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A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Bou...
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O grupo ECC é formado por empresas de tecnologia, consultoria e investimento comprom...
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Conteúdo
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Chassis Competitivos – Negócios, Processos e
Tecnologias
O ritmo e a complexidade da...
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permitem que atividades simultâneas e
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Por exemplo, o padrão ITIL (Information
Technology Infrastructure Library): sua meta...
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empresa comum em um patamar diferenciado de competitividade.
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Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta
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O Paradoxo do Valor da TI... a TI É como Sal
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sua visão ampla e sistêmica, habilitando e
potencializando, com ferramental e exper...
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Papel da TI na Construção de Valor das Empresas
O que você, como profissional de TI...
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Sharepoint, CMS, Facebook e Twitter - incentivam
o usuário a comunicar “o que está
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Como Traduzir Custos em Valor – Integrando BSC e TI
Muitos CIOs já se deram conta d...
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Modelo de BSC Tradicional
O modelo original prevê quatro dimensões:
Financeira, Cli...
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BSC de TI
Conclusão
Comunicar a contribuição da TI para a geração de
valor do negóc...
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A utilização de um framework modificado a partir
da dinâmica do BSC pode permitir a...
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Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma
Gestão Eficiente
O ritmo e a comp...
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O amplo escopo de atuação dos sistemas de ERP,
que promovem a gestão e visão integr...
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Líderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo
Para se coordenar várias equipes a...
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geralmente se organiza para poder entregar o
maior resultado possível com o menor n...
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Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da
Substituição Lucrativa
O bojo de açõe...
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• os ganhos de curto prazo devem
financiar as iniciativas de longo prazo,
garantind...
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flexíveis e mantendo foco no core
business,
• redução de custos operacionais e de
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da tecnologia como meio, caberá aos gestores de
TI entenderem como alinhar as estru...
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E-Book TI Como Enabler da Competitividade E-Consulting Corp. 2010

  1. 1. TI como Enabler da Competitividade -1
  2. 2. TI como Enabler da Competitividade -2 A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Projetos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e implementação de estratégias e serviços profissionais em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas líderes em seus mercados. Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o., a E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associadas às metodologias golden-standard de mercado. A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.
  3. 3. TI como Enabler da Competitividade -3 O grupo ECC é formado por empresas de tecnologia, consultoria e investimento comprometidas com a criação e disseminação de conhecimento autêntico em prol do desenvolvimento nacional. O grupo ECC é constituído por cinco empresas de destaque em seus segmentos de atuação, interligadas através de sua vasta rede de valor, contribuição e conhecimento. A E-Consulting Corp. É o braço tecnológico do Grupo ECC, desenvolvendo e implementando Projetos e Serviços Profissionais em TI, Internet, Telecom, Mídia e Contact Center. A DOM Strategy Partners (DOM/SP) é a primeira consultoria integralmente nacional focada em Estratégia Corporativa, com ofertas metodológicas golden-standard e proprietárias. A Knowledge For Business (K4B) tem como objetivo vender para o mercado Produtos de Conhecimento gerados pelas empresas da Holding e seus parceiros. O Instituto Titãs é uma organização do 3º Setor formada por brilhantes cérebros universitários, cuja missão é Capacitar ONGs e Governos a Serem Mais Eficientes, a partir da transferência de conhecimento e recursos da iniciativa privada. A InVentures é uma VCC com o objetivo de Apoiar Start-Ups e Idéias Inovadoras ligadas ao core-business do Grupo ECC.
  4. 4. TI como Enabler da Competitividade -4 Conteúdo Chassis Competitivos – Negócios, Processos e Tecnologias...........................................................................5 Negócios, Processos, TI: o tripé de sustentação das corporações..................................................................7 T2I - Tecnologia da Informação e Inovação .................................................................................................10 Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta ........................................................................................13 Tecnologia para que te quero... ..................................................................................................................15 O Paradoxo do Valor da TI... a TI É como Sal ...............................................................................................17 Se Informação É Conhecimento, Então TI é TC............................................................................................19 Papel da TI na Construção de Valor das Empresas ......................................................................................21 Como Traduzir Custos em Valor – Integrando BSC e TI................................................................................23 Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente .........................................................27 Líderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo.....................................................................................29 Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da Substituição Lucrativa ........................................................31
  5. 5. TI como Enabler da Competitividade -5 Chassis Competitivos – Negócios, Processos e Tecnologias O ritmo e a complexidade das atividades desenvolvidas nas empresas vêm aumentando significativamente ao longo dos últimos anos. Com o advento da Internet, informações podem ser coletadas e disponibilizadas/enviadas a uma rapidez assustadora. Processos inter-departamentais e equipes multidisciplinares atuando de maneira integrada em projetos comuns, dispersões geográficas de equipes e colaboradores e a busca de organização e agilidade na otimização dos processos corporativos acabam por fornecer o pano de fundo para que a eficiência nos processos corporativos passe a ser um tema de extrema relevância para as empresas. Tudo o que é produzido dentro de uma empresa, de uma maneira ou de outra, acontece via algum processo (estruturado ou não). A padronização e a otimização dos processos é sem dúvida um fator que contribui para a eficiência empresarial, contribuindo para o aumento da qualidade dos produtos finais, reduzindo burocracias e redundâncias e/ou sobreposições de papéis, evitando erros, otimizando relacionamentos, dentre outros. Racionalizar a gestão por processos se trata, no fundo, de organizar o fluxo de informações por etapas a serem cumpridas em função de finalidades e convocatórias, muitas vezes por pessoas distintas compondo times multidisciplinares com responsabilidades complementares. A eficiência da cadeia de informações depende, principalmente, da eficiência individual de cada um de seus elos, e, para tal, a necessidade, decorrente do cenário competitivo, exige níveis de performance cada vez maiores. Fazer mais, com menos, mais rápido, com menor custo e de forma integrada às necessidades de negócio é fator crítico de sucesso para o desempenho superior e o atingimento de um posicionamento diferenciado para as empresas no Séc. XXI. Metodologias e tecnologias se fundem com processos. Áreas de negócio passam a ser “sócias” das áreas técnicas e a empresa tem que auferir os lucros desta interação. A utilização do arsenal tecnológico viabiliza em grande parte esta problemática. Viabiliza, mas não resolve. Sistemas de gerenciamento de informações (EIS), bancos de dados e workflows, soluções de acesso remoto (via PDAs, celulares, smart-phones, etc), assim como migração de sistemas para plataformas Web, com controle, organização, colaboração e multi-interação
  6. 6. TI como Enabler da Competitividade -6 permitem que atividades simultâneas e encadeadas sejam realizadas por pessoas – ou grupos - onde quer que estejam. Uma vez que sistemas são, ou deveriam ser, fruto de uma necessidade de negócios e que os negócios acompanham flutuações e alterações - muitas vezes imprevisíveis - nos rumos dos mercados em que está inseridos, a flexibilidade nas regras de negócios destes sistemas e processos passa a ser fator essencial para a capacidade de reação das empresas. Compreender, atuar, participar e até remodelar/redefinir as cadeias de valor em que estão inseridas é prerrogativa das empresas modernas mais competitivas. A tecnologia da informação, quando utilizada de forma apropriada, é uma ferramenta extremamente valiosa para o aumento da competitividade das empresas. Um dos principais benefícios que a tecnologia proporciona é a de permitir maior controle, organização e agilidade na coleta e processamento de dados e informações, ou seja, provê as condições para que áreas de negócios sejam mais eficientes e dinâmicas. Negócios, processos e tecnologia acabam por formar o tripé de sustentação e execução das estratégias corporativas, desempenhando sua função tática de entregar a estratégia da empresa. Quanto maior a aderência e capacidade de resposta deste tripé às exigências e definições estratégicas da empresa frente às mudanças e pressões de seus mercados e stakeholders, maior será a competitividade desta empresa. Nas empresas da era global, assim como para as máquinas de alta peformance, quanto melhor o chassis, melhor a performance.
