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Gestão de Projetos
Conceitos Básicos
Hermano Perrelli de Moura
hermano@cin.ufpe.br
Objetivos da Conversa
• Apresentar os conceitos básicos relacionados
à gestão de projetos
• Entender o contexto de atuação do gerente de
projetosprojetos
2
Conteúdo
• Conceitos básicos
• Ferramentas de apoio
• Casos de sucesso
• Etapas para adotar a tecnologia• Etapas para adotar a tecnologia
• Custos da tecnologia
• Referências
3
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4
O que é um Projeto?
“Um esforço temporário com a finalidade de
criar um produto/serviço único”criar um produto/serviço único”
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5
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Progressivamente
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abrangente no início do projeto e vai sendo
detalhada à medida que o projeto vai sendodetalhada à medida que o projeto vai sendo
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6
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ferramentas e técnicas às atividades do
7
ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de alcançar seus objetivos.”
PMBOK®®®® GUIDE
O Gerenciamento envolve...
• Planejamento
– Definição e previsão de
requisitos, cronograma,
recursos, esforço e custos
– organograma do projeto e
alocação da equipe
• Monitoração
– acompanhar, avaliar,
monitorar, resolver
– realização das atividades
(progresso do projeto)
– riscos e custosalocação da equipe
– infra-estrutura necessária
(ambiente, treinamentos,
etc.)
– estrutura de comunicação
– problemas (levantar riscos)
– riscos e custos
– qualidade dos artefatos
– motivação e coesão da
equipe
– problemas e conflitos
(tomar ações corretivas)
8
Pontos Relevantes do Gerenciamento
9
Escopo
Qualidade
Qual é o objetivo do gerente de
projetos?
Desenvolver o produto/serviço
esperado dentro do prazo, custo e
10
esperado dentro do prazo, custo e
nível de qualidade desejados.
Atividades do Gerente de Projetos
• Aloca recursos.
• Define prioridades.
• Coordena as interações com clientes e usuários.
• Procura manter a equipe de projeto focada na meta do
projeto.
• Supervisiona, delega, motiva e gerencia o stress.• Supervisiona, delega, motiva e gerencia o stress.
• Resolve conflitos de stakeholders com diferentes
expectativas e necessidades.
• Gerencia riscos, escopo, tempo e custo.
• Estabelece um conjunto de práticas para assegurar a
qualidade dos artefatos do projeto.
• Identifica requisitos.
11
Habilidades Importantes do Gerente
de Projetos
Liderança
Comunicação Influenciador
Qualiti Software Processes
12
Comunicação
Negociação Solucionador
As pessoas são mais importantes que
qualquer processo!
13
Como formar e organizar sua equipe
de modo a torná-la um time – algo
maior que a soma dos talentos
individuais de cada um?
Stakeholders
Indivíduos e organizações envolvidos
no projeto, ou que serão afetados
positivamente ou negativamente pelo
resultado final.
14
resultado final.
Devem ser identificados e
gerenciados, pois são elementos
chaves no projeto
Principais STAKEHOLDERS
Patrocinador
O Chefe
15
PROJETOPROJETO
Cliente Gerente de Projeto
Organização
O Time
Cronograma
16
WBS
• A work breakdown structure (WBS; estrutura
analítica do projeto) é uma estrutura hierárquica
(do geral para o específico) em forma de árvore
das tarefas ou produtos (deliverables) que
precisam ser executadas para que o projeto possaprecisam ser executadas para que o projeto possa
ser concluído.
• A WBS é um elemento principal para fazer o
planejamento do projeto.
• Os elementos terminais da árvore representam
itens a serem feitos no projeto.
17
WBS | Exemplo
18
WBSWBS | Exemplo
Gráfico de Gantt
20
Gráfico de Gantt
Gráfico PERT | Exemplo
22
Gráfico PERT | Exemplo
Caminho Crítico
• “Esta tarefa está no caminho crítico do projeto
por isto temos que terminá-la no prazo.”
24
Marco
25
Relatórios de Desempenho
• Relatório Parcial do Projeto
– Fase
– Iteração
• Relatório de Status do Projeto• Relatório de Status do Projeto
• Relatório Final do Projeto
• ...
