na organiza-
ção Classe Mundial, para definir os rumos e detalhar a
causa a ser perseguida. Esse Critério dá sentido ao de
Liderança quando define e detalha em que objetivos e
metas as pessoas devem ser engajadas pelas lideranças.
O atendimento das necessidades de clientes e da socie-
dade, emanadas dos Critérios Clientes e Sociedade, constitui
o eixo principal da criação de valor pela gestão das Pesso-
as e Processos, para produzir os Resultados para as partes
interessadas.
Para isso, o Critério separa o planejamento na organi-
zação em dois itens gerenciais estruturados distintos:
Formulação das estratégias, e Implementação das estratégias.
O primeiro abrange a gestão da formulação das estraté-
gias, responsável por definir caminhos compatíveis com
o setor de atuação da organização - o macroambiente e o
seu mercado -, a serem seguidos para tornar real a sua
visão. O segundo, abrange a implementação interna des-
sas estratégias formuladas, de forma que a organização,
em todos os níveis, alinhe seus processos a elas.
Figura 1: Modelo de Excelência da Gestão®
da FNQ
Fonte: FNQ: Critérios de Excelência 2007

Outros fundamentos da excelência são fortemente evi-
denciados ao longo desses dois itens:
O fundamento Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado
está presente no item Formulação das estratégias, em razão
da exigência quanto ao entendimento do mercado de atu-
ação como pré-requisito para formulação das estratégias.
O fundamento Valorização das Pessoas aparece no item
Formulação das estratégias, quando estimula o
envolvimento das diversas áreas da organização no pro-
cesso. O item Implementação das estratégias apresenta-se
quando exige a comunicação das estratégias, metas e
planos de ação para a força de trabalho.
O fundamento Orientação por Processos e Informações se
destaca tanto no item Formulação das estratégias - visto
que essas devem ser resultados de análises de dados e
fatos - como no item Implementação das estratégias quan-
do se exige a configuração de um sistema de medição
do desempenho com base em indicadores que mostrem
a coerência entre estratégias e processos.
O fundamento Geração de Valor está presente no item
Implementação das estratégias quando exige a definição
de metas para todos os indicadores de desempenho, a
fim de promover a avaliação dos resultados e o
engajamento das pessoas.
O fundamento Liderança e Constância de Propósitos se
destaca no item Implementação das estratégias em razão
da exigência de monitoramento de planos de ação para
assegurar o engajamento dos liderados.
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
A formulação das estratégias aborda o processo de plane-
jamento, que visa definir os caminhos que a organização
deve trilhar para tornar real uma visão de futuro, a partir da
identificação de forças restritivas e impulsoras, externas e
internas, decorrentes de uma análise ambiental.
Esses caminhos são traduzidos em objetivos estratégi-
cos a serem perseguidos e monitorados ao se tratar essas
forças,afimdeviabilizarprodutoscompetitivoserentáveis
no mercado e maximizar os resultados para as partes
interessadas, à luz da visão de futuro.
O processo de formulação respeita uma seqüência con-
troladadeeventos,queteminíciocomanálisesambientais
e termina com as estratégias definidas. Essas atividades
são geralmente executadas pela liderança da organização
e, dependendo do porte da mesma, envolvem outros
níveis da estrutura. É comum, ainda, a organização
municiar-se de informações e pareceres de consultorias e
especialistas para proporcionar uma visão de fora da orga-
nização e facilitar o processo de definição dos rumos.
Todas as organizações estão envolvidas em uma rede
complexa de forças ambientais que apresentam um com-
portamento dinâmico, provocam constantes mudanças
e criam diversas oportunidades e ameaças ou restrições
atuais e futuras para a organização. Nesse contexto, a
análise do ambiente trata da investigação e avaliação do
conjunto dos diversos fatores, tanto externos como
internos,quepodeminfluenciarosucessodasorganizações
ao longo do tempo.

Essas análises abrangem, não necessariamente nesta
ordem e na mesma periodicidade: as características do
setor de atuação ou o ambiente operacional (como pro-
põem alguns autores) (por exemplo: eletroeletrônico,
autopeças, construção civil, informática, ensino etc.), o
macroambiente e o mercado de atuação e o ambiente
interno da organização (figura 2). As análises dos fato-
res ou variáveis relativas a esses ambientes podem ter
também periodicidade e autoria diferentes, em função
da dinâmica das variáveis envolvidas (concorrência, for-
necimento, clientes, mercado-alvo, legislação,
economia, infra-estrutura da sociedade, tecnologia, de-
sempenho interno etc.).
No entanto, como há interinfluência entre a maioria
das variáveis desses ambientes, esse processo de aná-
lise é realizado, na maioria das vezes, de forma
concomitanteeintegrada,caracterizandooquesechamade
processoouciclodeplanejamento.Écomumencontrar-se
ciclos de macroplanejamento que incluam análises
mais abrangentes, realizados com periodicidade de
vários anos (por exemplo, trienais, quinqüenais) e que
contenham ciclos anuais que tratam de análises de fa-
tores mais dinâmicos.
O uso de equipes multidisciplinares para realizar esse
processo propicia a formação de uma rede de planeja-
mento, viabilizando o envolvimento e o entendimento
das lideranças sobre os objetivos comuns, potenciali-
zando o sistema de liderança para realizar seus objetivos
de engajar as pessoas na causa da organização.
O quadro 1 apresenta as principais inter-relações do item
2.1 com os demais itens dos Critérios de Excelência.
A) IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DE
CARACTERÍSTICAS DO SETOR
As características do setor compreendem diversos fato-
res presentes no ambiente operacional, ou setor de
atuação da organização (figura 2), que podem gerar for-
ças impulsoras ou restritivas ao negócio da organização.
A identificação dessas características serve para selecio-
nar as mais relevantes a serem analisadas. A análise das
características selecionadas serve para determinar como
elas se apresentam em um dado momento e as suas even-
tuais tendências, de forma lógica e consistente, visando
identificar as forças impulsoras ou restritivas.
Essas características podem variar de organização para
organização e abrangem, basicamente, dois tipos: as ca-
racterísticas importantes dos principais atores da cadeia
de produção em que a organização está inserida, articu-
lados por meio de seus processos de criação de valor; e
as características atuantes no setor como um todo, pro-
venientes do próprio setor ou do macroambiente.
Figura 2 - Três níveis de análise ambiental
Fonte: FNQ, 2007

Quadro 1: Principais inter-relacionamentos do item 2.1
Fonte: Elaboração própria, 2007

1) CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DOS
PRINCIPAIS ATORES DA CADEIA DE PRODUÇÃO
Um mapeamento visual da cadeia, com os principais
atores e suas características que possam gerar forças res-
tritivas e impulsoras mais relevantes, pode servir de
subsídio para a análise e discussão da equipe encarrega-
da do planejamento.
Entre os principais atores da cadeia de produção podem
ser identificadas as organizações produtoras da cadeia e
as formadoras de opinião/influenciadoras do comporta-
mento setorial.
Organizações produtoras da cadeia:
• a própria organização;
• competidores diretos e indiretos, incluindo os com-
petidorespormeiodeprodutosousoluçõessubstitutas
ou, até, os próprios clientes da organização, quando
possuem soluções próprias;
• importantes fornecedores, fornecedores de forne-
cedores e seus principais concorrentes, incluindo
fornecedores de capital; e
• os clientes diretos e indiretos e seus concorrentes.
Organizações formadoras de opinião/influenciadoras do
comportamento setorial:
• entidades de classe; e
• agrupamentos setoriais.
Seguem alguns exemplos de características de produto-
res da cadeia que podem ser relevantes para a análise do
ambiente operacional:
• forma de atuação (capital aberto, capital fechado,
autarquia, fundação, instituto, órgão público etc.);
• origem do capital;
• sistema de gestão;
• saúde e desempenho financeiro;
• atuação geográfica;
• imagem institucional e tradição;
• liderança setorial;
• produtos, inovações e nível de comoditização e
obsolescência de produtos;
• preços praticados;
• qualidade de produtos e valor percebido pelos clientes;
• processos e competências-chave;
• mercados, segmentos e carteira;
• porte e participação no mercado;
• nível de vendas;
• investimentos;
• nível de endividadamento;
• nível de obsolescência;
• políticas de comercialização e/ou de atendimento ao mercado;
• estratégias tributárias;
• estratégia logística;
• grau de ociosidade;
• produtividade; e
• outras informações estruturais.
Por exemplo, a análise de preços de fornecimento pratica-
dos para determinados produtos adquiridos versus custos,
investimentosecompetênciasrequeridasparaproduzi-los
pode apontar oportunidades para internalizar a produção
de produtos ora adquiridos. Da mesma forma, a análise