  7. 7. TI como Enabler da Competitividade -7 Negócios, Processos, TI: o tripé de sustentação das corporações Se a estratégia pode ser considerada o cérebro de uma empresa, podemos dizer que os processos são as veias e artérias que nutrem o corpo (rativo) com dados e informações necessários para seus movimentos. A inteligência de construção de um “chassis” corporativa que suporte os processos adequados e seja capaz de suprir as necessidades (mutantes, móveis) de negócio, derivadas de decisões estratégicas com focos específicos em aumento da competitividade da empresa, não pode mais estar dissociada da Tecnologia da Informação. A velocidade, volume e organização de dados e informações são vitais para a tomada de decisão; quanto mais eficientes os processos implementados e mais eficaz a tecnologia que os automatiza, maior será o potencial competitivo de uma empresa. O sucesso nos negócios está cada vez mais atrelado a como as informações fluem pelas “veias” corporativas, que por sua vez são construídas pela Tecnologia da Informação. Neste cenário fundem-se negócios, tecnologia e operações/processos. O papel desempenhado pelo CIO/TI e pelo COO/Operações se já não foram unificados, trabalham numa relação visceral em que o sucesso/fracasso de um afeta diretamente o desempenho do outro e os dois afetam diretamente os resultados corporativos; ou seja, as metas estratégicas de responsabilidade do CEO. KPIs (Key Performance Indicators) agressivos são atingidos por pessoas que realizam seu trabalho com base em processos e são suportadas por tecnologias eficazes e na medida correta da necessidade do uso. Já não é de hoje que as principais ferramentas utilizadas no dia a dia dos negócios são as tecnológicas, seja para produção, gestão, relacionamento, transação ou comunicação. No processo de desenvolvimento de sistemas, a análise tradicional já não é suficiente para desenvolvimentos mais complexos, pois a identificação dos processos envolvidos é fundamental para que a área de negócio seja plenamente atendida pela solução. Somente através de uma abordagem orientada a processos e serviços é que a TI poderá atender às reais expectativas do negócio. Diversas organizações conceberam padrões normativos para que a relação entre a TI, processos e negócios se tornasse uma realidade.
  8. 8. TI como Enabler da Competitividade -8 Por exemplo, o padrão ITIL (Information Technology Infrastructure Library): sua meta é promover a gestão com foco no cliente e na qualidade dos serviços de tecnologia da informação (TI). O ITIL endereça estruturas de processos para a gestão de TI, apresentando um conjunto abrangente de processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma organização pode fazer sua gestão tática e operacional para alcançar o alinhamento estratégico com os negócios. Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000 é a primeira norma editada pela ISO que define as melhores práticas de gerenciamento de TI e que fornece um conjunto de processos estruturados e com qualidade para gerenciar estes serviços. As intersecções e relacionamentos entre a ISO 20000 e o ITIL podem ser resumidas em 4 frentes, a saber: • Fase 1 - Procedimentos internos: a princípio cada organização conta com uma série de procedimentos internos, que nem sempre interagem entre si; • Fase 2 - ITIL® Melhores Práticas: com a criação da biblioteca ITIL®, definem-se processos e procedimentos gerenciais para que a organização possa fazer sua gestão tática, operacional e alcançar o alinhamento estratégico com os negócios; • Fase 3 - O guia ISO 20000: cria-se a norma ISO 20000 para controlar e certificar estes novos processos e procedimentos sugeridos pelo ITIL®; • Fase 4 - ISO 20000: por ser uma norma aderente ao ITIL®, as empresas que seguem as melhores práticas conseguem alcançar a Certificação ISO 20000 com maior facilidade, alinhando os objetivos de negócio com os objetivos do cliente (interno e externo), melhorando o nível de serviço. Na arquitetura corporativa atual, Negócios, Processos e TI formam um importante tripé de sustentação operacional e produtiva, uma efetiva cadeia de relações do tipo causa-efeito, com desdobramentos críticos para o sucesso ou fracasso das organizações. Assim, quebrar ou, na pior das hipóteses, suavizar as barreiras que ainda possam existir entre TI e Negócios é fator crítico de sucesso para a evolução das empresas nos mercados agressivos. Porque só o correto alinhamento estratégico e a importante sinergia gerada pela integração harmônica deste tripé podem colocar uma
  9. 9. TI como Enabler da Competitividade -9 empresa comum em um patamar diferenciado de competitividade.
