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ISAE-FVG
 Instituto Superior de Administração e Economia da Fundação
                        Getulio Vargas


O.I.S. – Organizações Inovadoras
           Sustentáveis
              Prof. Moysés Simantob

                   Ponta Grossa - PR
                       03.10.09
Moysés Simantob
 Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP,
da disciplina de Inovação
  Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de
Inovação da FGV-EAESP
  Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para
fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet
 Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas
Empresas, com Roberta Lippi, em 2003.
 Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003
 Coorganizador com José Carlos Barbieri da série
Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e
Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008.
 Colabora com várias organizações como palestrante e
assessor especializado em inovação estratégica.
www.inovforum.org.br

                  3
Publicações




           2003                   2007            2008
Artigos
• Copesul - um Caso Brasileiro de Organização Inovadora
• Organizações Inovadoras Sustentáveis
• Gestão Stakeholders - O Caso Natura
Nosso tema de hoje...



Refletir sobre modelos de
organizações e sua gestão... face a
inovação aberta como alavanca
estratégica para o negócio!
Organizações
      Inovadoras
           Sustentáveis
Organizações
      Micro e Pequenas
        Médias e Grandes
Organizações
    Comerciais
          Socioambientais
Organizações
                       Inovadoras
          (estão ou são)

(ou são ou não são)   Sustentáveis
Organizações
      Inovadoras
           Sustentáveis
(Re)(Des)organizar o pensamento
(Re)pensar as organizações
(Des)saber o sabido
(Des)organizar as organizações
Reformar o pensamento
Repensar a reforma
Abrir a cabeça
Pra ter a cabeça bem–feita (Edgard Morin)
Mas nem sempre foi
assim...
Era uma vez ...
Fabrica poluindo – chinesa

  SUSTENTÁVEL


Sustentável ?!
Ford T

Divisão de trabalho – linhas de produção



Fordismo
e
Taylorismo...
Taylorismo...
GÊNIO SOLITÁRIO




  Cientista sozinho
P&D Restrito e Fechado
                   SISTEMA DE                                         SISTEMA DE                 RESULTADOS
   INPUTS        PROCESSAMENTO                  OUTPUTS              RECEBIMENTO                 (OUTCOMES)


                                                                   OUTRAS ÁREAS        DA
               ATIVIDADE                                           EMPRESA:                      LUCRO
               DE P&D                    PATENTES,
RECURSOS                                                                                         FATURAMENTO
FINANCEIROSA
                                         LICENÇAS E KNOW -
                                         HOW
                                                                   MARKETING !
LOCADOS À      •Engenharia Industrial:
                                                                                                 FATURAMENTO
P&D            aquisição de                                                                      GERADO POR
                                         Aquisição de tecnologia   PRODUÇÃO
               equipamentos;                                                                     NOVOS PRODUTOS
                                         intangível
               procedimentos de
                                                                   ENGENHARIA E DESIGN
               controle de                PROJETOS                                               PARTICIPAÇÃO NO
RECURSOS       qualidade;mudanças        FINALIZADOS               Atividades relativas à        MERCADO
HUMANOS        em métodos e                                        definição de procedimentos,
               padrões visando um        AQUISIÇÃO DE              especificações técnicas e     REDUÇÃO DE
ALOCADOS À
               novo produto              MÁQUINAS E                aspectos operacionais         CUSTOS ADVINDA
P&D                                                                                              DE MELHORIAS DE
               /processo.                EQUIPAMENTOS              realtivoa ao novo
               •Treinamento de           TECNOLÓGICOS              produto/processo.             PROCESSO
               pessoal nas novas
               técnicas.




   CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA:
   SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
6,7,8   níveis hierárquicos
“A ciência é a tentativa de fazer
com que a diversidade caótica da
   nossa experiência sensível
corresponda a um sistema lógico
   uniforme de pensamento”
       Albert Einstein 1950
Não existe uma
fórmula
definitiva e única
do
Processo de
Inovação




...onde havia
uma fórmula
definitiva e única!
Eram outros tempos, organizações
departamentalizadas, desenhadas
como se fossem máquinas, com
processos rigidamente mecânicos e
que funcionaram bem naquele
momento, para aquele mercado e para
aquela expectativa da sociedade... E
com aquela configuração de gestão...
Mas a velocidade das mudanças sociais
e tecnológicas tem sido grande.
NO PASSADO...
e as fontes de grandes idéias inovadoras há 50 ou 100
          anos atrás tem mudado de mão...
  • de inventores individuais

  • passando por algumas grandes
    empresas com P&D e laboratórios
    milionários
                      até chegar na...
Que é:
curiosidade      confiança

   colaboração
conceitos            conexões

       capacidade
marc benioff, salesforce.com
        web 1.0
qualquer um pode
fazer
   transações
amazon, google, eBay...
marc benioff, salesforce.com
        web 2.0
qualquer um pode
participar
flickr, BLOGs, adsense...
marc benioff, salesforce.com
          web 3.0
qualquer um pode

amazon AWS, salesforce, yahoo pipes,
 google, microsoft, ning, myspace...
e VOCÊ
    éo
programador
redes
 sociais
corporativas
    silvio meira
que não é fim
   é só
o começo
então até
    aqui…
Vimos que, por décadas, as empresas têm
adotado um modelo fechado de inovação
                                                    Características

                                           O Modelo fechado de inovação foi o
                                         que prevaleceu durante quase todo o
                                         século XX

                                           Nesse modelo, as empresas alcançavam
                                         vantagens competitivas investindo em
                                         grandes laboratórios de P&D

                                            Essa integração vertical da atividade de
                                         P&D indicava que empresas que não
                                         poderiam arcar com esses investimentos
                                         ficariam em desvantagem




   No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com
investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo
                     desenvolvidas internamente
                                                        Fonte: Instituto Inovação
mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria
               furos” no funil da inovação
                                    Other firm´s
                                      market

                                                        Our new
                               Licence, spin
                                                        market
                               out, divest
      Internal
  technology base




                                    Internal/external          Our current
                                    venture handling             market
                           External technology
                           insourcing                   Henry Chesbrough, 2004
External technology base
e a inovação aberta faz crescer a gestão em
        importância e complexidade
                                                   Características

                                            Nesse conceito, outras companhia
                                         capazes de internalizar as inovações
                                         desenvolvidas, podem patenteá-las,
                                         criando uma situação em que todos saem
                                         ganhando

                                           Da mesma forma, a empresa pode
                                         patentear inovações desenvolvidas por
                                         outras empresas ou laboratórios de
                                         pesquisas

                                           Esse novo conceito cria           novas
                                         oportunidades e novos desafios



  O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos
 internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações

                                                       Fonte: Instituto Inovação
e um mundo mais complexo...
pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas,
sociais e ambientais tem forçado os administradores a
ter de aprender cada vez mais rápido. Tal
                           permitam
aprendizado exige métodos que
representar e avaliar a complexidade cada
vez maior do ambiente que os cerca.
E há uma recusa em enfrentar a complexidade!             Peter Schwartz

Começando pelas escolas, que retalham disciplinas
que não se conversam e, sofisticado pelas
empresas, que isolam pessoas em organogramas
fazendo-os donos de funções.
Nos dois casos, torna-se impossível apreender o
que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.
Sai a linearidade entra em cena a
Dinâmica de Sistemas
      MISSÃO

                                                 OBJETIVOS


     DIRETRIZES                                                                                                  PLANEJAMENTO
                                                                                                                  ESTRATÉGICO

                                                                    Análise das
                                                                    Capacitações                                                                          IMPLEMENTAÇÃO
                                                                    Internas
                                                 Análise                                            Planejamento
                                                 Ambiental                                          Dirigido por                                                              PERFORMANCE
                                                                                                    Cenários
                                                                                                                                         Ciclo de
               Produção
                         +
                                         +
                                             Estoque
                                                       -
                                                                     Entregas      +                                                     Vendas
                 +                                                                                  <Vendas>
                                                                  Tempo para
                                                                Ajustar o Estoque


                     Produtividade                                 -          Tempo de                                Milhares ($)
                                                            -                Cobertura do
                                                           Correção de         Estoque
          Força de   +                                        Estoque
          Trabalho
                             Admissão
                                                                         +
                                -    -       +
                                                                                            +
                                                                                       +
                                                                                   Estoque de                                        1    15.75    30.5     45.25   60
                                                                                   Cobertura
                                                            -
                                                                                                +
                                                                                                        +

                                                                                                     Produção
                                                                                                                               0                  30                60
            Tempo para Ajustar
            a Força de Trabalho                   Força de Trabalho
                                                      Pretendida
                                                                              +                     Pretendida
                                                                                                                                         Meses
                                    Mapeamento                                                                                           Simulações
                                    Causal                                                                                                                           SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
Construção de cenários
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
                     Ambiente Global
                      • Economia
                      • Tecnologia
                      • Cultura

                            Ambiente de Mercado
                             • Consumidores
                             • Competidores
                             • Fornecedores


                         Ambiente da Empresa
                          • Produção
                          • Distribuição
                          • Comunicação
                                          SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
As Variáveis                                                                   O ambiente da empresa
                                                                   CLIENTES
     RESPONSABILIDADE
                                          <Conformidade
                                          da Distribuição>
                                                            <Conformidade dos                                    FINANÇAS
                                 Imagem                    Produtos e Serviços>
                   Conformid      pública                                                     Valor Ec
                                                                             Vendas da
                   ade social                  Valor Percebido                Empresa         onômico
                                                                                                        <Produti
                                                pelo Mercado        Satisfação
                              Conformid                                                                 vidade>
                 Conform      ade da Co                            de Clientes         Custos da
                  idade A     municação           Conformida
                 mbiental                                                               Empresa
                                                  de do Preço
             <Modelo E                       Relacionamento             Margens           Recuperação de
                                Custo A        com Clientes                                investimentos
             stratégico>
                                mbiental
                                                                 Geração
             Conhecim                                            de Idéias
             ento e Ha
              bilidades
                                             <Capital                           Novos p
                                                                                rodutos
                                                                                               Investim
                                                                                                entos
                                                                                                                   INOVAÇÃO
                                           Intelectual>        Flexibil
   PESSOAS     Compet
                                                               idade               Conformidad       <Custo A
                           Melhoria                         Planejamento           e dos Produt     mbiental>
               ências                                                              os e Serviços
                           Contínua                         dos Processos

              Cultura Org                                                           Conformidad     Conformid
                                     Satisfação                      Produti        e dos Proces
                                                      Eficiência                                    ade da Di
              anizacional           das Pessoas                                      sos Críticos
                                                     operacional     vidade                         stribuição
                      Políticas d
                      e Incentivo                                    Relacioname                   <Modelo E
                                                                     nto com Forn            Quali
                                         Perfil da                                                 stratégico>
                                                                       ecedores              dade
                                        Liderança

                     Ambiente Or                                     <Satisfação           <Relaciona              PROCESSOS
                                                                                           mento com
                     ganizacional                      Capital      das Pessoas>            Clientes>
                                     Modelo          Intelectual
                                    Estratégico                          Tecnologia e
   ORGANIZAÇÃO                                                           Sistemas de
                                                                                                        SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
                                                                          informação
O ambiente da empresa
As Variáveis                                                               O ambiente de mercado
                                                                      Vendas dos
                                             Mercado                 Concorrentes          Concorrente
                                            Instalado                                      s no Mercado
                                                                             Mercado
                          Demanda de                                         Potencial
                           mercado          <Conformidade
                                                              <Conformidade dos
                                            da Distribuição>                                         Atratividade
                                   Imagem                    Produtos e Serviços>
                                                                                                     do Mercado
                     Conformid      pública                                                    Valor Ec
     Perfil do C                                                               Vendas da
                     ade social                 Valor Percebido                 Empresa        onômico
     onsumidor                                                                                              <Produti
                                                  pelo Mercado        Satisfação
                                Conformid                                                                   vidade>
                   Conform      ade da Co                            de Clientes        Custos da
                    idade A     municação           Conformida
                   mbiental                                                              Empresa
                                                    de do Preço
                                                                                                                     Forneced
               <Modelo E                       Relacionamento            Margens           Recuperação de             ores de
                                  Custo A        com Clientes                               investimentos              capital
               stratégico>
                                  mbiental
                                                                   Geração
               Conhecim                                            de Idéias
                ento e Ha                      <Capital                          Novos p        Investim             Relacionam
                bilidades                                                        rodutos          entos              ento com Int
                                             Intelectual>       Flexibil
                                                                 idade                                               ermediários
                                                                                    Conformidad        <Custo A
                 Compet      Melhoria                         Planejamento          e dos Produt      mbiental>
                 ências                                                             os e Serviços
                             Contínua                         dos Processos

