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GT2 - GANGUE DOS 4
Equipe
Allan Silva
Antonio Martins
Diego R. Santos
Ícaro Prado
Lucas Cruz
Prof.º Dr.º Rogério Patrício Chagas do Nascimento
ROTEIRO DE APRESENTAÇÃO
1. PMI
2. Certificações
3. PMBOK
4. CMMI
5. Estudo de caso
6. TOGAF
7. Referências
2
1.
PMI
O que é PMI?
4
▸ O PMI (Instituto de Gerenciamento de
Projetos) é a uma das maiores
associações para profissionais de
gerenciamento de projetos atualmente.
▸ Criado em 1969 na Pensilvânia (EUA).
Fundadores do PMI
5
James R.
Snyder
Eric
Jenett
J. Gordon
Davis
E.A. "Ned"
Engman
Susan
Gallagher
PMI em números (dez/2018)
6
Dados Mundiais
Membros filiados ao PMI® 553.150
Project Management
Professional (PMP)® 887.937
Certified Associate in
Project Management
(CAPM)®
36.751
Dados Brasileiros
Membros filiados ao PMI® 10.843
Project Management
Professional (PMP)® 17.445
Certified Associate in
Project Management
(CAPM)® 615
Atualizado em dez/2018
2.
Certificações
Certificações PMI
8
▸ Atualmente, o PMI oferece oito certificações:
▹ Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos;
▹ Profissional de Gerenciamento de Projetos;
▹ Profissional de Gerenciamento de Programas;
▹ Profissional de Gerenciamento de Portfólio do PMI;
▹ Profissional em Análise de Negócios do PMI;
▹ Profissional em Gerenciamento de Cronograma;
▹ Profissional em Gerenciamento de Riscos;
▹ Profissional Certificado em Métodos Ágeis;
Certificação CAPM
9
▸ Profissional Técnico Certificado em
Gerenciamento de Projetos;
▸ Projetada para aqueles com menos
experiência no gerenciamento de
projetos.
Certificação CAPM
10
▸ Pré-requisitos:
▹ Diploma de ensino médio;
▹ Experiência em projeto (mínimo de
1.500 horas) OU formação em
gerenciamento de projetos (mínimo
de 23 horas).
Certificação PMP
11
▸ Profissional de Gerenciamento de
Projetos;
▸ A certificação PMP atesta sua
competência em liderar e dirigir
equipes de projetos.
Certificação PgMP
12
▸ Profissional de Gerenciamento de
Programas;
▸ Programa: é o conjunto de projetos
coordenados entre si de forma
articulada e dinâmica e que visam
objetivos comuns;
Certificação PgMP
13
▸ Supervisão de vários projetos inter-
relacionados e seus respectivos
recursos para atingir objetivos
estratégicos de negócios.
Certificação PfMP
14
▸ Profissional de Gerenciamento de
Portfólio do PMI;
▸ Portfólio: agrupamento de programas
e projetos com o objetivo de obter
sucesso no desenvolvimento de
produtos ou serviços;
Certificação PfMP
15
▸ Responsável pela execução do processo
de gerenciamento de portfólio e pela
comunicação em torno do progresso do
portfólio;
▸ É responsável por assegurar que sua
organização está fazendo o trabalho
certo.
Certificação PMI-PBA
16
▸ Profissional em Análise de Negócios
do PMI;
▸ Ela enfoca a sua habilidade de
trabalhar efetivamente com as
partes interessadas para definir os
requisitos do negócio;
Certificação PMI-SP
17
▸ Profissional em Gerenciamento de
Cronograma;
▸ Cronograma: é uma representação
gráfica do tempo investido em uma
determinada tarefa ou projeto;
Certificação PMI-SP
18
▸ Ela reconhece sua expertise e
competência para desenvolver e
manter cronogramas dos projetos;
Certificação PMI-RMP
19
▸ Profissional em Gerenciamento de
Riscos;
▸ Risco: é o efeito da incerteza nos
objetivos; é um desvio em relação ao
esperado - positivo e/ou negativo.
Certificação PMI-RMP
20
▸ Reconhecimento de sua expertise e
competência para avaliar e
identificar riscos, mitigar ameaças e
aproveitar as oportunidades dos
projetos;
Certificação PMI-ACP
21
▸ Profissional Certificado em Métodos
Ágeis;
▸ Reconhece o conhecimento de
princípios ágeis, práticas e
ferramentas e técnicas através de
metodologias ágeis.
Como manter uma certificação PMI
22
▸ Uma PDU (Unidade de Desenvolvimento
Profissional) equivale a uma hora de
contato.
▸ Muitas das certificações do PMI
requerem que você acumule PDU’s para
manter ativa a sua certificação.
Triângulo de Talentos do PMI
23
▸ As PDU’s necessárias para manter
cada certificação estão distribuídas
nas três categorias do Triângulo de
Talentos: Técnica, Liderança e
Estratégica e Gerenciamento de
Negócio.
Triângulo de Talentos do PMI
24
Habilidade Definição
Técnica Conhecimento e habilidades relacionadas ao
gerenciamento de projeto, programa e portfólio. Os
aspectos técnicos necessários para a função.
Liderança Conhecimento e comportamento relacionados à habilidade
de guiar, motivar e dirigir outras pessoas para atingirem um
objetivo.
Estratégica e
Gerenciamento de
Negócio
Conhecimento na indústria/organização, ajudando a alinhar
o seu time de forma a aumentar a performance e atender
melhor às expectativas de negócio.
Formas de obter PDU’s
25
▸ Cursos e treinamentos;
▸ Eventos e palestras;
▸ Mídias digitais;
▸ Leitura e estudo.
▸ Trabalho na área;
▸ Produção de conteúdo;
▸ Compartilhamento de
conhecimento;
▸ Voluntariado.
3.
PMBOK
27
VOCÊ SABE O
QUE É O
PMBOK?
Conceito do Guia do PMBOK
28
▸ Metodologia para gerenciamento de
projetos produzida pela PMI que
significa Project Management Body of
Knowledge (PMBOK) em 1996
Conceito do Guia do PMBOK
29
▸ O guia oferece um conjunto de:
Métodos
Processos
Práticas
NormasPadrões
Conceito do Guia do PMBOK
30
▸ “Boa prática” não significa que o
conhecimento descrito pelo PMBOK
deve ser sempre aplicado a todos os
projetos;
▸ O uso do guia pode aumentar as
chances de obter sucesso nos
projetos;
Conceito do Guia do PMBOK
31
▸ Baseado em 5 grupos de processos, 49
processos e 10 áreas de conhecimento
para descrever de forma organizada o
trabalho a ser realizado;
▸ A descrição é feita em termos:
ENTRADAS
FERRAMENTAS
SAÍDAS
Histórico dos Livros/Guias
32
As 10 Áreas de Conhecimento do PMBOK (6ª Edição)
33
Comunica
ções
Escopo TempoCustos Qualidade
Recursos
Humanos
Aquisições Riscos Integração
Partes
Interessad
as
Gerenciamento/Gestão do Escopo do Projeto
34
▸ Processos necessários para assegurar
o sucesso do projeto com base na
definição e o controle do que está e do
que não está incluso no projeto;
▸ Um estudo de viabilidade é feito para
definir o que tem que ser feito e
entregue
35
Gerenciamento/Gestão dos Custos do Projeto
▸ É onde há todo o planejamento das
estimativas de gastos, orçamentos,
financiamentos, gerenciamento e
controle de custos;
▸ Ex.