  10. 10. TI como Enabler da Competitividade -10 T2I - Tecnologia da Informação e Inovação Inovação. Se nos aventurarmos a explicar seu significado, dificilmente deixaremos de orbitar nas práticas, produtos, resultados e conseqüências derivadas da Inovação, especificamente daquela gerada pela Tecnologia da Informação (TI). A inovação pode se expressar de muitas formas - inovações sociais, de comportamento, biológicas, educacionais, etc - mas nada se compara, em termos de novas possibilidades, velocidade e amplitude, à inovação tecnológica. De todos os possíveis benefícios derivados da aplicação da TI nos negócios - desde a realização de atividades impensáveis, em grande escala ou economicamente inviáveis, à automatização e simplificação de processos, passando pela redução de custos -, nenhum se compara ao caráter de inovação em mercados e modelos de negócio que as tecnologias permitiram nos últimos 50 anos. Segundo o renomado professor de Harvard, Clayton Christensen existe dois modelos centrais de inovação: o modelo pautado na inovação incremental - que é aquele que melhora/aperfeiçoa o estado atual, gerando vantagem competitiva agregada para a empresa - e o modelo da inovação disruptiva, que rompe com o estado atual, desequilibra os vetores de forças, elimina as empresas inábeis para o novo cenário, seleciona as empresas sobreviventes, potencializa novas empresas com novos modelos, etc, reconfigurando o cenário competitivo como um todo. Esta natureza peculiar da inovação disruptiva - de gerar o caos seguido da reordenação em um novo status quo superior - associada às possibilidades trazidas pela TI, é a forças que cria os novos mercados, com novas dinâmicas e necessidades; novos mindsets corporativos com novos valores e premissas estratégicas; e, principalmente, novas empresas, com modelos de negócio e chassis competitivos impensados anteriormente, especialmente moldados para explorar as novas oportunidades, normalmente virgens e inexploradas. A forma como as novas tecnologias da informação, associadas a cada ciclo de disrupção, irão permear e suportar os processos e estruturas corporativas, desde às atividades de estratégia e inteligência, até recursos humanos e operações em geral, é o que determina o sucesso da empresa no novo contexto. Como exemplo, no caso dos processos de relacionamento, conforme vão ampliando seus tentáculos (capilaridade) para novos canais e
  11. 11. TI como Enabler da Competitividade -11 ambientes, amparados pelas inovações tecnológicas, as empresas precisam estar atentas à garantia da consistência de sua mensagem, abordagem, tom e objetivo de cada interação com os clientes em cada um dos canais, de forma sinérgica. A tentação de cada canal agir por conta própria, independente de qualquer diretriz estratégica de integração é alta, bem como o ônus para a satisfação e fidelidade do cliente. Pensando em novos modelos comerciais, tomando como exemplo um varejista - seja ele uma loja física, um site E-Commerce, um programa de televendas ou vendas por catálogo - hoje se consegue disponibilizar uma gama de serviços e soluções associadas à mercadoria adquirida, que o produto em si passa a ser apenas mais um dos elementos que o consumidor considera no processo de compra. A competição com atributos como comodidade, praticidade, rapidez, segurança e proximidade, pela maior relevância para a tomada de decisão, é injusta para o comoditizados produto tangível, que só é fator crítico em caso de escassez. Combinar da melhor forma cada um dos elementos, para cada tipo de cliente, é a chave para o sucesso. A intuição e astúcia do vendedor experiente não estão mais lá para entender, em uma fração de segundo, o que se passa na cabeça do cliente indeciso e oferecer exatamente aquele produto ou serviço que o cliente deseja, mas nem sabe. A tarefa de personalizar e clusterizar (em escala de massa!) cada uma das variáveis relevantes no processo de decisão e transformá-las em ofertas individualizadas (que a princípio vendem mais que o pacotão padrão) é das mais complexas, exigindo infra-estrutura tecnológica, inteligência virtual e uma boa dose de bom senso analítico para acertar o alvo. Neste contexto, não se pode minimizar o papel da TI, que além de ter seu espaço cativo no back office operacional, é um dos principais atores para a entrega dos atributos intangíveis tão valorizados. Pergunte aos clientes do Pão de Açúcar o que significa ter uma lista online com os produtos de compras recorrentes que podem ser adquiridas em um click e entregues na porta de casa. Ou ao uso, na loja, de um carrinho inteligente que localiza produtos, verifica preços e registra as compras. Saia do segmento de varejo e vá para o setor imobiliário que a história é a mesma, com clientes comprando apartamentos da Tecnisa pela Internet (sem ao menos visitar o imóvel!). Apesar dos mercados estarem repletos de exemplos (que não são nenhuma novidade) de como a TI pode fazer toda a diferença, gastar um pouco de fosfato em um brainstorm de sinapses para vislumbrar a oportunidade óbvia, em seu próprio mercado, não faz mal a ninguém (exceto ao concorrente…)
  12. 12. TI como Enabler da Competitividade -12 Portanto cabe se perguntar: • Como posso utilizar a TI para potencializar e rentabilizar minhas atividades comerciais? • Como meu cliente, seja ele B2B ou B2C, pode ter uma experiência única que apenas o uso estratégico da TI permita? • E para meus intermediários, fornecedores, acionistas, funcionários: como a TI pode alavancar valor de cada relacionamento? • As últimas evoluções e tendências tecnológicas já fazem parte do meu portfólio de soluções? • É possível incrementar ainda mais minha performance através da TI? Em suma, as corporações precisam rever suas práticas e atividades sob a ótica da TI como vetor de inovação, bem como a adequação dos valores de sua cultura corporativa à nova realidade competitiva, pois o futuro já é, agora mesmo, digital e convergente.
  13. 13. TI como Enabler da Competitividade -13 Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta As possibilidades existentes para a utilização da Web em ambientes ou com fins corporativos possuem um espectro quase tão amplo quanto à somatória de todos os processos e atividades existentes em uma organização. Por exemplo, a Internet, como ambiente, é capaz de suportar o desenvolvimento de canais de relacionamento interativos e multidirecionais, envolvendo relações com os mais diversos perfis de stakeholders, tais como consumidores, clientes, fornecedores, imprensa, governo, colaboradores, etc. A fim de se orquestrar as diversas relações, processos e funções existentes na execução das atividades corporativas faz-se necessária a construção de uma arquitetura que seja capaz de prover consistência, solidez e transparência para toda a organização, facilitando a assimilação dos processos necessários à execução das atividades pré-determinadas, assim como aportar flexibilidade o suficiente para permitir que a empresa responda às mudanças de mercado e redirecionamentos estratégicos que se façam necessários. Acreditamos que estratégia não se resume, somente, a estabelecer relações estanques entre os agentes de uma determinada cadeia de valor visando à obtenção de lucro superior em suas operações. O foco da estratégia deve passar da análise da empresa, ou da indústria, para os modelos de negócio, relacionamentos e relações criadas em cooperação entre as partes que pertencem às cadeias e mercados de atuação. Neste contexto competitivo que exige uma alta capacidade de adaptação com elevados índices de eficiência, a Internet, nos mais variados padrões de ambientes digitais, possibilita a exploração de plataformas específicas, ricas e contextualizadas para os relacionamentos e trocas de informações entre os diversos agentes que interagem com a empresa e entre si. O grau de personalização e adequação das informações e modelos de relacionamento entre esses agentes, assim como o nível de abertura e interatividade a cada um dos públicos abrangidos (ex: internos, como colaboradores ou externos, como clientes, consumidores, fornecedores etc) em seu escopo de atuação na Web, via de regra, dita o sucesso das iniciativas fundamentadas em ambientes digitais, colaborativos ou não. Assim como acontece no ambiente físico, o foco dos esforços e investimentos deve estar alinhado com a priorização estratégica da organização para determinado período e, principalmente, integrado com os processos internos da empresa para que se garanta um incremento positivo significativo às metas estabelecidas (tais como
  14. 14. TI como Enabler da Competitividade -14 melhoria na comunicação interna, construção de marca, aumento de vendas, melhor conhecimento de perfis e percepções de consumidores, transparência em transações financeiras, etc). Dentre os principais benefícios da utilização dos ambientes digitais para fins corporativos, podemos destacar a disseminação de conhecimento e informações, assim como o incremento na colaboração em projetos que exigem multidisciplinaridade de expertises, com visões e experiências complementares. Os ambientes colaborativos de conteúdo, por sua vez, promovem o palco ideal para que, de forma organizada e ordenada, se manifeste e desenvolva o conhecimento individual, ao passo que potencializa os ganhos de volume e profundidade de conhecimento corporativo. Além disso, recursos multimídia, como vídeos, áudio e animações sabidamente passam mensagens e imagens mais lúdicas, sem perder a seriedade de seu propósito. A crescente adoção das plataformas Web nos ambientes corporativos é cada vez mais valorizada, à medida que crescem a compreensão e o reconhecimento prático da sua utilidade como meio para melhorar os processos internos e/ou externos de comunicação, transação, relacionamento, gestão e produção, dentre outros, aprendendo a atuar de forma mais interativa e participativa com seus diversos stakeholders, dentre os quais seus mais valiosos ativos – seus colaboradores, acionistas e clientes.