de custos de produção internos
comparados com os praticados no
mercado podeidentificaroportunidade
inversa. O mesmo pode acontecer em
relação a intermediários na cadeia de
suprimento ao cliente.
Quanto aos formadores de opinião e
influenciadores setoriais, seguem al-
guns exemplos de características que
podem ser relevantes para a análise
do ambiente operacional.
• forma de organização;
• grau de representatividade;
• ideário de influência;
• estudos de mercados;
• interesses representados;
• poder de influência; e
• outros fatores.
Porexemplo,umaanálisederecomen-
dações de federações ou associações
classistas para fomento do setor pode
apresentar oportunidades para ações
promocionais em parceria com outros
atores. Já uma análise de resultados
de estudos de mercados por elas rea-
lizados pode indicar tendências de
mudança de hábitos de consumo na
cadeia que representem ameaças à
forma de atuação comercial.
2) CARACTERÍSTICAS OU
FORÇAS ATUANTES NO
SETOR COMO UM TODO
O levantamento dessas caracterís-
ticas deve permitir a identificação
das principais forças impulsoras ou
restritivas relativas ao setor como
um todo.
Seguem as características do setor
como um todo e de seu funcionamen-
to que podem ser relevantes para a
análise do ambiente operacional.
• nível de organização do setor;
• grau de oligopolização e competição;
• velocidade de consolidação;
• alianças estratégicas;
• novos atores entrantes;
• comportamento do setor em outros
mercados mais desenvolvidos;
• disponibilidade e preços de maté-
rias-primas e insumos;
• níveis de estoques e de produção
nos principais elos;
• práticas comerciais do setor;
• informalidade e práticas tributárias;
• modernidade da gestão;
• representatividade do setor na co-
munidade de negócios; e
• outros fatores.
Por exemplo, a identificação de
movimentos acelerados de conso-
lidação de empresas pode
traduzir-se em ameaças à manuten-
ção da competitividade ou
oportunidades para negociar a rea-
lização de vendas e aquisições de
operações.
A organização pode revisar sua lista
de verificação a cada ciclo de plane-
jamento, atualizando as características
relevantes relativas aos atores e sobre
oseusetore,depois,identificaraquelas
que devem ser investigadas e ana-
lisadas. A lista pode apoiar o
controle da identificação e da aná-
lise das características.
O quadro 2 ilustra diversas técnicas
e metodologias utilizadas para apoi-
ar o mapeamento e a análise das
características do setor de atuação.

Quadro 2: Metodologias para o mapeamento do ambiente operacional
Fonte: Elaboração própria, 2007

A Dana Albarus - Divisão Cardans (PNQ 2003),
inclui na sua análise competitiva os seguintes
fatores relativos ao setor de atuação: demanda
de mercado atual e potencial; necessidades e
expectativas do mercado; análise SWOT
(“Strengths”, “Weaknesses”, “Opportunities”,
“Threats” ou Forças, Fraquezas, Oportunida-
des, Ameaças) da concorrência e entrantes;
análise do produto da concorrência; novos re-
quisitos dos clientes; novas tecnologias e novos
produtos; e análise SWOT de fornecedores.
Esses fatores são atualizados com periodicida-
de diversa, conforme o tipo de informação, por
diferentes responsáveis da equipe encarregada
do planejamento.
B) ANÁLISE DO MACROAMBIENTE E
DO MERCADO DE ATUAÇÃO
A análise do macroambiente investiga as questões amplas
do universo social, econômico e político, e sua influência
no setor de atuação analisado, com o objetivo de identifi-
car ameaças e oportunidades do seu mercado de atuação.
São questões que as organizações, individualmente,
pouco conseguem influenciar, mas que as influenciam
diretamente o seu setor de atuação. As organizações
bem-sucedidas são aquelas que podem reconhecer e
responder rentavelmente às necessidades não atendidas
e às tendências do macroambiente (Kotler, 1998).
As organizações são afetadas por pelo menos quatro forças
macroambientais em seus mercados de atuação: político-
legais; econômicas; tecnológicas; e sociais. Por isso, aquelas
quepassamaoperaremoutrosmercadosnecessitamampli-
ar o processo de análises macroambientais para considerar
essasforçasemcadamercadodistinto,oquerepresentaau-
mento da complexidade da análise estratégica.
Apesar de o grau de impacto desses fatores ambientais
variar, eles influenciam o setor de atuação da organi-
zação e seus mercados de forma particular. O desafio
consiste em investigar, compreender, acompanhar e
avaliar essas variáveis no setor e em cada mercado de
atuação da organização. É importante realizar a previ-
são de cenários com o comportamento das principais
variáveis identificadas e sua influência, avaliando as
mudanças, tendências, probabilidades de ocorrência
e nível de impacto. Uma vez estabelecidos os cenári-
os mais prováveis, a organização pode selecionar as
principais oportunidades e ameaças ao êxito de sua
visão de futuro.
Tais análises resultam no estabelecimento de hipóte-
ses sobre possíveis tendências futuras do mercado da
organização frente às forças impulsoras e restritivas do
macroambiente e do setor de atuação. Essas hipóteses
proporcionam os elementos para a configuração de ce-
nários possíveis em que a organização pode ter que
atuar a fim de colocar produtos e atender aos anseios
das partes interessadas.
O quadro 3 apresenta alguns exemplos de fatores que
tipicamente são parte integrante de estudos para o
entendimento atual e futuro do comportamento das
quatro forças macroambientais citadas. Esses fatores
também podem apoiar a confecção da lista de verifi-
cação a ser utilizada no planejamento, para controlar
a abrangência, completude e profundidade do proces-
so de análise do macroambiente.

A análise do mercado de atuação
abrange o estudo das informações
sobre a evolução do desempenho
mercadológico de produtos em re-
lação à concorrência nos segmentos
de atuação e a conseqüente identi-
ficação de oportunidades e ameaças.
Fatores relevantes, como evolução
e sazonalidade da demanda, até mes-
mo geográfica, de produtos e de
novos produtos, participação nos seg-
mentos, preços relativos, pontos de
venda, prazos de entrega, negócios
perdidos, cancelamentos de contra-
tos, investimentos em publicidade e
propaganda, perfil dos compradores,
usuários ou demandantes, seu com-
portamentonadecisãodecompra,seu
poder de compra e valor a eles agre-
gado pelos produtos, dentre outros,
devem ser considerados.
Essas análises se baseiam em infor-
mações levantadas sobre o perfil das
vendas ou entregas dos produtos da
organização, as informações de ne-
gócios perdidos, fatos relevantes a
respeito da atuação da concorrência
e pesquisas de mercado e de satisfa-
ção de clientes. As análises levantam
as oportunidades e ameaças
concorrenciais, indicando as neces-
sidades de formulação de estratégias
de segmentação, de configuração de
portifólio de produtos, de política de
preços, da utilização da publicidade
e propaganda, de arquitetura dos ca-
nais de venda e outras.
Quadro 3: Fatores que compõem o macroambiente
Fonte: Adaptado de “Gestão estratégica - princípios e práticas”, J. David Hunger e
Thomas L. Wheelen, 2002

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “Os membros do Comitê de Planejamento Estratégico (CPE) que possu-
em maior afinidade com os elementos de análise são responsáveis por levantar informações confiáveis que
serão discutidas e analisadas no Comitê. Concluída a etapa de análise do macroambiente, o CPE analisa as
forças que determinam a concorrência no setor, baseando-se na teoria de Porter - análise de oportunidades e
ameaças do ambiente competitivo [...] As análises são apresentadas durante o workshop de formulação de
estratégias para validação do cenário externo pelos participantes.” (Ver quadro 4).
Quadro 4: Elementos do macroambiente Belgo Juiz de Fora
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004

C) ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Esta análise refere-se aos fatores internos da empresa, desde sua estrutura de
trabalho até os aspectos financeiros. Diferentemente dos componentes do
macroambiente e do ambiente operacional, que existem fora da organização,
os componentes do ambiente interno são os mais facilmente perceptíveis e
controláveis, por se encontrarem dentro da organização. Neste momento, é
feita uma análise das condições internas da organização para permitir uma
avaliação dos principais pontos fortes e fracos. Os pontos fortes da organiza-
ção correspondem às forças impulsoras internas, que facilitam o alcance dos
objetivos organizacionais, as quais devem ser reforçadas, enquanto os pontos
fracos se constituem das limitações e forças restritivas, que dificultam ou
impedem o seu alcance, as quais devem ser superadas.
Não existe uma abordagem única para a realização do diagnóstico do ambi-
ente interno. Em geral, envolve o estudo de pelo menos dois fatores: análise
das competências da organização, baseada nas informações provenientes
da análise do desempenho (resultados versus metas versus informações com-
parativas e relatórios de avaliação); e a análise de recursos.
• Análise das competências da organização - propicia a identificação de
principais forças e fraquezas da organização a partir da determinação de suas
competências essenciais em relação a de seus competidores. As competên-
cias essenciais compreendem os recursos e as capacidades que servem como
fonte de vantagem competitiva a uma empresa em relação a seus concor-
rentes. Geram ativos intangíveis responsáveis pelos principais diferenciais
em relação a eles e refletem a “personalidade” da empresa. Na condição de
adotar medidas de ação, as competências essenciais são atividades que a
empresa executa especialmente bem em comparação aos concorrentes e
adiciona valor ímpar a seus bens e serviços por um longo período de tempo.
Alguns exemplos clássicos de empresas e a síntese de suas respectivas
competências essenciais:
- Sony: capacidade de miniaturizar;
- Honda: motores e sistemas de potência;
- Canon: ótica e processamento de imagem.
Vários métodos podem ser utilizados para identificar as competências essenciais
de uma organização em relação a de seus concorrentes principais. O primeiro
deles é constituído de quatro critérios específicos - capacidades: valiosas, raras,
de imitação dispendiosa e insubstituíveis - que as organizações podem usar para

mapear seus recursos e capacidades, e identificar as com-
petências essenciais. Osegundoinstrumentoéaanáliseda
cadeia de valor da organização e identificação de compe-
tênciascríticasnageraçãodediferenciais.Emambososcasos,
a identificação pode ser realizada com base na captação da
opinião de clientes e outros atores (pesquisas, grupos de
foco etc.) quanto aos maiores diferenciais percebidos,
seguida de brainstormings com a finalidade de inventariar
quais são as competências ou conhecimentos da organi-
zação que propiciam aquelas percepções. Um terceiro
método é o da análise de resultados comparativos, quando
a organização identifica em que indicadores possui
vantagem significativa em relação à concorrência, para
depois investigar as competências ou conhecimentos
responsáveis pelas vantagens.
Aidentificaçãodessascompetênciaséabaseparaodesen-
volvimento dos ativos intangíveis que mais agregam valor
aonegócioemaisgeramdiferenciaiscompetitivos.Asem-
presas podem utilizar essas informações para selecionar as
competênciasquedevemserdesenvolvidaseaquelasque
podem ser terceirizadas por representarem commodities.
• Análise dos recursos - propicia a identificação dos
bens que podem ser vistos e quantificados para de-
terminar pontos fortes e fracos. Eles variam conforme
o perfil da organização, mas pode-se resumi-los em
pelo menos três categorias de análise:
- Recursos financeiros - caixa, créditos, orçamen-
tos autorizados e outros realizáveis;
- Recursos organizacionais - sistema de gestão, es-
trutura organizacional, humanos, sistemas de
informação e comunicação etc.; e
- Recursos físicos - infra-estrutura, capacidade pro-
dutiva, produtividade de equipamentos, meios
de distribuição etc.
O quadro 5 ilustra os elementos do ambiente interno
analisados pela Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004).
Quadro 5 -Elementos do ambiente interno Belgo Juiz de Fora
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Belgo Juiz de Fora, 2004

D) DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
A partir das forças restritivas e impulsoras resultantes
das análises ambientais, em geral, a missão e a visão
de futuro da organização são revisadas ou confirmadas.
Em seguida, são identificadas e avaliadas as possíveis
estratégias a serem adotadas para tratar aquelas forças,
considerando também as estratégias em curso. A
Caterpillar (PNQ 1999) chamou isso de “Processo de
recalibração das estratégias”.
O uso da matriz SWOT - Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats - serve como ferramenta para orga-
nizar as forças impulsoras e restritivas internas (SW) e
externas (OT), propiciando uma visão consolidada para
a equipe encarregada do planejamento poder propor
estratégias alternativas a serem consideradas, a fim de
selecionar e validar aquelas que serão imprescindíveis
para tornar a visão de futuro da organização uma realida-
de no longo prazo, viabilizando produtos competitivos
e rentáveis no mercado e maximizando os resultados
para as partes interessadas.
A equipe de planejamento pode validar as estratégias a
serem adotadas, levando-se em conta o grau de consis-
tência, consonância, vantagem e viabilidade de cada
estratégia proposta.
1) Consistência - As estratégias não devem apresentar
objetivos e políticas mutuamente inconsistentes.
Devem ser consistentes entre si, com a visão de fu-
turo e com os valores e princípios organizacionais.
2) Consonância - As estratégias devem representar res-
posta adaptativa ao ambiente externo e suas forças
restritivas e impulsoras, e às mudanças críticas que
ocorrem no mesmo. Inclui a coerência com as neces-
sidades das partes interessadas, por exemplo, novos
anseios de controladores e novas demandas da soci-
edade expressas em leis e regulamentos.
3) Vantagem - As estratégias devem propiciar a criação
ou manutenção de uma vantagem competitiva na
área de atividade selecionada. A área de atividade
refere-se ao ramo de negócio que a organização es-
colhe para atuar. Espera-se que as estratégias
desenvolvam alguma vantagem competitiva de
mercado em relação aos competidores.
4) Viabilidade-Asestratégiasnãodevemsobrecarregaros
recursos disponíveis nem criar problemas insuperáveis.
Adefiniçãodograudeviabilidadepodeserresultadode
macroavaliações e exercícios de projeção financeira.
Para apoiar a definição de estratégias e a seleção daque-
las a serem adotadas, muitas das vencedoras e finalistas
do PNQ incluem em seus ciclos de planejamento fases
de elaboração e exercícios de mapas estratégicos, com os
objetivos estratégicos separados por perspectivas e inter-
ligados por setas que indicam relações de causa e efeito,
segundo o modelo do Balanced Scorecard - BSC (Norton e
Kaplan, 1997) - ou dele derivado. As derivações desse
modelo, em geral, buscam introduzir perspectivas adicio-
nais, além das propostas pelo modelo clássico - financeira,
cliente, processos internos e aprendizado e crescimento -, com o
objetivo de aprofundar o mapeamento e visualizar obje-
tivosestratégicosemrelaçãoatodasaspartesinteressadas,
facilitando a seleção daqueles que melhor respondem às
forças impulsoras ou restritivas. Exercícios de simulações
e de projeções de resultados apóiam a validação dos ob-
jetivos estratégicos definidos.
Na Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002), uma
avaliação de consistência global é realizada no fi-
nal do ciclo de planejamento, na Reunião
Conjunta com o Conselho, instância controladora
representante do acionista, para assegurar alinha-
mento a valores, diretrizes e estratégias
corporativas.