26
Artefato: Relatório Final do Projeto
• Introdução
• Escopo do Sistema
• Melhorias na Definição do Processo
• Avaliação do Processo de Planejamento
• Sugestões para Melhoria do Processo de Planejamento
• Fatores que causaram desvios em Relação ao Planejado
• Principais Pontos Positivos do Projeto
• Principais Pontos Negativos do Projeto
• Situação da Versão Atual do Sistema
• Avaliação dos Custos do Projeto
• Análise Custo/Benefício
• Referências
27
Documentos Auxiliares
• Relatório de Status
• Relatório de Homologação
• …
28
Artefato: Relatório de Status
• Escopo
• Recursos
– Pessoal
– Dados financeiros
• Riscos e dependências• Riscos e dependências
• Progresso técnico
– Casos de uso concluídos / em atraso
• Posição dos marcos de referência
• Avaliação do total planejado versus total
realizado
29
Artefato: Relatório de Homologação
• Introdução
• Participantes
• Cronograma
• Validação dos artefatos do projeto
– Artefato entregue– Artefato entregue
– Critérios de aceitação
– Parecer do cliente
• Validação do produto
• Resolução de problemas e ações corretivas
• Ambiente de aceitação do produto
• Referências
30
FERRAMENTAS DE APOIO
(software)
Categorias
• Integrated Products
• Project Planning & Scheduling
• Project Accounting
• Quantitative Risk
• Time Recording
• Web-based Collaboration Tools• Web-based Collaboration Tools
• Management Tools
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• Resource Management
• Document Management
• Professional Services Automation
• Mind Mapping
32Fonte: Project Manager Today.
Gartner Magic Quadrant for PPM
33
Microsoft Project
• Office Project Standard
• Office Project Professional
• Office Project Server
34
Primavera
• Primavera Enterprise
• SureTrak® Project Manager
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36
Outras Soluções
• Microsoft Office
• Microsoft Money
• Mozilla Bugzilla
• ...• ...
38
CASOS DE SUCESSO
Casos de Sucesso
• United Technologies Automotive
• Motorola – System Solution Group
• Batelle Memorial Institute
• ...
Fonte: Kerzner 2002.
40
United Technologies Automotive
• Fabricante de sistemas de conexões elétricas para a indústria automotiva
(Michigan, EUA)
• Ajustes na estrutura organizacional: passou a ser matricial com gerentes
de projetos liderando equipes
• PDLP – Processo de Desenvolvimento e Lançamento de Produtos
• Diferentes estágios de implantação do PDLP nas unidades• Diferentes estágios de implantação do PDLP nas unidades
• Equipes de gerenciamento conjunto: gerente funcional e gerente de
projeto numa estrutura matricial
• Comunicação eficiente
• Relações efetivas com os clientes
• Mudança cultural
• “Adotar o PDLP é o único caminho disponível”
41
Motorola – System Solution Group
• Conceito de melhoria contínua é fundamental
• Gestão de projetos favorece o aproveitamento efetivo das oportunidades
• Conselho Corporativo define novos critérios para o gerenciamento de projetos
• Conselho e a Universidade Motorola desenvolveram currículo em gerência de
projetos como incentivo
• Conferências sobre as melhores práticas
• Publicações e web site• Publicações e web site
• Objetivo é aumentar a maturidade da organização em gerência de projetos
• Metodologia em dois estágios:
– PMBOK
– Melhores práticas internas e externas
• Avaliações do processo
• Maior a maturidade maior o resultado final
• Compartilhamento de experiências por toda empresa incentivada pelo Conselho
42
Batelle Memorial Institute
• Administra o PNNL – Pacific Northwest National Laboratory
• Unidade de negócio são pequenos projetos de pesquisa (US$ 100 mil) sem uma
disciplina de gestão de projetos bem definida
• Grandes projetos deixavam a desejar
• Grande projeto (US$ 230 milhões) possibilitou a inserção de uma gerência de
projetos profissionalprojetos profissional
• Sistemas de gestão de projetos tiveram prioridade durante 7 anos
• Resultados:
– manutenção contratual devido ao excelente desempenho
– conclusão dentro do prazo e orçamento
– decisões da gestão de projetos compatíveis com a margem de competitividade
– melhores estimativas
• Devido a novos desafios, como menores investimentos do governo federal, a
gestão de projetos será ainda mais importante
43
Qualiti Software Processes
ETAPAS PARA ADOTAR A
TECNOLOGIA
Etapas para Adotar a Tecnologia
• Diagnóstico
– Cenário atual
• Necessidades
– Cenário futuro
• Estratégias
Qualiti Software Processes
• Estratégias
• Processo para Gestão de Projetos
• Capacitação
– Treinamento
– Contratação
• Implantação
– Projetos piloto
• Avaliação
45
Qualiti Software Processes
CUSTOS DA TECNOLOGIA
Custos
• Difícil de estimar pois depende de muitas
variáveis
• Investimentos em:
– Consultoria (novos processos, acompanhamento)
Qualiti Software Processes
– Treinamento
– Software de apoio
– Tempo das pessoas
– Certificações
• Não basta unicamente capacitar gerentes de
projeto!
