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Inovação em busca de competitividade e geração de valor

                      04/11/2011

                 ISBN 9788599809020




              www.fia.com.br/profuturo
Processo de Gestão de Projetos
 de Inovação: O Caso Braskem



  Autor: Mônica Cristina Evangelista
  Orientador: Profª Nildes Pitombo
Agenda
Introdução
Pergunta de pesquisa
Objetivos
Referencial teórico
Metodologia
Principais resultados
Considerações finais
Introdução
Atingir excelência operacional - reinventar para a excelência em inovação;
Otimizar a organização para produzir em massa - Criar produtos, serviços, estratégias e
modelos de negócios radicalmente novos, que tragam valor para o cliente.
Visão estreita do que é inovação: desenvolvimento de novos produtos ou de pesquisa
tradicional e desenvolvimento.
As empresas tendem a inovar ao longo das mesmas dimensões. As inovações são muito
restritas e outras oportunidades não são aproveitadas, deixando as empresas
vulneráveis frente a concorrentes com perspectivas mais amplas.
Para que as empresas tenham sucesso a partir da inovação, se faz necessária uma abordagem
estruturada para permitir a transformação da empresa em um “ambiente adequado para a
inovação”.
É nesse contexto que se faz necessário que as empresas tenham um processo de gestão da
inovação eficiente e disseminada em toda a organização.
O estudo de caso deste trabalho, foi baseado em uma empresa do setor petroquímico que
tem inovação como prioridade e parte de sua estratégia, e conta com um processo de
inovação bastante estruturado e robusto que foi construído respeitando os princípios citados
na literatura, mas também as fortalezas e fraquezas dos processos antes existentes nas
diferentes empresas que foram integradas e a experiência das pessoas.
Pergunta de pesquisa
Como ocorre o processo de inovação de uma empresa
petroquímica?
Objetivos
Objetivo principal:

investigar o processo de inovação Braskem.

Objetivos específicos:

Analisar, à luz da literatura, o processo de inovação da
empresa.

Avaliar os processos atuais de gestão de inovação com foco
em gestão de projetos complexos de desenvolvimento de
mercado
Referencial Teórico
Schumpeter fez a distinção entre:
invenção – descoberta de um princípio que enriquece o conhecimento e que não
possui, por si só, o aspecto econômico e
 inovação – criação de uma função de produção nova através do emprego de
recursos inéditos em busca do lucro.
Tipos de inovação:
 incrementais: melhorias que ocorrem de forma relativamente contínua em
qualquer empresa e podem ser invenções ou melhorias propostas de
colaboradores mais ligados as operações da empresa e
radicais: eventos descontínuos resultado de pesquisa deliberada e com efeitos
mais aprofundados e dramáticos, como a criação de novos mercados.
Existem autores (Mohanbir Sawhney, 2006), que abordam a inovação de uma
maneira mais ampla do que desenvolvimento de produto e inovação tecnológica e
trabalham com o conceito de “inovação empresarial”.
Referencial Teórico
“Inovação empresarial” é a criação de novo valor substancial para os clientes
através da criatividade da empresa, mudando uma ou mais dimensões do
negócio.




    O radar da inovação              Benchmarking do radar de inovação de concorrentes de um
                                                grande banco da America Latina
                                                Fonte (Mohanbir Sawhney, 2006)
Referencial Teórico
Para ter sucesso na busca de inovações é largamente recomendado que
seja estabilizado um processo formal de inovação, com técnicas e
ferramentas adequadas a uma gestão de projeto.




                   Modelo de Sistema Total de Gestão da Inovação
                               Fonte: (Schnorr, 2008)
Referencial Teórico
 Gestão de idéias

Processo estruturado para o tratamento de idéias

Idéias nascem de uma oportunidade ou visão e são enriquecidas por equipes
multifuncionais para a construção de conceitos de valor


              Fragmento       Desenvolvimento      Conceito Robusto
               de Idéia         de Conceito




                                  Ideação
                Indivíduo     Envolvimento de      Time de Projeto
                               Especialistas
Referencial Teórico
 Gestão de Projetos
Abordagem Stage-Gate




                       Diagrama geral do modelo Stage-Gate
                      Fonte: adaptado de Cooper (MATA, 2008)
Referencial Teórico
Processo de Inovação da IDEO – “Design Thinking”
                            É uma metodologia de desenvolvimento de
                            projetos para solução de problemas centrado nas
                            necessidades humanas e baseado na observação,
                            na       experimentação,      na       colaboração
                            multidisciplinar e principalmente na perspectiva
                            de transformação da sociedade para um futuro
                            sustentável e consciente.
                            O processo de inovação pode ser visto mais como
                            um sistema de espaços que se sobrepõem do que
                            uma sequência de passos desordenados:
                            Inspiração: o problema ou oportunidade que
                            motiva a busca por soluções;
                            Idealização: o processo de gerar, desenvolver e
                            testar idéias;
                            Implementação: o caminho que vai do estúdio de
                            design ao mercado
Referencial Teórico
Gestão de Portfólio