As estratégias selecionadas recebem, nas organizações,
diferentes denominações - “objetivos estratégicos”,
“macroobjetivos”, “macroestratégias”, “direcionadores-
chave”, “objetivos”, “ações estratégicas”, “diretrizes
estratégicas”, “estratégias”, dentre outras - mas, em to-
dos os casos, têm a finalidade de indicar as linhas de
atuação para realizar a visão de futuro.
E) AVALIAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO
A avaliação do modelo de negócio em relação às pers-
pectivas do macroambiente, da tecnologia e do mercado
de atuação visa analisar e otimizar a forma de atuação da
organização no mercado para maximizar seus resultados
e promover sua perpetuação.
O modelo de negócio é a concepção estratégica da forma
de atuação da organização, podendo compreender várias
definições, como: produtos a serem fabricados, local de
instalação das suas unidades, seleção de mercados-alvo e
clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relaciona-
mentocomfornecedoresedistribuidoreseoutrosaspectos
considerados relevantes para o sucesso do negócio.
Os modelos de negócio emersos de tais análises podem
influenciar diversos aspectos da gestão das organizações,
sua missão, a identificação da concorrência, a configura-
ção dos processos principais do negócio e de apoio,
estrutura do sistema de liderança, remanejamento ou
contratação de executivos, o perfil da força de trabalho e
outros aspectos, afetando a definição de estratégias. Os
fatores macroambientais e tecnológicos podem exercer
Fonte: FNQ, 2007
Quadro 6: Exemplo didático de ajuste em características do modelo de negócio

grande influência na forma de atuação de uma organiza-
ção, por isso devem ser levados em conta na análise.
Tais avaliações envolvem a Direção da organização, seus
controladores e, em geral, consultorias especializadas
em análise estratégica. Em grandes organizações o pro-
jeto de novos modelos de negócio deve procurar
envolver a chefia de suas unidades autônomas afetadas
pelas mudanças, com o objetivo de ampliar o teste de
validade das teorias propostas para os novos modelos.
Chamado por Drucker (1997) “Teoria do Negócio”, este
processo de inteligência abrange o entendimento claro
da cadeia de geração de valor da organização e a busca
de forma mais rentável de atuação no ambiente, adap-
tando-se à realidade. Busca identificar os processos que
são responsáveis pelos principais ganhos e o que agre-
gam ao produto final vis-à-vis as razões e os níveis de
preferência dos clientes pelos produtos da organização.
Omodelodenegócio,emúltimainstância,deveresponder
à pergunta: “Com qual configuração multiplicaremos os
recursos que gerimos por meio de nossas estratégias?”
A avaliação do modelo deve proporcionar insights para
multiplicar ainda mais seus resultados.
Esses novosinsights podemlevaraumentendimentonovo
sobre a missão ou o que os clientes estão de fato compran-
do e influenciar drasticamente a implementação das
estratégias da organização, por exemplo, re-segmentação
de mercado, de posicionamento no mercado, implantação
de filiais, consideração de novos nichos, de captação de
recursos, de cessação de determinadas operações e de
montagem de suas equipes.
Exemplos:
1) Ao descobrir que as características da embalagem de
seus produtos é muito valorizada pela maioria dos
seus consumidores que compram presentes para seus
amigos e parentes, uma empresa se vê competindo
no mercado de produtos para presentes e, assim,
remodela o processo de marketing e cria o processo
de design (tecnologia) de embalagem na área de pes-
quisa e desenvolvimento.
2) Ao identificar o processo de crédito e cobrança como a
parte mais importante da composição de sua rentabili-
dade, perceber a facilidade de pagamento como maior
valor percebido pelos seus clientes e observar que o
poder de compra de seus clientes-alvo está diminuin-
do(macroambiente),umaempresadevarejoestabelece
uma estratégia para incrementar vendas a prazo remo-
delando seu negócio e tratando o processo de crédito e
cobrança como processo principal do negócio.
3) Umaestratégiadecapitalizaçãoassociadaaumaestraté-
gia de ampliação acelerada de uma rede de varejo em
sobremesas “delivery” muda seu modelo de operação
com filiais para um modelo por franquias (quadro 6).
F) ENVOLVIMENTO DE ÁREAS E
PARTES INTERESSADAS
A participação sistemática das áreas internas no processo
de formulação das estratégias visa aumentar a precisão das
informações levantadas e tratadas, por meio da ampliação
da equipe envolvida no planejamento, formada por lide-
ranças e profissionais seniores de escalões inferiores, e
promover a ampla participação das pessoas no estabe-
lecimento dos rumos e objetivos comuns, engajando
lideradoseaumentandoaeficáciadosistemadeliderança.
Por outro lado, dependendo do porte da organização e do
grau de interdependência, o envolvimento direto ou in-
direto de controladores, clientes, fornecedores, parceiros
e determinadas instâncias da sociedade e da comunidade,
de acordo com o fator ambiental analisado, proporciona
maior consistência e alinhamento às necessidades atuais
eemergentesdessaspartes.Recomenda-sequeospadrões
de planejamento incluam os critérios de envolvimento
de cada parte interessada.

Opadrãodeplanejamentodeve,portanto,estabelecercrité-
rios de seleção de quais instâncias internas e externas
participam do processo, em que momento são ouvidas no
mapeamentodasvariáveisambientais,quaisasinformações
sãobuscadasequalsuafinalidade.Paraaseleçãodeinstân-
cias externas a serem ouvidas, é relevante avaliar o grau de
interaçãoeinterdependênciadaparteinteressadacomaorga-
nização,visandoaantecipar-senoprocessodealinhamento
mútuo de estratégias. Fica evidente que instâncias
controladoras das organizações representam uma parte
interessada quasesemprenecessáriaepresenteemalgum
momento do processo de formulação das estratégias.
A Direção executiva da Irmandade Santa Casa da
Misericórdia de Porto Alegre (PNQ 2002) realiza
reuniões com médicos, fornecedores e convênios,
além de pesquisas com as partes interessadas, es-
pecialmente os clientes usuários, no âmbito do
processo de formulação das estratégias. A Mesa
Administrativa (instância controladora) é envolvi-
da no processo de aprovação.
Uma vez formuladas as estratégias no processo de plane-
jamento passa-se à fase de sua implementação, tratada no
item seguinte.
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
A implementação das estratégias apresenta-se como um
dos aspectos mais críticos para o sucesso de longo prazo
de uma organização, já que inclui o planejamento das
ações, a alocação dos recursos e a definição das metas
necessárias para sustentar as estratégias estabelecidas,
assim como as sistemáticas para comunicação e o
monitoramento de seus resultados.
O processo promove o encadeamento e o alinhamento
dos objetivos dos diversos setores da organização às
estratégiasformuladasecomprometeacadeiadecomando
e os profissionais com objetivos comuns. Esses objeti-
vos,naformadeplanosdeação,projetosqueoscompõem,
seus prazos de conclusão e metas de desempenho,
instrumentalizam o sistema de liderança com dois
vetores essenciais à mobilização das pessoas - a promoção
damotivaçãohumanaemtornodedesafios;eapromoçãoda
motivação humana em torno do incentivo das pessoas no
tocante ao alcance de metas. Esses vetores são decorrentes
do particionamento da causa e objetivos da organização
em objetivos práticos e compreensíveis para os setores.
Artigo publicado pela Harvard Business Review apresen-
tou os resultados de uma pesquisa realizada com
executivos internacionais que apontou a grande dificul-
dade das organizações em implantar suas estratégias com
sucesso. Este estudo mostrou que apenas 60% das estra-
tégias estabelecidas atingiram seu valor potencial em
função de falhas de planejamento e de implantação.
Levantamento realizado pela revista Fortune com
93 empresas revelou que mais da metade enfrenta pro-
blemas de implantação, tais como: lentidão,
coordenação ineficaz, definição inadequada de tarefas e
falhas no monitoramento. Além disso, verifica-se a difi-
culdade em vincular a gestão operacional de curto prazo
com a visão de longo prazo estabelecida por meio da
estratégia. Isto é, a organização tem grande dificuldade
em demonstrar como as pessoas e seus processos podem
contribuir para o alcance das aspirações estratégicas a
que ela se propõe, assim como as relações de causa e
efeito entre seus objetivos e os resultados almejados.
Essas dificuldades levaram ao surgimento de diversas
metodologias que buscam garantir o eficaz desdobra-
mento, implantação e monitoramento das estratégias
organizacionais, sendo as mais populares entre as organi-
zações Classe Mundial: “Desdobramento das Diretrizes”,

de Hoshin Kanri; “Balanced Scorecard”, de Norton &
Kaplan; e “Administração por Objetivos”, introduzida
por Drucker. Todas elas são baseadas em processos de
desdobramento e negociação de objetivos e metas
em todos os níveis organizacionais, possibilitando a
definição de planos de ação para a implementação
da estratégia. Naturalmente, isso não impede que
cada organização desenvolva e aprimore seu próprio
sistema, porém, em geral, tendem a se aproximar dos
anteriormente citados.
O item Implementação das estratégias, como os demais
itens dos Critérios de Excelência, procura separar, didati-
camente, as exigências do sistema de gestão tratado,
em processos gerenciais focados, que, nesse caso, vi-
sam a potencializar o êxito da organização Classe
Mundial na implementação dos rumos determinados
pelas estratégias formuladas, por meio de ações coor-
denadas. Cada um desses processos porém, pode ser
tratado por uma ou mais práticas de gestão da organiza-
ção, de forma simultânea, seqüencial ou
interdependente.
Tal separação resultou na exigência de práticas de ges-
tão da organização que devem abranger os seguintes
processos:
• definição de indicadores para avaliar as estratégias
formuladas, estabelecimento de metas de curto e
longo prazos e definição de planos de ação para sus-
tentar as estratégias;
• desdobramento das metas relativas às estratégias para
os diversos setores, responsáveis por processos, man-
tendo-se coerência entre seus indicadores e os
relativos às estratégias;
• desdobramento das estratégias em planos de ação
para os setores, mantendo-se coerência entre eles;
• alocação de recursos para garantir a implementação
dos planos de ação;
• comunicação de estratégias, metas e planos de ação
internamente e, quando pertinente, externamente,
às partes interessadas;
• monitoramento da implementação dos planos; e
• adaptação das estratégias, metas e planos de ação
diante das alterações ambientais (resposta a mudan-
ças ambientais e revisão de rumos).
O quadro 7 apresenta as principais inter-relações do item
2.2 com os demais itens dos Critérios de Excelência.