  15. 15. TI como Enabler da Competitividade -15 Tecnologia para que te quero... O setor de telecomunicações brasileiro está inserido em um ambiente de extremo dinamismo, onde, de um lado, as empresas buscam constantemente formas de melhorar sua competitividade, reduzindo custos e melhorando a produtividade e, de outro, a tecnologia traz novidades quase diariamente, gerando tanto oportunidades, quanto riscos em relação à adaptação ao que chamamos de convergência. Os avanços da tecnologia, sedimentados no setor pelo fenômeno da convergência tecnológica, trazem novos e mais complexos desafios, além de exigir uma maior participação e integração da área de Tecnologia da Informação (TI) - mais alinhada e aderente aos objetivos estratégicos corporativos, assim como as tendências e desafios do mercado. A inovação fomentada ou suportada pelas novas tecnologias (VoIP, Wi-Max, IPTV etc) alça a TI a um posto de agente de integração e agente de mudança, ocupando um papel crucial no ambiente competitivo. A inovação em processos e produtos, que, no mercado de Telecom, passa principalmente pela Tecnologia da Informação, é um dos fatores essenciais na geração de vantagem competitiva, impulsionando novas soluções e gerando valor através de rupturas dos processos tradicionais, uma vez que os serviços básicos (voz) pouco diferem entre os principais concorrentes. A proximidade entre a realidade de mercado/negócio e TI é crucial, uma vez que, por um lado, a TI deve fornecer às áreas de negócio a visão das limitações e capacidades tecnológicas, assim como as áreas de negócio mostrar às áreas técnicas as necessidades de inovação e recursos que o negócio demanda. As estratégias de competitividade começam a se estabelecer, em conjunto, buscando critérios de diferenciações em serviços, flexibilidade e velocidade no lançamento de novos produtos/serviços e no empacotamento de novas propostas de valor ao cliente. Além das necessidades de alinhamento interno, as mudanças das estratégias de negócio nas empresas levam à necessidade de integrações com toda uma nova cadeia de valores, levando a um intenso processo de mudança tecnológica como descentralização dos sistemas de informação, descentralização no processamento, integrações, estruturação e automação de processos, foco no cliente externo imperando acesso a dados e informações em tempo real, sistemas de personalização, CRMs analíticos etc, ou seja, uma real compreensão e comprometimento com resultados mercadológicos, apesar de sua posição de
  16. 16. TI como Enabler da Competitividade -16 retaguarda nos níveis de proximidade direta com clientes. Porém, vale ressaltar a alta complexidade em que se insere o ambiente tecnológico das empresas de Telecom, com centenas de sistemas, níveis discrepantes de interoperabilidade entre si - em muitos casos, baixos -, constantes necessidades de adequações de plataformas e aplicações para atendimento das normas emitidas pelos órgãos regulatórios etc. Neste cenário, torna-se essencial um plano estratégico que aborde o tema de governança e as melhores soluções de arquitetura, propondo um modelo futuro que seja mais flexível e aderente às novas demandas e necessidades da organização como um todo (e do mercado em geral). Na medida em que a TI se insere como agente ativo na estratégia da empresa, melhorando o processo de planejamento das atividades com priorizações mais claras e racionais e menos impositivas e urgentes, a área de TI passa não somente a trabalhar na melhoria de seus processos de negócio atuais, mas também a buscar modelos mais inovadores que auxiliem na geração de competitividade e diferenciação em um ambiente altamente dinâmico e alicerçado fortemente em tecnologia e inovação.
  17. 17. TI como Enabler da Competitividade -17 O Paradoxo do Valor da TI... a TI É como Sal A Tecnologia da Informação, quando analisada sob a ótica da produtividade, do retorno sobre os investimentos e da capacidade de geração de vantagem competitiva real, ainda instila sérias controvérsias quanto à tangibilidade dos resultados proporcionados às empresas, sejam eles financeiros, econômicos ou mesmo estratégicos. Tem-se, a partir destas reflexões, o que chamamos de paradoxo de valor da TI. Seja pela falta de métricas e metodologias apropriadas para a captura e mensuração dos resultados obtidos pela Tecnologia da Informação, seja pela particularidade que cada organização possui em relação à importância e aos impactos que a TI gera em sua performance de negócios, o fato é que nem sempre é possível se fazer uma correlação direta entre os investimentos feitos na TI e o desempenho organizacional “bottom line” da corporação. Apesar dos questionamentos acerca da produtividade gerada pela TI e seu retorno para os negócios, é fato que existe uma imposição mercadológica-competitiva que torna sua incorporação fundamental à capacidade evolutiva das empresas. Em outras palavras, ter TI pode ser difícil de mensurar em termos de resultados, mas não ter TI é fácil de mensurar... pois o bottom line é ficar fora do jogo competitivo. Diante deste fato, o que se torna premente é a capacidade de analisar, identificar, priorizar e gerir as tecnologias mais importantes para a geração e proteção de valor das empresas. Isso porque a adoção e utilização da Tecnologia da Informação possuem escopos de possibilidades de aplicações tão amplos quanto particulares, que se diferenciam entre si, trazendo resultados diferenciados. TI é uma daquelas grandezas que mesmo sendo implementada de maneira comum, igual, sobre as mesmas bases e plataformas, em empresas absolutamente similares, os resultados e outputs tendem a ser altamente diferentes. É como lei no congresso: todo mundo sabe como entra o projeto de lei (input), mas muito poucos conseguem prever como sai a lei formatada (output). A comoditização das ofertas de TI – produtos e serviços ligados a hardware e software – mesmo com seus apelos de sofisticação e a promessa de trazerem valor agregado às empresas, reforça o paradoxo do valor. Isso porque, como commodities, produtos e serviços de TI podem ser adquiridos e copiados pelos concorrentes, o que praticamente anula seu caráter diferencial de valor pela exclusividade de posse e uso, tornando a análise exclusiva dos montantes gastos na sua aquisição e propriedade uma variável inadequada
  18. 18. TI como Enabler da Competitividade -18 para a mensuração do seu retorno estratégico para a organização e econômico para os acionistas. Por isso, o verdadeiro valor da TI parece estar mais no I, do que no T. Ou seja, está na forma como se modela, implementa, integra, opera, utiliza e gerencia a TI o seu grande valor diferencial para os negócios. Isto quer dizer que é mais importante a arquitetura lógica da TI do que seu parque tecnológico, sua capacidade de construir conhecimento útil e replicável do que suas caixas de dados dispersos e desordenados, sua capacidade racional de processamento, armazenamento e acesso do que sua estrutura em si... Contudo, ainda assim é muito difícil afirmar que a TI subiu degraus rumo ao patamar de valor estratégico nas organizações, pois sua aplicação nos níveis operacionais e táticos – grande foco atual de suas aplicações corporativas - pode não refletir de forma bidirecional os resultados gerados nos âmbitos mais estratégicos e de negócios das empresas, aqueles ligados à diferenciação competitiva e às competências exclusivas. Como prega Carr, “o potencial da tecnologia para diferenciar uma empresa das outras, ou seja, seu potencial estratégico, inexoravelmente diminui à medida que se torna acessível a todos”. Realmente nos parece verdade que a tecnologia sem a informação de qualidade não traz valor sustentável, mas gastos. Igualmente, a informação sem a tecnologia se deteriora, pois seu escoamento e compartilhamento são afetados negativamente pela falta de uso (ativo intelectual perdido). Assim, saber o que se tem, o que se precisa e qual a melhor tecnologia para viabilizar uma necessidade claramente identificada que, via de regra, é estratégica ou derivada dela em seus níveis táticos e operacionais, é o que vai trazer resultado real e racional para os gestores. Tecnologia é como sal. Nem muito nem pouco, apenas o melhor investimento para a necessidade estratégica. Por fim, vale ressaltar que uma estratégia mal formulada em hipótese alguma será salva pela Tecnologia da Informação. É o uso correto e eficaz da Informação que pode gerar diferenciação perene e percebida. É a eficácia na abordagem e a inteligência e visão de negócios que alavancarão os resultados de Tecnologia e não o contrário.