                                                             Matriz de “Formas de Crescer
                                                                 Fonte: (Brown, 2010)



   Impactos da ausência de gestão do portfólio de projetos
                   Fonte: (MATA, 2008)
Metodologia
Estudo de Caso

    Entrevistas por pauta;

   Observação;

   Análise documental

   Análise de conteúdo

       Grade aberta

       Grade fechada

       Grade mista
Metodologia
     As perguntas para pauta das entrevistas foram as seguintes:
1.   Qual a importância do Programa de Inovação Braskem para a Unidade de Negócio de Polímeros?
2.   Qual é a importância da área de Desenvolvimento de Mercado para a Braskem?
3.   Você considera que a estrutura organizacional de Desenvolvimento de Mercado é adequada?
4.   O que você considera pontos fortes do Processo de Inovação Braskem?
5.   O que você considera oportunidades de melhorias para o Processo de Inovação Braskem?
6.   Você considera que o Processo de Inovação Braskem leva em consideração, de forma estruturada,
     as necessidades dos clientes para o desenvolvimento de um novo produto, aplicação ou mercado?
7.   Qual você acredita ser a forma ideal de envolver os clientes nos projetos?
8.   Você considera eficiente o Processo de Gestão de Portfólio utilizado atualmente?
     Entrevistados:
1.   Diretor de Inovação e Tecnologia Polímeros;
2.   Diretor de um dos negócios da Braskem;
3.   Diretor de planejamento estratégico da Braskem;
4.   Coordenador Processo de Inovação Braskem;
5.   Coordenador de projetos de Desenvolvimento de Produto
6.   Coordenador de projetos de Pesquisa
7.   Coordenador de projetos de Desenvolvimento de Mercado
Estudo de caso: Indústria Petroquímica Brasileira


                           INTEGRAÇÃO COMPETITIVA

                 NAFTA                                  VALOR ADICIONADO
              CONDENSADO                                 COMPETITIVIDADE
                  GÁS




 EXTRAÇÃO                1ª GERAÇÃO          2ª GERAÇÃO            3ª GERAÇÃO
Matérias-Primas          Petroquímicos          Resinas             Conversores
                            Básicos          Termoplásticas           Plásticos



     Liderança de               Competitividade de             Autonomia
        Mercado                        Custos                  Tecnológica
   Maior Produtora de           Integração com Escala           Know-How
   Resina das Américas
Inovação e Tecnologia

 Lançamento de US$ 509 MM em RANPV* de
 projetos de inovação
 Mais de R$ 330 milhões em ativos
 240 pesquisadores
 Mais de 420 patentes depositadas
 7 plantas piloto
 12% da receita com a venda de resinas em 2010
 foi obtida com produtos lançados nos últimos 3
 anos




*Valor Presente Líquido Ajustado ao Risco
O Processo de Inovação Braskem

                                              Gestão Performance da
                                                                                  Cultura
                                              Inovação
                                                                                  Inovadora




                 Gerenciamento                      Gerenciamento
                 de Idéias                          de Projetos
Ameaças

                                                                        Produtos e
 Oportunidades
GI                                                                      Serviços
                                                                        para os clientes
Novas
                               Viabilidade
Tecnologias
                   Adequação




                               Atratividade


                                                Organização Estendida

                                                      Gestão de
                                                      parcerias
PIB – Programa de Inovação Braskem
Gestão de Projetos
                  Metodologia de Gerenciamento de Projetos “Stage Gate”

                          Atividades padronizadas,                       Aprova, retorna, suspende,
                          visando gerenciar risco                        cancela o projeto
              Etapas      Refina e reti/ratifica                 Gates   Aprova recursos para próxima
                          adequação, atratividade e                      fase
                          viabilidade



0                 1                      2                  3                    4                      5


                                                                           Características do sistema:
    Incertezas / Riscos
                                                                           •Objetivos claros
                                                      Despesas             •Planejamento
              Redução de riscos                                            •Comunicação clara
                e incertezas
                                                                           •Gestão de recursos
                                                                           •Integração entre áreas
                                                                           •Flexibilidade
                                                                           •Transparência
                                                                           •Velocidade
                                                                 Tempo
PIB – Programa de Inovação Braskem
 PIB é Comunicação Interna e Externa
Os projetos são formados por times multidisciplinares, nos quais participam integrantes de
todas as áreas da Braskem, além de parcerias com clientes, licenciadores de tecnologias e
universidades a fim de adquirir competências, acelerar resultados e dividir riscos /
investimentos


                                                 Time
              Outros                        Multidisciplinar                 Clientes
              Times                                                          chaves
                                                Industrial




                                                               Comercial
                                  Produto

                                              Coordenador
                                               do Projeto



                                                Marketing
              Parceiros                                                    Fornecedores
              Externos                                                        chaves
Principais Resultados
 1. Qual a importância do Programa de Inovação Braskem (PIB) para a
 Unidade de Negócio de Polímeros?