               Cultura Org                                                            Conformidad      Conformid
                                       Satisfação                     Produti         e dos Proces
                                                        Eficiência                                     ade da Di
               anizacional            das Pessoas                                      sos Críticos
                                                       operacional    vidade                           stribuição
                        Políticas d                                                                                   Geografia
    <Concorrentes       e Incentivo                                                                                  do Mercado
                                                                       Relacioname                   <Modelo E
     no Mercado>                                                       nto com Forn            Quali
                                           Perfil da                                                 stratégico>
                                                                         ecedores              dade
                                          Liderança
                                                                       <Satisfação           <Relaciona
                      Ambiente Or                                                            mento com
                                                                      das Pessoas>                          Espaço G
                      ganizacional                       Capital                              Clientes>     eográfico
                                        Modelo         Intelectual
                                      Estratégico                         Tecnologia e
                  Estrutura                                               Sistemas de
                                                                                                Fornece
                 Competitiva                                               informação
                                                       <Mercado                                  dores
                 de Mercado                            Potencial>
O ambiente da empresa
                                                                         O ambiente de mercado
As Variáveis                                                             O ambiente global
                                                                                      Macro Estrutura
                 <Macro                              Macro Estrutura                                                        Estrutura dos
                                                                                         Política
                Estrutura                             Econômica                                                              Mercados
                              Estrutura Global                                      Vendas dos                                Globais
                 Social>       da Demanda                 Mercado                  Concorrentes             Concorrente
                                                         Instalado                                         s no Mercado
                                                                                             Mercado
       Uso dos        Padrões         Demanda de                                             Potencial                               Mercado de
       Recursos      Globais do        mercado              <Conformidade
       Naturais       Mercado                                                  <Conformidade dos                                       Capitais
                                                           da Distribuição>                                             Atratividade
                                                Imagem                        Produtos e Serviços>
                                                                                                                        do Mercado
                                Conformid        pública                                                            Valor Ec
                Perfil do C                                                                       Vendas da
                                ade social                       Valor Percebido                   Empresa         onômico
                onsumidor                                                                                                      <Produti             Regulamen
                                                                  pelo Mercado          Satisfação                                                   tações Inter
                                             Conformid                                                                          vidade>               nacionais
                              Conform        ade da Co                                 de Clientes          Custos da
                               idade A      municação              Conformida
         Recursos             mbiental                                                                      Empresa
                                                                   de do Preço
        Produtivos                                                                                                                       Forneced          Mudanças T
                          <Modelo E                            Relacionamento              Margens            Recuperação de               ores de         ecnológicas
       <Macro                                  Custo A           com Clientes                                   investimentos               capital
      Estrutura           stratégico>
                                               mbiental
    Econômica>                                                                       Geração
                          Conhecim                                                   de Idéias
                          ento e Ha                            <Capital                             Novos p         Investim             Relacionam
                           bilidades                                                                rodutos          entos               ento com Int
     Educação                                               Intelectual>          Flexibil
                                                                                   idade                                                 ermediários       Difusão
    da Força de                                                                                        Conformidad         <Custo A                      Tecnológica
     Trabalho               Compet        Melhoria                              Planejamento            e dos Produt      mbiental>
                            ências                                                                     os e Serviços
                                          Contínua                             dos Processos
                                                                                                                                                          <Recursos
                           Cultura Org                                                                 Conformidad         Conformid
              <Macro                                Satisfação                           Produti       e dos Proces                                      Produtivos>
             Estrutura                                               Eficiência                                            ade da Di
                            anizacional           das Pessoas                                           sos Críticos
              Social>                                              operacional           vidade                            stribuição
                                     Políticas d                                                                                            Geografia
              <Concorrentes          e Incentivo                                                                                           do Mercado
                                                                                         Relacioname                      <Modelo E
               no Mercado>                                                               nto com Forn            Quali
                                                         Perfil da                                                       stratégico>
        <Macro                                                                             ecedores               dade
       Estrutura                                        Liderança
                                                                                                                                                  Organização
       Política>                                                                         <Satisfação          <Relaciona                            Global da
                                    Ambiente Or                                                               mento com
                                                                                       das Pessoas>                              Espaço G           Produção
         <Organizaçã                ganizacional                     Capital                                    Clientes>        eográfico
                                                     Modelo        Intelectual
         o Global da
                                                   Estratégico                               Tecnologia e
          Produção>
                                Estrutura                                                    Sistemas de
                                                                                                                   Fornece
                              Competitiva                                                     informação
                                                                    <Mercado                                        dores      <Macro Estrutura
                              de Mercado                            Potencial>                                                    Econômica>
                                    Macro                                           <Padrões Globais          <Mudanças
                                  Estrutura              <Macro Estrutura
                                                                                       do Mercado>           Tecnológicas>
                                    Social                  Econômica>
E isso exige uma mudança de
direção no caminho?
se desenvolver um amplo portfólio de novas e
dinâmicas competências (pessoais e de negócios)
                           Innovation

               Dynamic Capabilities
    Sensing            Seizing        Transforming   Technological
                                                      Capabilities




                                                        Open
                                                      Capabilities



              Operational Capabilities
                           Learning
                                                     Henry Chesbrough, 2004
Portfolio of Capabilities & Business Model


Portfolio
               Operational
               Capabilities

  Open          Dynamic
Capabilities   Capabilities

               Technology
               Capabilities




                                               Henry Chesbrough, 2004
Nem org. industriais, nem pós-
industriais – ambas coexistem
Estratégias                 Estratégias
 Similares                  Diferentes


   Escala                  Velocidade
   Eficiência         Experimentação
   Diligência             Imaginação
   Controle                   Criação
   Alinhamento            Diversidade
   Hierarquia                Network
“Velho” Capital “Novo” Capital
                                 Capital Empreendedor
                                 (Ativistas, alquimistas, etc.)


                                 Capital de Imaginação
                                 (Visionários, heréticos, etc.)



                                 Capital Intelectual
                                 (Marcas, competências, etc.)


                                 Capital Estrutural
                                 (Redes, instalações, etc.)
Somente aquele que domina os 3 ambientes
    pode dizer uma frase como esta..

   “Nosso plano é influenciar o
   público com nossos produtos, em
   vez de perguntar que produtos ele
   quer. O público não sabe o que é
   possível, mas nós sim”.
   Akio Morita, da Sony
Ler o cenário ajuda, mas
o que cria as condições
de Organizações
         Inovadoras
             Sustentáveis
É a linguagem.
Uma Linguagem que integre…
                  [ambiente]
     [métricas]                  [estratégia]



  [cultura]       Homem               [liderança]
                  Plural


    [alianças]
                               [estrutura]
                  [processo]
Que possibilite que a inovação seja
vista sob uma ótica ambidestra

          Orgânica                                  Mecanicista

                                            Inovação como processo

                                                                Imagine
 Inovação como Capacidade

  Habilidades   Ferramentas
  de Inovação   de Inovação
                                                             “Inovoduto”


  Medidas       Processos
  de Inovação   de Inovação



                         © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
gibbons: modos de produção de conhecimento…
 • Modo 1 [NEWTON]         • Modo 2 [DARWIN]
   – contexto acadêmico           – contexto da aplicação
   – barreiras disciplinares      – multidisciplinaridade
   – homogeneidade de             – heterogeneidade de
     percepções                     percepções
   – controle de qualidade e      – qualidade e relevância
     relevância pelos pares         definidos externamente
   – estrutura e organização      – organizações ad-hoc e
     hierárquica e estática         estruturas planas
   – responsabilidade interna     – responsabilidade externa
   – liberdade (acadêmica) e      – usuários e interesses definem
     “desafio do conhecimento”      a agenda...


                            http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
Onde Crises, Dúvidas, Reflexões, Questionamentos...
Possam criar novas
oportunidades!!!
John Gattorna is one of the most original
thinkers in the fast-changing arena of
supply chain management. He has
pioneered the idea of ‘dynamic alignment’,
which is so powerfully presented in this
ground-breaking book. If proof were
needed that successful companies
compete through their supply chain
capability, then this fascinating book
provides it.
– Martin Christopher, professor of
Marketing and Logistics, Cranfield
School of Management.
Caso : Manufatura reversa
Manufatura Reversa


Processo produtivo pelo qual os produtos
anteriormente manufaturados são revertidos
em matérias primas para re-inserção nos
processos produtivos


MANUFATURA REVERSA X RECICLAGEM
Mercado Potencial

  Categoria de                             Quantidade anual
  Produtos pós   Parque Instalado            descartada
    consumo                                    (estimada)

Celulares           100.000.000               25.000.000
                  Linhas ativas - ANATEL

Computadores        32.000.000                5.500.000
                         FGV/SP

Televisores         70.000.000                7.000.000
                         CENSO

Veículos            24.000.000                 800.000
                        ANFAVEA

Refrigeradores      40.000.000                3.000.000
                         CENSO
Refrigeradores – Composição

Componente              % em peso     Peso (Kg)
Aço                     50%           21
Plásticos (inclui PU)   40%           16,8
Cobre                   4%            1,68
Alumínio                3%            1,26
CFC R12 (Gás)           0,7%          0,3
CFC R11 (PU)            2%            0,8
Outros                  0,3%          0,12

                                    Valores médios
Gestão de STAKEHOLDERS
      amplamente inovadora




Manufatura
Reversa
Pela mudança de percepção
             dos atores do ecossistema
 Principais
                           PERCEPÇÂO
Stakeholders
                Custo da destinação dos
 Fabricante     refrigeradores usados
Op. Logístico   Retirada de equipamentos usados é
Varejo          problemática, demorada e custosa.
 Distribuidor   Queda no consumo = Queda na
 Energia        Receita!
                Legislação encontra barreiras no setor
  Governo       produtivo. Não há opção para MR.
Consumidor      Trocar para que?
(Em quanto tempo, dois, três
                    dois,
            ou quatro anos?)
                      anos?)
 Do Modelo Clássico
                  Atuação no final da cadeia
                  produtiva e percepção como
                  custo




Para Modelo Sustentável
                  Desenvolver tecnologia junto
                  com o cliente adicionando
                  valor na cadeia produtiva
                  pela via da colaboração.
Manufacturing
E pode ser ainda
melhor!!
O conhecimento é um
processo e progride
pela capacidade de
contextualizar e
englobar.


                      Será preciso criar as condições
                       adequadas para sua geração,
                           transferência, retenção e
                                    aplicação, sendo
                       permanentemente revisitado
                       e revisado pelo pensamento.
As marcas mais comentadas do Twitter:




Starbucks                           BBC




                                                    Apple


        Google
Na Comunicação...
Twitter, Facebook e MySpace são exemplos de redes sociais que estão sendo
usadas pelas empresas para ganharem mais fidelidade e transparência com
clientes, ajudando a entender as reais necessidades do seu público e tornando
idéias de seus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimento de
inovações.
A padaria britânica AlbionCafé começou a
usar um aparelho conhecido como
BakerTweet, que avisa em tempo real – e
pelo Twitter – assim que sai um pão, um
bolo, na hora.
O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks
que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa.        A empresa
                                                                     obteve mais de
Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas         70 mil sugestões
melhores e discutir com outros consumidores as melhores                 de como
                                                                       melhorar.
propostas.
As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e
acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas
contam com uma participação massiva do público.
A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das
idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-
presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada
proposta no blog do projeto.                                                     Fonte: brainstorm9
O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases,
conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e
no mundo. Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposição
uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a cultura
de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.
                                                                      Fonte: www.baguete.com.br
A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de 200 países e
pelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar esta massa de pessoas em
contato, trocando idéias e compartilhando informações e experiências?
A solução é social computing!

Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente,
como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redes
externas, como Orkut, Face book, Linkedin e Twitter    . Atualmente existem mais de
10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral.