Fonte: FNQ, 2007
Quadro 7: Principais inter-relacionamentos do item 2.2

A) DEFINIÇÃO DE INDICADORES,
ESTABELECIMENTO DE METAS E
DEFINIÇÃO DE PLANOS DE AÇÃO
A definição de indicadores para a avaliação da
implementação das estratégias, o estabelecimento de
metas de curto e longo prazos a elas vinculadas, bem
como a montagem dos planos de ação para sustentar o
alcance das metas são realizados, em geral, de forma
simultânea e interdependente durante o ciclo de plane-
jamento.
Uma pesquisa realizada em 2004 pela Fundação Institu-
to de Administração (FIA), com 274 executivos das
principais empresas brasileiras apontou que 82,3% dos
entrevistados consideravam que seu maior desafio era
alinhar as pessoas, seu desempenho e suas competênci-
as humanas às estratégias do negócio e aos objetivos
organizacionais. Fica evidente a importância do estabe-
lecimento de um sistema que possibilite:
• traduzir a estratégia por meio de indicadores, metas
e planos de ação, facilitando-se a implementação dos
objetivos estratégicos e a medição do seu sucesso;
• integrar a estratégia ao dia-a-dia das pessoas; e
• assegurar a compreensão e o alinhamento de todos
com a estratégia.
Uma análise mais aprofundada das diversas organiza-
ções ganhadoras do PNQ e das metodologias por elas
adotadas demonstra que uma das abordagens mais uti-
lizadas para a implementação deste sistema é realizada
por meio de um contínuo processo de desdobramento
de indicadores, metas e planos de ação. Além disso,
este processo tende a ser bastante participativo, por
meio do envolvimento de grande número de pessoas
em todos os níveis da organização, em uma série de
eventos sincronizados em cada um dos níveis organi-
zacionais.
Nessas organizações, o núcleo central da equipe que ela-
bora o planejamento é composto pelos principais dirigentes,
outros executivos ou assessores seniores e, muitas vezes,
representantes de instâncias controladoras, como é o caso
de empresas com conselhos de governança, subsidiárias
de corporações e unidades autônomas (divisões, departa-
mentos, etc.). Essa equipe de planejamento, no entanto,
compõe o núcleo de uma rede que se amplia no momento
emqueasestratégiasformuladasprecisamserdesdobradas
em indicadores, metas e planos de ação viáveis envol-
vendo mais pessoas no processo.
• DEFINIÇÃO DOS INDICADORES PARA AVALIA-
ÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Essas informações indicam, a partir de medições de resul-
tados tomadas ao longo do tempo, o nível de desempenho
(êxito, performance, sucesso) que a organização tem em
realizar o que foi planejado.
A definição de indicadores de desempenho para a avalia-
ção da implementação das estratégias propicia elementos
para o gerenciamento do seu progresso com base em fa-
tos. De acordo com o exemplo da figura 3, as medições
de progresso por meio de indicadores individualizados
índice de repetição do serviço e prazo médio de atendimento
para cada estratégia eliminar retrabalho e reduzir tempo de
atendimento, respectivamente, facilitam a tomada de de-
cisão; enquanto o uso de indicadores integradores (custo
por serviço correto) para medir o êxito de agrupamentos ou
blocos de estratégias (melhorar a qualidade dos serviços)
promove uma visão sintética para a Direção.
A natureza das medições a serem adotadas depende da
natureza das estratégias. As estratégias que exprimem o
atendimento de necessidades de partes interessadas e
os resultados por elas esperados por si só já determinam
a natureza dos indicadores a serem adotados. É o caso,
por exemplo, de resultados financeiros monitorados pelos
controladores e de parâmetros regulamentares a serem
respeitados.

Para outras estratégias formuladas não diretamente vinculadas a anseios de
partes interessadas, dois mecanismos que se complementam podem apoiar-
se na definição e escolha de indicadores. O primeiro é o da análise crítica dos
propósitos das estratégias e o da identificação de medições objetivas de de-
sempenho, por meio de brainstorming, considerando os seguintes aspectos:
• relevância - medição decorrente de meta de partida estabelecida por parte
interessada ou vinculação com nova estratégia formulada;
• acessibilidade - facilidade de realização da medição no sistema de infor-
mação;
• objetividade - capacidade de demonstrar objetivamente resultado de
eficiência, eficácia, satisfação ou insatisfação; e
• comparabilidade - possibilidade de se comparar externamente os resultados
para avaliar níveis alcançados e/ou apoiar o estabelecimento de metas.
O segundo mecanismo, para a escolha
dos mais apropriados, sugere que es-
ses indicadores sejam correlacionados
eclassificadosemindicadoresresultan-
tes (outcomes) ou direcionadores (drivers)
como ilustra o quadro 8, do painel de
bordo da Politeno (PNQ 2002). Estes
estudos de correlação entre os indica-
dorespossibilitamoentendimentodos
impactos de uma medida no desem-
penhodaoutra.
A ferramenta espinha-de-peixe, um
dos mais simples mecanismos de aná-
lise de correlação de grandezas, pode
ser utilizada para encontrar os indica-
dores direcionadores que influenciam
indicadores resultantes. A partir do
exemplo da figura 4, os indicadores
Índice de faltas em treinamentos, Índice
de atrasos e Tempo médio ocupado em
registro de informações, poderão ser
acompanhados por afetarem forte-
mente o Índice de produtividade da
mão-de-obra (MO).
Os resultados relativos aos indica-
dores das estratégias são considerados
relevantes para apresentação no
Critério Resultados, exceto quando
se tratar de indicadores novos, cria-
dos para avaliar estratégias
recém-formuladas. Naquele Critério
podem ser apresentados também re-
sultados relativos de estratégias
anteriores recém-concluídas cujos
indicadores não mais sejam utiliza-
dos para monitorar estratégias atuais,
mas que sejam relevantes para de-
monstrar seu êxito.
Figura 3: Exemplo de indicadores de estratégias específicos e integrados
Fonte: FNQ, 2007

Quadro 8: Exemplo de Painel de Bordo - Politeno PNQ 2002
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Politeno, 1992
• ESTABELECIMENTO DE METAS DE CURTO E
LONGO PRAZOS
O estabelecimento de metas para as estratégias transmite
para a força de trabalho os objetivos da organização e o foco
emresultadosdecurtoelongoprazos,gerandoamobilização
das pessoas e instrumentos para a tomada de decisão e o
exercício da liderança. Portanto, as metas estabelecem os
padrões quantitativos esperados para avaliar o êxito da im-
plementação das estratégias formuladas ao longo do tempo e
são usadas para a comparação sistemática com os resultados
obtidos, mantendo nesses o foco da gestão.
As organizações devem definir os critérios para o esta-
belecimento de metas para que o processo seja baseado
em fatos e gere credibilidade e comprometimento (ver

