O documento discute a inovação em meios eletrônicos de pagamento no Brasil. Ele destaca que a indústria brasileira é uma das mais inovadoras do mundo, oferecendo serviços simples, seguros e rápidos. Também ressalta que as vendas eletrônicas no país cresceram 30% em 2008. Porém, para continuar competitivas, as empresas precisam inovar constantemente para enfrentar novos desafios do mercado.

1. Inovação em Meios Eletrônicos de Pagamento
INOVAÇÃO – TECNOLOGIA - FUTURO

2. A INDÚSTRIA DE MEIO DE
PAGAMENTO ELETRÔNICO
BRASILEIRA É UMA DAS MAIS
INOVADORAS DO MUNDO, PORQUE
OFERECE SERVIÇO SIMPLES, SEGURO E RÁPIDO.
E CRESCE EM ALTA VELOCIDADE EVOLUTIVA... (CHARLES H. FINE –MIT)
R$ 8,2 BILHÕES FORAM O TOTAL DE VENDAS ELETRÔNICAS EM 2008.
30% ACIMA DO REGISTRADO EM 2007.
DADOS DA WEBSHOPPERS

3. CONTUDO, COMO NO MUNDO
NATURAL, AS ESPÉCIES EVOLUEM E SE
TRANSFORMAM PARA ENFRENTAR
NOVOS DESAFIOS – OU PERECEM.
O MESMO IMPERATIVO GENÉTICO
ATUA NO AMBIENTE DAS EMPRESAS.

4. Inovar por quê e pra quê?
quê?
...Inovar para...
Perpetuar
Crescer
Sobreviver
Para criar vantagens temporárias, que a concorrência se
encarregará de decretar o fim delas.
Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de uma
Estratégia Única:
Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe fazer
(sempre por pouco tempo).

5. Quando inovar?
Quando inovar?
Quando o efeito da comoditização corroer as margens de lucro
Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer resultado
Quando a imagem de marca estiver associada ao passado
Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as suas
preferidas
Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a visão de
futuro
Quando não há mais como viver, sem fazer esse
esforço

6. E pra onde orientar o esforço em
inovação?

7. VEJAMOS ISSO EM
QUATRO ATOS.

8. 1º MACROTENDÊNCIAS
2º MEIOS DE PAGAMENTO ELETRÔNICO.
3º INOVAÇÃO NA GESTÃO E MODELO DE
NEGÓCIO DAS EMPRESAS.
4º DESAFIOS, PROVOCAÇÕES
INQUIETANTES DE PRÁTICAS FUTURAS.

9. PRIMEIRO ATO.
MACROTENDÊNCIAS

10. AS OPORTUNIDADES DE
INOVAÇÃO COM A MENOR
RENDA...

11. Atender 5 Bilhões de Pessoas?
©C. K. Prahalad

12. Oportunidade de Negócio na Base da Pirâmide
Prahalad e Hart argumentam que para fazer
negócios com 4 bilhões de pessoas pobres do
mundo, que representam 2/3 da população
mundial, com receita abaixo de US$ 1500/ano, serão
necessárias inovações radicais em tecnologia e no
modelo de negócios das empresas.

13. Competir na base da pirâmide do mundo econômico revela uma nova perspectiva de negócios, baseada
em crescimento, lucratividade, inclusão social e desenvolvimento de tecnologias sustentáveis
ambientalmente.

14. A marca de detergente em pó
Ala foi lançada em 1996 no
Nordeste e hoje está também
nos mercados da região
Norte.
A marca nasceu com o apoio
de pesquisas que
identificaram com precisão os
desejos e necessidades da
consumidora das classes D e E
do Nordeste, bem como os
hábitos de lavagem da região.
Ala foi especialmente
desenvolvido como uma
marca de qualidade a um
preço acessível e sua
trajetória é caracterizada pelo
grande envolvimento com as
donas-de-casa destas regiões.

15. ISSO PEDE UMA OUTRA
EQUAÇÃO DE VALOR...
CRIAÇÃO DE VALOR SUSTENTÁVEL

16. MAS COMO OPERACIONALIZAR ESTE CONCEITO

17. do controle de custos à visão sustentável como PRINCÍPIO
FONTE: Stuart L. Hart e Mark Milstein

18. Inspiração para Oportunidades de negócios
Algumas instituições
financeiras brasileiras têm
se inspirado no Banqueiro
dos Pobres, Muhammad
Pobres,
Yunus, para implantação
do microcrédito

19. o que
significa
isso?!