36
Gerenciamento/Gestão do Tempo do Projeto
▸ Área de conhecimento com foco no
gerenciamento do tempo do projeto;
▸ Definir atividades, sequência de
atividades, estimativa, criação de
cronograma e controle;
▸ Ex. Diagrama de Gantt
37
Gerenciamento/Gestão da Qualidade do Projeto
▸ Área responsável pelas políticas de
qualidade, os objetivos e as
responsabilidades de modo que o
projeto satisfaça o que foi definido;
▸ Processos como planejamento da
qualidade, garantia de qualidade e
controle de qualidade.
38
Gerenciamento/Gestão de Recursos Humanos do
Projeto
▸ Processos que organizam e gerenciam a
equipe do projeto;
▸ Deve existir o planejamento
organizacional, montagem da equipe e
desenvolvimento da equipe.
39
Gerenciamento/Gestão de Aquisições do Projeto
▸ Processos importantes como compra,
aquisição de produtos ou serviços para o
projeto;
▸ Ex. um contrato com um fornecedor
específico
40
Gerenciamento/Gestão de Comunicações do Projeto
▸ Área responsável por gerir as
comunicações dentro de um projeto;
▸ Há um planejamento e distribuição de
informações para o projeto;
▸ Ex. a comunicação externa/interna
41
Gerenciamento/Gestão de Riscos do Projeto
▸ Responsável pelo planejamento,
identificação, análise de riscos,
planejamento de respostas e controle dos
riscos;
▸ Ex. Gráfico com tabelas de riscos por
categoria, probabilidade e impacto
42
Gerenciamento/Gestão de Integração do Projeto
▸ Inclui escolha sobre alocação de
recursos, concessões entre objetivos,
alternativas conflitantes e gerir
dependências entre as áreas de
conhecimento;
43
Gerenciamento/Gestão das Partes Interessadas do
Projeto
▸ Gerencia a definição de todos os
stakeholders do projeto;
▸ Há a identificação, planejamento,
gerenciamento e monitoramento de
todas as partes interessadas do projeto.
Grupos de processos do PMBOK
44
Processos de Iniciação
Processos de Planejamento
Processos de Execução
Processos de Monitoramento e Controle
Processos de Encerramento
Algumas vantagens x desvantagens no uso do guia
PMBOK
45
▸ Aumento na burocracia;
▸ Reclamação por parte dos envolvidas;
▸ Resistência na sua adoção.
▸ Aumento da taxa de sucesso dos projetos;
▸ Aumento dos resultados do portfólio de projetos;
▸ Aumento da produtividade;
▸ Melhor uso dos recursos;
▸ Redução dos desvios entre planejado x realizado.
4.
CMMI
Origem, Representações e Vantagens
46
CMM - Capability Maturity Model
▸ Utilizado para avaliação e identificação das
práticas chave que são requeridas para aumentar
a maturidade dos processos de uma organização.
▸ A primeira publicação ocorreu em 1993 (SW-CMM)
com o objetivo de guiar organizações a
conhecerem e melhorarem seus processos de
desenvolvimento de software
47
“Propõe uma escala crescente de
controle e visibilidade sobre os
processos e sobre os resultados
técnicos e gerenciais do projeto de
software.
49
Níveis de Maturidade
Surge um problema...
50
▸ O sucesso do SW-CMM causou o desenvolvimento
de outros CMMs como Systems Engr CMM, People
CMM, Systems Security Engr CMM, IPD CMM,
Software Acq CMM e etc.
▸ Eles possuem diferentes estruturas, formatos,
termos e modos de medir a maturidade o que
gerou confusões.
CMMI - Capability Maturity Model Integration
51
▸ Intuito de integrar todos os modelos gerados a
partir do CMM.
▸ Fruto de um trabalho colaborativo de mais de 100
pessoas, envolvendo perto de 30 organizações,
entre o Software Engineering Institute (SEI).
Abrangência PMII52
Objetivos do CMMI
53
▸ Atestar o grau de evolução em que uma
organização se encontra num determinado
momento.
▸ Funcionar como um guia para a melhoria dos
processos da organização.
▸ Auxiliar na produção de software com maior
qualidade e menos propenso a erros.
“
O CMMI apresenta modelos, não
uma metodologia!
Modelos CMMI
55
Representações CMMI
56
▸ Contínua (Continuos): níveis que descrevem o
grau de capacidade de organização relativo a uma
área de processo particular
▸ Por Estágios (Staged): metas e práticas que avalia
a maturidade da organização como um todo.
Representação Contínua - Estrutura
57
▸ Possui níveis de capacidade por área de processo,
ou seja, a avaliação é feita de forma independente
entre as áreas de processos.
Áreas de Processo x Capacidade
58
O que define o Nível de Capacidade?
59
▸ O atendimento às Metas Genéricas e Específicas é
quem define o Nível de Capacidade de uma
determinada área de processo, que varia em uma
escala que vai de 0 a 3.
Estrutura Representação Contínua
60
Metas e Práticas Específicas
61
▸ Metas Específicas (Specific Goals): descrevem o que deve ser
implementado para satisfazer a área de processo (requerido).
Exemplo: Gerenciamento de Requisitos - Requisitos devem ser
mantidos e se refletem cuidadosamente nos planos de projeto,
atividades e produtos.
▸ Práticas Específicas: são atividades consideradas importantes para
alcançar a meta específica associada (esperadas).
Exemplo: Gerenciamento de Requisitos - Manter a rastreabilidade
entre requisitos e fontes de requisitos.
Metas e Práticas Genéricas
62
▸ Metas Genéricas (Generic Goals): estão
relacionadas com a melhoria de controle no
planejamento e implementação dos processos
relacionados com aquela área de processo.
▸ Práticas Genéricas (Generic Practices): Proveem
institucionalização para garantir que processos
associados com a área de processo são efetivos,
repetíveis e permanentes.
Exemplo de Evolução - Representação Contínua
63
Metas Genéricas
64
Meta Genérica Descrição
1 Atingir metas específicas
2 Institucionalizar um processo gerenciado
3 Institucionalizar um processo definido
4 Institucionalizar um processo gerenciado
quantitativamente
5 Institucionalizar um processo em otimização
Áreas de Processo
65
Representação Contínua - Níveis de Capacidade
66
▸ Nível 0 (Incompleto): O processo não está sendo executado ou está
sendo parcialmente executado e uma ou mais metas específicas da
área de processo não são satisfeitas. Não existe metas genéricas
para esse nível.
▸ Nível 1 (Realizado): Satisfaz todas as metas específicas de uma
área de processo e representa uma melhoria importante, contudo a
melhoria pode ser perdida ao longo do tempo se não for
institucionalizada.
Representação Contínua - Níveis de Capacidade
67
▸ Nível 2 (Gerenciado): O processo é planejado e executado de
acordo com a política estabelecida, emprega pessoas habilitadas,
utiliza recursos adequados para produzir resultados controlados,
envolve os stakeholders apropriados e etc.
▸ Nível 3 (Definido): O processo é gerenciado e adaptado a partir do
conjunto de processos padrão da organização e de acordo com as
diretrizes de adaptação definidos pela mesma e o processo é
mantido continuamente (histórico de experiências para toda a
organização).
Representação por Estágios - Estrutura
68
▸ Um determinado Nível de Maturidade agrupa um
número determinado de Áreas de Processo que
foram previamente definidos.