exemplo da Dana Albarus - Divisão Cardans no quadro 9). Os principais me-
canismos para o estabelecimento de metas estratégicas abordam:
1) ATENDIMENTO DE NECESSIDADES DAS PARTES INTERESSADAS
Em muitas organizações, os resultados econômico-financeiros, de desempenho
nomercadoououtrosalmejadospelaparteinteressadacontroladoraalimentame
inspiram o estabelecimento de metas pela administração, pelo simples fato de
que é a parte que tem o maior interesse no sucesso da organização. Outras partes
interessadas podem também alimentar e inspirar metas para a administração,
como é o caso de parâmetros regulamentares e necessidades de clientes.
A definição de metas referentes ao atendimento das necessidades da parte
interessada controladora ou suas instâncias - acionistas das empresas privadas
e mistas, mantenedores das sem fins lucrativos e instâncias de governo nos
órgãos de administração pública - e das necessidades das demais partes inte-
ressadas resultam do balanceamento
e harmonização de interesses e vi-
sam ao desenvolvimento sustentável
e à perpetuação da organização Clas-
se Mundial.
A Caterpillar (PNQ 1999)
utilizou um modelo de pla-
nejamento denominado
Winner's Profile (Perfil do ven-
cedor). Em vez de planejar o
que era possível fazer e onde
era viável chegar, definiu me-
tas de onde se devia estar em
cinco anos e o que deveria ser
feitoparaláchegar,desdobran-
do as estratégias em planos de
ação anuais detalhados e defi-
nindo se investimentos e
origem de recursos.
2) USO DE INFORMAÇÕES
COMPARATIVAS
Outro mecanismo que se destaca na
organizaçãoClasseMundialéinspirar-
se em informações comparativas de
resultados de competidores, de outras
organizações ou de mercado para defi-
nir metas que estimulem a
competitividade e a excelência. Os
controladores, defendendo interesses
de outras partes interessadas, podem
estabelecersuasexpectativasouapró-
pria administração pode determinar
metas de desempenho para estratégi-
as com base nesses referenciais.
Figura 4: Exemplo indicadores direcionadores e resultantes
Fonte: FNQ, 2007

Adicionalmente, a realização de exercícios de proje-
ção de desempenho futuro dessas informações
comparativas é uma prática utilizada para almejar a
busca da liderança em determinados resultados.
Exemplificando: o estabelecimento de metas de
lucratividade superior à concorrência, de participação
de mercado ou de vendas superior à concorrência, de
compras totais de insumos abaixo de índices inflacio-
nários, de giro de estoques acima da média setorial, de
turnover de empregados ou de satisfação de colabora-
dores menores que os de organizações do mercado
competidor pela mesma mão-de-obra, eficiência
operacional similares ou superiores a ou referenciais
de excelência e nível de precisão do inventário acima
de parâmetros de mercado.
3) DESAFIOS INCREMENTAIS
O mecanismo de determinação de metas, baseado
em fatos na forma de desafios incrementais lançados
pela administração, é freqüentemente utilizado e
pode considerar:
• informações sobre altos níveis de desempenho pon-
tuais alcançados ao longo de exercícios anteriores e
projetados para todo o exercício subseqüente;
• projeção de desempenho histórico, associado a ganhos
esperados decorrentes de investimentos em
melhorias, de novos métodos adotados ou de avalia-
ção de oportunidades;
• autodesafiodosexecutivos,estimuladosporprogramas
de participação em resultados, em função de níveis a
serem alcançados; e
• experiência pregressa dos executivos sobre o nível de
resposta conhecido do seu sistema de liderança (consi-
dera-se que a experiência do executivo é um fato).
4) CONDIÇÕES DO AMBIENTE EXTERNO
Trata-se do uso de informações do macroambiente ou do
setor de atuação que determinam o ritmo do desempenho
da organização e que são consideradas para o estabeleci-
mento de metas. Tais informações podem restringir tanto
o desempenho esperado como favorecê-lo. É o caso das
informações sobre o desempenho esperado da economia,
políticas tributárias e de comércio emergentes, movimen-
tação de fornecedores oligopolizados etc.
5) BALANCEAMENTO E COMPATIBILIZAÇÃO COM
INVESTIMENTOS
Na maioria das organizações as metas voltam a ser deba-
tidas, ritualmente, mais de uma vez durante o ciclo de
planejamento, quando são analisados os investimentos
necessários para sua realização e o correspondente impacto
no demonstrativo de resultados de curto e longo prazos.
Esse mecanismo, em que metas viáveis surgem de um
processo negociado que visa a maximizar o comprome-
timento, é conhecido por catchball ou check-and-balance.
O estabelecimento de metas de curto prazo viabiliza o
acompanhamento proativo da evolução de estratégias du-
rante e no final do exercício de orçamento por meio do
sistema de análise do desempenho. O estabelecimento
de metas de longo prazo possibilita o planejamento de
recursoseminvestimentosdelongoprazoeaconseqüente
projeção de resultados financeiros.

• DEFINIÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO
Os planos de ação caracterizam-se por um conjunto de iniciativas articuladas,
categorizadas ou não (planos de vendas, marketing, comunicação, pesquisa e
desenvolvimento, qualidade, informática, manutenção, segurança, recursos
humanos, responsabilidade social, treinamento, benchmarking, investimento,
logística e outros), que guiam, na prática, a implementação das estratégias for-
muladas. Os níveis dos resultados alcançados, demonstrados por meio dos
indicadores das estratégias, serão conseqüência do nível de êxito na
implementação desses planos de ação, desdobrados a partir das estratégias.
O fato de se apresentarem
categorizados funcionalmente em
algumas organizações simplifica: a
definição de limites e responsabi-
lidades, a elaboração e a
orçamentação, retroalimentando a
formulação e o desdobramento de
estratégias, a fim de se obter ali-
nhamento entre eles. Em unidades
autônomas e subsidiárias, é co-
mum que projetos estratégicos
emanados de instâncias superiores
sejam compulsoriamente incorpo-
rados às estratégias locais, em razão
de estarem sustentando estratégi-
as corporativas.
Várias organizações vencedoras
do PNQ realizam esse processo
por meio do “cascateamento” nos
diversos níveis da organização.
Portanto, os planos de ação estra-
tégicos e suas respectivas metas
são desdobrados pela Direção
para seus subordinados, que, por
sua vez, são responsáveis pelo seu
detalhamento, considerando-se as
ações, indicadores, metas, prazos,
responsáveis, orçamentação e tradu-
ção em números para a montagem
dos demonstrativos de resultados fi-
nanceiros. Caso necessário, este
processo se repete nos demais ní-
Quadro 9: Exemplo de critérios de estabelecimento de metas Dana Albarus -
Divisão Cardans
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus - Divisão Cardans, 2003

veis da organização, até o menor nível de delega-
ção necessário, que coincide, na ampla maioria dos
casos, com os centros de custos do plano de contas
da organização. Esta abordagem possibilita o
envolvimento de grande número de pessoas na ati-
vidade de planejamento, o que pode contribuir para
o alinhamento organizacional e o engajamento da
equipe.
Na Dana Albarus - Divisão Cardans (PNQ 2003),
“nessa fase as táticas são desdobradas em planos
de ação pelas áreas ou unidades [...] Conceituamos
planos de ação como o detalhamento das táticas,
o que garante a sua implementação. Este mesmo
processo é repetido até o último nível da organi-
zação através do desdobramento das ações em
tarefas e das tarefas em detalhes [...] Este proces-
so, utilizando o desdobramento em forma de
cascata, garante a participação das pessoas na de-
finição e decisão nas diversas etapas.”
Na Politeno (PNQ 2002) , “[...] cada Gerente e
Assessor [...] formam equipes encarregadas de
estabelecer os principais planos de ação setoriais,
com base nos planos corporativos e nos recursos
definidos no orçamento. Vale ressaltar a impor-
tância deste momento, no qual a base operacional
é envolvida para elaborar estes planos e assegu-
rar o seu comprometimento e engajamento com
os mesmos”.
Na Caterpillar (1999), “a Estratégia Século XXI,
recalibrada no processo de formulação anualmen-
te, serve para orientar o desdobramento de forma
alinhada entre todos os departamentos e partes in-
teressadas,etambémparamanteressealinhamento
ao longo do tempo, pois define Fatores Críticos de
Sucesso - FCSs únicos para toda organização, Itens
de Ação e os indicadores Top Tier associados a cada
fator”. Complementando, cada fator é responsabi-
lidade de um gerente de departamento sponsor
(patrocinador). Cada fator é desdobrado posterior-
mente em FCS's departamentais, cujos sponsors
podem ser os próprios gerentes de departamento
que são sponsors do fator crítico de origem ou um
gerente de divisão dentro do departamento. Cada
fator crítico de sucesso departamental, por sua vez,
também é desdobrado em itens de Ação com indi-
cadores 2nd Tiers e 3rd Tiers. Cada item de Ação,
em qualquer nível, é responsabilidade de um Team
Leader. O processo alimenta a elaboração gradativa
do Annual Business Plan, com demonstrativo de
resultados planejados em cada divisão.
B) DESDOBRAMENTO DE METAS
Como os planos de ação introduzem modificações nos pro-
cessos, nos diversos níveis da organização, para viabilizar
metasestratégicas,ficaevidentequeasmetasparaosdiver-
sossetoreseoutrosprocessosdevemseralinhadaserevistas.
Os investimentos de recursos nesses planos e outras variá-
veisquandoasmetasdosprocessosnãocoincidemcommetas
estratégicas já definidas devem ser considerados.