  19. 19. TI como Enabler da Competitividade -19 Se Informação É Conhecimento, Então TI é TC No panorama competitivo pautado pela construção de diferenciação a partir dos ativos intangíveis, o papel do Conhecimento Corporativo, como ativo central e viabilizador dos demais ativos, passa a ter relevância ímpar, uma vez que praticamente todas as trocas realizadas pela empresa com seus stakeholders podem ser realizadas de forma virtual (bitizável), com o apoio do avanço tecnológico. Quando pensamos em tecnologia aplicada ao mundo dos negócios, naturalmente enxergamos a Tecnologia da Informação (TI) e suas práticas como a exata tradução do processo de geração de Conhecimento a partir da tecnologia aplicada às relações e relacionamentos corporativos. Porém, a própria sigla TI indica qual é o objetivo dessa prática de negócios: informação. A diferença entre informação e conhecimento não é apenas semântica ou uma relação de parte- todo. Certamente, os dados e as informações compõem um determinado Conhecimento, mas não são os únicos. Conhecimento é muito mais do que dados ou informações bem organizadas. Conhecimento é o resultado de um processo intelectual humano profundo, de interpretação e tradução de sua realidade, que quando realizado por múltiplos indivíduos organizados em trocas cotidianas formam a realidade corporativa, o Conhecimento Corporativo. Assim, a informação de per se (a exceção das situações em que esta é exclusiva) não pode ser considerada Conhecimento, e por conseqüência, ativo. Por este motivo, o suporte da tecnologia não poderá ser para a informação, mas sim para a geração do conhecimento. Do contrário, temos um monte de dados reunidos, que podem ter finalidades diversas, mas não um ativo de valor, uma vez que a informação, em sua grande maioria não é perene. De outra forma, podemos dizer que Conhecimento é Informação formatada para o uso competitivo, que agrega valor e causa transformações, decisões, enfim, geram impactos. Ao invés do uso da tecnologia para a informação, a tendência que se mostra mais relevante para a evolução competitiva das corporações e do papel de TI (de área e atividade operacional de suporte para competência estratégica) é construir uma base sustentável de Conhecimento passível de ser formatado e gerenciado, através da TC (Tecnologia do Conhecimento). Afinal, o que é tecnologia do conhecimento, senão gerar, reter, armazenar, combinar, disseminar, compartilhar e proteger conhecimento (além de apenas informação)? A Tecnologia do Conhecimento é a vertente da tecnologia que compreende o fluxo de construção de valor através do conhecimento em
  20. 20. TI como Enabler da Competitividade -20 sua visão ampla e sistêmica, habilitando e potencializando, com ferramental e expertise tecnológica, cada Troca, Relação e Relacionamento (Matriz TRR) dos stakeholders internos da empresa entre si e com os stakeholders externos. E de que forma a tecnologia do conhecimento pode auxiliar nessa tarefa? As relações dentro de qualquer organização humana estão pautadas na troca de conhecimento (e, nesse aspecto, a comunicação é essencial). A aplicação das vertentes, ferramentas e ambientes tecnológicos de colaboração, mobilidade e convergência no centro das interações corporativas, como agente viabilizador e fomentador, é apenas a mais óbvia delas. O uso combinado e integrado da TC com as melhores práticas de gestão, inteligência competitiva, planejamento estratégico, etc é o movimento que permite levar a performance da empresa a novos patamares. Porém, a TC não se restringe ao conteúdo em si, mas incorpora a gestão tecnológica do conhecimento como massa de dados e informações de valor. A estruturação do Conhecimento Corporativo em Componentes de Conhecimento (assim como se faz com softwares e aplicativos), em formatos ready-to-use disponíveis a quem de direito, no momento ideal para seu uso, é tão importante quanto o próprio conhecimento, uma vez que navegar em meio a terabytes de dados, informação e conhecimento é uma tarefa cada vez mais complexa e que exige skills avançados (e paciência!) para encontrar o que se deseja. Aceleração para execução, economia de escala e redução de custos de produção/gestão, redução de time-to-market, apropriação do aprendizado pregresso, customização da entrega e do uso, possibilidade de colaboração e, principalmente, transformação Conhecimento Corporativo em ativo replicável, customizável, agregável, via componentização e encapsulamento, são apenas alguns dos benefícios que as empresas que desejam ser efetivamente competitivas não poderão abrir mão, se quiserem performar na nova ordem dos negócios. E, para tanto, precisam aprender a contar com a Tecnologia do Conhecimento para tal tarefa.