                          Uniformização             Comunicação
  Disciplina
                           de práticas                 eficaz



    Processo              Demonstração
  reconhecido              de valor ao             Priorização de
      pela                  acionista                 projetos
  organização



 Alinhamento               Alinhamento
    com as                 com a visão                 Servir ao
estratégias dos              2020 da                    Cliente
   negócios                  Braskem
Principais Resultados
  4. O que você considera pontos fortes do Processo de Inovação Braskem?

                      Uniformização            Comunicação          Priorização de
 Disciplina
                       de práticas                eficaz               projetos


  Processo                                         Alinhamento
reconhecido             Demonstração                  com as              Servir ao
    pela                 de valor ao              estratégias dos          Cliente
organização               acionista                  negócios

                                                                         Alinhamento
Favorece a              Ferramenta de
                                                                         com a visão
meritocracia            gestão para as             Indicadores
                                                                           2020 da
                          lideranças
                                                                           Braskem

      Times                                                Facilita a
multidisciplinares             Comitês
                                                       incorporação de
 dos projetos             multidisciplinares
                                                       outras empresas
Principais Resultados
5.O que você considera oportunidades de melhorias para o Processo de
Inovação Braskem?
    Excessiva              Empresariamento           Formação de
    busca das                    dos
                                                    coordenadores
      metas                 coordenadores



  Maior rigor dos                                      Pouca
                             Gestão de               evolução do
     comitês                  riscos                  processo


   Gestão de              Falta gestão do             Propriedade
   mudanças                 portfólio de              Intelectual.
   estruturada                 idéias


                                Pouca
 Gestão do                 flexibilidade do            Post audit
 conhecimento                 processo
Principais Resultados
2.Qual é a importância da área de Desenvolvimento de Mercado para a
Braskem?

                                              “ ..., a oportunidade de crescimento para a
                                              Braskem é via desenvolvimento de mercado”
  É a principal fonte de crescimento de       “...Temos que ter foco nisso que é criação de
                                              demanda, sem precisar brigar com o
mercado;                                      importado...”
                                               “São projetos que tem um desafio muito
  Fortalece o crescimento da Braskem          maior que desenvolvimento de produto, eles
                                              precisam de muitos alinhamentos externos...
principalmente por ser a única petroquímica   end users, por isso precisam de um
                                              tratamento especial”
brasileira;                                   “... a medida que as soluções vão evoluindo e
                                              os sucedâneos vão evoluindo temos que
  Diversificação/ balanço do pipeline de      estar continuamente revisando o nosso
                                              portfólio para continuarmos competitivos,
projetos (Market Pull x Technology Push);     batendo neles... No sucedâneo temos que
                                              pensar mais na cadeia como um todo, em
  Projetos mais complexos e desafiadores;     processo de produto pensamos mais no
                                              processamento do cliente... desenvolvimento
                                              de mercado é um processo mais longo que
                                              temos que pensar no comportamento da
                                              cadeia.”
Principais Resultados
 3.Você considera que a estrutura organizacional de Desenvolvimento de
 Mercado (DM) é adequada?

A estrutura atual tem vantagens e               “O cliente enxerga a gente não como alguém
desvantagens:                                   que vai lá esporadicamente, mas alguém que
                                                faz parte do negócio. Para o mercado é
   O fato do modelo atual estar ligado a área
                                                melhor estarmos junto com a área de
comercial, tem vantagens pelo time estar no     aplicação.”
dia a dia do negócio e maior proximidade do
mercado.                                        “A estrutura tem que estar próxima ao
                                                negócio e ao mercado, acho que teria mais
                                                sinergia se fosse um área única olhando para
   O modelo atual tende a perder o foco em      todos os negócios, olhando de forma
desenvolvimento de mercado por                  desapaixonada, qual é a resina que tem
interferências da rotina de engenharia de       maior vocação e qual traz maior resultado
                                                para a Braskem e para o cliente, por outro
aplicação.
                                                lado, desta forma cada equipe é desafiada a
                                                buscar o maior valor para o seu negócio,
  Algumas vezes não é imparcial, buscando       você pode acabar não olhando para todos os
os melhores projetos para o negócio e não       negócios se a área fosse centralizada, isso é
                                                pendular, no momento atual vale a pena olhar
para a Unidade de Negócio.
                                                integrado, mas em outros vale a pena olhar
 Necessidade de rever o processo e              separado.”
estratégia da área para rever a estrutura.
Principais Resultados