20. QUE O RITMO DE MUDANÇAS
E PRODUTOS QUE CRIAM
VALOR SUSTENTÁVEL
REDEFINEM A COMPETIÇÃO
NO SEU SETOR...

21. Algumas coisas levam tanto tempo para mudar que parecem ser para sempre…

22. E isso vai redefinindo a nova realidade de
mercado
A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição de
seu setor
Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem
bloquear as iniciativas de inovação
Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para
aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders
‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low
end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de
inovação
Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser mais
Fonte: Pesquisa Monitor
consistentes e flexíveis

23. Pressionadas pelo aumento da competição
inovar ou estagnar
As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias
emergentes e as megatendências requerem
mecanismos anti-inércia (de interpretação de sinais e
de atitude na atualização do radar de negócios).

24. TUDO ISSO IMPULSIONADO
PELOS CELULARES E REDES
SOCIAIS...

25. A Revolução Mobile
• Estima-se 4 bilhões de celurares
Estima-
no mundo.
mundo.
• 10% do celulares têm
impulsionado 0,8% do PIB de
países em desenvolvimento
(Banco Mundial)
The Economist, The power of mobile money, 2009

27. Quem impulsiona
essas revoluções?

28. Geração Y

29. Os Y são jovens entre 20 e 30 anos
Geração Y vai alterar os serviços
financeiros?
Uma parte ainda vive na casa dos pais,
mas se observá-los de perto, e como eles
interagem com o mundo ao seu redor, a
Geração Y pode revelar o futuro das
transações.
Os consumidores da Geração Y deve
conduzir o crescimento do canal móvel.
Eles vivem conectados 24 horas por dia e
7 dias por semana.

30. Essa Geração não usa com tanta freqüência o
cartão de crédito, geralmente fazem compras
de valores baixos, onde eles não vêem a
necessidade do uso do cartão. Evitam andar
com eles na carteira para não fazerem
compras compulsivas.
A Geração Y se mostra bastante
conservadora, quando o assunto é dinheiro.
Planeja-se, poupa e herda os costumes dos
pais, principalmente no que diz respeito aos
investimentos.

31. Onde Geração Y está inovando no
Mobile-
Mobile-banking e Mobile-Payment?
Mobile-Payment?
ATM Bank of America, o aplicativo bancário para o iPhone da Apple, é o segundo
mais baixado. Portanto, a probabilidade de compras por seu celular é duas vezes
maior, a geração parece ter incorporado os dispositivos móveis ao seu estilo de
vida.

32. Então...
Os pagamentos precisam estar nesses
dispositivos e deve funcionar a qualquer
momento, em qualquer lugar e para
qualquer coisa. Sem causar transtorno para
seus usuários.
Digital transactions - Steve Mott

33. Um dos maiores desafios dos profissionais da
área de pagamento é entender os padrões de
consumo da Geração Y.

34. PESQUISA IBOPE DESTE MÊS...
AS REDES SOCIAIS JÁ FAZEM PARTE DA ROTINA DE
45% DAS PESSOAS...
A PORCENTAGEM SOBE PARA
72% ENTRE OS ENTREVISTADOS
COM IDADE ENTRE 18 E 24 ANOS.

35. 29% dos brasileiros entre 10 e 17 anos prefere falar com
amigos, família ou colegas por meio da internet do que
pessoalmente
Download de filmes e séries é outro hábito importante para
45% dos jovens paulistanos, contra 22% do público de todas
as faixas etárias na região metropolitana de São Paulo.
Fonte: Ibope (Outubro 2009)

37. Esta é uma geração muito mais disposta a
fornecer informações pessoais. De acordo
com uma recente pesquisa da Harris
Interactive, 6 em cada 10 adolescentes
não tem problemas em responder
dados pessoais.
E por que não?
Eles fornecem uma quantidade
impressionante de suas informações nas
suas páginas de rede social.

38. Compra de bens virtuais Facebook
A rede social permite que os usuários
comprem créditos Facebook com seus
telefones celulares.
Estão trabalhando com uma
empresa de soluções de pagamento
móvel para prover este serviço.
Os créditos podem ser usados para compra de bens virtuais dentro do Facebook. Eles
podem usar os créditos nas aplicações da rede, como comprar artefatos extras nos games.