JAM - brainstorm virtual
Os funcionários participaram proativamente da definição dos valores da empresa que são:
a) Dedication to every client’s success
b) Innovation that matters, for our company and the world
c) Trust and responsability in all relationships.
                                                                                   Fonte: IBM
Center for Social Software
• Explorar, inovar e comercializar         as
  melhores práticas na rede social.
• Criar um fundo de pesquisa junto ao
  governo, universidades, indústria de capital
  de risco e participação.
• Desenhar o futuro da Web 2.0 da IBM,
  incluindo descoberta social, pesquisa social
  e software social.
• Políticas formais ou encorajadoras,
  incentivando o uso de redes sociais nas
  organizações.
• Desenvolver software de ciência social :
  Para quantificar as rede social.
• Explore as diferenças culturais no uso de
  software social.                                   Fonte: IBM
My developerWorks
         Permite ao profissional de tecnologia
         criar seu perfil e montar uma home Page
         personalizada, aos moldes do iGoogle ou
         My Yahoo! O canal dá acesso a
         ferramentas para compartilhamento de
         informações       como     feeds,  tags,
         bookmarks, blogs, grupos, fóruns etc.
         Na página do My developerWorks, há um
         tutorial para que o usuário monte um
         perfil completo. Os desenvolvedores que
         aderirem à rede da IBM também poderão
         ter acesso a comunidades especificas,
         dividas por assuntos em tecnologia. Os
         usuários também terão acesso à
         ferramenta de wiki da IBM para troca de
         conhecimento.
                                             Fonte: IBM
DESAFIOS DA INOVAÇÃO ABERTA
Loucamente inovadora a T-
             MOBILE, empresa alemã de
Flash Mobs   celulares,     revolucionou       suas
             campanhas        publicitárias.      A
             empresa reúne centenas de
             pessoas, seus cliente na grande
             maioria, com o intuito de
             participarem de seus comerciais,
             no que chamam de “flash mob”,
             algo como uma “mobilização
             relâmpago”.
             O      resultado     dessa       idéia
             extraordinária e inovadora não
             poderia ser outro, os vídeos das
             campanhas        publicitárias      da
             empresa       provocam      altíssima
             repercussão pelo YouTube.
                                 Fonte: www.moysessimantob.com.br
“Nós somos mais inteligentes do que
Eu”


Livro inovador na sua concepção, Nós
somos mais inteligentes do que eu
reúne os insights de milhares de
colaboradores de todo o planeta. Esta
obra valeu-se do chamado
crowdsourcing para contar com a
colaboração de mais de 4 mil
voluntários e responder alguns
questionamentos essenciais para as
empresas e o uso que elas podem fazer
do aprendizado e da inovação
colaborativa.
“A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está se
desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o sucesso da
  Wikipédia, do Linux, do MySpace e do YouTube. Este livro
 mostra que o esforço colaborativo de uma comunidade, cujas
  idéias, compreensões e conhecimento são compartilhados
  coletivamente, gera resultados superiores do que os de um
 indivíduo. Muitas empresas já vêm se beneficiando do poder
coletivo, mas nem todas obtiveram sucesso. Há muitas ciladas
   a serem evitadas e obstáculos a serem sobrepostos para
           cultivar a sabedoria das comunidades. ”

                          Extrato do livro “Nós somos mais inteligentes do que Eu”
Interessante
saber...




               Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos,
se manifestam em Comunidades de Prática
     Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
          empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
  O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar
        suas expertises, construir repositórios de informação,
      compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar
    processos e encontrar novas soluções que contribuam para a
         criação de vantagens competitivas para a empresa.


 Benchmarks




   Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
Como a cultura da convergência já
 influencia o que você lê e assiste
A série original se desdobrou em livros,
revistas, jogos para internet, videogames
como PlayStation3 e episódios extras só
para celular. No site do programa, é
possível ouvir podcast com elenco e ler a
biografia de cada personagem
Então, as

Organizações
      Inovadoras
           Sustentáveis
Precisam ser criadas com
uma nova proposta de
valor, com base em novos
paradigmas e adaptadas
aos contextos atuais.
Como?

Despoluindo as cidades e
garantindo maior
qualidade de vida para as
pessoas!
Case:
Nova Abordagem
 A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir
filmes em casa com comodidade e economia. Veio para
revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa,
  usando muita criatividade e tecnologia para eliminar
    todas aquelas chateações das locadoras comuns.

  Acabando com as multas, trânsito, estacionamento,
filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e
   todas as outras inconveniências de pegar filmes na
                       locadora.
Como Funciona?
Conquistas

 A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.

 Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.

 Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG
e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.

 Possuí o maior número de assinantes do mercado.

 O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento.

 É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular.

 Suas inovações são detentoras de   diversas patentes.
Inovação no Modelo de Negócio
Passado
Presente
Futuro?
Resignificando os sentidos,
o comportamento, o
trabalho, com muita
emoção, alegria e
humor...tudo para tornar a
experiência memorável.
Rice to Riches
                         Uma loja que faz do arroz doce uma experiência
                         memorável




Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Neighborhood: Manhattan/Little
                                         Italy
                                         37 Spring Street
                                         (between Mott St & Mulberry St)
                                         New York, NY 10012
                                         (212) 274-0008
                                               274-




Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
                                        Sobre a empresa
Crie um tema




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                                                       Fachada
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                                        Decoração temática
Crie um tema



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                                              Pratos especiais
Elimine
                                                 pistas
                                                 negativas




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                                        Embalagens e sinalização
Harmonize
                                                                    impressões
                                                                    com pistas
                                                                    positivas e
                                                                    agregadoras
                                        Souvenir
                                        Trabalhe com
                                        lembranças



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                                                       Souvenir e sinalização
Harmonize
                                          impressões
                                          com pistas
                                          positivas e
                                          agregadoras




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                                        Dez mandamentos
A Fórmula para
     se tornar um
     funcionário
     Rice to Riches
                          Capítulo 1:
                          Regra fundamental
                          Todos os funcionários da Rice to Riches estão sujeitos
                          a um cansativo, intensivo e exigente programa de
                          treinamento. Nossos engenheiros de alimentos
                          colocam nossos funcionários em situações de
                          emergência da vida real, para prepará-los para servir
                                                         prepará-
                          você melhor. Desde o primeiro dia os seguintes
                          princípios estão enraizados em cada funcionário. Se
                          você achar que estes princípios não foram seguidos
                          durante a sua visita ao Rice to Riches, conte isso para
                                                          Riches,
                          a gente... Qualquer funcionários que seja culpado
                          deve responder com a execução.
                                                                              A gente garante que
                                                                              nenhum funcionário foi
                                                                              machucado ou ofendido
                                                                              durante o processo de
                                                                              treinamento.



Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
                                                       Definindo a experiência
1. Quem está sempre certo, você ou o Cliente? Uma dica, não é você!
   2. Nunca discuta com o Cliente, é só arroz doce, não política.
   3. As vezes coisas ruins acontecem com o bom arroz doce, se o pedido de um
       Cliente é menos do que o perfeito, faça ficar perfeito.
   4. Sempre olhe para o Cliente, é difícil de vez o sorriso por trás de sua cabeça.
   5. Se você tem tempo de descansar, você tem tempo para limpar.
   6. Cumprimente a todos que passem pela porta, a coisa que mais combina com o
       nosso arroz doce é um sorriso doce e um coração hospitaleiro
   7. Trate todos os Clientes com respeito, sempre diga por favor e obrigado, como
       a sua mãe te ensinou... Não faça a gente lavar a sua boca com sabão.
   8. Trate da loja como se fosse a sua casa. Pensando bem, trate melhor ainda. a
       gente tem escutado sobre a sua casa...
   9. Ninguém gosta de quem se acha demais, seja sempre atencioso e humilde,
       não só quando alguém estiver olhando.
   10. Nunca aceite uma gorjeta! Recomende ao Cliente que ele guarde este dinheiro
       para o próximo arroz doce.




Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
Ericsson
Gerindo
 PROCESSOS
   PARA

inovação
Com um pouco de teoria....
Inovação estruturada




                   Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting
E muita prática
   como?




                                             - Tolerância ao erro
- Fóruns, congressos, troca   - Limite do tamanho de unidades
- Reconhecimento, metas          - Sistematização, regras claras
- Flexibilidade, autonomia
Estudando quem já
Sabe faz tempo...
Ficando
por dentro
de quem
tem se
esforçado..
.
OS AMBIENTES MUDAM
IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos
E metodologia em Inovação:

“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de
Imaginação’ ” – Wall Street Jornal

“Passamos um dia na Universidade da Inovação”
 – Fortune

“IDEO está no topo do Industrial
 Design
 Excellence Awards por 10 anos
consecutivos” – Business Week
Ambiente físico
Cultura   aonde    o   espaço
importa

O oposto da abordagem Dilbert
- quanto menos regras, melhor

Espaços móveis, devem evoluir
com times e projetos – espaço
elástico

Escritórios menores para cada
studio,    com    personalidade
própria

Espaço de celebração        do
trabalho e hobbies
Mais Ambiente físico
• Espaços devem contar histórias – uso de ícones para identificar times
e exposição de realizações para criar identidade e espírito
corporativo

•Os espaços que ‘seriam’ destinados a executivos são liberados para
o café, livraria e clientes

•Disposição de produtos no         lobby,   para   experimentação    –
experiência de entretenimento

•Encorajamento para resolução pessoal de problemas de espaço - os
funcionários são encorajados a construírem seus próprios espaços de
trabalho para refletir suas personalidades

•Construção de ‘vizinhanças’, objetivando interação
Motivação de Times
•Promoção de uma ‘clubhouse’ – encontros
regulares semanais ou mensais.
•Método semi-estruturado de manutenção de
conhecimento ‘cutting-edge’, através de
discussões em um ambiente competitivo e
motivador
•‘Paradas não planejadas’, com visitas a
outras empresas como a Industrial Light and
Magic, de George Lucas
E o Knowledge management
– o Tech Box
Criado a partir da cultura de
‘space matters’

‘livraria centralizada de
empréstimos
de elementos de inovação’

Baseado na abordagem de
Montessori – toque e veja

Coleção de objetos, materiais e
produtos da IDEO

Objetos etiquetados e organizados
Mais Tech Box
Criação de banco de dados em intranet com documentação do
tech box, com mais de 200 itens catalogados, com descrições de
background dos materiais e banco de aplicações

Ferramenta colaborativa de gestão
do conhecimento - clientes e parceiros
 ‘assinam’ o tech box e tem acesso a
parte de seu conteúdo

Usado em brainstorms, para ‘fertilização
cruzada’

Gerou produtos como o
Apple Duo Dock (ao lado)
Fase 2   Fase 1
fatores   ergonomi        Modelo
...não acabou!   human
                               a
                           engenhari       industri   Fase 3
                    os         a              al




                                                      Fase 4




                           Transferência
                           de tecnologia
                                                      Fase 5
Seguindo as 5 fases
acreditamos estar na
direção certa....
O drama da inovação é que nem sempre
fazendo tudo certo, funciona...
O mundo está cada vez mais incerto
 funcionando em regime imperfeito
produzindo serviços e produtos cada
vez mais inacabados. O mundo está
         em formato BETA.
Outros recursos do Google
Vendas Online: http://froogle.google.com
Outros recursos do Google
Notícias: http://news.google.com
Outros recursos do Google
Respostas: http://answers.google.com
More, More and More…
A missão do Google é organizar as informações do mundo todo
e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal. Ou ainda,




Apple está empenhada em trazer o melhor da computação pessoal a estudantes,
educadores, profissionais criativos e consumidores ao redor do mundo através de
produtos, softwares inovadores e internet.
E NÃO BASTASSE TODOS OS
OBSTÁCULOS INERENTE À OI


FALAMOS DAS          OIS
QUE NOS OBRIGA A REVISITAR OS
PROCESSOS DE INOVAÇÃO COM A
LENTE DA SUSTENTABILIDADE, QUANDO
NA VERDADE NÃO SE TRATA DE DAR UM PASSO A MAIS E SIM
DAR O PASSO CERTO NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES.
A caminho de uma Organização
            Inovadora Sustentável
•   Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para alcançar
    um desenvolvimento socialmente includente,
    tecnologicamente prudente e economicamente
    eficiente – como disse Maurice Strong, que esteve no topo da organização da Conferência das
    Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992.
•   Muitas organizações buscam modos de contribuir para esse propósito.
•   A preocupação com o desenvolvimento sustentável está relacionada com
    as inovações pelo seu potencial de impacto sobre o meio ambiente e a
    sociedade. As inovações determinam o que será produzido, com que
    meios, para quem e como serão distribuídos os resultados do esforço
    coletivo. Não se trata de inovar por inovar. Gerar inovações em bases
    sistemáticas pode se tornar sinônimo de depredação sistemática, tanto
    dos recursos naturais quanto dos seres humanos.
Nas organizações inovadoras sustentáveis, as novidades
em termos de produtos e processos devem ser planejadas
para minimizar os impactos ambientais negativos. Eliminar
substâncias tóxicas, reduzir a quantidade de material e
energia por unidade produzida e aumentar a vida útil do
produto são exemplos de ações que vão ao encontro desse
objetivo. Devem ainda contribuir para reduzir as
desigualdades sociais e regionais que, de certo modo,
refletem o desequilíbrio na apropriação dos recursos
naturais. Assim, todas as inovações de uma organização
passariam a ter, entre os resultados esperados,
desempenhos econômicos sociais e ambientais. Se tais
inovações resultam de um esforço continuado ao longo do
tempo, as organizações seriam, então, inovadoras e
sustentáveis.
Mas esse modelo parece corroer bem
 mais que neurônios e músculos...
Hoje em dia, as empresas americanas oferecem um
ambiente de trabalho mais humano do que aquele do
início do século, quando o trabalho na linha de
montagem era monótono e insalubre. No entanto,
Richard Sennett, professor de sociologia da
Universidade de Nova York e da London School of
Economics, acredita que essa melhoria é meramente
ilusória. Ele argumenta que o ambiente de trabalho
moderno – com ênfase nos trabalhos a curto prazo, na
execução de projeto e na flexibilidade – não permite que
as pessoas desenvolvam experiências ou construam uma
narrativa coerente para suas vidas. E, mais importante,
esta nova forma de trabalho impede a formação de
caráter.
Para Sennett, o desenvolvimento do caráter depende de
virtudes estáveis como lealdade, confiança,
comprometimento e ajuda mútua. Características que
estão desaparecendo no novo capitalismo. Em alguns
aspectos, as mudanças que marcam este novo sistema
são positivas e levaram a uma economia dinâmica, mas
também corroeram a idéia do objetivo, a integridade e a
confiança nos outros, aspectos que gerações anteriores
consideravam essenciais para a formação do caráter. Este
ensaio essencial e oportuno de Sennett nos ajuda a
compreender nossas dúvidas dentro do contexto político
e social, e sugere que precisamos recriar tanto o caráter
da comunidade quanto o do indivíduo para que
possamos enfrentar uma economia baseada no princípio
de “sem comprometimentos a longo prazo”.
A partir de entrevistas com executivos demitidos
    da IBM em Nova York, funcionários de uma
padaria ultramoderna em Boston e muitos outros,
Sennett estuda os efeitos desorientadores do novo
 capitalismo. Ele revela o intenso contraste entre
 dois mundos de trabalho: aquele da rigidez das
      organizações hierárquicas no qual o que
importava era um senso de caráter pessoal, e que
 está desaparecendo, e o admirável mundo novo
   da reengenharia das corporações, com risco,
  flexibilidade, trabalho em rede e equipes que
  trabalham juntas durante um curto espaço de
   tempo, no qual o que importa é cada um ser
        capaz de se reinventar a toda hora.
E diante disso o que são as
 organizações do futuro?
Organizações onde as pessoas
aprendem mais rápido que os seus
         competidores.
E aprendem em comunidade
Aprende-se na internet, em uma rede de
conhecimento colaborativa, acreditando que
há mais inteligência fora da empresa, que
dentro dela.
Socialização
      do
Conhecimento
“ A Amazon tem obsessão
por saber quem e á pessoa
 do outro lado. Para isso
  monitora cada clique e
 cada caminho feito pelo
       consumidor”