A estrutura atual tem vantagens e               “O cliente enxerga a gente não como alguém
desvantagens:                                   que vai lá esporadicamente, mas alguém que
                                                faz parte do negócio. Para o mercado é
   O fato do modelo atual estar ligado a área
                                                melhor estarmos junto com a área de
comercial, tem vantagens pelo time estar no     aplicação.”
dia a dia do negócio e maior proximidade do
mercado.                                        “A estrutura tem que estar próxima ao
                                                negócio e ao mercado, acho que teria mais
                                                sinergia se fosse um área única olhando para
   O modelo atual tende a perder o foco em      todos os negócios, olhando de forma
desenvolvimento de mercado por                  desapaixonada, qual é a resina que tem
interferências da rotina de engenharia de       maior vocação e qual traz maior resultado
                                                para a Braskem e para o cliente, por outro
aplicação.
                                                lado, desta forma cada equipe é desafiada a
                                                buscar o maior valor para o seu negócio,
  Algumas vezes não é imparcial, buscando       você pode acabar não olhando para todos os
os melhores projetos para o negócio e não       negócios se a área fosse centralizada, isso é
                                                pendular, no momento atual vale a pena olhar
para a Unidade de Negócio.
                                                integrado, mas em outros vale a pena olhar
 Necessidade de rever o processo e              separado.”
estratégia da área para rever a estrutura.
Principais Resultados
    6.Você considera que o Processo de Inovação Braskem leva em
    consideração, de forma estruturada, as necessidades dos clientes para o
    desenvolvimento de um novo produto, aplicação ou mercado?

                                                “O Visio vai fortalecer a posição do cliente,
    Existe programa estruturado para levantar   vai fortalecer o Market Pull.”

as necessidades dos clientes.                   “Levando em conta que temos road maps por
                                                segmento de mercado, benchmarking de
     Programa para proposta de valor ao         produto e tendências, estamos com os ativos
                                                de inovação bastante alinhados ao mercado.”
cliente – Visio.
                                                “Quando você faz o projeto precisa levantar e
    Existe uma ferramenta - Formulário para     valorizar que outros ganhos o projeto trás
                                                para o cliente, superando as expectativas
requisitos no PIB.                              (gastos de energia, sustentabilidade,etc).”
    Superar expectativas dos clientes.
                                                “Na média a gente leva pouco em
    Depende da experiência do time do           consideração as necessidades dos clientes, a
                                                gente pergunta pouco, a gente parte de
projeto.                                        premissas e começa desenhar as soluções
                                                em cima das nossas premissas que nem
.                                               sempre se confirmam ao final do projeto (se
                                                era isso que o cliente queria).”
Principais Resultados
 7.Qual você acredita ser a forma ideal de envolver os clientes nos projetos?


                                               “Através de parceria, fazer o cliente se sentir
  Envolvimento do dia a dia                    parte do time.”

  Parceria                                     “Ouvindo as necessidades dos clientes e
                                               tendências, entender o que queremos
  Programa Visio                               trabalhar em comum com o cliente desde o
                                               começo, alinhado ao Visio e colocar em
  Diferenciar comprometimento x parceria       prática.”

comercial                                      “Na análise de risco precisa ficar claro se o
                                               comprometimento do cliente existe, às vezes
  Conhecimento e proximidade do mercado        porque o cliente é parceiro comercial a gente
                                               acha que o cliente está comprometido com
  Alinhamento dos interesses da Braskem        determinado projeto, precisa ter evidências
                                               do comprometimento do cliente com o projeto
com os interesses dos clientes.                específico.”
Principais Resultados
 8.Você considera eficiente o Processo de Gestão de Portfólio utilizado
 atualmente?

  O portfólio está alinhado as prioridades dos   .“Os lideres estão muito mais a bordo do que
segmentos de negócio.                            antigamente neste quesito e os projetos muito
                                                 mais alinhados com as estratégias de
  Processo correto, porém necessita de maior     negócio”