▸ Para cada Nível de Maturidade, existe um grupo
fixo de Áreas de Processo que será avaliado a fim
de determinar se o nível de maturidade foi
alcançado ou não.
Representação por Estágio - Estrutura
69
Com isso...
70
▸ Cria uma espécie de Platô evolutivo, onde cada
Nível de Maturidade estabiliza uma parte
importante dos processos da organização.
▸ Permite prever o desempenho futuro da
organização quando o próximo nível for atingido.
▸ Fornece uma ordem estudada e recomendada para
a melhoria de processos dentro da organização.
“A Representação por Estágios é
ilustrada como uma pirâmide, onde
cada nível serve de alicerce para o
próximo.
Maturidade Organizacional
72
Representação por Estágios - Níveis de Maturidade
73
É importante observar que...
74
▸ Nos níveis um e dois os processos são, geralmente, reativos e que
se tornam proativos no nível três.
▸ Isso acontece porque no nível três há a implementação dos
processos de gerenciamento de riscos e de tomada sistemática de
decisões.
▸ No nível quatro, devemos ter em mente que este controle e esta
medição são feitos por meio de indicadores e não pela experiência
tácita de pessoas.
Quais as vantagens observadas?
75
▸ Representação Contínua:
▹ Fornece maior flexibilidade;
▹ Permite a comparação de áreas de processo entre diferentes
organizações;
▹ É uma estrutura compatível com o padrão ISO/IEC 15504 e EIA
731.
▸ Representação por Estágios:
▹ Fornece um único resultado da avaliação;
▹ Permite a comparação entre várias organizações;
▹ Provê uma rota comprovada de melhoria.
5.
Estudo de caso
O MPS.br e sua aplicação no NTI-UFS
76
Mas antes, precisamos saber o que é o MPS.br
77
▸ Melhoria do Processo de Software
Brasileiro
▹ Softex
▹ Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e
Comunicações(MCTIC)
▹ Qualidade de desenvolvimento, serviços e
práticas de RH na indústria de TIC
Mas antes, precisamos saber o que é o MPS.br
78
▸ Baseado em:
▹ CMMI
▹ ISO/IEC 12207
▹ ISO/IEC 15504
▹ Processo de Engenharia de Software
▹ ISO/IEC 20000
▹ Gestão de qualidade de serviços em TI
Por que criaram o MPS.br ? O que difere do CMMI?
79
▸ Diferentes realidades organizacionais
▸ Custos reduzidos
▹ Possibilidade da organização ser avaliada
mais de uma vez num menor espaço de
tempo.
▸ Passos mais curtos e firmes
Equivalência entre MPS.br e CMMI
80
O que o NTI-UFS tem a ver com isso?
81
▸ Desenvolvimento caótico
▹ Equipes diferentes, processos diferentes
▸ Pouca ou nenhuma documentação
▹ Pouco rastreamento nos processos
▸ Falha em projetos
▸ Oportunidade de pesquisas na área
Objetivos do NTI e equipe de pesquisa
82
▸ Implementar o nível G do MPS.br
▹ Parcialmente gerenciado
▸ Analisar feedback
▸ Combinar com outras metodologias
▸ Propor melhorias
▸ Modelo específico para o NTI
Requisitos para atingir o nível G
83
▸ Gerência de projetos
▹ Termo de abertura
▹ Plano de projeto
▸ Gerência de requisitos
▹ Documentos de
▹ Autorização
▹ Homologação
▹ Alteração
Sumário do Plano de Projeto
84
6.
TOGAF
85
TOGAF - The Open Group of Architecture Framework
▸ The Open Group of Architecture Framework é um grupo formado
para padronizar uma arquitetura corporativa de TI, baseada em uma
metodologia que agrega eficiência nos processos de negócios das
empresas que adotam este padrão;
▸ A versão inicial do TOGAF 1 foi iniciada em 1995, oriunda do TAFIM
(The Architecture Framework of Information Management), criada
pelo Departamento de Defesa dos EUA. A partir do endossamento
do DoD para a primeira versão, o TOGAF recebe atualizações
periodicamente e é mantido por uma comunidade atuante.
86
TOGAF - The Open Group of Architecture Framework
▸ Todos os padrões TOGAF são abertos e disponíveis para a
comunidade, ou seja, seu uso não se traduz em um custo para a
organização que desejar adotar este framework para gerenciar seus
processos internos;
▸ Sua adoção, contudo, não obriga a implementação do produto na
íntegra: a organização pode personalizar o framework, adotando os
elementos que estejam adequados aos seus processos de negócio,
bem como retirar, alterar e criar novos elementos;
87
TOGAF - Definição
▸ O padrão TOGAF é um framework de arquitetura. Ele fornece os
métodos e ferramentas para auxiliar na aceitação, produção, uso e
manutenção de uma arquitetura corporativa. Ele é baseado em um
modelo de processo iterativo suportado pelas melhores práticas e
um conjunto reutilizável de ativos de arquitetura existentes.
88
TOGAF - Domínios da arquitetura
Existem quatro domínios de arquitetura que o padrão TOGAF é projetado para
suportar:
● A Arquitetura de Negócios: define a estratégia de negócios, governança, organização e
principais processos de negócios
● A Arquitetura de Dados: descreve a estrutura dos recursos de dados lógicos e físicos
de uma organização e os recursos de gerenciamento de dados
● A Arquitetura de Aplicativos: fornece um plano para os aplicativos individuais a serem
implantados, suas interações e seus relacionamentos com os principais processos de
negócios da organização
● A Arquitetura de Tecnologia: descreve os recursos lógicos de software e hardware
necessários para suportar a implantação de serviços de negócios, dados e aplicativos;
isso inclui infraestrutura de TI, middleware, redes, comunicações, processamento,
padrões, etc.
89
TOGAF - Arquitetura - Visão Geral
▸ O estabelecimento de uma capacidade de arquitetura empresarial pode
ser suportado pelo método de desenvolvimento de arquitetura TOGAF
(ADM);
▸ Seu uso pode fornecer uma prática de arquitetura sustentável que
promove foco no cliente com valor agregado, maximização do valor dos
investimentos, identificação proativa das oportunidades de benefícios
comerciais e gerenciamento de riscos;
▸ Quatro pontos focais da arquitetura: Negócios, Dados, Aplicativos e
Tecnologia.
90
TOGAF - Arquitetura - Visão da Arquitetura
▸ Estabelece uma prática de arquitetura para definir ou revisar a visão,
relativos à prática da arquitetura como um todo;
Etapas:
▸ Estabelecimento do projeto
▸ Identificar partes interessadas e preocupações, requisitos de negócios e arquitetura,
em alto nível de gestão;
▸ Identificar objetivos de negócios e fatores de negócios, alinhando-os à prática de
arquitetura aos negócios;
▸ Definir escopo em um plano de projeto de alto nível;
▸ Definir restrições corporativas que impactariam em todos os projetos de arquitetura;
▸ Revisão dos Princípios de Arquitetura, incluindo Princípios Empresariais definindo os
princípios que governariam e orientariam o funcionamento da prática de arquitetura;
▸ Desenvolver Declaração de Trabalho de Arquitetura e Aprovação Segura, gerando a
visão e o escopo da prática de arquitetura
91
TOGAF - Arquitetura - Negócios
Etapas:
▸ Definir a natureza (ontologia) da arquitetura (termos, definições);
▸ Definir o Processo de Arquitetura personalizado, para atender aos requisitos
da organização e à visão de prática de arquitetura;
▸ Pontos de visão da arquitetura e modos de exibição;
▸ Framework de Arquitetura : descreve entregas dos artefatos, interrelações
entre as dependências, regras e diretrizes de design;
▸ Matriz de responsabilidade: quem, como e quando serão feitas as entregas
d os produtos e processos;
▸ Métricas de desempenho que irão monitorar o andamento das atividades;
▸ Construir o Framework de Governança de Arquitetura específico do projeto.