39. SEGUNDO ATO.
MEIOS DE PAGAMENTO
ELETRÔNICO.

40. O crescimento mundial da Indústria de
Pagamentos Móveis vai tornar os serviços
cada vez mais acessíveis
Segundo Gartner, o número de usuários mundiais
deve crescer mais de 70% de 2008 para 2009.
Para 2012 a previsão é superar os
190 milhões de usuários de pagamentos
móveis.
Como?
Pequenos varejistas certificados
atuarão como agências bancárias;
Depósitos via lojas;
Tranferência de dinheiro via lojas;
Enviar dinheiro por SMS para quem não
é registrado no sistema;
Pagamento de contas, taxis…
The Economist, The power of mobile money, 2009

41. Vantagens e possibilidades do
M-PAYMENT
• A terceira geração (3GSM) apresenta inovações que tornam o serviço mais
eficiente e atraente.
• As administradoras de cartões e instituições financeiras possuem
experiência, presença e escala no varejo, e estão investindo no M-Payment
como meio de pagamento.
• Substitui plásticos e papéis.
• Extensa base de usuários de celulares.
• Mobilidade.
The Economist, The power of mobile money, 2009

42. Acesso Econômico Possível!
Possível!
• M-Payment pode alcançar clientes que não têm acesso às
contas bancárias e aos cartões de crédito;
– o rendimento de famílias quenianas que utilizam o M-Payment
aumentou de 5-30%.

43. Outro exemplo...

45. Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão
mais próximos de sua localização.
O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um
decalque especial que fica na janela.
Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a
ignição.
O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local.
Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do cliente
que é automaticamente cobrado.
At&t

46. O valor por hora está em torno de
$ 8,50, incluindo a gasolina, o
estacionamento e o seguro.
A empresa também está servindo um
número crescente de empresas que
consideram o serviço uma alternativa
econômica à sua própria frota, táxis ou
carros de aluguel.
At&t

47. A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA
fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro)
A companhia sintonizou as características dos automóveis com o perfil dos clientes.
Foi uma inovação ousada. Como se trata de um público que as estatísticas revelam ser de
maior risco, quase nenhuma locadora de automóveis
entrega carros para menores de 21 anos, e quem tem
menos de 25 geralmente tem de pagar uma tarifa mais
alta. Para viabilizar a iniciativa, a companhia negociou
tarifas menores de seguro para jovens. Foram feitas
parcerias com universidades para colocar carros nos
estacionamentos dos cursos.
Exame

48. Adivinhe
como esse
novo modelo
de negócio
em serviço foi
possível?

49. Agora é preciso apenas um toque
A Zipcar lançou um aplicativo gratuito que
permite localizar, seja em um mapa ou por
meio do som do alarme, travar ou
destravar o carro à distância com o iPhone
ou Ipod Touch.
ZIPCAR

50. E isso tudo exige
um enorme esforço
de inovação em
gestão...

51. TERCEIRO ATO.
INOVAÇÃO NA GESTÃO E
MODELO DE NEGÓCIO DAS
EMPRESAS.

52. O ambiente externo
Até que ponto lemos o macro ambiente
brasileiro com precisão?

53. Contexto Atual do Planejamento
A velocidade das mudanças
econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado
os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido.
Tal aprendizado exige métodos que permitam representar
e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que
os cerca.
Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as
forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e
nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever
uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a
natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu
conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do
ambiente no qual ela está imersa.
Peter Schwartz, 1991

54. Construção de cenários
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura
Ambiente de Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

55. As Variáveis O ambiente da empresa
RESPONSABILIDADE CLIENTES
<Conformidade
<Conformidade dos
Imagem
da Distribuição>
Produtos e Serviços> FINANÇAS
Conformid pública Valor Ec
Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
<Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de
Custo A com Clientes investimentos
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim
ento e Ha
bilidades
<Capital
de Idéias Novos p
rodutos
Investim
entos
INOVAÇÃO
Intelectual> Flexibil
PESSOAS Compet
idade
Planejamento
Conformidad
e dos Produt
<Custo A
Melhoria mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
Cultura Org Conformidad Conformid
Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d
e Incentivo Relacioname <Modelo E
nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança
Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS
mento com
ganizacional Capital das Pessoas> Clientes>
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
ORGANIZAÇÃO Sistemas de
informação
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