freqüência.                                      “A revisão da priorização estou mais
                                                 confortável, está mais consistente. A revisão
  Falta de gestão de recursos.
                                                 de premissas está mais alinhada com a
  Priorização apenas por NPV não é adequada.     expectativa e estratégia do negócio, mas isso
                                                 não quer dizer que estamos com um
  Precisa ser gerido dependendo da dinâmica e    processo melhor.”
do cenário de cada negócio e da visão de cada    .“Precisamos fazer benchmark com outras
líder de negócio.                                empresas para saber como é a distribuição
                                                 dos projetos nos portfólios dos concorrentes.”
  Falta benchmark para avaliação do balanço da
                                                 “No conceito no PIB não deve ser utilizado
inovação incremental x radical portfólio de      uma lista, mas sim várias lentes, se não fica
                                                 pobre, qualquer ranking ...fica pobre. Olhar o
projetos.
                                                 conjunto, não por negócio”
Considerações Finais
O Programa de Inovação Braskem (PIB) é um processo que está no estado da arte comparado
com os processos vistos na literatura.
Existe uma série de pontos fortes do PIB que foram levantados pelos entrevistados da Braskem
e validados na literatura como boas práticas na gestão da inovação, como por exemplo:
alinhamento com as estratégias de negócio, times multidisciplinares, comitês multidisciplinares
com a participação da liderança, gestão de indicadores, demonstração e entrega de valor ao
acionista, reconhecimento do PIB por toda a organização, disciplina, comunicação, ferramenta
para gestão e padronização de práticas.
Como todo o processo é continuo, ainda existem oportunidades de melhorias através de
evoluções do processo que garantam que andem na mesma velocidade do crescimento da
Braskem e dinamismo do mercado, os principais pontos de melhoria são: foco excessivo no
cumprimento das metas correndo o risco de perda de oportunidade ou perda de foco nos
projetos que realmente são importantes ao negócio, investir mais no desenvolvimento e
formação dos gestores de projetos, aprimorar a análise e plano de mitigação dos riscos dos
projetos, flexibilizar o PIB para permitir que o surgimento de inovações mais significativas,
conforme citado na literatura, intensificar as questões de propriedades intelectual, no sentido
de proteger mais e melhor as inovações geradas pela empresa, melhorar a gestão de
conhecimento na Braskem como um todo.
Considerações Finais
Os projetos de desenvolvimento de mercado permitem a aplicação de vários tipos de
inovação, conforme discutido no referencial teórico, outras dimensões de inovação podem
trazer maior valor para a empresa, é recomendável aplicar a técnica do radar para estes
projetos, além de colocá-los na matriz de “formas de crescer” para uma avaliação do
portfólio e a partir daí definir a estratégia da área de desenvolvimento de mercado.
Já o processo de gestão de portfólio existe e a priorização dos projetos está alinhada a
estratégia de negócio, porém o processo pode evoluir através das reuniões de gestão de
portfólio mais freqüentes e com o processo mais estruturado, através da avaliação do
portfólio de projetos a partir de várias lentes (NPV, RANPV, tipo e grau de inovação,
segmento de mercado, cliente parceiro e não somente Valor Presente Líquido (NPV). Além
disso, é interessante incluir a matriz de “formas de crescer”, desenvolvida pela IDEO e
discutida no referencial teórico, na avaliação do portfólio.
Considerações Finais
Limitações da pesquisa:
A maior parte das teses e artigos sobre inovação ainda são muito focados em
desenvolvimento de produto o que dificultou uma análise mais focada nos processos de
gestão de projetos de desenvolvimento de mercado em um primeiro momento, porém com
o artigo (Mohanbir Sawhney, 2006) e o livro (Brown, 2010) foi possível uma análise de boa
qualidade no meu ponto de vista.

Sugestões de novos estudos:
Aprofundar a interação entre o processo “state gate” e o “design thinking”.
    As metodologias podem ser utilizadas em conjunto ou se existem conflitos entre elas?


Benchmarking com os processos de inovação de outras empresas inovadoras e comparar
com o Programa de Inovação Braskem.
Muito Obrigado!