O desdobramento de metas ocorre,
geralmente, simultaneamente ao pro-
cesso de definição dos planos de ação,
por meio da determinação dos bene-
fícios esperados para melhoria do
desempenho dos processos. Para as
metas financeiras - por exemplo, as
ligadas a receitas e custos - a defini-
ção de metas setoriais pode ser
facilmente determinada em cálculos
tangíveis. Para as metas não financei-
ras, as estimativas se tornam mais
complexas, pois exigem estudos dos
impactos financeiros positivos nos re-
sultados dos processos de acordo com
o nível de resultado não financeiro a
ser alcançado com os investimentos
previstos nos planos. É o caso do esta-
belecimento de nova meta de
satisfação de clientes com o serviço
de atendimento telefônico, com base
nos investimentos previstos no proje-
to de modernização de uma central
deatendimento,ouainda,anovameta
de reclamações por unidade
comercializada após a realização de
investimentos para modificação nos
projetos de produtos.
AorganizaçãoClasseMundialestimu-
la esse exercício perante os
responsáveis pelos processos para in-
centivar a decisão baseada em fatos.
Em razão da complexidade, muitas
vezes, o mecanismo de negociação,
discussão e obtenção de consenso
entre as lideranças é utilizado para se
chegar a compromissos com metas. A
ligação entre o estabelecimento de
metas departamentais, setoriais e in-
dividuais com o de remuneração
variável pode apoiar a obtenção des-
se consenso, quando vincula
diferentes níveis de remuneração de
acordo com os níveis de resultados al-
cançados. Além dessas abordagens, os
mesmos mecanismos utilizados para
a definição de metas estratégicas, des-
critos anteriormente, também podem
ser empregados para a proposição de
metas para os setores.
A análise de correlação entre indica-
dores de processos com indicadores
de estratégia proporciona um meca-
nismo para avaliar a coerência e o
alinhamento do sistema de medição
das estratégias com o dos processos.
Os mecanismos freqüentemente en-
contrados nas organizações Classe
Mundial envolvem a avaliação da
correlação entre esses indicadores,
buscando as relações de causa nos
processos e efeitos nas estratégias.
Nos casos em que as correlações não
se evidenciam ou são fracas o siste-
ma de medição do processo é revisto,
a fim de encontrar indicadores mais
apropriados para refletir a estratégia
no processo. Os mecanismos mais po-
pulares são as matrizes de indicadores
de estratégias versus indicadores de
processos, com a análise da força de
correlação - forte ou fraca - na
intersecção e as análises de espinha-
de-peixe partindo de cada indicador
de estratégia e identificando causas
em cada processo.

C) DESDOBRAMENTO DE PLANOS DE
AÇÃO
Os planos de ação que resumem idéias mais
abrangentes, desdobram-se na forma de projetos ou
ações específicas que as sustentam, com responsá-
veis, objetivos, datas de início e fim, benefícios
esperados, investimentos previstos, indicadores, me-
tas associadas às diversas etapas, seus prazos e
respectivos responsáveis e outras informações. Esse
detalhamento propicia o seu acompanhamento pela
Direção, por meio de sistemas de informação de
gerenciamento de projetos em andamento, e o seu
controle, pelos responsáveis.
Os projetos definidos têm a finalidade de introduzir as
modificações nos processos ou criar novos, a fim de
ajustá-los às estratégias formuladas nos diversos níveis
da organização. Assim como o ciclo de formulação das
estratégias propicia a recalibração daquelas vigentes,
considerando-se as variáveis ambientais, o desdobra-
mento dos planos de ação em projetos promove uma
revisão daqueles em andamento, adequando projetos
de longa duração, gerando novos projetos e, até mes-
mo, interrompendo iniciativas que se tornam
inconsistentes com os novos rumos definidos.
O desdobramento dos planos em projetos nos setores
(ou processos) perfaz esse alinhamento de cima para
baixo, e, depois, de baixo para cima e horizontalmen-
te. Na oportunidade, cada um dos níveis organizacionais,
responsável por processos específicos - setores, áreas,
comitês etc. - verifica a consistência de prazos, metas,
recursos, redundância ou conflitos no âmbito das reu-
niões do ciclo de planejamento, por meio de debates e
consenso da equipe expandida de planejamento. Este
processo termina com a verificação, pela equipe, do
alinhamento dos planos e seus projetos às estratégias,
assim como a definição de eventuais diretrizes para
tratar lacunas que eventualmente comprometam o
atingimento das metas.
Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “[...] durante
o Workshop anual [...] os participantes se divi-
dem em grupos de trabalho organizados por
perspectivas [...] , discutem e apresentam os pro-
jetos estratégicos relacionados ao atingimento dos
objetivos e à eliminação/reforço dos fatores críti-
cos de sucesso [...] Após o Workshop, o Comitê
de Planejamento Estratégico reúne-se com os
Gerentes e Assessores para detalhar os projetos
necessários ao alcance da estratégia (recursos ne-
cessários e prazos) [...] Para cada projeto é definido
um Gerente & Assessor ou Chefe de Departa-
mento responsável, que vai desdobrá-lo em
atividades para o seu pessoal (de qualquer nível
da organização), definindo o prazo para execução
de cada uma delas. Denomina-se Plano de Ação
o conjunto formado pelas atividades dos projetos
estratégicos, seus responsáveis e prazos.”
Na Gerdau Aços Finos Piratini (2002), “cada pro-
jeto é coordenado por uma liderança, designada
pelo responsável pelo Plano Anual. Os coorde-
nadores, por sua vez, escolhem os profissionais
necessários para integrar as equipes de projetos,
junto às áreas abrangidas pelo mesmo, podendo
ser de qualquer nível hierárquico. Os projetos
podem ser desdobrados em subprojetos, em fun-
ção de seu alcance, com a designação de
respectivos coordenadores”.

D)ALOCAÇÃO DE RECURSOS PARA OS
PLANOS
Umdosaspectos-chaveparaosucessodequalquerestraté-
gia é a adequada definição e disponibilização dos recursos
para a implementação dos planos de ação compostos pelos
projetos que as sustentam.
Estudos demonstram que 60% das empresas não vin-
culam seus orçamentos à estratégia organizacional.
Desta forma, não é de se estranhar que tantos planos
estratégicos sofram com a falta de recursos para sua
implementação. Para evitar isso, as organizações Clas-
se Mundial alinham seu processo de planejamento
orçamentário ao processo de planejamento estratégi-
co a fim de assegurar que as necessidades financeiras
e os retornos previstos nos projetos que compõem seus
planos de ação sejam tratados e priorizados. Sem a
boa integração dessas práticas, as estratégias formula-
das e os planos definidos não passam de uma carta de
intenções.
As estimativas, discussões e negociações sobre os
recursos (financeiros, humanos e materiais) neces-
sários à execução dos projetos para implementar as
ações estabelecidas durante todas as etapas de des-
dobramento das metas e ações, nos diversos níveis
organizacionais, bem como os retornos esperados,
são traduzidas em investimentos e retornos finan-
ceiros. Depois, são incluídas nas projeções
consolidadas de resultados financeiros dos exercí-
cios futuros - plano orçamentário, plano operacional,
plano de negócio, demonstrativo de resultados, or-
çamento e outras denominações - das frações de
exercício - mês, trimestre ou semestre -, concilian-
do suas necessidades estratégicas com a gestão do
fluxo de caixa organizacional.
Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), “no
detalhamento dos projetos estratégicos, os geren-
tes & assessores, em conjunto com o Comitê de
Planejamento Estratégico, levantam os recursos
materiais (equipamentos, espaço físico e
insumos), os recursos humanos (empregados, ter-
ceiros e contratados) e os recursos de capacitação
e transferência de tecnologia necessários aos pro-
jetos e estimam o valor do investimento (recursos
financeiros) para aprovação do Comitê da Ges-
tão. Uma vez aprovados, os recursos financeiros
são alocados durante processo de elaboração do
orçamento anual e plurianual realizado após o
ciclo de planejamento estratégico.”
Na Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), “A alocação
de recursos: o ciclo de orçamentação, que ocorre no
segundo semestre de cada exercício fiscal, é ali-
mentado também com as necessidades de
investimentosoudespesasdecorrentesdoplaneja-
mento estratégico [...] Durante o ciclo de
apadrinhamento, o diretor, junto com os donos dos
processos, discute e levanta as necessidades finan-
ceiras, garantindo que cada gerente inclua nas
premissasorçamentáriasosvaloresnecessáriospara
garantir a execução dos seus planos do negócio.”
E) COMUNICAÇÃO DE ESTRATÉGIAS,
METAS E PLANOS
A comunicação interna das estratégias, metas e seus indi-
cadores e planos de ação, é vital para o engajamento das
pessoas na causa comum, aumentando-se a eficácia da
liderança. Com as instâncias controladoras, a comunica-