  21. 21. TI como Enabler da Competitividade -21 Papel da TI na Construção de Valor das Empresas O que você, como profissional de TI, deve compreender sobre sua atuação para colaborar com os objetivos da corporação? Fundamental! A TI tem papel fundamental na construção de valor das empresas, para si próprias e para os stakeholders de sua rede. Em termos práticos, a TI pode desenvolver e entregar o conceito de valor através de suas 2 vertentes principais: • Tangível | Financeiro | Curto Prazo • Intangível | Econômico | Longo Prazo Em artigos anteriores, discutimos o desafio que os CEOs e gestores estratégicos enfrentam para equilibrar a sede dos acionistas por resultados no próximo quarter com o crescimento sustentável e a perenidade corporativa no longo prazo. Gerar resultado como ativo tangível não é novidade para ninguém em TI, ou seja, está no dia-a-dia buscar a implementação tecnológica com viés de redução de custos, busca de eficiência operacional, maximização de ativos existentes, automatização de processos, etc. O lado da conta que muitas vezes se encontra escondido ou esquecido é o valor como ativo intangível, quando se trata de TI. Por serem ativos não-físicos, interdependentes e de difícil mensuração, as empresas ainda os entendem como custo ou despesa, ignorando seu papel estratégico e o valor da estruturação de um racional para sua gestão. Mas como a TI gera Valor Intangível? É possível que seu navegador não suporte a exibição desta imagem. Teórico da década de 60 sobre os meios de comunicação, Marshall McLuhan foi precursor dos estudos midiológicos como foco na compreensão de sua interferência nas sensações humanas. Daí o conceito de "meios de comunicação como extensões do homem" ou "prótese técnica". Em outras palavras, a forma de um meio social tem a ver com a percepção (e fato) das novas possibilidades viabilizadas pelas tecnologias da informação. Trazendo mais para perto do contexto presente, Andy Clark - especialista em Ciência Cognitiva - foi além, mostrando que nossa mente não se limita àquilo que o cérebro faz, mas torna-se aquilo que o cérebro é capaz de fazer, graças a contribuições externas, incluídas aquelas que nos chegam através da tecnologia, como o computador e o smartphone. Recordando o que dissemos no artigo De Company Erectus para Company Sapiens (Newsletter DOM/SP), a utilização de tecnologias e ambientes colaborativos - como plataformas
  22. 22. TI como Enabler da Competitividade -22 Sharepoint, CMS, Facebook e Twitter - incentivam o usuário a comunicar “o que está pensando/fazendo agora?” gerando, ao final do dia, um repositório de pensamentos, idéias, opiniões e insights que formam uma rede social similar ao cérebro humano (rede de neurônios que trocam informações = rede de pessoas que trocam informações), com incrível potencial de utilização por parte das empresas na identificação de oportunidades de negócio e de evolução corporativa. A esta altura da análise, fica claro que a amplitude e capacidades e oportunidades deste cérebro corporativo dependem, em primeiro lugar, das tecnologias adotadas. As possibilidades de se construir valor acumulado diferencial – mas mais do que isso, valor único|uniqueness, de natureza intangível – derivam sim das tecnologias como meio, como habilitadora e fomentadora das diversas finalidades corporativas, mas também da TI como fim, ligada à inovação nas questões relacionadas ao core business das empresas. Dada essa constatação, atualmente não é difícil encontrar executivos de TI de alto escalão quebrando a cabeça para entender como as novas tecnologias podem potencializar a entrega dos atributos de marca, valores corporativos e da experiência do consumidor com o produto ou serviço: a TI estratégica, menos vista como custo e mais como vetor de negócio. Ou a tecnicidade dando espaço à visão de competitividade com diferenciação. É elementar que o valor intangível é construído através da percepção dos stakeholders externos à corporação e a informação é seu insumo básico, o tijolo da percepção. Como a TI é Tecnologia da Informação (e Comunicação), as possibilidades que ela disponibiliza são os insumos que o arquiteto corporativo terá para construir valor. E quando se fala de arquitetura, o tamanho (e resultados) da obra é proporcional aos recursos disponibilizados para concluí-la com excelência. Cabe ao profissional de TI se capacitar e à empresa com tais novas possibilidades.
  23. 23. TI como Enabler da Competitividade -23 Como Traduzir Custos em Valor – Integrando BSC e TI Muitos CIOs já se deram conta da insuficiência de se medir o valor (e os gastos) associado à TI simplesmente com métricas tecnológicas. Este é o grande paradoxo de TI. De um lado, exerce um papel importante na geração de valor e crescimento do negócio (através da automação, revisão de processos, inovação, etc); de outro, é geralmente incapaz de provar seu valor. A razão disso é que os demais executivos da organização são incapazes de traduzir métricas tecnológicas em métricas de “valor”. Para eles, métricas tecnológicas significam “nada” (ou seja, não contribuem para a geração de valor). E, como significam “nada”, são tratadas como custos. Ao serem tratadas como custos, passam a ser objetos de redução de custos... e o resto da história todos já sabemos... Os demais executivos de uma organização precisam ser capazes de compreender como a infra-estrutura, processos e aplicativos de TI auxiliam no atingimento dos objetivos corporativos e na geração de valor para a empresa e para seus acionistas. A adoção de métricas estratégicas baseadas em modelos como o BSC permite aos responsáveis pela TI migrarem da “linguagem dos custos” para a “linguagem do valor”. Apresentando o BSC O BSC é uma metodologia que permite monitorar o desempenho de uma organização à luz de suas escolhas estratégicas. A metodologia utiliza métricas financeiras e não financeiras para gerenciar as partes de uma organização que não estão alcançando o desempenho esperado. Uma pesquisa realizada pela consultoria Bain & Company revelou que cerca de 60% das grandes empresas mundiais utilizam o BSC – em algum nível de implementação - como ferramenta estratégica.
  24. 24. TI como Enabler da Competitividade -24 Modelo de BSC Tradicional O modelo original prevê quatro dimensões: Financeira, Clientes e Mercados, Processos Internos e Aprendizado & Crescimento. Tais dimensões são contrapostas à luz da missão e da estratégia da organização. Da mesma forma, o BSC pode incorporar em seu modelo a gestão do desempenho da TI e sua contribuição aos objetivos da organização. Trecho da entrevista Dr. Kaplan à Management TV sobre BSC (duração 4 min) – Legenda em Português http://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4N Q&feature=related Integrando BSC e TI Martinsons e Tse* sugeriram uma modificação no modelo tradicional que permite gerenciar a TI estrategicamente. De acordo com os autores, as quatro perspectivas seriam: 1. Orientação ao Futuro (ante Aprendizado) - Como garantir a melhoria futura? 2. Orientação ao Usuário (ante Cliente) - Como os clientes enxergam TI? 3. Valor para o Negócio (ante Financeiro) - Como garantir que a TI gere valor para o negócio? 4. Excelência Operacional (ante Processos Internos) - Como garantir que TI seja eficiente?
  25. 25. TI como Enabler da Competitividade -25 BSC de TI Conclusão Comunicar a contribuição da TI para a geração de valor do negócio é muito importante. Dessa maneira evita-se que o orçamento de TI seja tratado apenas como custo e, portanto, objeto de “redução de custos”.
  26. 26. TI como Enabler da Competitividade -26 A utilização de um framework modificado a partir da dinâmica do BSC pode permitir a tradução das métricas tecnológicas da TI em métricas de performance de negócios e métricas estratégicas de valor. Dessa maneira, o foco em redução de custos passa a ser um foco importante em gestão de performance; ap passo que a inovação via TI pode ser, por exemplo, relevante para a geração de valor. Para tanto, é necessário que os gestores de TI sejam capazes de identificar e selecionar as métricas relevantes para seu negócio a partir dos drivers estratégicos da organização, do mercado e do modelo produtivo-operacional da empresa. Caso tenha interesse em conhecer mais sobre a metodologia entre em contato conosco. Referências *http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumMar tinsonsDavisonTse99.htm
  27. 27. TI como Enabler da Competitividade -27 Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente O ritmo e a complexidade das atividades desenvolvidas nas empresas vêm aumentando significativamente ao longo dos últimos anos. Processos inter-departamentais, equipes multidisciplinares atuando de maneira integrada em projetos comuns, dispersões geográficas de equipes e colaboradores, assim como a busca de organização e agilidade na otimização dos processos corporativos acabam por fornecer o pano de fundo para que a eficiência nos processos corporativos passe a ser um tema de extrema relevância para as empresas. Tudo o que é produzido dentro de uma empresa, de uma maneira ou outra, acontece via algum processo (estruturado ou não). A padronização e a otimização dos processos é, sem dúvida, um fator que contribui para a eficiência empresarial, principalmente na medida em que aumentam a qualidade dos produtos finais e a produtividade dos recursos humanos, automatizam a burocracia, definem papéis e responsabilidades, reduzem erros e inconsistências, enfim, tratam de organizar o fluxo de informações e atividades por etapas a serem cumpridas, muitas vezes por pessoas/áreas/funções distintas e com características e perfis/prerrogativas complementares. A eficiência da cadeia de atividades e informações depende, principalmente, da eficiência individual de cada um de seus elos, e, para tal, a necessidade, decorrente do cenário competitivo exige níveis de performance cada vez maiores: fazer mais com menos, mais rápido, com menor custo e tudo de maneira organizada e controlada. A falta de visibilidade das relações de causa e efeito entre processos que fazem parte de uma cadeia maior de valor podem afetar todo um resultado corporativo, expondo a empresa a toda a sua cadeia de valor, potencializando riscos e perdas de competitividade. Diferenciar-se é sobre ocupar uma posição de destaque no ecossistema corporativo e requer agilidade e qualidade nas decisões, sejam elas estratégicas e/ou táticas, que por sua vez requerem dados e informações qualificadas e analíticas acerca das principais variáveis que impactam os resultados, assim como de indicadores de performance e valor. Metodologias, melhores práticas, modelos de gestão, operações e tecnologia se fundem com processos. Neste cenário vemos os sistemas de ERP (Enterprise Resource Planning) como o grande destaque no provimento de soluções corporativas de gestão.