    Mônica Cristina Evangelista
Monica.evangelista@braskem.com.br

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  • 1. Inovação em busca de competitividade e geração de valor 04/11/2011 ISBN 9788599809020 www.fia.com.br/profuturo
  • 2. Processo de Gestão de Projetos de Inovação: O Caso Braskem Autor: Mônica Cristina Evangelista Orientador: Profª Nildes Pitombo
  • 3. Agenda Introdução Pergunta de pesquisa Objetivos Referencial teórico Metodologia Principais resultados Considerações finais
  • 4. Introdução Atingir excelência operacional - reinventar para a excelência em inovação; Otimizar a organização para produzir em massa - Criar produtos, serviços, estratégias e modelos de negócios radicalmente novos, que tragam valor para o cliente. Visão estreita do que é inovação: desenvolvimento de novos produtos ou de pesquisa tradicional e desenvolvimento. As empresas tendem a inovar ao longo das mesmas dimensões. As inovações são muito restritas e outras oportunidades não são aproveitadas, deixando as empresas vulneráveis frente a concorrentes com perspectivas mais amplas. Para que as empresas tenham sucesso a partir da inovação, se faz necessária uma abordagem estruturada para permitir a transformação da empresa em um “ambiente adequado para a inovação”. É nesse contexto que se faz necessário que as empresas tenham um processo de gestão da inovação eficiente e disseminada em toda a organização. O estudo de caso deste trabalho, foi baseado em uma empresa do setor petroquímico que tem inovação como prioridade e parte de sua estratégia, e conta com um processo de inovação bastante estruturado e robusto que foi construído respeitando os princípios citados na literatura, mas também as fortalezas e fraquezas dos processos antes existentes nas diferentes empresas que foram integradas e a experiência das pessoas.
  • 5. Pergunta de pesquisa Como ocorre o processo de inovação de uma empresa petroquímica?
  • 6. Objetivos Objetivo principal: investigar o processo de inovação Braskem. Objetivos específicos: Analisar, à luz da literatura, o processo de inovação da empresa. Avaliar os processos atuais de gestão de inovação com foco em gestão de projetos complexos de desenvolvimento de mercado
  • 7. Referencial Teórico Schumpeter fez a distinção entre: invenção – descoberta de um princípio que enriquece o conhecimento e que não possui, por si só, o aspecto econômico e inovação – criação de uma função de produção nova através do emprego de recursos inéditos em busca do lucro. Tipos de inovação: incrementais: melhorias que ocorrem de forma relativamente contínua em qualquer empresa e podem ser invenções ou melhorias propostas de colaboradores mais ligados as operações da empresa e radicais: eventos descontínuos resultado de pesquisa deliberada e com efeitos mais aprofundados e dramáticos, como a criação de novos mercados. Existem autores (Mohanbir Sawhney, 2006), que abordam a inovação de uma maneira mais ampla do que desenvolvimento de produto e inovação tecnológica e trabalham com o conceito de “inovação empresarial”.
  • 8. Referencial Teórico “Inovação empresarial” é a criação de novo valor substancial para os clientes através da criatividade da empresa, mudando uma ou mais dimensões do negócio. O radar da inovação Benchmarking do radar de inovação de concorrentes de um grande banco da America Latina Fonte (Mohanbir Sawhney, 2006)
  • 9. Referencial Teórico Para ter sucesso na busca de inovações é largamente recomendado que seja estabilizado um processo formal de inovação, com técnicas e ferramentas adequadas a uma gestão de projeto. Modelo de Sistema Total de Gestão da Inovação Fonte: (Schnorr, 2008)
  • 10. Referencial Teórico Gestão de idéias Processo estruturado para o tratamento de idéias Idéias nascem de uma oportunidade ou visão e são enriquecidas por equipes multifuncionais para a construção de conceitos de valor Fragmento Desenvolvimento Conceito Robusto de Idéia de Conceito Ideação Indivíduo Envolvimento de Time de Projeto Especialistas
  • 11. Referencial Teórico Gestão de Projetos Abordagem Stage-Gate Diagrama geral do modelo Stage-Gate Fonte: adaptado de Cooper (MATA, 2008)
  • 12. Referencial Teórico Processo de Inovação da IDEO – “Design Thinking” É uma metodologia de desenvolvimento de projetos para solução de problemas centrado nas necessidades humanas e baseado na observação, na experimentação, na colaboração multidisciplinar e principalmente na perspectiva de transformação da sociedade para um futuro sustentável e consciente. O processo de inovação pode ser visto mais como um sistema de espaços que se sobrepõem do que uma sequência de passos desordenados: Inspiração: o problema ou oportunidade que motiva a busca por soluções; Idealização: o processo de gerar, desenvolver e testar idéias; Implementação: o caminho que vai do estúdio de design ao mercado
  • 13. Referencial Teórico Gestão de Portfólio Matriz de “Formas de Crescer Fonte: (Brown, 2010) Impactos da ausência de gestão do portfólio de projetos Fonte: (MATA, 2008)