Andreas Weigend, responsável por
 montar o banco de dados do site
Nike e Apple
O tênis com Nike Plus registra
dados sobre a corrida no Ipod.
Ao descarregá-los no site, o
usuário acompanha e compara
seu desempenho
redes sociais:
 compartilhar
 conversação
 colaboração
 ação coletiva
O desafio é organizar sem
a organização…
  organização…
http://www.flickr.com/photos/vanderwal/
we re-invent the wheel
Reinventou a progressão
                           do valor econômico
                                                        Performar
                                                       Experiências        relevante
diferenciado


                                            Entregar
                                            Serviços

   Posição
 competitiva                                                              Necessidade
                                  Fazer
                                 Produtos




                     Extrair
indiferenciado     Commodities                                            irrelevante

Joseph Pine II   mercado                preço                   premium
E ajudou a entender as
        Dimensões da Experiência
                              Absorção
                    Trazer a experiência para a mente

   Assistir um filme, ouvir um CD                 Visita a Museus
                                       com escavações para procura de fósseis

                Entretenimento          Educacional
Participação                                                 Participação
   Passiva                                                      Ativa
                     Estético            Escapista
   Sentar a beira do Grand Canyon          Kart, Laser combat, Paintball


               Tornar física ou virtualmente parte da experiência

                                Imersão
E tudo isso nos atola na
expansão descontrolada
do saber, que murmura
linguagens
discordantes!!
Por detrás do desafio do global
e do complexo cresce a torre de
Babel.

Lembrando T.S. Eliot :
“Onde está o k que
perdemos na
informação?”
pessoas
processam
Informação, que
constituem parcelas
dispersas do saber.
no
 presente
estamos procurando reconectar o mundo
técnico e científico com o mundo das
humanidades para assim preservar nosso
elo orgânico com o planeta e dar algum sentido à
vida humana.
quer se
construir e
partilhar
histórias
daqui
  pra frente
pra enfrentar os desafios de nossa
época fazemos a segunda parte da pergunta
T.S. Eliot - “ Onde está a sabedoria que perdemos
no conhecimento ? ”
Resumindo até aqui...
A Liderança e a Intenção Estratégica para
          INOVAÇÃO é quando alunos
          e professores são aprendizes      Lauren
Fernanda
                                                   Carolina
           Carolina
                      Cintia            Julianna
                               Angelo




                                                    Alunos FGV – CEAG - 2008
Onde há...

                 TALENTO




        PAIXÃO                       CONSCIÊNCIA




                 NECESSIDADE



                 F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
E que transforma sonho em
  Intenção Estratégica
                                                            Onde chegar?
                                Direção                     Empowerment sem
Diferenciação   Desco-                                      direção,
Liderança                                                   é Anarquia
Comunicação
                berta
Colaboração

                          Destino               Legado
                                                Entusiasmo
                                                Motivação




                Inovação!
                                     Fonte: Competing for the Future, Hamel & Prahalad
                   F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
Onde os papéis mudam
• Gerenciadores são planejadores
   – Barreiras à inovação estão fora da organização;
   – Business plan formais e foco no lucro;
   – Mudanças nos processos e estruturas.


• Líderes são arquitetos
   –   Visões de longo prazo e demandas de um futuro incerto;
   –   Capacidade individual de inovação e criatividade;
   –   Criar o ambiente favorável à inovação;
   –   Cultura para criar e manter a inovação;
   –   Medem o sucesso individualmente e na corporação;
   –   Capacita os indivíduos a serem inovadores.


                                     Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute
                             F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
E as métricas de avaliação são
compartilhadas
                      Management Cockpit

                     uma coordenação
                     sincronizada de métodos
                     desenhados para
                     aumentar a probabilidade
                     de êxito de metas e
                     objetivos para a gestão da
                     inovação estratégica


                                  Moysés Simantob 2009
Tudo   pra
quê?
Não podemos
ficar tão




distantes




              Folha de S. Paulo 24 de abril de 2009
Escritório do Futuro
OIS - precisam ser criadas
com novos valores, novos
paradigmas e adaptadas
aos contextos atuais.
Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade,
  Ignacy Sachs desagrega o termo em 5 dimensões:
                                [social]
    [administrativa]                                            [econômica]




       [fiscal]                   [ Sustentabilidade ]                     [ecológica]



  [política e
  Institucional]                                               [espacial]
                                  [cultural]
E há um grupo na GV e na USP
estudando mais 3 dimensões...   Fonte: Ignacy Sachs, em seu livro Estratégias de transição para o século XXI,
                                de 1993
Criando oportunidades por meio de um
     Fluxo de Inovações Sustentáveis
                                Fluxo de Inovação




      Portfólio       Portfólio         Portfólio
                                                        Portfólio
      de              de                de
                                                        de Negócios
      Idéias          Experimentos      Oportunidades




Imagine           Desenhe               Experimente /      Escala
                                      Avalie

    MUITOS                                                 POUCOS
Buscando a Evolução do Conceito de
         Sustentabilidade
 1945-
 1945-1960s                                    2000’s-
                                               2000’s- Presente
 Negação da Poluição                           Além da Produção
                                               Verde
 como problema da                              •Produção mais Limpa
 sociedade                                     •Base da pirâmide
 “Smell of money”                              “Ecoeficiência
 (dissimulação)                                (Força positiva)




                    Obrigação                          Reorientação

                                Oportunidade   Mid 1980s-1990s
                                                   1980s-
  1970-
  1970-80s
  Regulação do                                 Produção Verde
                                               •Prevenção da poluição
  End-of-
  End-of-pipe                                  •Ecoeficiência
  “Pagar para reduzir                          (Ganha - Ganha)
  o impacto negativo”
  (trade-off)
Tendo cuidado com excesso de
                 Jargões
•   Gestão Ambiental                        •   Tecnologia Limpa
•   Responsabilidade Social e Corporativa   •   Eco-Eficiência
•   Ecologização                            •   Eco-Eficácia
•   Ecologia Industrial                     •   Biomimicry
•   Gestão dos Gerentes                     •   Triple Bottom Line
•   Gestão do Ciclo da Vida                 •   Inclusive Capitalism
•   Prevenção da Poluição (P2)              •   A Base da Pirâmide
•   Desenvolvimento Sustentável             •   Capitalismo da Comunidade
•   Projeto para o Ambiente (DfE)           •   Cidadania Corporativa
•   Projeto Verde                           •   Regulamento Voluntário
•   Reinvestimento Urbano                   •   Empreendedorismo Cívico
•   Redesenvolvimento de terrenos           •   Contabilização de Custos
•   ISO 14001                               •   EMS
•   Redução de Resíduos                     •   Gestão de Riscos
•   Sistemas de Circuito Fechado            •   Leapfrog Technologia
•   Fonte de Produtividade                  •   Cradle to Cradle
•   TecnologiaSustentável                   •   Tecnologia Restaurativa
•   Radical Transactiveness                 •   B24B
•   Sistemas de Pensamento                  •   Retirada
•   Governança Corporativa                  •   Transparência
REdefinição do conceito de Valor
           BENEFÍCIO
 VALOR =               + Experiência de Compra
            CUSTO



                             NO PROCESSO DE SELEÇÃO:
              Prod A           Consumidor     compara      produtos
                               /serviços concorrentes
              Prod B
                               É extremamente exigente nessa
              Prod C           avaliação
              Prod D
                               Escolhe a opção que lhe oferece a
                               melhor Equação de Valor           ou
                                      Melhor Benefício / Custo
                               Escolhe opção que oferece melhor
                               Experiência de Compra
Refazendo a equação do Valor
       para Valor Sustentável
              BENEFÍCIO
 VALOR =                     x Efeitos Sobre o Ambiente Global
                CUSTO


NO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE:           NO    PROCESSO       DE     SELEÇÃO
  Consumidor     compara   produtos      FUTURO:
  /serviços concorrentes                 Consumidor     compara     produtos
  É extremamente exigente nessa          considerando     os    efeitos   no
  avaliação                              ecossistema
  Escolhe a opção que lhe oferece a      Considera matéria prima naturais
  melhor Equação de Valor ou             combustíveis fósseis e uso eficiente
                                         dos recursos
  Melhor Benefício / Custo
                                         Escolhe a opção que lhe oferece a
  Escolhe opção que oferece melhor
                                         melhor     Equação      de     Valor
  Experiência de Compra
                                         Sustentável
                                         Escolhe a opção que oferece melhor
                                         relacionamento mais transparente
                                         com a empresa
Histórico
• Fundada em 1973 – Fundador
   e Chairman Ray Anderson,
   protagonista da mudança desde 1994
• Joint venture entre Carpets International
  Plc. e grupo de investidores norte
  americanos
• Diversos donos atualmente
• Líder mundial em cobertura de superfícies
• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar
  qualquer impacto que ela possa ter ao
  ambiente em 2020
Interface Sustainability
• Sustentabilidade é um processo
• Ter consciência de como a
  Terra funciona
• Ter consciência do impacto
  humano:
    Ações
    Matéria
    Produto
    Resíduos
Compromisso
• Compromisso de
  – Melhorar os procedimentos operacionais
  – Implementar programas que impactem positivamente na
    segurança e bem estar dos colaboradores
  – Proteção do ambiente natural dentro e fora do local de trabalho


  “Interface is committed to continuously improve
  operational procedures in all of our facilities. We are
  committed to promoting those programs that positively
  impact the safety and well-being of our associates and
  protecting the natural environment in and around our
  workplaces.“
Posicionamento
• Preocupação com estabelecimento de metas
   – Meta de redução de Gases de Efeito Estufa de 2% a.a. por
     unidade de produção até 2005.

• Garantia de que todos os funcionários conheçam as
  políticas ambientais e entendam os seus papéis

• Informar os cosumidores, fornecedores e comunidades
  dos objetivos da empresa e do papel que cada um pode
  ter

• Utilizar os recursos que podem ser reutilizados

• Não esperar pelo governo para agir
Ferramentas de gestão
• Utilização do ISO 14001 como sistesmas de
  gestão ambiental para estabelecimento e
  controle de políticas, objetivos e metas.

• 83% dos insumos utilizados pela Interface
  mundialmente provêem de empresas
  certificadas com o ISO 14001.