92
TOGAF - Arquitetura - Demais pontos
▸ Dados: define as regras da arquitetura de dados e o gerenciamento
da estrutura (metamodelo);
▸ Aplicativos: define a funcionalidade necessária para gerar, manter,
publicar, distribuir e governar as entregas da arquitetura, conforme
definido na estrutura de arquitetura, focado nos conjuntos de
ferramentas necessários para a modelagem;
▸ Arquitetura Tecnológica: define a infraestrutura de tecnologia que
suporta a prática de arquitetura.
93
TOGAF - Arquitetura - Demais pontos
▸ Oportunidades e Soluções;
▸ Planejamento de Migração;
▸ Governança de Implementação;
▸ Gerenciamento de Mudança de Arquitetura;
▸ Gerenciamento de Requisitos;
94
TOGAF - Entregas, artefatos e blocos de construção
▸ O TOGAF Architecture Content Framework fornece um modelo
estrutural para o conteúdo arquitetônico que permite que os
principais produtos de trabalho sejam consistentemente definidos,
estruturados e apresentados.
▸ Os arquitetos que executam o ADM produzirão vários resultados
como resultado de seus esforços, como fluxos de processos,
requisitos de arquitetura, planos de projetos, avaliações de
conformidade do projeto, entre outros.
95
TOGAF - Entregas, artefatos e blocos de construção
▸ Uma entrega é um produto de trabalho que é contratualmente especificado e, por sua
vez, formalmente revisado, acordado e assinado pelas partes interessadas. As entregas
representam a saída dos projetos.
▸ Um artefato descreve um aspecto da arquitetura. Artefatos são geralmente
classificados como catálogos (listas de coisas), matrizes (mostrando relações entre
coisas) e diagramas (imagens de coisas).
▸ Um building block representa um componente (potencialmente reutilizável) de
capacidade empresarial que pode ser combinado com outros blocos de construção
para fornecer arquiteturas e soluções, que podem ser definidos em vários níveis de
detalhe, dependendo do estágio em que o desenvolvimento da arquitetura foi atingido.
Building Blocks de Arquitetura (ABBs) e Building Blocks da Solução (SBBs)
96
TOGAF - Entregas, artefatos e blocos de construção
Figura: Relacionamentos entre Entregas, Artefatos e Blocos de Construção. TOGAF
97
TOGAF - Enterprise Continuum
▸ O Enterprise Continuum é uma exibição do Repositório de
Arquitetura que fornece métodos para classificar artefatos de
arquitetura e solução à medida que eles evoluem de Arquiteturas
de Fundação genéricas para Arquiteturas Específicas de
Organização.
▸ O Enterprise Continuum compreende dois conceitos
complementares: o Architecture Continuum e o Solutions
Continuum.
98
TOGAF - Enterprise Continuum
Figura: Enterprise Continuum, TOGAF
99
TOGAF - Repositório de Arquitetura
▸ Um Repositório de Arquitetura pode ser usado para armazenar
diferentes classes de saída arquitetônica em diferentes níveis de
abstração, criados pelo ADM;
▸ Por meio do Enterprise Continuum e do Repositório de
Arquitetura, os arquitetos de sistema são incentivados a
aproveitar todos os outros recursos e recursos arquiteturais
relevantes no desenvolvimento de uma arquitetura específica da
organização.
100
TOGAF - Repositório de Arquitetura
101
TOGAF - Repositório de Arquitetura - Componentes
▸ Metamodelo de arquitetura
▸ Capacidade de arquitetura
▸ Panorama de arquitetura (Architecture Landscape)
▸ SIB ( Standards Information Base )
▸ Biblioteca de referência
▸ Log Governança
▸ Repositório de Requisitos de Arquitetura
▸ Panorama de Soluções (Solutions Landscape)
102
TOGAF - Repositório de Arquitetura - Componentes
103
TOGAF - Estabelecendo a Capacidade Operacional
▸ Uma prática de Arquitetura Empresarial bem-sucedida deve ter
uma base operacional firme.
▸ Com efeito, uma prática de Arquitetura Corporativa deve ser
executada como qualquer outra unidade operacional dentro de
um negócio; isto é, deve ser tratado como um negócio.
▸ Para este fim, uma prática de Arquitetura Empresarial deve
estabelecer capacidades nas seguintes áreas: Finanças,
Desempenho, Serviços, Riscos, Recursos, Comunicação,
Qualidade, Ambiente.
104
TOGAF - Interoperabilidade com outros Frameworks
Dois dos principais elementos de qualquer estrutura de
Arquitetura Corporativa são:
● Uma definição das entregas que a atividade arquitetônica deve
produzir;
● Uma descrição do método pelo qual isso deve ser feito;
Como o padrão TOGAF é uma estrutura genérica e destina-se a ser
usado em uma ampla variedade de ambientes, ele fornece uma
estrutura de conteúdo flexível e extensível que sustenta um
conjunto de distribuições de arquitetura genéricas.
105
TOGAF - Interoperabilidade com outros Frameworks
▸ Em todos os casos, espera-se que o arquiteto se adapte e construa no
framework TOGAF para definir um método personalizado que seja
integrado aos processos e estruturas organizacionais da empresa;
▸ Essa adaptação de arquitetura permite a interoperabilidade com outras
estruturas padrão ou melhores práticas, como ITIL®, CMMI®, COBIT®,
PRINCE2®, PMBOK® e MSP®;
▸ As organizações são capazes de utilizar plenamente domínios verticais
de negócios, áreas de tecnologia horizontal ou áreas de aplicativos para
produzir uma estrutura de Arquitetura Empresarial competitiva que
maximize suas oportunidades de negócios.
106
TOGAF - Certificações
As certificações TOGAF concentram-se em duas bases:
107
Conhecimento
ArchiMate® Certification Program: Certifica o conhecimento e compreensão da especificação ArchiMate (M);
IT4IT™ Certification Program: Certificação na Arquitetura de Referência IT4IT (M);
Open FAIR™ Certification Program: Direcionada para analistas de risco e organizações que trabalham com a
metodologias FAIR ( Factor Analysis of Information Risk);
TOGAF® Certification Program: Baseada nos padrões TOGAF (M).
Experiência
The Open Group Certified Architect (Open CA) Program: Programa global que certifica habilidade e
experiência na comunidade de arquitetura de TI (M);
The Open Group Certified Technical Specialist (Open CTS) Program: Programa que certifica qualidade e
experiência no efetivo desenvolvimento, implementação e operações em soluções de TI.
Referências
108
▸ The TOGAF® Standard, Version 9.2. Disponível em
http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/toc.html
▸ Guia geral MPS.br, disponível em https://www.softex.br/wp-
content/uploads/2013/07/MPS.BR_Guia_Geral_Software_2012-c-
ISBN-1.pdf
▸ Project Management Institute - PMI. Project Management Body of
Knowledge - PMoK. 2017. Pennsylvania: USA.