56. O ambiente da empresa
As Variáveis O ambiente de mercado
Vendas dos
Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Demanda de Potencial
mercado <Conformidade
<Conformidade dos
da Distribuição> Atratividade
Imagem Produtos e Serviços>
do Mercado
Conformid pública Valor Ec
Perfil do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A com Clientes investimentos capital
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Intelectual> Flexibil
idade ermediários
Conformidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
Cultura Org Conformidad Conformid
Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança
<Satisfação <Relaciona
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G
ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores
de Mercado Potencial>

57. O ambiente da empresa
O ambiente de mercado
As Variáveis O ambiente global
Macro Estrutura
<Macro Macro Estrutura Estrutura dos
Política
Estrutura Econômica Mercados
Estrutura Global Vendas dos Globais
Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de
Recursos Globais do mercado <Conformidade
Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais
da Distribuição> Atratividade
Imagem Produtos e Serviços>
do Mercado
Conformid pública Valor Ec
Perfil do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti Regulamen
pelo Mercado Satisfação tações Inter
Conformid vidade> nacionais
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
Recursos mbiental Empresa
de do Preço
Produtivos Forneced Mudanças T
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas
<Macro Custo A com Clientes investimentos capital
Estrutura stratégico>
mbiental
Econômica> Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Educação Intelectual> Flexibil
idade ermediários Difusão
da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica
Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
<Recursos
Cultura Org Conformidad Conformid
<Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos>
Estrutura Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
Social> operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
<Macro ecedores dade
Estrutura Liderança
Organização
Política> <Satisfação <Relaciona Global da
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G Produção
<Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
o Global da
Estratégico Tecnologia e
Produção>
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores <Macro Estrutura
de Mercado Potencial> Econômica>
Macro <Padrões Globais <Mudanças
Estrutura <Macro Estrutura
do Mercado> Tecnológicas>
Social Econômica>

58. Como sua empresa se projeta no futuro?
futuro?

59. Estratégia para inovação
O Planejamento Dirigido por cenários
é um processo que envolve um
conjunto de técnicas, que permitem
aos gestores, testar a sensibilidade
de seus planos a luz dos eventos
externos e das ações
internas, apresentando os futuros
possíveis e os riscos associados à
eles SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

60. Estratégias Estratégias
Similares Diferentes
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network

61. Fluxo de Inovação
Portfólio Portfólio Portfólio Portfólio
de de de de
Idéias Experimentos Oportunidades Negócios
Experimente
Imagine Desenhe Escala
Avalie
MUITOS POUCOS

62. O novo modelo de inovação aberta tem
vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação
Other firm´s
market
Our new
Licence, spin
market
out, divest
Internal
technology base
Internal/external Our current
venture handling market
External technology
insourcing
External technology base Henry Chesbrough, 2004

63. Living Labs
Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning.
Living Labs é uma metodologia de investigação para detectar, prototipar, validar e refinar
soluções complexas em contextos múltiplos e envolventes da vida real .
1. Desenvolver serviços de mobilidade para os cidadãos em
comunidades próximas de tecnologias de mercado. Foco nos
processos centrados no utilizador, nas atividades de co-design
e co-criação, nas parcerias público-privadas, e na interação
entre produtores e utilizadores.
2. Desenvolver iniciativas industriais para validar novos serviços
de mobilidade, num modelo centrado no utilizador real (Living
Lab Finland Research Community e Public Projects of Dimes).

64. Living Labs
http://www.amsterdamlivinglab.nl/

65. Predisposição para Alianças
A colaboração é chave
encurtar as distâncias entre parceiros criando
mais relações de cooperação, sobretudo com
aqueles em que a relação é mais transacional

66. QUARTO ATO.
DESAFIOS, PROVOCAÇÕES
INQUIETANTES DE PRÁTICAS
FUTURAS.

67. Micropagamentos = Nanopagamentos
Cobrar barato, muito barato.
A ideia é simples: se não pode cobrar
caro, arrume muitas pessoas para pagar
pouco, como, por exemplo, pagar R$
0,10 por um serviço ou bem na web.