  • 14. Metodologia Estudo de Caso Entrevistas por pauta; Observação; Análise documental Análise de conteúdo Grade aberta Grade fechada Grade mista
  • 15. Metodologia As perguntas para pauta das entrevistas foram as seguintes: 1. Qual a importância do Programa de Inovação Braskem para a Unidade de Negócio de Polímeros? 2. Qual é a importância da área de Desenvolvimento de Mercado para a Braskem? 3. Você considera que a estrutura organizacional de Desenvolvimento de Mercado é adequada? 4. O que você considera pontos fortes do Processo de Inovação Braskem? 5. O que você considera oportunidades de melhorias para o Processo de Inovação Braskem? 6. Você considera que o Processo de Inovação Braskem leva em consideração, de forma estruturada, as necessidades dos clientes para o desenvolvimento de um novo produto, aplicação ou mercado? 7. Qual você acredita ser a forma ideal de envolver os clientes nos projetos? 8. Você considera eficiente o Processo de Gestão de Portfólio utilizado atualmente? Entrevistados: 1. Diretor de Inovação e Tecnologia Polímeros; 2. Diretor de um dos negócios da Braskem; 3. Diretor de planejamento estratégico da Braskem; 4. Coordenador Processo de Inovação Braskem; 5. Coordenador de projetos de Desenvolvimento de Produto 6. Coordenador de projetos de Pesquisa 7. Coordenador de projetos de Desenvolvimento de Mercado
  • 16. Estudo de caso: Indústria Petroquímica Brasileira INTEGRAÇÃO COMPETITIVA NAFTA VALOR ADICIONADO CONDENSADO COMPETITIVIDADE GÁS EXTRAÇÃO 1ª GERAÇÃO 2ª GERAÇÃO 3ª GERAÇÃO Matérias-Primas Petroquímicos Resinas Conversores Básicos Termoplásticas Plásticos Liderança de Competitividade de Autonomia Mercado Custos Tecnológica Maior Produtora de Integração com Escala Know-How Resina das Américas
  • 17. Inovação e Tecnologia Lançamento de US$ 509 MM em RANPV* de projetos de inovação Mais de R$ 330 milhões em ativos 240 pesquisadores Mais de 420 patentes depositadas 7 plantas piloto 12% da receita com a venda de resinas em 2010 foi obtida com produtos lançados nos últimos 3 anos *Valor Presente Líquido Ajustado ao Risco
  • 18. O Processo de Inovação Braskem Gestão Performance da Cultura Inovação Inovadora Gerenciamento Gerenciamento de Idéias de Projetos Ameaças Produtos e Oportunidades GI Serviços para os clientes Novas Viabilidade Tecnologias Adequação Atratividade Organização Estendida Gestão de parcerias
  • 19. PIB – Programa de Inovação Braskem Gestão de Projetos Metodologia de Gerenciamento de Projetos “Stage Gate” Atividades padronizadas, Aprova, retorna, suspende, visando gerenciar risco cancela o projeto Etapas Refina e reti/ratifica Gates Aprova recursos para próxima adequação, atratividade e fase viabilidade 0 1 2 3 4 5 Características do sistema: Incertezas / Riscos •Objetivos claros Despesas •Planejamento Redução de riscos •Comunicação clara e incertezas •Gestão de recursos •Integração entre áreas •Flexibilidade •Transparência •Velocidade Tempo
  • 20. PIB – Programa de Inovação Braskem PIB é Comunicação Interna e Externa Os projetos são formados por times multidisciplinares, nos quais participam integrantes de todas as áreas da Braskem, além de parcerias com clientes, licenciadores de tecnologias e universidades a fim de adquirir competências, acelerar resultados e dividir riscos / investimentos Time Outros Multidisciplinar Clientes Times chaves Industrial Comercial Produto Coordenador do Projeto Marketing Parceiros Fornecedores Externos chaves
  • 21. Principais Resultados 1. Qual a importância do Programa de Inovação Braskem (PIB) para a Unidade de Negócio de Polímeros? Uniformização Comunicação Disciplina de práticas eficaz Processo Demonstração reconhecido de valor ao Priorização de pela acionista projetos organização Alinhamento Alinhamento com as com a visão Servir ao estratégias dos 2020 da Cliente negócios Braskem
  • 22. Principais Resultados 4. O que você considera pontos fortes do Processo de Inovação Braskem? Uniformização Comunicação Priorização de Disciplina de práticas eficaz projetos Processo Alinhamento reconhecido Demonstração com as Servir ao pela de valor ao estratégias dos Cliente organização acionista negócios Alinhamento Favorece a Ferramenta de com a visão meritocracia gestão para as Indicadores 2020 da lideranças Braskem Times Facilita a multidisciplinares Comitês incorporação de dos projetos multidisciplinares outras empresas
  • 23. Principais Resultados 5.O que você considera oportunidades de melhorias para o Processo de Inovação Braskem? Excessiva Empresariamento Formação de busca das dos coordenadores metas coordenadores Maior rigor dos Pouca Gestão de evolução do comitês riscos processo Gestão de Falta gestão do Propriedade mudanças portfólio de Intelectual. estruturada idéias Pouca Gestão do flexibilidade do Post audit conhecimento processo