• 100% dos tapetes (modular and broadloom)
  manufaturados pela Interface são produzidos
  em fábricas certificadas com o ISO 14001.
Modelo de empresa do século 20
7 frentes para uma Empresa
                   Modelo séc. 21
Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da
                                  empresa;

Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;

Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como por
exemplo      solar,      eólica,       biomassa       e         geotérmica;

Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico”
usando           recovered          and            bio-based             materials;

Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneira
eficiente     para      reduzir      o       desperdício    e       emissões;

Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de sustentabilidade
e   melhorando    as    vidas    e   a     maneira     de    viver    das    pessoas;

Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie os
valores de um comércio baseado em sustentabilidade.
Empresa Modelo
As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz,
sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o
Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de
pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para
que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De
Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e
atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo.
Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava
que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar
com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo
diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que
deverá transformar o capitalismo que conhecemos.
Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos
com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos acionistas
e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se
à criação de produtos e serviços que beneficiem a população,
combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou
melhorando o sistema de saúde e a educação.
Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o
lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria com
a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a
crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais
oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá
sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo,
por meio da inclusão digital).
Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial,
permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para
o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria
uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.
Por que parece tão difícil?
3 exs. para mostrar
que não é !
GRAMEEN – DANONE:
Um iogurte para todos
GRAMEEN – DANONE:
Um iogurte para todos
•Multinacional de origem francesa, líder mundial em produtos
lácteos frescos, vice-líder em águas, nutrição infantil e hospitalar.
•Sua missão é levar saúde e nutrição para o maior número de
pessoas.
•Presente em mais de 120 países.
•Aproximadamente 90 mil colaboradores em todo o mundo.
•Terceiro maior grupo alimentício da Europa.
•Sétimo maior fabricante de alimentos do mundo e o primeiro em
países como a França, Espanha e Itália.
Credibilidade do Banqueiro dos Pobres

Como o Banco Grameen foi bem sucedido no
fornecimento de serviços financeiros às mulheres
pobres de Bangladesh, o seu fundador, professor
Muhammad Yunus, foi convidado por Franck
Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo
Danone para conversarem sobre seu trabalho
social.
Intenção da Danone
"A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas
regiões do mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde a
fome ainda é um problema sério. Temos grandes empresas no Brasil, na
Indonésia e na China e, recentemente, expandimos para o interior da
Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso negócio está em mercados em
desenvolvimento. Não queremos vender nossos produtos apenas às
pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar maneiras de
ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso histórico da
nossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constante
evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao trabalho de meu pai,
Antoine Riboud. Talvez esse histórico esclareça por que eu o chamei a
esta reunião, professor Yunus. Nós, da Danone, achamos que um homem
e uma organização que usaram a criatividade para ajudar tantos pobres
talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo Danone.“
                  Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone
Proposta de Yunus aceita pela Danone

• Constituição de uma joint venture (Grameen
  Danone) para levar alguns dos produtos às aldeias
  de Bangladesh.
• Os alimentos produzidos pela Grameen Danone
  deveriam ser saudáveis com o intuito de melhorar
  a dieta das pessoas que vivem nas áreas rurais de
  Bangladesh, em especial as crianças, e o que mais
  importante: a um preço baixo.
Nasce assim a base da Empresa Social
  É uma empresa projetada para atender a uma meta social.
Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das famílias pobres
   nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social não paga
 nenhum dividendo. Vende produtos a preços que fazem dela
   um negócio autosustentável. Os proprietários da empresa
 podem receber de volta a quantia que investiram no negócio
    após um período; contudo, os investidores não recebem
nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer
  lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua
expansão, criar novos produtos ou serviços e trazer o bem ao
                           mundo.
                                                     M. Yunus
Um    Iogurte para todos: Shokti Dói

•   Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition para
    comprovar que o seu consumo regular permitiria superar determinadas
    carências alimentares.

•   Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil no Bangladesh:
    como a diarréia.

•   A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da indústria,
    o fornecimento do leite, a distribuição do produto e, melhor de tudo,
    promoveu o emprego local.
Comitê Banco de Valor


• Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores,
  com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovador
  com foco na sustentabilidade;
• Atuando na incorporação da sustentabilidade no cotidiano,
  por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus serviços.
Microcrédito Produtivo


• É uma modalidade de financiamento que
  busca facilitar o acesso dos pequenos
  empreendedores (formais e informais) ao
  crédito.
Inspiração
         A equipe de suporte e
serviços compartilhados do ABN
       estava envolvida no
  desenvolvimento de projetos
  socioambientais e depois do
contato com o livro O Banqueiro
   dos Pobres, de Muhammad
Yunus, iniciou a implantação do
     microcrédito no banco.
O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis,
a segunda maior favela do Brasil e a maior
   de SP, em que vivem 100 mil pessoas.




                                          www.agendasustentavel.com.br
Modelo de Atuação do Microcrédito
Desafios e Oportunidades
• Desafios                          • Oportunidades
•   Vencer a desconfiança da        •   Desenvolver um negócio
    população pobre.                    sustentável.
•   Tornar o conceito de            •   Mudar a percepção dos pobres
    microfinanças conhecido entre       de que bancos são para os ricos.
    os microempreendedores.         •   Estimular o empreendedorismo
•   Reduzir a pobreza via               na população de baixa renda.
    financiamento de atividades     •   (Re)construir a auto-estima e
    produtivas.                         apoiar os pobres na construção
•   Superar o obstáculo do alto         de seu próprio caminho para sair
                                        da pobreza.
    índice de restrições.
E mais recentemente...
Ecoeficiência
É combinar economia,          meio    ambiente      e
responsabilidade social;

É usar recursos naturais de um jeito inteligente e
reduzir impactos ambientais;

É cuidar da relação entra a empresa e as pessoas.
O Wal-Mart inaugurou nesta segunda-feira (27/04/09)
  Wal-                     segunda-
   o segundo hipermercado ecoeficiente do Brasil.




  E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a
redução e melhor aproveitamento de recursos naturais
Por que o Wal-Mart Morumbi é
          Wal-
    uma loja ecoeficiente?
             ecoeficiente?

                 Economia de Energia
                   Iluminação natural;
                   Lâmpadas mais
                   eficientes
                   (fluorescentes);
                   Iluminação LED;
                   Ar-condicionado
                   Ar-
                   inteligente.
Por que o Wal-Mart Morumbi é
            Wal-
      uma loja ecoeficiente?
               ecoeficiente?
Economia de Água
  Reuso de água de chuva para irrigação dos
  jardins;
  jardins;
  Descargas a vácuo;
              vácuo;
  Mictório a seco;
             seco;
  Torneiras com fechamento automático.
                           automático.
Por que o Wal-Mart Morumbi é
             Wal-
       uma loja ecoeficiente?
                ecoeficiente?
Economia de Material
  Vidros que refletem o calor;
  Parede verde (trepadeira) que reduz absorção de
  calor;
  Piso de concreto exposto;
  Calçada com material reciclado;
  Pintura da paredes com tinta a base de água;
  As peças utilizadas para sinaliza e comunicação são
  confeccionadas com materiais reciclados
Por que o Wal-Mart Morumbi é
             Wal-
       uma loja ecoeficiente?
                ecoeficiente?
Redução de Resíduos
  Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo
  o material coletado é enviado para
  cooperativa de catadores).

Valorização do Paisagismo
  Arborização
Por que o Wal-Mart Morumbi é
            Wal-
      uma loja ecoeficiente?
               ecoeficiente?

Otimização do Transporte
  Estacionamento com vagas especiais para:
                                     para:
     Preocupados com meio ambiente;
                          ambiente;
     Carros flex;
            flex;
     Gestantes;
     Gestantes;
     Idosos.
     Idosos.


 Bicicletário.
 Bicicletário.
Por que o Wal-Mart Morumbi é
            Wal-
      uma loja ecoeficiente?
               ecoeficiente?

Valorização da Comunidade
  Boas ações:
        ações:
   Campanhas de vacinação,      conscientização,
   doação de roupas e livros.
                      livros.
 Banco de alimentos;
          alimentos;
 Aldeia do Futuro.
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    da
 organização?
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Reconectar à condição humana.
Aprender a enfrentar a incerteza.
Refletir sobre se tornar cidadão.
                 pela reflexão e
                 pela prática discursiva
como faremos a partir de agora…
De tudo ficam 3 coisas:
A certeza de que estamos começando, a certeza
de que é preciso continuar e a certeza de que
podemos ser interrompidos antes de terminar.
Façamos da interrupção um caminho novo, da
queda um passo de dança, do medo uma escada,
do sonho uma ponte, da procura um encontro.