▸ https://brasil.pmi.org/
109
Obrigado!
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PMI, PMBOK, MPS.Br, CMMI, TOGAF e Certificações

  • 1. GT2 - GANGUE DOS 4 Equipe Allan Silva Antonio Martins Diego R. Santos Ícaro Prado Lucas Cruz Prof.º Dr.º Rogério Patrício Chagas do Nascimento
  • 2. ROTEIRO DE APRESENTAÇÃO 1. PMI 2. Certificações 3. PMBOK 4. CMMI 5. Estudo de caso 6. TOGAF 7. Referências 2
  • 4. O que é PMI? 4 ▸ O PMI (Instituto de Gerenciamento de Projetos) é a uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos atualmente. ▸ Criado em 1969 na Pensilvânia (EUA).
  • 5. Fundadores do PMI 5 James R. Snyder Eric Jenett J. Gordon Davis E.A. "Ned" Engman Susan Gallagher
  • 6. PMI em números (dez/2018) 6 Dados Mundiais Membros filiados ao PMI® 553.150 Project Management Professional (PMP)® 887.937 Certified Associate in Project Management (CAPM)® 36.751 Dados Brasileiros Membros filiados ao PMI® 10.843 Project Management Professional (PMP)® 17.445 Certified Associate in Project Management (CAPM)® 615 Atualizado em dez/2018
  • 8. Certificações PMI 8 ▸ Atualmente, o PMI oferece oito certificações: ▹ Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos; ▹ Profissional de Gerenciamento de Projetos; ▹ Profissional de Gerenciamento de Programas; ▹ Profissional de Gerenciamento de Portfólio do PMI; ▹ Profissional em Análise de Negócios do PMI; ▹ Profissional em Gerenciamento de Cronograma; ▹ Profissional em Gerenciamento de Riscos; ▹ Profissional Certificado em Métodos Ágeis;
  • 9. Certificação CAPM 9 ▸ Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de Projetos; ▸ Projetada para aqueles com menos experiência no gerenciamento de projetos.
  • 10. Certificação CAPM 10 ▸ Pré-requisitos: ▹ Diploma de ensino médio; ▹ Experiência em projeto (mínimo de 1.500 horas) OU formação em gerenciamento de projetos (mínimo de 23 horas).
  • 11. Certificação PMP 11 ▸ Profissional de Gerenciamento de Projetos; ▸ A certificação PMP atesta sua competência em liderar e dirigir equipes de projetos.
  • 12. Certificação PgMP 12 ▸ Profissional de Gerenciamento de Programas; ▸ Programa: é o conjunto de projetos coordenados entre si de forma articulada e dinâmica e que visam objetivos comuns;
  • 13. Certificação PgMP 13 ▸ Supervisão de vários projetos inter- relacionados e seus respectivos recursos para atingir objetivos estratégicos de negócios.
  • 14. Certificação PfMP 14 ▸ Profissional de Gerenciamento de Portfólio do PMI; ▸ Portfólio: agrupamento de programas e projetos com o objetivo de obter sucesso no desenvolvimento de produtos ou serviços;
  • 15. Certificação PfMP 15 ▸ Responsável pela execução do processo de gerenciamento de portfólio e pela comunicação em torno do progresso do portfólio; ▸ É responsável por assegurar que sua organização está fazendo o trabalho certo.
  • 16. Certificação PMI-PBA 16 ▸ Profissional em Análise de Negócios do PMI; ▸ Ela enfoca a sua habilidade de trabalhar efetivamente com as partes interessadas para definir os requisitos do negócio;
  • 17. Certificação PMI-SP 17 ▸ Profissional em Gerenciamento de Cronograma; ▸ Cronograma: é uma representação gráfica do tempo investido em uma determinada tarefa ou projeto;
  • 18. Certificação PMI-SP 18 ▸ Ela reconhece sua expertise e competência para desenvolver e manter cronogramas dos projetos;
  • 19. Certificação PMI-RMP 19 ▸ Profissional em Gerenciamento de Riscos; ▸ Risco: é o efeito da incerteza nos objetivos; é um desvio em relação ao esperado - positivo e/ou negativo.
  • 20. Certificação PMI-RMP 20 ▸ Reconhecimento de sua expertise e competência para avaliar e identificar riscos, mitigar ameaças e aproveitar as oportunidades dos projetos;
  • 21. Certificação PMI-ACP 21 ▸ Profissional Certificado em Métodos Ágeis; ▸ Reconhece o conhecimento de princípios ágeis, práticas e ferramentas e técnicas através de metodologias ágeis.
  • 22. Como manter uma certificação PMI 22 ▸ Uma PDU (Unidade de Desenvolvimento Profissional) equivale a uma hora de contato. ▸ Muitas das certificações do PMI requerem que você acumule PDU’s para manter ativa a sua certificação.
  • 23. Triângulo de Talentos do PMI 23 ▸ As PDU’s necessárias para manter cada certificação estão distribuídas nas três categorias do Triângulo de Talentos: Técnica, Liderança e Estratégica e Gerenciamento de Negócio.
  • 24. Triângulo de Talentos do PMI 24 Habilidade Definição Técnica Conhecimento e habilidades relacionadas ao gerenciamento de projeto, programa e portfólio. Os aspectos técnicos necessários para a função. Liderança Conhecimento e comportamento relacionados à habilidade de guiar, motivar e dirigir outras pessoas para atingirem um objetivo. Estratégica e Gerenciamento de Negócio Conhecimento na indústria/organização, ajudando a alinhar o seu time de forma a aumentar a performance e atender melhor às expectativas de negócio.
  • 25. Formas de obter PDU’s 25 ▸ Cursos e treinamentos; ▸ Eventos e palestras; ▸ Mídias digitais; ▸ Leitura e estudo. ▸ Trabalho na área; ▸ Produção de conteúdo; ▸ Compartilhamento de conhecimento; ▸ Voluntariado.
  • 27. 27 VOCÊ SABE O QUE É O PMBOK?
  • 28. Conceito do Guia do PMBOK 28 ▸ Metodologia para gerenciamento de projetos produzida pela PMI que significa Project Management Body of Knowledge (PMBOK) em 1996
  • 29. Conceito do Guia do PMBOK 29 ▸ O guia oferece um conjunto de: Métodos Processos Práticas NormasPadrões
  • 30. Conceito do Guia do PMBOK 30 ▸ “Boa prática” não significa que o conhecimento descrito pelo PMBOK deve ser sempre aplicado a todos os projetos; ▸ O uso do guia pode aumentar as chances de obter sucesso nos projetos;
  • 31. Conceito do Guia do PMBOK 31 ▸ Baseado em 5 grupos de processos, 49 processos e 10 áreas de conhecimento para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado; ▸ A descrição é feita em termos: ENTRADAS FERRAMENTAS SAÍDAS
  • 33. As 10 Áreas de Conhecimento do PMBOK (6ª Edição) 33 Comunica ções Escopo TempoCustos Qualidade Recursos Humanos Aquisições Riscos Integração Partes Interessad as
  • 34. Gerenciamento/Gestão do Escopo do Projeto 34 ▸ Processos necessários para assegurar o sucesso do projeto com base na definição e o controle do que está e do que não está incluso no projeto; ▸ Um estudo de viabilidade é feito para definir o que tem que ser feito e entregue
  • 35. 35 Gerenciamento/Gestão dos Custos do Projeto ▸ É onde há todo o planejamento das estimativas de gastos, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle de custos; ▸ Ex.