ção desses temas serve à construção de compromissos
mútuos. A comunicação para outras partes interessadas,
na medida em que as estratégias as influenciem, é neces-
sária para o alinhamento de interesses e prevenção de
problemas de relacionamento comercial e institucional.
Uma boa estratégia de comunicação não deve ser ape-
nas vertical, mas também horizontal, assim como deve
considerar os canais formais - quadros de avisos, arti-
gos na imprensa interna, boletins informativos,
memorandos executivos, apresentações da Direção e
outros - e os canais informais, que são construídos com
as pessoas ou grupos respeitados por funcionários nos
quais eles confiam.
A comunicação à força de trabalho e a determinados pú-
blicos externos, em geral, exige uma tradução para uma
linguagem mais simplificada, de fácil compreensão, a fim
de assegurar maior compreensão pelos diversos níveis da
organização. O quadro 10 exemplifica isso.
Quadro 10: Exemplo de Canais de Comunicação
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão Politeno, 2002

F) MONITORAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DOS
PLANOS DE AÇÃO
O acompanhamento do status dos projetos que compõem os planos de
ação necessários à implementação das estratégias, por representarem
muitas iniciativas simultâneas e encadeadas, em diversos níveis, deman-
da métodos estruturados. Em razão da grande quantidade de pessoas e
informações envolvidas nos projetos, na grande maioria das organizações
vencedoras do PNQ, são configurados sistemas de informação para apoi-
ar esse monitoramento, tanto pelos responsáveis pelos projetos como
pelas lideranças.
Nessas organizações, as informações relativas ao andamento dos projetos
estratégicos são tratadas no âmbito do sistema de reuniões da Direção,
com periodicidade mensal ou inferior, com o objetivo de se antecipar aos
problemas ocasionados por atrasos e descompassos entre os projetos.
.
Na Caterpillar (PNQ 1999), o
fato de existir um sponsor para
cada Fator Crítico de Sucesso
(estratégia), que se reporta ao
presidente e responde pelo
statusdetodososItensdeAção
dele desdobrados nos diversos
níveis, independentemente da
árearesponsávelpeloitem,pro-
piciaummonitoramentofocado
paracadaestratégianasreuniões
comosTeamLeaders,paraposte-
rior reporte nas reuniões do
Conselho de Negócio.
Na Belgo Juiz de Fora (PNQ
2004),“Oresponsávelpelopro-
jeto estratégico inclui os planos
deação[doprojeto](atividades,
responsáveis e prazos para iní-
cio e fim) no Sistema de
InformaçõesEstratégicas.Men-
salmente é feita a avaliação do
andamento de cada projeto nas
reuniões setoriais, que ocorrem
antes da reunião do Comitê da
Gestão. Nas reuniões mensais
desse comitê, os projetos estra-
tégicos são apresentados assim
comoasanálisesnecessáriasso-
bre sua implementação. O
controledoacompanhamentoé
feitopormeiode“faróis”:azul-
concluído,verde-emandamen-
to e vermelho - em atraso.”

G) ACOMPANHAMENTO DOS
AMBIENTES EXTERNO E INTERNO
E REVISÃO DAS ESTRATÉGIAS
Um dos riscos para o êxito das estratégias é haver falhas
importantes nas premissas utilizadas para compor os cená-
rios na formulação das estratégias ou de as mesmas não se
confirmaremaolongodotempo.Alémdisso,asestratégias
colocadas em prática por uma organização podem provo-
car reações do ambiente.
A efetividade de qualquer estratégia é determinada não
somente pela ação inicial, mas também por quão bem a
empresa se antecipa e encaminha as ações para tratar
mudanças de variáveis ambientais decorrentes das pró-
prias estratégias.
O aspecto-chave para as organizações está em sua capa-
cidade de rapidamente detectar as mudanças ambientais,
avaliar o impacto das mesmas em relação tanto às estra-
tégias como aos planos de ação e as metas, e demonstrar
flexibilidade e rapidez para introduzir alterações neces-
sárias. Neste sentido, a análise regular do desempenho
e as informações provenientes do mercado e das partes
interessadas podem contribuir para o monitoramento dos
ambientes interno e externo.
Mintzberg (2004) faz críticas ao processo de planejamen-
to estratégico, apontando o fato de que muitos executivos
ficam tão presos ao plano estratégico que se tornam infle-
xíveis, não avaliando e criticando a consistência da
estratégia para um cenário diferente daquele imaginado.
A maioria das organizações ganhadoras do PNQ efetua
ciclos anuais de revisão de suas estratégias, promoven-
do revisões à luz dos novos cenários e efetuando os
ajustes necessários. Além disso, nos ciclos de análise do
desempenho, que possuem menor freqüência, utilizam
informações comparativas e outras variáveis dos ambi-
entes interno e externo com o objetivo de contextualizar
a análise e detectar mudanças ambientais que exijam
reajustes nas estratégias e planos.
Quando, na formulação das estratégias, existirem variá-
veis ambientais de grande incerteza e grande impacto
no desempenho, algumas organizações Classe Mundial
atuam preventivamente, exercitando cenários adversos
e preparando, proativamente, planos alternativos, para o
caso de as variáveis adversas se pronunciarem. A exis-
tência desse plano, preparado juntamente com a versão
principal, propicia a possibilidade de reação rápida da
organização a um novo ritmo imposto pelo ambiente.
Na Caterpillar (PNQ 1999), “como medida pre-
ventiva, o Annual Bussiness Plan é preparado em
duas versões. A versão “A” dirige a administra-
ção orçamentária de sustentação da estratégia de
curto prazo e a versão “B” o faz considerando
severas restrições, como, por exemplo, a queda
de pedidos das Unidades de Comercialização,
choques econômicos restritivos, como alterações
no câmbio e outros. Isso permite que a empresa
ajuste-se, a um comando, por meio de ações pla-
nejadas e combinadas anteriormente,
preservando metas principais.”
O processo de planejamento se completa com essas
ações proativas que procuram se antecipar a possíveis
riscos do planejamento não se viabilizar em razão de
mudanças inesperadas ou imprevistas no ambiente.

BIBLIOGRAFIA
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ANOTAÇÕES
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SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
INTRODUÇÃO AO
MODELO DE
EXCELÊNCIA DA
GESTÃO®
OBJETIVO
Proporcionar uma
visão global do
Modelo, seus
fundamentos e sua
aplicação
PÚBLICO-ALVO
Todos que tenham
interesse em utilizar
o Modelo, tanto para
implementação na
sua organização
quanto para uma
avaliação
CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS;
CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO;
PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS
CADERNO
AUTO-AVALIAÇÃO E
GESTÃO DE
MELHORIAS
OBJETIVO
Explicar detalhadamente o Modelo, seus
requisitos e suas inter-relações
PÚBLICO-ALVO
Todos que estão implementando o Modelo,
utilizando-o para avaliação de uma organização
OBJETIVO
Estabelecer um processo
de auto-avaliação da
gestão, contemplando as
diferentes metodologias e
práticas de planejamento,
controle e gerenciamento
das melhorias
PÚBLICO-ALVO
Todas as organizações
que pretendam realizar
uma auto-avaliação
visando melhorar a
sua gestão

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