                                                       Fernando Sabino

                  F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
Moysés Simantob

moyses.simantob@fgv.br
moyses.simantob@simantob.com.br

Tel: (11) 3297-0550

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Beta Ois 2009 Ponta Grossa

  • 1. ISAE-FVG Instituto Superior de Administração e Economia da Fundação Getulio Vargas O.I.S. – Organizações Inovadoras Sustentáveis Prof. Moysés Simantob Ponta Grossa - PR 03.10.09
  • 2. Moysés Simantob Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de Inovação Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com Roberta Lippi, em 2003. Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003 Coorganizador com José Carlos Barbieri da série Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008. Colabora com várias organizações como palestrante e assessor especializado em inovação estratégica.
  • 4.
  • 5.
  • 6. Publicações 2003 2007 2008 Artigos • Copesul - um Caso Brasileiro de Organização Inovadora • Organizações Inovadoras Sustentáveis • Gestão Stakeholders - O Caso Natura
  • 7. Nosso tema de hoje... Refletir sobre modelos de organizações e sua gestão... face a inovação aberta como alavanca estratégica para o negócio!
  • 8. Organizações Inovadoras Sustentáveis
  • 9. Organizações Micro e Pequenas Médias e Grandes
  • 10. Organizações Comerciais Socioambientais
  • 11. Organizações Inovadoras (estão ou são) (ou são ou não são) Sustentáveis
  • 12. Organizações Inovadoras Sustentáveis
  • 13. (Re)(Des)organizar o pensamento (Re)pensar as organizações (Des)saber o sabido (Des)organizar as organizações Reformar o pensamento Repensar a reforma Abrir a cabeça Pra ter a cabeça bem–feita (Edgard Morin)
  • 14. Mas nem sempre foi assim...
  • 15. Era uma vez ...
  • 16. Fabrica poluindo – chinesa SUSTENTÁVEL Sustentável ?!
  • 17. Ford T Divisão de trabalho – linhas de produção Fordismo e Taylorismo... Taylorismo...
  • 18. GÊNIO SOLITÁRIO Cientista sozinho
  • 19. P&D Restrito e Fechado SISTEMA DE SISTEMA DE RESULTADOS INPUTS PROCESSAMENTO OUTPUTS RECEBIMENTO (OUTCOMES) OUTRAS ÁREAS DA ATIVIDADE EMPRESA: LUCRO DE P&D PATENTES, RECURSOS FATURAMENTO FINANCEIROSA LICENÇAS E KNOW - HOW MARKETING ! LOCADOS À •Engenharia Industrial: FATURAMENTO P&D aquisição de GERADO POR Aquisição de tecnologia PRODUÇÃO equipamentos; NOVOS PRODUTOS intangível procedimentos de ENGENHARIA E DESIGN controle de PROJETOS PARTICIPAÇÃO NO RECURSOS qualidade;mudanças FINALIZADOS Atividades relativas à MERCADO HUMANOS em métodos e definição de procedimentos, padrões visando um AQUISIÇÃO DE especificações técnicas e REDUÇÃO DE ALOCADOS À novo produto MÁQUINAS E aspectos operacionais CUSTOS ADVINDA P&D DE MELHORIAS DE /processo. EQUIPAMENTOS realtivoa ao novo •Treinamento de TECNOLÓGICOS produto/processo. PROCESSO pessoal nas novas técnicas. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA: SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
  • 20. 6,7,8 níveis hierárquicos
  • 21. “A ciência é a tentativa de fazer com que a diversidade caótica da nossa experiência sensível corresponda a um sistema lógico uniforme de pensamento” Albert Einstein 1950
  • 22. Não existe uma fórmula definitiva e única do Processo de Inovação ...onde havia uma fórmula definitiva e única!
  • 23. Eram outros tempos, organizações departamentalizadas, desenhadas como se fossem máquinas, com processos rigidamente mecânicos e que funcionaram bem naquele momento, para aquele mercado e para aquela expectativa da sociedade... E com aquela configuração de gestão... Mas a velocidade das mudanças sociais e tecnológicas tem sido grande.
  • 25.
  • 26. e as fontes de grandes idéias inovadoras há 50 ou 100 anos atrás tem mudado de mão... • de inventores individuais • passando por algumas grandes empresas com P&D e laboratórios milionários até chegar na...
  • 27.
  • 28. Que é: curiosidade confiança colaboração conceitos conexões capacidade
  • 29. marc benioff, salesforce.com web 1.0 qualquer um pode fazer transações amazon, google, eBay...
  • 30. marc benioff, salesforce.com web 2.0 qualquer um pode participar flickr, BLOGs, adsense...
  • 31. marc benioff, salesforce.com web 3.0 qualquer um pode amazon AWS, salesforce, yahoo pipes, google, microsoft, ning, myspace...
  • 32. e VOCÊ éo programador
  • 34. que não é fim é só o começo
  • 35. então até aqui…
  • 36. Vimos que, por décadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovação Características O Modelo fechado de inovação foi o que prevaleceu durante quase todo o século XX Nesse modelo, as empresas alcançavam vantagens competitivas investindo em grandes laboratórios de P&D Essa integração vertical da atividade de P&D indicava que empresas que não poderiam arcar com esses investimentos ficariam em desvantagem No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente Fonte: Instituto Inovação
  • 37. mas o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação Other firm´s market Our new Licence, spin market out, divest Internal technology base Internal/external Our current venture handling market External technology insourcing Henry Chesbrough, 2004 External technology base
  • 38. e a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade Características Nesse conceito, outras companhia capazes de internalizar as inovações desenvolvidas, podem patenteá-las, criando uma situação em que todos saem ganhando Da mesma forma, a empresa pode patentear inovações desenvolvidas por outras empresas ou laboratórios de pesquisas Esse novo conceito cria novas oportunidades e novos desafios O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações Fonte: Instituto Inovação
  • 39. e um mundo mais complexo... pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal permitam aprendizado exige métodos que representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. E há uma recusa em enfrentar a complexidade! Peter Schwartz Começando pelas escolas, que retalham disciplinas que não se conversam e, sofisticado pelas empresas, que isolam pessoas em organogramas fazendo-os donos de funções. Nos dois casos, torna-se impossível apreender o que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.
  • 40. Sai a linearidade entra em cena a Dinâmica de Sistemas MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise das Capacitações IMPLEMENTAÇÃO Internas Análise Planejamento Ambiental Dirigido por PERFORMANCE Cenários Ciclo de Produção + + Estoque - Entregas + Vendas + <Vendas> Tempo para Ajustar o Estoque Produtividade - Tempo de Milhares ($) - Cobertura do Correção de Estoque Força de + Estoque Trabalho Admissão + - - + + + Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60 Cobertura - + + Produção 0 30 60 Tempo para Ajustar a Força de Trabalho Força de Trabalho Pretendida + Pretendida Meses Mapeamento Simulações Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 41. Construção de cenários [de simples a complexos] O Ambiente de Negócios Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 42. As Variáveis O ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conformidade da Distribuição> <Conformidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serviços> Conformid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes investimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Novos p rodutos Investim entos INOVAÇÃO Intelectual> Flexibil PESSOAS Compet idade Conformidad <Custo A Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d e Incentivo Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo informação
  • 43. O ambiente da empresa As Variáveis O ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conformidade <Conformidade dos da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes investimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conformidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisfação <Relaciona Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores de Mercado Potencial>
  • 44. O ambiente da empresa O ambiente de mercado As Variáveis O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Estrutura Econômica Mercados Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conformidade Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisfação tações Inter Conformid vidade> nacionais Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida Recursos mbiental Empresa de do Preço Produtivos Forneced Mudanças T <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas <Macro Custo A com Clientes investimentos capital Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Difusão da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conformidad Conformid <Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos> Estrutura Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos Social> operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisfação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual o Global da Estratégico Tecnologia e Produção> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores <Macro Estrutura de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  • 45. E isso exige uma mudança de direção no caminho?
  • 46. se desenvolver um amplo portfólio de novas e dinâmicas competências (pessoais e de negócios) Innovation Dynamic Capabilities Sensing Seizing Transforming Technological Capabilities Open Capabilities Operational Capabilities Learning Henry Chesbrough, 2004
  • 47. Portfolio of Capabilities & Business Model Portfolio Operational Capabilities Open Dynamic Capabilities Capabilities Technology Capabilities Henry Chesbrough, 2004
  • 48.
  • 49. Nem org. industriais, nem pós- industriais – ambas coexistem Estratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
  • 50. “Velho” Capital “Novo” Capital Capital Empreendedor (Ativistas, alquimistas, etc.) Capital de Imaginação (Visionários, heréticos, etc.) Capital Intelectual (Marcas, competências, etc.) Capital Estrutural (Redes, instalações, etc.)
  • 51. Somente aquele que domina os 3 ambientes pode dizer uma frase como esta.. “Nosso plano é influenciar o público com nossos produtos, em vez de perguntar que produtos ele quer. O público não sabe o que é possível, mas nós sim”. Akio Morita, da Sony
  • 52. Ler o cenário ajuda, mas o que cria as condições de Organizações Inovadoras Sustentáveis É a linguagem.
  • 53. Uma Linguagem que integre… [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] Homem [liderança] Plural [alianças] [estrutura] [processo]
  • 54. Que possibilite que a inovação seja vista sob uma ótica ambidestra Orgânica Mecanicista Inovação como processo Imagine Inovação como Capacidade Habilidades Ferramentas de Inovação de Inovação “Inovoduto” Medidas Processos de Inovação de Inovação © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  • 55. gibbons: modos de produção de conhecimento… • Modo 1 [NEWTON] • Modo 2 [DARWIN] – contexto acadêmico – contexto da aplicação – barreiras disciplinares – multidisciplinaridade – homogeneidade de – heterogeneidade de percepções percepções – controle de qualidade e – qualidade e relevância relevância pelos pares definidos externamente – estrutura e organização – organizações ad-hoc e hierárquica e estática estruturas planas – responsabilidade interna – responsabilidade externa – liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses definem “desafio do conhecimento” a agenda... http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
  • 56. Onde Crises, Dúvidas, Reflexões, Questionamentos...
  • 58. John Gattorna is one of the most original thinkers in the fast-changing arena of supply chain management. He has pioneered the idea of ‘dynamic alignment’, which is so powerfully presented in this ground-breaking book. If proof were needed that successful companies compete through their supply chain capability, then this fascinating book provides it. – Martin Christopher, professor of Marketing and Logistics, Cranfield School of Management.
  • 59. Caso : Manufatura reversa
  • 60. Manufatura Reversa Processo produtivo pelo qual os produtos anteriormente manufaturados são revertidos em matérias primas para re-inserção nos processos produtivos MANUFATURA REVERSA X RECICLAGEM
  • 61. Mercado Potencial Categoria de Quantidade anual Produtos pós Parque Instalado descartada consumo (estimada) Celulares 100.000.000 25.000.000 Linhas ativas - ANATEL Computadores 32.000.000 5.500.000 FGV/SP Televisores 70.000.000 7.000.000 CENSO Veículos 24.000.000 800.000 ANFAVEA Refrigeradores 40.000.000 3.000.000 CENSO
  • 62. Refrigeradores – Composição Componente % em peso Peso (Kg) Aço 50% 21 Plásticos (inclui PU) 40% 16,8 Cobre 4% 1,68 Alumínio 3% 1,26 CFC R12 (Gás) 0,7% 0,3 CFC R11 (PU) 2% 0,8 Outros 0,3% 0,12 Valores médios
  • 63. Gestão de STAKEHOLDERS amplamente inovadora Manufatura Reversa
  • 64. Pela mudança de percepção dos atores do ecossistema Principais PERCEPÇÂO Stakeholders Custo da destinação dos Fabricante refrigeradores usados Op. Logístico Retirada de equipamentos usados é Varejo problemática, demorada e custosa. Distribuidor Queda no consumo = Queda na Energia Receita! Legislação encontra barreiras no setor Governo produtivo. Não há opção para MR. Consumidor Trocar para que?
  • 65. (Em quanto tempo, dois, três dois, ou quatro anos?) anos?) Do Modelo Clássico Atuação no final da cadeia produtiva e percepção como custo Para Modelo Sustentável Desenvolver tecnologia junto com o cliente adicionando valor na cadeia produtiva pela via da colaboração.
  • 67. E pode ser ainda melhor!!
  • 68.
  • 69.
  • 70. O conhecimento é um processo e progride pela capacidade de contextualizar e englobar. Será preciso criar as condições adequadas para sua geração, transferência, retenção e aplicação, sendo permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.
  • 71.
  • 72.
  • 73. As marcas mais comentadas do Twitter: Starbucks BBC Apple Google
  • 74.
  • 75. Na Comunicação... Twitter, Facebook e MySpace são exemplos de redes sociais que estão sendo usadas pelas empresas para ganharem mais fidelidade e transparência com clientes, ajudando a entender as reais necessidades do seu público e tornando idéias de seus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimento de inovações.
  • 76. A padaria britânica AlbionCafé começou a usar um aparelho conhecido como BakerTweet, que avisa em tempo real – e pelo Twitter – assim que sai um pão, um bolo, na hora.
  • 77.
  • 78.
  • 79. O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa. A empresa obteve mais de Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas 70 mil sugestões melhores e discutir com outros consumidores as melhores de como melhorar. propostas. As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas contam com uma participação massiva do público. A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice- presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada proposta no blog do projeto. Fonte: brainstorm9
  • 80. O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar cases, conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e no mundo. Dentro do espaço de downloads, os internautas terão à disposição uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, a cultura de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável. Fonte: www.baguete.com.br
  • 81. A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de 200 países e pelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar esta massa de pessoas em contato, trocando idéias e compartilhando informações e experiências? A solução é social computing! Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais intensamente, como uma rede social interna chamada Beehive, mas além disso é comum o uso de redes externas, como Orkut, Face book, Linkedin e Twitter . Atualmente existem mais de 10.000 blogs internos e cerca de 15.000 WikiCentral. JAM - brainstorm virtual Os funcionários participaram proativamente da definição dos valores da empresa que são: a) Dedication to every client’s success b) Innovation that matters, for our company and the world c) Trust and responsability in all relationships. Fonte: IBM