  28. 28. TI como Enabler da Competitividade -28 O amplo escopo de atuação dos sistemas de ERP, que promovem a gestão e visão integrada de processos internos e externos, foram - e tem sido - uma das principais plataformas geradoras de dados e informações para a tomada de decisões nas organizações, assim como promotoras de ganhos de produtividade e eficiência operacional. Outro benefício colateral da adoção de sistemas de gestão (ERPs) constitui-se na definição ou homologação formal de regras de negócio, muitas das quais passíveis de serem realizadas por um sistema. Pessoas cada vez mais passam a ter foco em atividades de maior valor agregado e não na execução mecânica de tarefas, já que são liberadas para atuarem sobre as informações geradas e assim utilizarem sua capacidade intelectual e experiência como diferencial. Um dos fatores críticos de sucesso para uma correta implantação de sistemas de gestão (ERPs) está na participação ativa de uma equipe multidisciplinar interna que possua o conhecimento de todos ou, pelo menos, dos principais processos que serão integrados. Vale ressaltar que o acompanhamento e suporte de consultorias externas, via de regra, estão presentes nos projetos, constituindo-se de uma força tarefa focada única e exclusiva para o desenvolvimento das atividades relacionadas ao mesmo. Pessoas, processos e tecnologia, trabalhando de forma integrada, acabam por formar o tripé de sustentação, execução e entrega das estratégias corporativas. Assim, quanto maior a aderência e resposta deste tripé às exigências e definições estratégicas da empresa, maior será sua capacidade competitiva da mesma.
  29. 29. TI como Enabler da Competitividade -29 Líderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo Para se coordenar várias equipes ao mesmo tempo, trabalhando em projetos diferentes - uns mais simples e outros complexos, com tempos de execução diferentes - e ainda assim fazer com que tudo saia no prazo estipulado e com o custo estimado, é necessário que o gestor de TI tenha acesso fácil e rápido a todas as informações importantes para o andamento de cada projeto. A falta dessa coordenação pode gerar grandes custos operacionais para as organizações, pois o grande desafio da gestão é o conjunto de forças que agem no projeto, tais como o grande volume de demanda por informações (quando disponíveis, geralmente em diferentes formatos ou níveis de profundidade e confiabilidade), a capacidade de adaptação às mudanças de escopo do projeto demandadas pelo usuário e o modo de trabalho de cada cliente (interno ou externo). Dessa forma, a maneira mais rápida para se ter acesso às informações necessárias para o sucesso de um projeto é através da própria tecnologia, dentre as quais podemos citar algumas famosas, como EIS, KM, CRM, ERP, BI, Portais Corporativos, Intranets e Extranets. Sem dúvida, essas tecnologias/ambientes/plataformas estão se tornando comuns e podem trazer – quando associadas a modelos de uso e gestão maduros - resultados gerenciais muito positivos para as organizações. Assumindo o parágrafo acima como verdade, podemos dizer que sistemas deste tipo podem resolver diversos problemas de qualquer organização, inclusive no que tange à gestão de pessoas; mas isso não é verdade absoluta. Entendemos que a tecnologia, mecanicista por definição, nada mais é que um meio e, como tal, ajuda a captar e gerar informações com agilidade, a controlar variáveis teoricamente complexas, a coordenar ações e entregas e a alcançar outputs, dentre outros. Entretanto, a tomada de decisão ainda é prerrogativa humana. Em essência, são as pessoas que desenvolvem e administram os projetos. Uma pesquisa realizada pela E-Consulting Corp., em Agosto de 2008 com 129 profissionais do setor de TI que tomam decisões nas organizações, mostra que 57% deles se valem mais do instinto - e não das informações – no momento decisivo, do que os modelos estruturados de informação. Em outras palavras, feeling, insights e experiência tendem a contar mais do que dados e conhecimento. Quando uma empresa é contratada ou demandada a executar um projeto de TI,
  30. 30. TI como Enabler da Competitividade -30 geralmente se organiza para poder entregar o maior resultado possível com o menor número viável de recursos, tempo e dinheiro, ou seja, equilibrar o “ter melhor performance” com o “atender melhor ao cliente”. Este é um paradigma básico, pois leva ao tradicional realizar mais com menos. E como bom paradigma, esta questão pode ser formulada em uma função, dotada de seu ponto ótimo – no caso, o de equilíbrio – mais lucro com maior satisfação do cliente –, alcançado combinando e ponderando diversas variáveis – algumas externas, mais macro, outras relativas à dinâmica de cada empresa, outras de caráter humano, culturais ou ainda intrínsecas ao projeto e sua natureza em si. Coordenar tudo isso e ainda extrair e entregar valor é o que um gestor competente de projetos de TI deve ser capaz de fazer, quando coordena suas equipes e gerencia suas empreitadas. Os coordenadores de equipes precisam ter em suas mãos equipes coesas e, ao mesmo tempo, heterogêneas, ou seja, cada equipe tem que funcionar como uma orquestra, em que todos conheçam seu papel e o que tem que fazer – mas cientes de que são papéis diferentes, com características, às vezes, incomparáveis. Um bom exemplo para representar um bom gestor de TI é compará-lo a um maestro, que não precisa aparecer, mas tem que fazer com que a equipe desempenhe afinadamente, sem maiores problemas. Para tanto, muitas vezes é pelo meio de percepção no trabalho e o olhar aguçado em outros pontos, mesmo que aparentemente sem qualquer relacionamento com a rotina, que o gerente essencialmente técnico sai de cena e entre o gerente que precisa conhecer de negócios e de gente, com capacidade de gerenciar os recursos através das informações captadas. Dessa forma, a liderança em TI está relacionada cada vez mais à gestão de pessoas e de negócios, e não somente focada na tecnologia em si.