47
REFERÊNCIAS
Referências | Livros
• The Unified Software Development Process. Ivar Jacobson,
Grady Booch e James Rumbaugh. Addison-Wesley, 1998.
• Software Project Management: A Unified Framework. Walker
Royce. Addison-Wesley, 1998.
• Object-Oriented Project Management with UML. Murray
Cantor. Wiley, 1998.Cantor. Wiley, 1998.
• Managing Risk: Methods for Software Systems Development.
Elaine M. Hall. Addison-Wesley, 1998.
• Object Solutions: Managing the Object-Oriented Project
(Addison-Wesley Object Technology Series). Grady Booch.
Addison-Wesley, 1999.
49
Referências | Livros
• PMP Exam Prep. Rita Mulcahy. 4th Edition. 328 pages. RMC
Publishing, October 2002. ISBN 0971164738.
• Gestão de projetos: as melhores práticas. Harold Kerzner.
Bookman. 2002.
• Project Management: A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling . Harold Kerzner. Published byScheduling, and Controlling . Harold Kerzner. Published by
John Wiley & Sons. January, 2003. ISBN 0471225770.
• Managing High-Technology Programs & Projects. Russel D.
Archibald. Willey. 2003.
• PMBOK Guide Third Edition. PMI, 2004.
50
Referências | Web
• Bullock, James, “The Top 10 Ways Software Projects are
Different.” http://www.pmforum.org/pmwt03/papers03-
09.htm.
• PMI: www.pmi.org
• PM Forum: www.pmforum.org• PM Forum: www.pmforum.org
• www.projectmanagementsoftware2003.com
• Replicon: www.replicon.com (time sheet software)
• Project Manager Today: www.pmtoday.co.uk
• PortalStep: www.portal-step.com
• The Standish Group: www.standishgroup.com
51
Referências Adicionais
• PMBOK Guide em português (versão não oficial):
– http://www.cin.ufpe.br/~hermano/pub/pmbok2000.pdf
• Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de
Projetos. Livro Base de Preparação para Certificação PMP®.
Autor(es): Paul Dinsmore. 452p. ISBN: 85-7303-447-5.Autor(es): Paul Dinsmore. 452p. ISBN: 85-7303-447-5.
Qualitymark 2003.
• Benefícios
– ESSI - the European Systems and Software Initiative:
http://www.cordis.lu/esprit/src/stessi.htm
– VASIE: http://www.esi.es/VASIE
52
Gestão de Projetos
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Conceitos basicos

  • 1. Gestão de Projetos Conceitos Básicos Hermano Perrelli de Moura hermano@cin.ufpe.br
  • 2. Objetivos da Conversa • Apresentar os conceitos básicos relacionados à gestão de projetos • Entender o contexto de atuação do gerente de projetosprojetos 2
  • 3. Conteúdo • Conceitos básicos • Ferramentas de apoio • Casos de sucesso • Etapas para adotar a tecnologia• Etapas para adotar a tecnologia • Custos da tecnologia • Referências 3
  • 5. O que é um Projeto? “Um esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço único”criar um produto/serviço único” PMBOK®®®® Guide 5
  • 6. Projetos são Elaborados Progressivamente • Elaboração: A definição do projeto é bastante abrangente no início do projeto e vai sendo detalhada à medida que o projeto vai sendodetalhada à medida que o projeto vai sendo executado. • Progressiva: Executado através de passos, incrementos iterativos. 6
  • 7. O que é Gerenciamento de Projetos? “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do 7 ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos.” PMBOK®®®® GUIDE
  • 8. O Gerenciamento envolve... • Planejamento – Definição e previsão de requisitos, cronograma, recursos, esforço e custos – organograma do projeto e alocação da equipe • Monitoração – acompanhar, avaliar, monitorar, resolver – realização das atividades (progresso do projeto) – riscos e custosalocação da equipe – infra-estrutura necessária (ambiente, treinamentos, etc.) – estrutura de comunicação – problemas (levantar riscos) – riscos e custos – qualidade dos artefatos – motivação e coesão da equipe – problemas e conflitos (tomar ações corretivas) 8
  • 9. Pontos Relevantes do Gerenciamento 9 Escopo Qualidade
  • 10. Qual é o objetivo do gerente de projetos? Desenvolver o produto/serviço esperado dentro do prazo, custo e 10 esperado dentro do prazo, custo e nível de qualidade desejados.