  • 82. Center for Social Software • Explorar, inovar e comercializar as melhores práticas na rede social. • Criar um fundo de pesquisa junto ao governo, universidades, indústria de capital de risco e participação. • Desenhar o futuro da Web 2.0 da IBM, incluindo descoberta social, pesquisa social e software social. • Políticas formais ou encorajadoras, incentivando o uso de redes sociais nas organizações. • Desenvolver software de ciência social : Para quantificar as rede social. • Explore as diferenças culturais no uso de software social. Fonte: IBM
  • 83. My developerWorks Permite ao profissional de tecnologia criar seu perfil e montar uma home Page personalizada, aos moldes do iGoogle ou My Yahoo! O canal dá acesso a ferramentas para compartilhamento de informações como feeds, tags, bookmarks, blogs, grupos, fóruns etc. Na página do My developerWorks, há um tutorial para que o usuário monte um perfil completo. Os desenvolvedores que aderirem à rede da IBM também poderão ter acesso a comunidades especificas, dividas por assuntos em tecnologia. Os usuários também terão acesso à ferramenta de wiki da IBM para troca de conhecimento. Fonte: IBM
  • 85. Loucamente inovadora a T- MOBILE, empresa alemã de Flash Mobs celulares, revolucionou suas campanhas publicitárias. A empresa reúne centenas de pessoas, seus cliente na grande maioria, com o intuito de participarem de seus comerciais, no que chamam de “flash mob”, algo como uma “mobilização relâmpago”. O resultado dessa idéia extraordinária e inovadora não poderia ser outro, os vídeos das campanhas publicitárias da empresa provocam altíssima repercussão pelo YouTube. Fonte: www.moysessimantob.com.br
  • 86. “Nós somos mais inteligentes do que Eu” Livro inovador na sua concepção, Nós somos mais inteligentes do que eu reúne os insights de milhares de colaboradores de todo o planeta. Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.
  • 87. “A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está se desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o sucesso da Wikipédia, do Linux, do MySpace e do YouTube. Este livro mostra que o esforço colaborativo de uma comunidade, cujas idéias, compreensões e conhecimento são compartilhados coletivamente, gera resultados superiores do que os de um indivíduo. Muitas empresas já vêm se beneficiando do poder coletivo, mas nem todas obtiveram sucesso. Há muitas ciladas a serem evitadas e obstáculos a serem sobrepostos para cultivar a sabedoria das comunidades. ” Extrato do livro “Nós somos mais inteligentes do que Eu”
  • 88. Interessante saber... Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
  • 89. [ i_hub_C3 ] Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
  • 90. Como a cultura da convergência já influencia o que você lê e assiste
  • 91. A série original se desdobrou em livros, revistas, jogos para internet, videogames como PlayStation3 e episódios extras só para celular. No site do programa, é possível ouvir podcast com elenco e ler a biografia de cada personagem
  • 92. Então, as Organizações Inovadoras Sustentáveis
  • 93. Precisam ser criadas com uma nova proposta de valor, com base em novos paradigmas e adaptadas aos contextos atuais.
  • 94. Como? Despoluindo as cidades e garantindo maior qualidade de vida para as pessoas!
  • 95. Case:
  • 96. Nova Abordagem A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa, usando muita criatividade e tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras comuns. Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e todas as outras inconveniências de pegar filmes na locadora.
  • 98. Conquistas A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado. Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos. Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais. Possuí o maior número de assinantes do mercado. O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento. É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular. Suas inovações são detentoras de diversas patentes.
  • 99. Inovação no Modelo de Negócio Passado
  • 101. Futuro? Resignificando os sentidos, o comportamento, o trabalho, com muita emoção, alegria e humor...tudo para tornar a experiência memorável.
  • 102. Rice to Riches Uma loja que faz do arroz doce uma experiência memorável Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
  • 103. Neighborhood: Manhattan/Little Italy 37 Spring Street (between Mott St & Mulberry St) New York, NY 10012 (212) 274-0008 274- Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Sobre a empresa
  • 104. Crie um tema Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Fachada
  • 105. Crie um tema Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Decoração temática
  • 106. Crie um tema Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Pratos especiais
  • 107. Elimine pistas negativas Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Embalagens e sinalização
  • 108. Harmonize impressões com pistas positivas e agregadoras Souvenir Trabalhe com lembranças Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Souvenir e sinalização
  • 109. Harmonize impressões com pistas positivas e agregadoras Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Dez mandamentos
  • 110. A Fórmula para se tornar um funcionário Rice to Riches Capítulo 1: Regra fundamental Todos os funcionários da Rice to Riches estão sujeitos a um cansativo, intensivo e exigente programa de treinamento. Nossos engenheiros de alimentos colocam nossos funcionários em situações de emergência da vida real, para prepará-los para servir prepará- você melhor. Desde o primeiro dia os seguintes princípios estão enraizados em cada funcionário. Se você achar que estes princípios não foram seguidos durante a sua visita ao Rice to Riches, conte isso para Riches, a gente... Qualquer funcionários que seja culpado deve responder com a execução. A gente garante que nenhum funcionário foi machucado ou ofendido durante o processo de treinamento. Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008 Definindo a experiência
  • 111. 1. Quem está sempre certo, você ou o Cliente? Uma dica, não é você! 2. Nunca discuta com o Cliente, é só arroz doce, não política. 3. As vezes coisas ruins acontecem com o bom arroz doce, se o pedido de um Cliente é menos do que o perfeito, faça ficar perfeito. 4. Sempre olhe para o Cliente, é difícil de vez o sorriso por trás de sua cabeça. 5. Se você tem tempo de descansar, você tem tempo para limpar. 6. Cumprimente a todos que passem pela porta, a coisa que mais combina com o nosso arroz doce é um sorriso doce e um coração hospitaleiro 7. Trate todos os Clientes com respeito, sempre diga por favor e obrigado, como a sua mãe te ensinou... Não faça a gente lavar a sua boca com sabão. 8. Trate da loja como se fosse a sua casa. Pensando bem, trate melhor ainda. a gente tem escutado sobre a sua casa... 9. Ninguém gosta de quem se acha demais, seja sempre atencioso e humilde, não só quando alguém estiver olhando. 10. Nunca aceite uma gorjeta! Recomende ao Cliente que ele guarde este dinheiro para o próximo arroz doce. Fabio Tadashi Suzaki copyright © 2008
  • 113. Gerindo PROCESSOS PARA inovação
  • 114. Com um pouco de teoria....
  • 115.
  • 116. Inovação estruturada Fonte: Leadership and innovation, McKinsey Consulting
  • 117. E muita prática como? - Tolerância ao erro - Fóruns, congressos, troca - Limite do tamanho de unidades - Reconhecimento, metas - Sistematização, regras claras - Flexibilidade, autonomia
  • 118. Estudando quem já Sabe faz tempo...
  • 119. Ficando por dentro de quem tem se esforçado.. .
  • 121. IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos E metodologia em Inovação: “ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de Imaginação’ ” – Wall Street Jornal “Passamos um dia na Universidade da Inovação” – Fortune “IDEO está no topo do Industrial Design Excellence Awards por 10 anos consecutivos” – Business Week
  • 122. Ambiente físico Cultura aonde o espaço importa O oposto da abordagem Dilbert - quanto menos regras, melhor Espaços móveis, devem evoluir com times e projetos – espaço elástico Escritórios menores para cada studio, com personalidade própria Espaço de celebração do trabalho e hobbies
  • 123. Mais Ambiente físico • Espaços devem contar histórias – uso de ícones para identificar times e exposição de realizações para criar identidade e espírito corporativo •Os espaços que ‘seriam’ destinados a executivos são liberados para o café, livraria e clientes •Disposição de produtos no lobby, para experimentação – experiência de entretenimento •Encorajamento para resolução pessoal de problemas de espaço - os funcionários são encorajados a construírem seus próprios espaços de trabalho para refletir suas personalidades •Construção de ‘vizinhanças’, objetivando interação
  • 124. Motivação de Times •Promoção de uma ‘clubhouse’ – encontros regulares semanais ou mensais. •Método semi-estruturado de manutenção de conhecimento ‘cutting-edge’, através de discussões em um ambiente competitivo e motivador •‘Paradas não planejadas’, com visitas a outras empresas como a Industrial Light and Magic, de George Lucas
  • 125. E o Knowledge management – o Tech Box Criado a partir da cultura de ‘space matters’ ‘livraria centralizada de empréstimos de elementos de inovação’ Baseado na abordagem de Montessori – toque e veja Coleção de objetos, materiais e produtos da IDEO Objetos etiquetados e organizados
  • 126. Mais Tech Box Criação de banco de dados em intranet com documentação do tech box, com mais de 200 itens catalogados, com descrições de background dos materiais e banco de aplicações Ferramenta colaborativa de gestão do conhecimento - clientes e parceiros ‘assinam’ o tech box e tem acesso a parte de seu conteúdo Usado em brainstorms, para ‘fertilização cruzada’ Gerou produtos como o Apple Duo Dock (ao lado)
  • 127. Fase 2 Fase 1
  • 128. fatores ergonomi Modelo ...não acabou! human a engenhari industri Fase 3 os a al Fase 4 Transferência de tecnologia Fase 5
  • 129. Seguindo as 5 fases acreditamos estar na direção certa....
  • 130. O drama da inovação é que nem sempre fazendo tudo certo, funciona...
  • 131. O mundo está cada vez mais incerto funcionando em regime imperfeito produzindo serviços e produtos cada vez mais inacabados. O mundo está em formato BETA.
  • 132. Outros recursos do Google Vendas Online: http://froogle.google.com
  • 133. Outros recursos do Google Notícias: http://news.google.com
  • 134. Outros recursos do Google Respostas: http://answers.google.com
  • 135. More, More and More…
  • 136. A missão do Google é organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em caráter universal. Ou ainda, Apple está empenhada em trazer o melhor da computação pessoal a estudantes, educadores, profissionais criativos e consumidores ao redor do mundo através de produtos, softwares inovadores e internet.
  • 137. E NÃO BASTASSE TODOS OS OBSTÁCULOS INERENTE À OI FALAMOS DAS OIS QUE NOS OBRIGA A REVISITAR OS PROCESSOS DE INOVAÇÃO COM A LENTE DA SUSTENTABILIDADE, QUANDO NA VERDADE NÃO SE TRATA DE DAR UM PASSO A MAIS E SIM DAR O PASSO CERTO NA GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES.
  • 138. A caminho de uma Organização Inovadora Sustentável • Uma organização inovadora sustentável é a que contribui para alcançar um desenvolvimento socialmente includente, tecnologicamente prudente e economicamente eficiente – como disse Maurice Strong, que esteve no topo da organização da Conferência das Nações Unidas para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992. • Muitas organizações buscam modos de contribuir para esse propósito. • A preocupação com o desenvolvimento sustentável está relacionada com as inovações pelo seu potencial de impacto sobre o meio ambiente e a sociedade. As inovações determinam o que será produzido, com que meios, para quem e como serão distribuídos os resultados do esforço coletivo. Não se trata de inovar por inovar. Gerar inovações em bases sistemáticas pode se tornar sinônimo de depredação sistemática, tanto dos recursos naturais quanto dos seres humanos.
  • 139. Nas organizações inovadoras sustentáveis, as novidades em termos de produtos e processos devem ser planejadas para minimizar os impactos ambientais negativos. Eliminar substâncias tóxicas, reduzir a quantidade de material e energia por unidade produzida e aumentar a vida útil do produto são exemplos de ações que vão ao encontro desse objetivo. Devem ainda contribuir para reduzir as desigualdades sociais e regionais que, de certo modo, refletem o desequilíbrio na apropriação dos recursos naturais. Assim, todas as inovações de uma organização passariam a ter, entre os resultados esperados, desempenhos econômicos sociais e ambientais. Se tais inovações resultam de um esforço continuado ao longo do tempo, as organizações seriam, então, inovadoras e sustentáveis.
  • 140.
  • 141. Mas esse modelo parece corroer bem mais que neurônios e músculos...
  • 142. Hoje em dia, as empresas americanas oferecem um ambiente de trabalho mais humano do que aquele do início do século, quando o trabalho na linha de montagem era monótono e insalubre. No entanto, Richard Sennett, professor de sociologia da Universidade de Nova York e da London School of Economics, acredita que essa melhoria é meramente ilusória. Ele argumenta que o ambiente de trabalho moderno – com ênfase nos trabalhos a curto prazo, na execução de projeto e na flexibilidade – não permite que as pessoas desenvolvam experiências ou construam uma narrativa coerente para suas vidas. E, mais importante, esta nova forma de trabalho impede a formação de caráter. Para Sennett, o desenvolvimento do caráter depende de virtudes estáveis como lealdade, confiança, comprometimento e ajuda mútua. Características que estão desaparecendo no novo capitalismo. Em alguns aspectos, as mudanças que marcam este novo sistema são positivas e levaram a uma economia dinâmica, mas também corroeram a idéia do objetivo, a integridade e a confiança nos outros, aspectos que gerações anteriores consideravam essenciais para a formação do caráter. Este ensaio essencial e oportuno de Sennett nos ajuda a compreender nossas dúvidas dentro do contexto político e social, e sugere que precisamos recriar tanto o caráter da comunidade quanto o do indivíduo para que possamos enfrentar uma economia baseada no princípio de “sem comprometimentos a longo prazo”.
  • 143. A partir de entrevistas com executivos demitidos da IBM em Nova York, funcionários de uma padaria ultramoderna em Boston e muitos outros, Sennett estuda os efeitos desorientadores do novo capitalismo. Ele revela o intenso contraste entre dois mundos de trabalho: aquele da rigidez das organizações hierárquicas no qual o que importava era um senso de caráter pessoal, e que está desaparecendo, e o admirável mundo novo da reengenharia das corporações, com risco, flexibilidade, trabalho em rede e equipes que trabalham juntas durante um curto espaço de tempo, no qual o que importa é cada um ser capaz de se reinventar a toda hora.
  • 144. E diante disso o que são as organizações do futuro?
  • 145. Organizações onde as pessoas aprendem mais rápido que os seus competidores.
  • 146. E aprendem em comunidade Aprende-se na internet, em uma rede de conhecimento colaborativa, acreditando que há mais inteligência fora da empresa, que dentro dela.
  • 147. Socialização do Conhecimento
  • 148. “ A Amazon tem obsessão por saber quem e á pessoa do outro lado. Para isso monitora cada clique e cada caminho feito pelo consumidor” Andreas Weigend, responsável por montar o banco de dados do site
  • 149. Nike e Apple O tênis com Nike Plus registra dados sobre a corrida no Ipod. Ao descarregá-los no site, o usuário acompanha e compara seu desempenho
  • 150. redes sociais: compartilhar conversação colaboração ação coletiva
  • 151. O desafio é organizar sem a organização… organização…
  • 154.
  • 155. Reinventou a progressão do valor econômico Performar Experiências relevante diferenciado Entregar Serviços Posição competitiva Necessidade Fazer Produtos Extrair indiferenciado Commodities irrelevante Joseph Pine II mercado preço premium
  • 156. E ajudou a entender as Dimensões da Experiência Absorção Trazer a experiência para a mente Assistir um filme, ouvir um CD Visita a Museus com escavações para procura de fósseis Entretenimento Educacional Participação Participação Passiva Ativa Estético Escapista Sentar a beira do Grand Canyon Kart, Laser combat, Paintball Tornar física ou virtualmente parte da experiência Imersão