  31. 31. TI como Enabler da Competitividade -31 Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da Substituição Lucrativa O bojo de ações tradicionais para o corte de despesas e custos e a suspensão arbitrária de investimentos (novos projetos, publicidade, inovação, novas tecnologias, novos produtos) demanda disciplina e fundamentação na sua implementação; caso contrário restará seqüelas na condição competitiva das empresas no médio prazo. Estas iniciativas permitem realizar resultados e/ou ganhos imediatos, mas, ao não atacarem as ineficiências estruturais do modelo de negócio, podem comprometer os objetivos de longo prazo. Ou seja, cortar custos maus é bom, mas cortar custos bons é mau. Cada vez mais, como já afirmou Gary Hamel, a competição se dá no âmbito dos modelos de negócios. Cada vez mais, complementamos que se dá também em quão bem se implementa, diferencia e gerencia esses modelos de negócios. O desafio está justamente em, simultaneamente com as iniciativas de melhoria de eficiência, manter e desenvolver as competências críticas que, no momento de retomada econômica, sustentem o crescimento e a competitividade, gerando capacidade de reinvenção sistemática da empresa. Ou seja, os cortes não podem sangrar tanto a ponto de macular a capacidade criativa e geradora da empresa. Neste contexto, é fundamental desenvolver uma visão integrada e abrangente que alinhe os esforços de gestão de custos. Para isso, devem-se considerar alguns fatores, dentre os quais: • a gestão de custos faz parte da estratégia da empresa, sendo necessário aferir os impactos decorrentes das iniciativas nos objetivos de negócio estabelecidos, evitando reduções de custos arbitrárias que afetam igualmente áreas de baixa e alta performance, • a gestão de custos não é uma decisão arbitrária e, como tal, deve considerar a opção de se rever a estrutura e drivers de custos, • existem oportunidades sinérgicas na gestão de custos, dado que os ganhos mais significativos podem ser atingidos através do SCM (Supply Chain Management), ou seja, a integração informacional e de processos da empresa com seu ecossistema de negócios,
  32. 32. TI como Enabler da Competitividade -32 • os ganhos de curto prazo devem financiar as iniciativas de longo prazo, garantindo o crescimento e longevidade da operação, • as reduções de custos devem ser muito bem dimensionadas e priorizadas • alguns tipos de investimentos, que podem ser “custos”, geram dinheiro, portanto não podem ser cortados (são os famosos custos de substituição, como digitalização de processos, e custos de oportunidade). Algumas iniciativas com vieses de redução de custos e geração de competitividade em projetos voltados à otimização de workflow (processos) - ERP, SCM, EAI, CRM, SFA, Portais, Mobilidade e Supply-Chain – ou otimização de infra-estrutura - Virtualização, ITaaS, Shared Services, Outsourcing e TI Verde, dentre outros, mostram que alguns ganhos são significativamente fundamentados, senão pelo retorno direto do projeto, por seu impacto quantificável nos demais processos e atividades da empresa, tais como: • simplificação das operações e integração real do workflow, isto porque a otimização e estandardização dos processos possibilitam uma redução drástica das despesas, • ganhos de eficiência a partir do approach self-service do B2E/E2B baseados na Internet, conjuntamente com a centralização das funções da área de recursos humanos, redução de custos de treinamento (e-learning, dentre outros) e o enxugamento administrativo • gestão eficiente dos processos, gerando ganhos significativos através de melhorias introduzidas na utilização do ERP, SCM, EAI e Portais Corporativos, bem como redução de prazos, níveis de estoques – principalmente intermediários ou wip (work in process) - e ciclos de produção, • rentabilização de ativos, gerando economias de investimentos e maiores níveis de produtividade e eficiência, principalmente depois do conceito de arquiteturas 3 camadas, além de EAI, XML, Servidores de Aplicação, Middleware, Portais Corporativos e componentização de aplicativos, • otimização da relação entre os custos fixos e os variáveis, que ocorre, por exemplo, com a sub-contratação de serviços e a adoção de outsourcing, criando estruturas de custos mais
  33. 33. TI como Enabler da Competitividade -33 flexíveis e mantendo foco no core business, • redução de custos operacionais e de riscos, como por exemplo a partir da terceirização da infra-estrutura tecnológica, e portanto de pessoal, para IDCs, garantindo escala, flexibilidade, manutenção 24/7, segurança, dentre outros pontos constantes das SLAs, • collaborative work, garantindo, via engenharia simultânea, eficiência e qualidade na produção dos projetos, menor nível de erros e consistência com as expectativas do cliente, • capacidade de geração do conhecimento, ou seja, capacidade de aprender e armazenar conhecimento, alimentando a organização. Portanto, a digitalização, que definimos como a aplicação das tecnologias digitais (TI, Internet, por exemplo) nos negócios, é um caminho inexorável para as empresas. Por quê? Por que em economia (micro, principalmente), tudo o que, mantendo ou aumentando a competitividade, reduz custos é automático; ou seja, ocorre por osmose. Essa é a lógica da sobrevivência pela adaptação, que as espécies corporativas vêm aprendendo e utilizando por estarem involuntariamente submetidas ao processo de globalização dos mercados. Assim, quando uma empresa toma decisões inexoráveis em função de redução de custos damos o nome de substituição lucrativa. Por exemplo, ao trocar um software antigo com custo alto de operação, por um mais adequado, com investimentos iniciais altos, porém com custos de operação mais baixos (fechando assim a conta positivamente ao longo do tempo) a empresa está fazendo essa substituição lucrativa. Digitalizar empresas significa ERP + CRM + BI + SCM + EAI + EIS + E-Commerce + E-Learning + E- Procurement + KM + Intranets/Extranets/Websites/Portais Corporativos + Webservices... ou seja, qualquer ação de substituição ou redefinição de processos analógicos por digitais. É por isso que dizemos que, cada vez mais, Processos = Tecnologia. A decisão de se digitalizar uma empresa deve ser sustentada pelas respostas de duas perguntas: Qual a vantagem competitiva que a empresa poderá aferir ao se digitalizar? Qual o valor gerado/protegido para o acionista? Hoje, ainda, a tecnologia está razoavelmente dissociada de processos. Mas em pouco tempo serão uma só arquitetura. No universo da interoperabilidade total, da integração das cadeias produtivas e de valor e da standartização
  34. 34. TI como Enabler da Competitividade -34 da tecnologia como meio, caberá aos gestores de TI entenderem como alinhar as estruturas que constroem, arquitetam, desenvolvem e implementam (infra-estrutura + processos), com as estratégias dos negócios para os quais trabalham. A boa notícia é que os CIOs e CTOs participarão mais e mais das decisões estratégicas. A “má” é que também passarão a ser co-responsáveis pelo sucesso das estratégias, medidos em performance e resultados por modelos como o ITValue e BSC, suportadas por métricas como ROI e TCO. As atuais condições econômicas constituem, também, uma oportunidade para aquelas empresas que estejam dispostas a enfrentar este desafio. As soluções existem e os benefícios são tanto maiores quanto a capacidade de adequar a gestão de custos às oportunidades oferecidas pela conjuntura e ao modelo de negócios praticado pela empresa.
  35. 35. TI como Enabler da Competitividade -35 Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)
  36. 36. TI como Enabler da Competitividade -36 Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.

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