  • 36. 36 Gerenciamento/Gestão do Tempo do Projeto ▸ Área de conhecimento com foco no gerenciamento do tempo do projeto; ▸ Definir atividades, sequência de atividades, estimativa, criação de cronograma e controle; ▸ Ex. Diagrama de Gantt
  • 37. 37 Gerenciamento/Gestão da Qualidade do Projeto ▸ Área responsável pelas políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaça o que foi definido; ▸ Processos como planejamento da qualidade, garantia de qualidade e controle de qualidade.
  • 38. 38 Gerenciamento/Gestão de Recursos Humanos do Projeto ▸ Processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto; ▸ Deve existir o planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe.
  • 39. 39 Gerenciamento/Gestão de Aquisições do Projeto ▸ Processos importantes como compra, aquisição de produtos ou serviços para o projeto; ▸ Ex. um contrato com um fornecedor específico
  • 40. 40 Gerenciamento/Gestão de Comunicações do Projeto ▸ Área responsável por gerir as comunicações dentro de um projeto; ▸ Há um planejamento e distribuição de informações para o projeto; ▸ Ex. a comunicação externa/interna
  • 41. 41 Gerenciamento/Gestão de Riscos do Projeto ▸ Responsável pelo planejamento, identificação, análise de riscos, planejamento de respostas e controle dos riscos; ▸ Ex. Gráfico com tabelas de riscos por categoria, probabilidade e impacto
  • 42. 42 Gerenciamento/Gestão de Integração do Projeto ▸ Inclui escolha sobre alocação de recursos, concessões entre objetivos, alternativas conflitantes e gerir dependências entre as áreas de conhecimento;
  • 43. 43 Gerenciamento/Gestão das Partes Interessadas do Projeto ▸ Gerencia a definição de todos os stakeholders do projeto; ▸ Há a identificação, planejamento, gerenciamento e monitoramento de todas as partes interessadas do projeto.
  • 44. Grupos de processos do PMBOK 44 Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monitoramento e Controle Processos de Encerramento
  • 45. Algumas vantagens x desvantagens no uso do guia PMBOK 45 ▸ Aumento na burocracia; ▸ Reclamação por parte dos envolvidas; ▸ Resistência na sua adoção. ▸ Aumento da taxa de sucesso dos projetos; ▸ Aumento dos resultados do portfólio de projetos; ▸ Aumento da produtividade; ▸ Melhor uso dos recursos; ▸ Redução dos desvios entre planejado x realizado.
  • 47. CMM - Capability Maturity Model ▸ Utilizado para avaliação e identificação das práticas chave que são requeridas para aumentar a maturidade dos processos de uma organização. ▸ A primeira publicação ocorreu em 1993 (SW-CMM) com o objetivo de guiar organizações a conhecerem e melhorarem seus processos de desenvolvimento de software 47
  • 48. “Propõe uma escala crescente de controle e visibilidade sobre os processos e sobre os resultados técnicos e gerenciais do projeto de software.
  • 50. Surge um problema... 50 ▸ O sucesso do SW-CMM causou o desenvolvimento de outros CMMs como Systems Engr CMM, People CMM, Systems Security Engr CMM, IPD CMM, Software Acq CMM e etc. ▸ Eles possuem diferentes estruturas, formatos, termos e modos de medir a maturidade o que gerou confusões.
  • 51. CMMI - Capability Maturity Model Integration 51 ▸ Intuito de integrar todos os modelos gerados a partir do CMM. ▸ Fruto de um trabalho colaborativo de mais de 100 pessoas, envolvendo perto de 30 organizações, entre o Software Engineering Institute (SEI).
  • 53. Objetivos do CMMI 53 ▸ Atestar o grau de evolução em que uma organização se encontra num determinado momento. ▸ Funcionar como um guia para a melhoria dos processos da organização. ▸ Auxiliar na produção de software com maior qualidade e menos propenso a erros.
  • 54. “ O CMMI apresenta modelos, não uma metodologia!
  • 56. Representações CMMI 56 ▸ Contínua (Continuos): níveis que descrevem o grau de capacidade de organização relativo a uma área de processo particular ▸ Por Estágios (Staged): metas e práticas que avalia a maturidade da organização como um todo.
  • 57. Representação Contínua - Estrutura 57 ▸ Possui níveis de capacidade por área de processo, ou seja, a avaliação é feita de forma independente entre as áreas de processos.
  • 58. Áreas de Processo x Capacidade 58
  • 59. O que define o Nível de Capacidade? 59 ▸ O atendimento às Metas Genéricas e Específicas é quem define o Nível de Capacidade de uma determinada área de processo, que varia em uma escala que vai de 0 a 3.
  • 61. Metas e Práticas Específicas 61 ▸ Metas Específicas (Specific Goals): descrevem o que deve ser implementado para satisfazer a área de processo (requerido). Exemplo: Gerenciamento de Requisitos - Requisitos devem ser mantidos e se refletem cuidadosamente nos planos de projeto, atividades e produtos. ▸ Práticas Específicas: são atividades consideradas importantes para alcançar a meta específica associada (esperadas). Exemplo: Gerenciamento de Requisitos - Manter a rastreabilidade entre requisitos e fontes de requisitos.
  • 62. Metas e Práticas Genéricas 62 ▸ Metas Genéricas (Generic Goals): estão relacionadas com a melhoria de controle no planejamento e implementação dos processos relacionados com aquela área de processo. ▸ Práticas Genéricas (Generic Practices): Proveem institucionalização para garantir que processos associados com a área de processo são efetivos, repetíveis e permanentes.
  • 63. Exemplo de Evolução - Representação Contínua 63
  • 64. Metas Genéricas 64 Meta Genérica Descrição 1 Atingir metas específicas 2 Institucionalizar um processo gerenciado 3 Institucionalizar um processo definido 4 Institucionalizar um processo gerenciado quantitativamente 5 Institucionalizar um processo em otimização
  • 66. Representação Contínua - Níveis de Capacidade 66 ▸ Nível 0 (Incompleto): O processo não está sendo executado ou está sendo parcialmente executado e uma ou mais metas específicas da área de processo não são satisfeitas. Não existe metas genéricas para esse nível. ▸ Nível 1 (Realizado): Satisfaz todas as metas específicas de uma área de processo e representa uma melhoria importante, contudo a melhoria pode ser perdida ao longo do tempo se não for institucionalizada.
  • 67. Representação Contínua - Níveis de Capacidade 67 ▸ Nível 2 (Gerenciado): O processo é planejado e executado de acordo com a política estabelecida, emprega pessoas habilitadas, utiliza recursos adequados para produzir resultados controlados, envolve os stakeholders apropriados e etc. ▸ Nível 3 (Definido): O processo é gerenciado e adaptado a partir do conjunto de processos padrão da organização e de acordo com as diretrizes de adaptação definidos pela mesma e o processo é mantido continuamente (histórico de experiências para toda a organização).
  • 68. Representação por Estágios - Estrutura 68 ▸ Um determinado Nível de Maturidade agrupa um número determinado de Áreas de Processo que foram previamente definidos. ▸ Para cada Nível de Maturidade, existe um grupo fixo de Áreas de Processo que será avaliado a fim de determinar se o nível de maturidade foi alcançado ou não.