  • 11. Atividades do Gerente de Projetos • Aloca recursos. • Define prioridades. • Coordena as interações com clientes e usuários. • Procura manter a equipe de projeto focada na meta do projeto. • Supervisiona, delega, motiva e gerencia o stress.• Supervisiona, delega, motiva e gerencia o stress. • Resolve conflitos de stakeholders com diferentes expectativas e necessidades. • Gerencia riscos, escopo, tempo e custo. • Estabelece um conjunto de práticas para assegurar a qualidade dos artefatos do projeto. • Identifica requisitos. 11
  • 12. Habilidades Importantes do Gerente de Projetos Liderança Comunicação Influenciador Qualiti Software Processes 12 Comunicação Negociação Solucionador
  • 13. As pessoas são mais importantes que qualquer processo! 13 Como formar e organizar sua equipe de modo a torná-la um time – algo maior que a soma dos talentos individuais de cada um?
  • 14. Stakeholders Indivíduos e organizações envolvidos no projeto, ou que serão afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final. 14 resultado final. Devem ser identificados e gerenciados, pois são elementos chaves no projeto
  • 17. WBS • A work breakdown structure (WBS; estrutura analítica do projeto) é uma estrutura hierárquica (do geral para o específico) em forma de árvore das tarefas ou produtos (deliverables) que precisam ser executadas para que o projeto possaprecisam ser executadas para que o projeto possa ser concluído. • A WBS é um elemento principal para fazer o planejamento do projeto. • Os elementos terminais da árvore representam itens a serem feitos no projeto. 17
  • 22. Gráfico PERT | Exemplo 22
  • 23. Gráfico PERT | Exemplo
  • 24. Caminho Crítico • “Esta tarefa está no caminho crítico do projeto por isto temos que terminá-la no prazo.” 24
  • 26. Relatórios de Desempenho • Relatório Parcial do Projeto – Fase – Iteração • Relatório de Status do Projeto• Relatório de Status do Projeto • Relatório Final do Projeto • ... 26
  • 27. Artefato: Relatório Final do Projeto • Introdução • Escopo do Sistema • Melhorias na Definição do Processo • Avaliação do Processo de Planejamento • Sugestões para Melhoria do Processo de Planejamento • Fatores que causaram desvios em Relação ao Planejado • Principais Pontos Positivos do Projeto • Principais Pontos Negativos do Projeto • Situação da Versão Atual do Sistema • Avaliação dos Custos do Projeto • Análise Custo/Benefício • Referências 27
  • 28. Documentos Auxiliares • Relatório de Status • Relatório de Homologação • … 28
  • 29. Artefato: Relatório de Status • Escopo • Recursos – Pessoal – Dados financeiros • Riscos e dependências• Riscos e dependências • Progresso técnico – Casos de uso concluídos / em atraso • Posição dos marcos de referência • Avaliação do total planejado versus total realizado 29
  • 30. Artefato: Relatório de Homologação • Introdução • Participantes • Cronograma • Validação dos artefatos do projeto – Artefato entregue– Artefato entregue – Critérios de aceitação – Parecer do cliente • Validação do produto • Resolução de problemas e ações corretivas • Ambiente de aceitação do produto • Referências 30
  • 32. Categorias • Integrated Products • Project Planning & Scheduling • Project Accounting • Quantitative Risk • Time Recording • Web-based Collaboration Tools• Web-based Collaboration Tools • Management Tools • Graphics • Resource Management • Document Management • Professional Services Automation • Mind Mapping 32Fonte: Project Manager Today.
  • 34. Microsoft Project • Office Project Standard • Office Project Professional • Office Project Server 34
  • 35.
  • 36. Primavera • Primavera Enterprise • SureTrak® Project Manager • ... 36
  • 37.