  • 157. E tudo isso nos atola na expansão descontrolada do saber, que murmura linguagens discordantes!!
  • 158.
  • 159. Por detrás do desafio do global e do complexo cresce a torre de Babel. Lembrando T.S. Eliot : “Onde está o k que perdemos na informação?”
  • 161. no presente estamos procurando reconectar o mundo técnico e científico com o mundo das humanidades para assim preservar nosso elo orgânico com o planeta e dar algum sentido à vida humana.
  • 163.
  • 164. daqui pra frente pra enfrentar os desafios de nossa época fazemos a segunda parte da pergunta T.S. Eliot - “ Onde está a sabedoria que perdemos no conhecimento ? ”
  • 165.
  • 166.
  • 167.
  • 168.
  • 170. A Liderança e a Intenção Estratégica para INOVAÇÃO é quando alunos e professores são aprendizes Lauren Fernanda Carolina Carolina Cintia Julianna Angelo Alunos FGV – CEAG - 2008
  • 171. Onde há... TALENTO PAIXÃO CONSCIÊNCIA NECESSIDADE F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
  • 172. E que transforma sonho em Intenção Estratégica Onde chegar? Direção Empowerment sem Diferenciação Desco- direção, Liderança é Anarquia Comunicação berta Colaboração Destino Legado Entusiasmo Motivação Inovação! Fonte: Competing for the Future, Hamel & Prahalad F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
  • 173. Onde os papéis mudam • Gerenciadores são planejadores – Barreiras à inovação estão fora da organização; – Business plan formais e foco no lucro; – Mudanças nos processos e estruturas. • Líderes são arquitetos – Visões de longo prazo e demandas de um futuro incerto; – Capacidade individual de inovação e criatividade; – Criar o ambiente favorável à inovação; – Cultura para criar e manter a inovação; – Medem o sucesso individualmente e na corporação; – Capacita os indivíduos a serem inovadores. Fonte: Leadership for innovation, Chartered Insurance Institute F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009
  • 174. E as métricas de avaliação são compartilhadas Management Cockpit uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica Moysés Simantob 2009
  • 175. Tudo pra quê?
  • 176. Não podemos ficar tão distantes Folha de S. Paulo 24 de abril de 2009
  • 178. OIS - precisam ser criadas com novos valores, novos paradigmas e adaptadas aos contextos atuais.
  • 179. Para operacionalizar o conceito de Sustentabilidade, Ignacy Sachs desagrega o termo em 5 dimensões: [social] [administrativa] [econômica] [fiscal] [ Sustentabilidade ] [ecológica] [política e Institucional] [espacial] [cultural] E há um grupo na GV e na USP estudando mais 3 dimensões... Fonte: Ignacy Sachs, em seu livro Estratégias de transição para o século XXI, de 1993
  • 180. Criando oportunidades por meio de um Fluxo de Inovações Sustentáveis Fluxo de Inovação Portfólio Portfólio Portfólio Portfólio de de de de Negócios Idéias Experimentos Oportunidades Imagine Desenhe Experimente / Escala Avalie MUITOS POUCOS
  • 181. Buscando a Evolução do Conceito de Sustentabilidade 1945- 1945-1960s 2000’s- 2000’s- Presente Negação da Poluição Além da Produção Verde como problema da •Produção mais Limpa sociedade •Base da pirâmide “Smell of money” “Ecoeficiência (dissimulação) (Força positiva) Obrigação Reorientação Oportunidade Mid 1980s-1990s 1980s- 1970- 1970-80s Regulação do Produção Verde •Prevenção da poluição End-of- End-of-pipe •Ecoeficiência “Pagar para reduzir (Ganha - Ganha) o impacto negativo” (trade-off)
  • 182. Tendo cuidado com excesso de Jargões • Gestão Ambiental • Tecnologia Limpa • Responsabilidade Social e Corporativa • Eco-Eficiência • Ecologização • Eco-Eficácia • Ecologia Industrial • Biomimicry • Gestão dos Gerentes • Triple Bottom Line • Gestão do Ciclo da Vida • Inclusive Capitalism • Prevenção da Poluição (P2) • A Base da Pirâmide • Desenvolvimento Sustentável • Capitalismo da Comunidade • Projeto para o Ambiente (DfE) • Cidadania Corporativa • Projeto Verde • Regulamento Voluntário • Reinvestimento Urbano • Empreendedorismo Cívico • Redesenvolvimento de terrenos • Contabilização de Custos • ISO 14001 • EMS • Redução de Resíduos • Gestão de Riscos • Sistemas de Circuito Fechado • Leapfrog Technologia • Fonte de Produtividade • Cradle to Cradle • TecnologiaSustentável • Tecnologia Restaurativa • Radical Transactiveness • B24B • Sistemas de Pensamento • Retirada • Governança Corporativa • Transparência
  • 183. REdefinição do conceito de Valor BENEFÍCIO VALOR = + Experiência de Compra CUSTO NO PROCESSO DE SELEÇÃO: Prod A Consumidor compara produtos /serviços concorrentes Prod B É extremamente exigente nessa Prod C avaliação Prod D Escolhe a opção que lhe oferece a melhor Equação de Valor ou Melhor Benefício / Custo Escolhe opção que oferece melhor Experiência de Compra
  • 184. Refazendo a equação do Valor para Valor Sustentável BENEFÍCIO VALOR = x Efeitos Sobre o Ambiente Global CUSTO NO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE: NO PROCESSO DE SELEÇÃO Consumidor compara produtos FUTURO: /serviços concorrentes Consumidor compara produtos É extremamente exigente nessa considerando os efeitos no avaliação ecossistema Escolhe a opção que lhe oferece a Considera matéria prima naturais melhor Equação de Valor ou combustíveis fósseis e uso eficiente dos recursos Melhor Benefício / Custo Escolhe a opção que lhe oferece a Escolhe opção que oferece melhor melhor Equação de Valor Experiência de Compra Sustentável Escolhe a opção que oferece melhor relacionamento mais transparente com a empresa
  • 185.
  • 186. Histórico • Fundada em 1973 – Fundador e Chairman Ray Anderson, protagonista da mudança desde 1994 • Joint venture entre Carpets International Plc. e grupo de investidores norte americanos • Diversos donos atualmente • Líder mundial em cobertura de superfícies • Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020
  • 187. Interface Sustainability • Sustentabilidade é um processo • Ter consciência de como a Terra funciona • Ter consciência do impacto humano: Ações Matéria Produto Resíduos
  • 188. Compromisso • Compromisso de – Melhorar os procedimentos operacionais – Implementar programas que impactem positivamente na segurança e bem estar dos colaboradores – Proteção do ambiente natural dentro e fora do local de trabalho “Interface is committed to continuously improve operational procedures in all of our facilities. We are committed to promoting those programs that positively impact the safety and well-being of our associates and protecting the natural environment in and around our workplaces.“
  • 189. Posicionamento • Preocupação com estabelecimento de metas – Meta de redução de Gases de Efeito Estufa de 2% a.a. por unidade de produção até 2005. • Garantia de que todos os funcionários conheçam as políticas ambientais e entendam os seus papéis • Informar os cosumidores, fornecedores e comunidades dos objetivos da empresa e do papel que cada um pode ter • Utilizar os recursos que podem ser reutilizados • Não esperar pelo governo para agir
  • 190. Ferramentas de gestão • Utilização do ISO 14001 como sistesmas de gestão ambiental para estabelecimento e controle de políticas, objetivos e metas. • 83% dos insumos utilizados pela Interface mundialmente provêem de empresas certificadas com o ISO 14001. • 100% dos tapetes (modular and broadloom) manufaturados pela Interface são produzidos em fábricas certificadas com o ISO 14001.
  • 191. Modelo de empresa do século 20
  • 192. 7 frentes para uma Empresa Modelo séc. 21 Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da empresa; Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas; Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como por exemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica; Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico” usando recovered and bio-based materials; Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneira eficiente para reduzir o desperdício e emissões; Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de sustentabilidade e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas; Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie os valores de um comércio baseado em sustentabilidade.
  • 194. As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz, sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo. Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que deverá transformar o capitalismo que conhecemos. Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos acionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação. Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria com a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo, por meio da inclusão digital). Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial, permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.
  • 195. Por que parece tão difícil?
  • 196. 3 exs. para mostrar que não é !
  • 197. GRAMEEN – DANONE: Um iogurte para todos
  • 198.
  • 199.
  • 200. GRAMEEN – DANONE: Um iogurte para todos
  • 201. •Multinacional de origem francesa, líder mundial em produtos lácteos frescos, vice-líder em águas, nutrição infantil e hospitalar. •Sua missão é levar saúde e nutrição para o maior número de pessoas. •Presente em mais de 120 países. •Aproximadamente 90 mil colaboradores em todo o mundo. •Terceiro maior grupo alimentício da Europa. •Sétimo maior fabricante de alimentos do mundo e o primeiro em países como a França, Espanha e Itália.
  • 202. Credibilidade do Banqueiro dos Pobres Como o Banco Grameen foi bem sucedido no fornecimento de serviços financeiros às mulheres pobres de Bangladesh, o seu fundador, professor Muhammad Yunus, foi convidado por Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone para conversarem sobre seu trabalho social.
  • 203. Intenção da Danone "A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas regiões do mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde a fome ainda é um problema sério. Temos grandes empresas no Brasil, na Indonésia e na China e, recentemente, expandimos para o interior da Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso negócio está em mercados em desenvolvimento. Não queremos vender nossos produtos apenas às pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar maneiras de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso histórico da nossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constante evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao trabalho de meu pai, Antoine Riboud. Talvez esse histórico esclareça por que eu o chamei a esta reunião, professor Yunus. Nós, da Danone, achamos que um homem e uma organização que usaram a criatividade para ajudar tantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo Danone.“ Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone
  • 204. Proposta de Yunus aceita pela Danone • Constituição de uma joint venture (Grameen Danone) para levar alguns dos produtos às aldeias de Bangladesh. • Os alimentos produzidos pela Grameen Danone deveriam ser saudáveis com o intuito de melhorar a dieta das pessoas que vivem nas áreas rurais de Bangladesh, em especial as crianças, e o que mais importante: a um preço baixo.
  • 205. Nasce assim a base da Empresa Social É uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das famílias pobres nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social não paga nenhum dividendo. Vende produtos a preços que fazem dela um negócio autosustentável. Os proprietários da empresa podem receber de volta a quantia que investiram no negócio após um período; contudo, os investidores não recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expansão, criar novos produtos ou serviços e trazer o bem ao mundo. M. Yunus
  • 206. Um Iogurte para todos: Shokti Dói • Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition para comprovar que o seu consumo regular permitiria superar determinadas carências alimentares. • Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil no Bangladesh: como a diarréia. • A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da indústria, o fornecimento do leite, a distribuição do produto e, melhor de tudo, promoveu o emprego local.
  • 207.
  • 208. Comitê Banco de Valor • Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores, com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovador com foco na sustentabilidade; • Atuando na incorporação da sustentabilidade no cotidiano, por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus serviços.
  • 209. Microcrédito Produtivo • É uma modalidade de financiamento que busca facilitar o acesso dos pequenos empreendedores (formais e informais) ao crédito.
  • 210. Inspiração A equipe de suporte e serviços compartilhados do ABN estava envolvida no desenvolvimento de projetos socioambientais e depois do contato com o livro O Banqueiro dos Pobres, de Muhammad Yunus, iniciou a implantação do microcrédito no banco.
  • 211. O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis, a segunda maior favela do Brasil e a maior de SP, em que vivem 100 mil pessoas. www.agendasustentavel.com.br
  • 212. Modelo de Atuação do Microcrédito
  • 213. Desafios e Oportunidades • Desafios • Oportunidades • Vencer a desconfiança da • Desenvolver um negócio população pobre. sustentável. • Tornar o conceito de • Mudar a percepção dos pobres microfinanças conhecido entre de que bancos são para os ricos. os microempreendedores. • Estimular o empreendedorismo • Reduzir a pobreza via na população de baixa renda. financiamento de atividades • (Re)construir a auto-estima e produtivas. apoiar os pobres na construção • Superar o obstáculo do alto de seu próprio caminho para sair da pobreza. índice de restrições.
  • 215.
  • 216. Ecoeficiência É combinar economia, meio ambiente e responsabilidade social; É usar recursos naturais de um jeito inteligente e reduzir impactos ambientais; É cuidar da relação entra a empresa e as pessoas.
  • 217. O Wal-Mart inaugurou nesta segunda-feira (27/04/09) Wal- segunda- o segundo hipermercado ecoeficiente do Brasil. E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e melhor aproveitamento de recursos naturais
  • 218. Por que o Wal-Mart Morumbi é Wal- uma loja ecoeficiente? ecoeficiente? Economia de Energia Iluminação natural; Lâmpadas mais eficientes (fluorescentes); Iluminação LED; Ar-condicionado Ar- inteligente.
  • 219. Por que o Wal-Mart Morumbi é Wal- uma loja ecoeficiente? ecoeficiente? Economia de Água Reuso de água de chuva para irrigação dos jardins; jardins; Descargas a vácuo; vácuo; Mictório a seco; seco; Torneiras com fechamento automático. automático.
  • 220. Por que o Wal-Mart Morumbi é Wal- uma loja ecoeficiente? ecoeficiente? Economia de Material Vidros que refletem o calor; Parede verde (trepadeira) que reduz absorção de calor; Piso de concreto exposto; Calçada com material reciclado; Pintura da paredes com tinta a base de água; As peças utilizadas para sinaliza e comunicação são confeccionadas com materiais reciclados
  • 221. Por que o Wal-Mart Morumbi é Wal- uma loja ecoeficiente? ecoeficiente? Redução de Resíduos Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o material coletado é enviado para cooperativa de catadores). Valorização do Paisagismo Arborização
  • 222. Por que o Wal-Mart Morumbi é Wal- uma loja ecoeficiente? ecoeficiente? Otimização do Transporte Estacionamento com vagas especiais para: para: Preocupados com meio ambiente; ambiente; Carros flex; flex; Gestantes; Gestantes; Idosos. Idosos. Bicicletário. Bicicletário.
  • 223. Por que o Wal-Mart Morumbi é Wal- uma loja ecoeficiente? ecoeficiente? Valorização da Comunidade Boas ações: ações: Campanhas de vacinação, conscientização, doação de roupas e livros. livros. Banco de alimentos; alimentos; Aldeia do Futuro. Futuro.
  • 224. A moral da estória...
  • 225. qual o desafio da organização? I no va ção.
  • 226. E o nosso? Reconectar à condição humana. Aprender a enfrentar a incerteza. Refletir sobre se tornar cidadão. pela reflexão e pela prática discursiva como faremos a partir de agora…
  • 227. De tudo ficam 3 coisas: A certeza de que estamos começando, a certeza de que é preciso continuar e a certeza de que podemos ser interrompidos antes de terminar. Façamos da interrupção um caminho novo, da queda um passo de dança, do medo uma escada, do sonho uma ponte, da procura um encontro. Fernando Sabino F. Risso e K. Santos /Sem. de alunos, Ceag, FGV-EAESP , 2009