  • 70. Com isso... 70 ▸ Cria uma espécie de Platô evolutivo, onde cada Nível de Maturidade estabiliza uma parte importante dos processos da organização. ▸ Permite prever o desempenho futuro da organização quando o próximo nível for atingido. ▸ Fornece uma ordem estudada e recomendada para a melhoria de processos dentro da organização.
  • 71. “A Representação por Estágios é ilustrada como uma pirâmide, onde cada nível serve de alicerce para o próximo.
  • 73. Representação por Estágios - Níveis de Maturidade 73
  • 74. É importante observar que... 74 ▸ Nos níveis um e dois os processos são, geralmente, reativos e que se tornam proativos no nível três. ▸ Isso acontece porque no nível três há a implementação dos processos de gerenciamento de riscos e de tomada sistemática de decisões. ▸ No nível quatro, devemos ter em mente que este controle e esta medição são feitos por meio de indicadores e não pela experiência tácita de pessoas.
  • 75. Quais as vantagens observadas? 75 ▸ Representação Contínua: ▹ Fornece maior flexibilidade; ▹ Permite a comparação de áreas de processo entre diferentes organizações; ▹ É uma estrutura compatível com o padrão ISO/IEC 15504 e EIA 731. ▸ Representação por Estágios: ▹ Fornece um único resultado da avaliação; ▹ Permite a comparação entre várias organizações; ▹ Provê uma rota comprovada de melhoria.
  • 76. 5. Estudo de caso O MPS.br e sua aplicação no NTI-UFS 76
  • 77. Mas antes, precisamos saber o que é o MPS.br 77 ▸ Melhoria do Processo de Software Brasileiro ▹ Softex ▹ Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações(MCTIC) ▹ Qualidade de desenvolvimento, serviços e práticas de RH na indústria de TIC
  • 78. Mas antes, precisamos saber o que é o MPS.br 78 ▸ Baseado em: ▹ CMMI ▹ ISO/IEC 12207 ▹ ISO/IEC 15504 ▹ Processo de Engenharia de Software ▹ ISO/IEC 20000 ▹ Gestão de qualidade de serviços em TI
  • 79. Por que criaram o MPS.br ? O que difere do CMMI? 79 ▸ Diferentes realidades organizacionais ▸ Custos reduzidos ▹ Possibilidade da organização ser avaliada mais de uma vez num menor espaço de tempo. ▸ Passos mais curtos e firmes
  • 81. O que o NTI-UFS tem a ver com isso? 81 ▸ Desenvolvimento caótico ▹ Equipes diferentes, processos diferentes ▸ Pouca ou nenhuma documentação ▹ Pouco rastreamento nos processos ▸ Falha em projetos ▸ Oportunidade de pesquisas na área
  • 82. Objetivos do NTI e equipe de pesquisa 82 ▸ Implementar o nível G do MPS.br ▹ Parcialmente gerenciado ▸ Analisar feedback ▸ Combinar com outras metodologias ▸ Propor melhorias ▸ Modelo específico para o NTI
  • 83. Requisitos para atingir o nível G 83 ▸ Gerência de projetos ▹ Termo de abertura ▹ Plano de projeto ▸ Gerência de requisitos ▹ Documentos de ▹ Autorização ▹ Homologação ▹ Alteração
  • 84. Sumário do Plano de Projeto 84
  • 86. TOGAF - The Open Group of Architecture Framework ▸ The Open Group of Architecture Framework é um grupo formado para padronizar uma arquitetura corporativa de TI, baseada em uma metodologia que agrega eficiência nos processos de negócios das empresas que adotam este padrão; ▸ A versão inicial do TOGAF 1 foi iniciada em 1995, oriunda do TAFIM (The Architecture Framework of Information Management), criada pelo Departamento de Defesa dos EUA. A partir do endossamento do DoD para a primeira versão, o TOGAF recebe atualizações periodicamente e é mantido por uma comunidade atuante. 86
  • 87. TOGAF - The Open Group of Architecture Framework ▸ Todos os padrões TOGAF são abertos e disponíveis para a comunidade, ou seja, seu uso não se traduz em um custo para a organização que desejar adotar este framework para gerenciar seus processos internos; ▸ Sua adoção, contudo, não obriga a implementação do produto na íntegra: a organização pode personalizar o framework, adotando os elementos que estejam adequados aos seus processos de negócio, bem como retirar, alterar e criar novos elementos; 87
  • 88. TOGAF - Definição ▸ O padrão TOGAF é um framework de arquitetura. Ele fornece os métodos e ferramentas para auxiliar na aceitação, produção, uso e manutenção de uma arquitetura corporativa. Ele é baseado em um modelo de processo iterativo suportado pelas melhores práticas e um conjunto reutilizável de ativos de arquitetura existentes. 88
  • 89. TOGAF - Domínios da arquitetura Existem quatro domínios de arquitetura que o padrão TOGAF é projetado para suportar: ● A Arquitetura de Negócios: define a estratégia de negócios, governança, organização e principais processos de negócios ● A Arquitetura de Dados: descreve a estrutura dos recursos de dados lógicos e físicos de uma organização e os recursos de gerenciamento de dados ● A Arquitetura de Aplicativos: fornece um plano para os aplicativos individuais a serem implantados, suas interações e seus relacionamentos com os principais processos de negócios da organização ● A Arquitetura de Tecnologia: descreve os recursos lógicos de software e hardware necessários para suportar a implantação de serviços de negócios, dados e aplicativos; isso inclui infraestrutura de TI, middleware, redes, comunicações, processamento, padrões, etc. 89
  • 90. TOGAF - Arquitetura - Visão Geral ▸ O estabelecimento de uma capacidade de arquitetura empresarial pode ser suportado pelo método de desenvolvimento de arquitetura TOGAF (ADM); ▸ Seu uso pode fornecer uma prática de arquitetura sustentável que promove foco no cliente com valor agregado, maximização do valor dos investimentos, identificação proativa das oportunidades de benefícios comerciais e gerenciamento de riscos; ▸ Quatro pontos focais da arquitetura: Negócios, Dados, Aplicativos e Tecnologia. 90
  • 91. TOGAF - Arquitetura - Visão da Arquitetura ▸ Estabelece uma prática de arquitetura para definir ou revisar a visão, relativos à prática da arquitetura como um todo; Etapas: ▸ Estabelecimento do projeto ▸ Identificar partes interessadas e preocupações, requisitos de negócios e arquitetura, em alto nível de gestão; ▸ Identificar objetivos de negócios e fatores de negócios, alinhando-os à prática de arquitetura aos negócios; ▸ Definir escopo em um plano de projeto de alto nível; ▸ Definir restrições corporativas que impactariam em todos os projetos de arquitetura; ▸ Revisão dos Princípios de Arquitetura, incluindo Princípios Empresariais definindo os princípios que governariam e orientariam o funcionamento da prática de arquitetura; ▸ Desenvolver Declaração de Trabalho de Arquitetura e Aprovação Segura, gerando a visão e o escopo da prática de arquitetura 91
  • 92. TOGAF - Arquitetura - Negócios Etapas: ▸ Definir a natureza (ontologia) da arquitetura (termos, definições); ▸ Definir o Processo de Arquitetura personalizado, para atender aos requisitos da organização e à visão de prática de arquitetura; ▸ Pontos de visão da arquitetura e modos de exibição; ▸ Framework de Arquitetura : descreve entregas dos artefatos, interrelações entre as dependências, regras e diretrizes de design; ▸ Matriz de responsabilidade: quem, como e quando serão feitas as entregas d os produtos e processos; ▸ Métricas de desempenho que irão monitorar o andamento das atividades; ▸ Construir o Framework de Governança de Arquitetura específico do projeto. 92