  • 38. Outras Soluções • Microsoft Office • Microsoft Money • Mozilla Bugzilla • ...• ... 38
  • 40. Casos de Sucesso • United Technologies Automotive • Motorola – System Solution Group • Batelle Memorial Institute • ... Fonte: Kerzner 2002. 40
  • 41. United Technologies Automotive • Fabricante de sistemas de conexões elétricas para a indústria automotiva (Michigan, EUA) • Ajustes na estrutura organizacional: passou a ser matricial com gerentes de projetos liderando equipes • PDLP – Processo de Desenvolvimento e Lançamento de Produtos • Diferentes estágios de implantação do PDLP nas unidades• Diferentes estágios de implantação do PDLP nas unidades • Equipes de gerenciamento conjunto: gerente funcional e gerente de projeto numa estrutura matricial • Comunicação eficiente • Relações efetivas com os clientes • Mudança cultural • “Adotar o PDLP é o único caminho disponível” 41
  • 42. Motorola – System Solution Group • Conceito de melhoria contínua é fundamental • Gestão de projetos favorece o aproveitamento efetivo das oportunidades • Conselho Corporativo define novos critérios para o gerenciamento de projetos • Conselho e a Universidade Motorola desenvolveram currículo em gerência de projetos como incentivo • Conferências sobre as melhores práticas • Publicações e web site• Publicações e web site • Objetivo é aumentar a maturidade da organização em gerência de projetos • Metodologia em dois estágios: – PMBOK – Melhores práticas internas e externas • Avaliações do processo • Maior a maturidade maior o resultado final • Compartilhamento de experiências por toda empresa incentivada pelo Conselho 42
  • 43. Batelle Memorial Institute • Administra o PNNL – Pacific Northwest National Laboratory • Unidade de negócio são pequenos projetos de pesquisa (US$ 100 mil) sem uma disciplina de gestão de projetos bem definida • Grandes projetos deixavam a desejar • Grande projeto (US$ 230 milhões) possibilitou a inserção de uma gerência de projetos profissionalprojetos profissional • Sistemas de gestão de projetos tiveram prioridade durante 7 anos • Resultados: – manutenção contratual devido ao excelente desempenho – conclusão dentro do prazo e orçamento – decisões da gestão de projetos compatíveis com a margem de competitividade – melhores estimativas • Devido a novos desafios, como menores investimentos do governo federal, a gestão de projetos será ainda mais importante 43
  • 44. Qualiti Software Processes ETAPAS PARA ADOTAR A TECNOLOGIA
  • 45. Etapas para Adotar a Tecnologia • Diagnóstico – Cenário atual • Necessidades – Cenário futuro • Estratégias Qualiti Software Processes • Estratégias • Processo para Gestão de Projetos • Capacitação – Treinamento – Contratação • Implantação – Projetos piloto • Avaliação 45
  • 47. Custos • Difícil de estimar pois depende de muitas variáveis • Investimentos em: – Consultoria (novos processos, acompanhamento) Qualiti Software Processes – Treinamento – Software de apoio – Tempo das pessoas – Certificações • Não basta unicamente capacitar gerentes de projeto! 47
  • 49. Referências | Livros • The Unified Software Development Process. Ivar Jacobson, Grady Booch e James Rumbaugh. Addison-Wesley, 1998. • Software Project Management: A Unified Framework. Walker Royce. Addison-Wesley, 1998. • Object-Oriented Project Management with UML. Murray Cantor. Wiley, 1998.Cantor. Wiley, 1998. • Managing Risk: Methods for Software Systems Development. Elaine M. Hall. Addison-Wesley, 1998. • Object Solutions: Managing the Object-Oriented Project (Addison-Wesley Object Technology Series). Grady Booch. Addison-Wesley, 1999. 49
  • 50. Referências | Livros • PMP Exam Prep. Rita Mulcahy. 4th Edition. 328 pages. RMC Publishing, October 2002. ISBN 0971164738. • Gestão de projetos: as melhores práticas. Harold Kerzner. Bookman. 2002. • Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling . Harold Kerzner. Published byScheduling, and Controlling . Harold Kerzner. Published by John Wiley & Sons. January, 2003. ISBN 0471225770. • Managing High-Technology Programs & Projects. Russel D. Archibald. Willey. 2003. • PMBOK Guide Third Edition. PMI, 2004. 50
  • 51. Referências | Web • Bullock, James, “The Top 10 Ways Software Projects are Different.” http://www.pmforum.org/pmwt03/papers03- 09.htm. • PMI: www.pmi.org • PM Forum: www.pmforum.org• PM Forum: www.pmforum.org • www.projectmanagementsoftware2003.com • Replicon: www.replicon.com (time sheet software) • Project Manager Today: www.pmtoday.co.uk • PortalStep: www.portal-step.com • The Standish Group: www.standishgroup.com 51
  • 52. Referências Adicionais • PMBOK Guide em português (versão não oficial): – http://www.cin.ufpe.br/~hermano/pub/pmbok2000.pdf • Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. Livro Base de Preparação para Certificação PMP®. Autor(es): Paul Dinsmore. 452p. ISBN: 85-7303-447-5.Autor(es): Paul Dinsmore. 452p. ISBN: 85-7303-447-5. Qualitymark 2003. • Benefícios – ESSI - the European Systems and Software Initiative: http://www.cordis.lu/esprit/src/stessi.htm – VASIE: http://www.esi.es/VASIE 52
  • 53. Gestão de Projetos Conceitos Básicos Hermano Perrelli de Moura hermano@cin.ufpe.br