68. Alguns Start-Ups no nicho dos Nanopagamentos
Start-

69. “90% dos usuários de internet no mundo não
possuem cartão de crédito, e muitos têm medo
de usá-los online. O mercado alcançado
com os micropagamentos poderia ser
até três vezes maior Há um bom dinheiro
maior.
em jogo”
Eli Gurock da OneTouch

70. TRÊS EXEMPLOS DISSO...

71. App Store Apple “uma fábrica de nanopagamentos”
nanopagamentos”
O sucesso da App Store, da
Apple, provou que as
pessoas estão dispostas a
pagar pequenas quantias
por bens digitais ou
serviços na Web. Em 28 de
setembro de 2009, a
Apple® anunciou que seus
consumidores fizeram mais
de 2 bilhões de downloads
de aplicativos, foram
baixados de seu site, por
preços entre U$ 0,99 e
4,99.

72. Nanopagamentos e Redes Sociais
Na Ásia os nanopagamentos vem gerando grandes
lucros em redes sociais há anos. A chinesa Tencent em
2007 amealhou uma receita de US$ 523 milhões –
quatro vezes a mais que o Facebook.

73. De nada adianta cobrar via
cartão de crédito se seu
público não tem idade
para possuir um.
Na China, as crianças podem
adicionar créditos em suas
contas do Tencent via celular
ou comprando em lojas
reais, sistemas similares
existem para usuários do
japonês Mixi e do coreano
Cyworld.

74. Redes Sociais e
Plataforma de Pagamentos
Para que esse modelo de sucesso seja repetido
nas redes sociais é necessária uma
plataforma de pagamento
estável, confiável e fácil de usar.

75. e os Nanopagamentos
Segundo o Nieman Journalism Lab
(www.niemanlab.org), projeto e blog da Universidade de
Harvard, a Google está desenvolvendo uma nova
plataforma própria de transação de pequenos valores
monetários (nanopagamentos), que estará disponível no
próximo ano. O sistema deverá ser uma extensão do
Google Checkout, para no futuro: “a ideia é viabilizar
pagamentos de centavos até vários dólares ao agregar
compras entre comerciantes. O Google irá aliviar os
riscos de não pagamento ao dar limite de crédito
baseado em compras passadas. A integração será
extremamente simples.”

76. simples,
NÃO?

77. Sim, se o pensamento na gestão de negócios for sistêmico
[patentes] [contexto] [serviços]
[Open Innovation] [Visão]
[regulamentação] [segurança da
informação]
[certificações] [Living Labs]
Inovação nos
[marketing] [OPS]
[redes sociais]
meios [lideranças]
[destinação final do eletrônicos de
[infraestrutura]
cartão] pagamento
[perfis de renda] [associações]
[estrutura]
[tecnologia]
[crédito pré-aprovado
[risco] - BNDES]
[novos canais]

78. “Nós somos mais inteligentes do que
Eu” é um livro inovador na sua
concepção. Reúne insights de milhares
de colaboradores de todo o planeta.
Esta obra valeu-se do chamado
crowdsourcing para contar com a
colaboração de mais de 4 mil
voluntários e responder alguns
questionamentos essenciais para as
empresas e o uso que elas podem fazer
do aprendizado e da inovação
colaborativa.

79. Interessante
saber...
Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation

80. Nesse novo cenário quem busca incorporar a
capacidade de Inovar?
Empresas que:
São líderes ou almejam a liderança.
Atuam em mercados instáveis, em mudança
acelerada e com muitas indefinições.
Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na
configuração da indústria.
Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio,
alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de
mercado.’
Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de
idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de
‘sucessos temporários’.

81. E, EM QUATRO ATOS VIMOS...
uma interpretação multidisciplinar do mundo
contemporâneo, onde o progresso tecnológico
precisa estar associado a uma visão integrada
de negócios que permita reduzir os custos para
tornar os serviços cada vez mais
acessíveis e os benefícios possíveis
às camadas mais pobres
da população.

82. E, pra isso acontecer a
semente de uma evolução
positiva impõe que
empresas ...

83. Para que possamos responder questões
como estas:
• Como produtos e serviços existentes podem ser
modificados para atingir as necessidades da base da
pirâmide?
• Por que ficamos cegos pelo nosso atual modelo de
negócios?
• De que forma podemos desenvolver uma base de
clientes que pode se tornar mais substancial no
futuro?

84. E essa conversa
continua...

86. moyses.simantob@simantob.com.br