  • 93. TOGAF - Arquitetura - Demais pontos ▸ Dados: define as regras da arquitetura de dados e o gerenciamento da estrutura (metamodelo); ▸ Aplicativos: define a funcionalidade necessária para gerar, manter, publicar, distribuir e governar as entregas da arquitetura, conforme definido na estrutura de arquitetura, focado nos conjuntos de ferramentas necessários para a modelagem; ▸ Arquitetura Tecnológica: define a infraestrutura de tecnologia que suporta a prática de arquitetura. 93
  • 94. TOGAF - Arquitetura - Demais pontos ▸ Oportunidades e Soluções; ▸ Planejamento de Migração; ▸ Governança de Implementação; ▸ Gerenciamento de Mudança de Arquitetura; ▸ Gerenciamento de Requisitos; 94
  • 95. TOGAF - Entregas, artefatos e blocos de construção ▸ O TOGAF Architecture Content Framework fornece um modelo estrutural para o conteúdo arquitetônico que permite que os principais produtos de trabalho sejam consistentemente definidos, estruturados e apresentados. ▸ Os arquitetos que executam o ADM produzirão vários resultados como resultado de seus esforços, como fluxos de processos, requisitos de arquitetura, planos de projetos, avaliações de conformidade do projeto, entre outros. 95
  • 96. TOGAF - Entregas, artefatos e blocos de construção ▸ Uma entrega é um produto de trabalho que é contratualmente especificado e, por sua vez, formalmente revisado, acordado e assinado pelas partes interessadas. As entregas representam a saída dos projetos. ▸ Um artefato descreve um aspecto da arquitetura. Artefatos são geralmente classificados como catálogos (listas de coisas), matrizes (mostrando relações entre coisas) e diagramas (imagens de coisas). ▸ Um building block representa um componente (potencialmente reutilizável) de capacidade empresarial que pode ser combinado com outros blocos de construção para fornecer arquiteturas e soluções, que podem ser definidos em vários níveis de detalhe, dependendo do estágio em que o desenvolvimento da arquitetura foi atingido. Building Blocks de Arquitetura (ABBs) e Building Blocks da Solução (SBBs) 96
  • 97. TOGAF - Entregas, artefatos e blocos de construção Figura: Relacionamentos entre Entregas, Artefatos e Blocos de Construção. TOGAF 97
  • 98. TOGAF - Enterprise Continuum ▸ O Enterprise Continuum é uma exibição do Repositório de Arquitetura que fornece métodos para classificar artefatos de arquitetura e solução à medida que eles evoluem de Arquiteturas de Fundação genéricas para Arquiteturas Específicas de Organização. ▸ O Enterprise Continuum compreende dois conceitos complementares: o Architecture Continuum e o Solutions Continuum. 98
  • 99. TOGAF - Enterprise Continuum Figura: Enterprise Continuum, TOGAF 99
  • 100. TOGAF - Repositório de Arquitetura ▸ Um Repositório de Arquitetura pode ser usado para armazenar diferentes classes de saída arquitetônica em diferentes níveis de abstração, criados pelo ADM; ▸ Por meio do Enterprise Continuum e do Repositório de Arquitetura, os arquitetos de sistema são incentivados a aproveitar todos os outros recursos e recursos arquiteturais relevantes no desenvolvimento de uma arquitetura específica da organização. 100
  • 101. TOGAF - Repositório de Arquitetura 101
  • 102. TOGAF - Repositório de Arquitetura - Componentes ▸ Metamodelo de arquitetura ▸ Capacidade de arquitetura ▸ Panorama de arquitetura (Architecture Landscape) ▸ SIB ( Standards Information Base ) ▸ Biblioteca de referência ▸ Log Governança ▸ Repositório de Requisitos de Arquitetura ▸ Panorama de Soluções (Solutions Landscape) 102
  • 103. TOGAF - Repositório de Arquitetura - Componentes 103
  • 104. TOGAF - Estabelecendo a Capacidade Operacional ▸ Uma prática de Arquitetura Empresarial bem-sucedida deve ter uma base operacional firme. ▸ Com efeito, uma prática de Arquitetura Corporativa deve ser executada como qualquer outra unidade operacional dentro de um negócio; isto é, deve ser tratado como um negócio. ▸ Para este fim, uma prática de Arquitetura Empresarial deve estabelecer capacidades nas seguintes áreas: Finanças, Desempenho, Serviços, Riscos, Recursos, Comunicação, Qualidade, Ambiente. 104
  • 105. TOGAF - Interoperabilidade com outros Frameworks Dois dos principais elementos de qualquer estrutura de Arquitetura Corporativa são: ● Uma definição das entregas que a atividade arquitetônica deve produzir; ● Uma descrição do método pelo qual isso deve ser feito; Como o padrão TOGAF é uma estrutura genérica e destina-se a ser usado em uma ampla variedade de ambientes, ele fornece uma estrutura de conteúdo flexível e extensível que sustenta um conjunto de distribuições de arquitetura genéricas. 105
  • 106. TOGAF - Interoperabilidade com outros Frameworks ▸ Em todos os casos, espera-se que o arquiteto se adapte e construa no framework TOGAF para definir um método personalizado que seja integrado aos processos e estruturas organizacionais da empresa; ▸ Essa adaptação de arquitetura permite a interoperabilidade com outras estruturas padrão ou melhores práticas, como ITIL®, CMMI®, COBIT®, PRINCE2®, PMBOK® e MSP®; ▸ As organizações são capazes de utilizar plenamente domínios verticais de negócios, áreas de tecnologia horizontal ou áreas de aplicativos para produzir uma estrutura de Arquitetura Empresarial competitiva que maximize suas oportunidades de negócios. 106
  • 107. TOGAF - Certificações As certificações TOGAF concentram-se em duas bases: 107 Conhecimento ArchiMate® Certification Program: Certifica o conhecimento e compreensão da especificação ArchiMate (M); IT4IT™ Certification Program: Certificação na Arquitetura de Referência IT4IT (M); Open FAIR™ Certification Program: Direcionada para analistas de risco e organizações que trabalham com a metodologias FAIR ( Factor Analysis of Information Risk); TOGAF® Certification Program: Baseada nos padrões TOGAF (M). Experiência The Open Group Certified Architect (Open CA) Program: Programa global que certifica habilidade e experiência na comunidade de arquitetura de TI (M); The Open Group Certified Technical Specialist (Open CTS) Program: Programa que certifica qualidade e experiência no efetivo desenvolvimento, implementação e operações em soluções de TI.
  • 108. Referências 108 ▸ The TOGAF® Standard, Version 9.2. Disponível em http://pubs.opengroup.org/architecture/togaf9-doc/arch/toc.html ▸ Guia geral MPS.br, disponível em https://www.softex.br/wp- content/uploads/2013/07/MPS.BR_Guia_Geral_Software_2012-c- ISBN-1.pdf ▸ Project Management Institute - PMI. Project Management Body of Knowledge - PMoK. 2017. Pennsylvania: USA. ▸ https://brasil.pmi.org/