  • 24. Principais Resultados 2.Qual é a importância da área de Desenvolvimento de Mercado para a Braskem? “ ..., a oportunidade de crescimento para a Braskem é via desenvolvimento de mercado” É a principal fonte de crescimento de “...Temos que ter foco nisso que é criação de demanda, sem precisar brigar com o mercado; importado...” “São projetos que tem um desafio muito Fortalece o crescimento da Braskem maior que desenvolvimento de produto, eles precisam de muitos alinhamentos externos... principalmente por ser a única petroquímica end users, por isso precisam de um tratamento especial” brasileira; “... a medida que as soluções vão evoluindo e os sucedâneos vão evoluindo temos que Diversificação/ balanço do pipeline de estar continuamente revisando o nosso portfólio para continuarmos competitivos, projetos (Market Pull x Technology Push); batendo neles... No sucedâneo temos que pensar mais na cadeia como um todo, em Projetos mais complexos e desafiadores; processo de produto pensamos mais no processamento do cliente... desenvolvimento de mercado é um processo mais longo que temos que pensar no comportamento da cadeia.”
  • 25. Principais Resultados 3.Você considera que a estrutura organizacional de Desenvolvimento de Mercado (DM) é adequada? A estrutura atual tem vantagens e “O cliente enxerga a gente não como alguém desvantagens: que vai lá esporadicamente, mas alguém que faz parte do negócio. Para o mercado é O fato do modelo atual estar ligado a área melhor estarmos junto com a área de comercial, tem vantagens pelo time estar no aplicação.” dia a dia do negócio e maior proximidade do mercado. “A estrutura tem que estar próxima ao negócio e ao mercado, acho que teria mais sinergia se fosse um área única olhando para O modelo atual tende a perder o foco em todos os negócios, olhando de forma desenvolvimento de mercado por desapaixonada, qual é a resina que tem interferências da rotina de engenharia de maior vocação e qual traz maior resultado para a Braskem e para o cliente, por outro aplicação. lado, desta forma cada equipe é desafiada a buscar o maior valor para o seu negócio, Algumas vezes não é imparcial, buscando você pode acabar não olhando para todos os os melhores projetos para o negócio e não negócios se a área fosse centralizada, isso é pendular, no momento atual vale a pena olhar para a Unidade de Negócio. integrado, mas em outros vale a pena olhar Necessidade de rever o processo e separado.” estratégia da área para rever a estrutura.
  • 26. Principais Resultados A estrutura atual tem vantagens e “O cliente enxerga a gente não como alguém desvantagens: que vai lá esporadicamente, mas alguém que faz parte do negócio. Para o mercado é O fato do modelo atual estar ligado a área melhor estarmos junto com a área de comercial, tem vantagens pelo time estar no aplicação.” dia a dia do negócio e maior proximidade do mercado. “A estrutura tem que estar próxima ao negócio e ao mercado, acho que teria mais sinergia se fosse um área única olhando para O modelo atual tende a perder o foco em todos os negócios, olhando de forma desenvolvimento de mercado por desapaixonada, qual é a resina que tem interferências da rotina de engenharia de maior vocação e qual traz maior resultado para a Braskem e para o cliente, por outro aplicação. lado, desta forma cada equipe é desafiada a buscar o maior valor para o seu negócio, Algumas vezes não é imparcial, buscando você pode acabar não olhando para todos os os melhores projetos para o negócio e não negócios se a área fosse centralizada, isso é pendular, no momento atual vale a pena olhar para a Unidade de Negócio. integrado, mas em outros vale a pena olhar Necessidade de rever o processo e separado.” estratégia da área para rever a estrutura.
  • 27. Principais Resultados 6.Você considera que o Processo de Inovação Braskem leva em consideração, de forma estruturada, as necessidades dos clientes para o desenvolvimento de um novo produto, aplicação ou mercado? “O Visio vai fortalecer a posição do cliente, Existe programa estruturado para levantar vai fortalecer o Market Pull.” as necessidades dos clientes. “Levando em conta que temos road maps por segmento de mercado, benchmarking de Programa para proposta de valor ao produto e tendências, estamos com os ativos de inovação bastante alinhados ao mercado.” cliente – Visio. “Quando você faz o projeto precisa levantar e Existe uma ferramenta - Formulário para valorizar que outros ganhos o projeto trás para o cliente, superando as expectativas requisitos no PIB. (gastos de energia, sustentabilidade,etc).” Superar expectativas dos clientes. “Na média a gente leva pouco em Depende da experiência do time do consideração as necessidades dos clientes, a gente pergunta pouco, a gente parte de projeto. premissas e começa desenhar as soluções em cima das nossas premissas que nem . sempre se confirmam ao final do projeto (se era isso que o cliente queria).”
  • 28. Principais Resultados 7.Qual você acredita ser a forma ideal de envolver os clientes nos projetos? “Através de parceria, fazer o cliente se sentir Envolvimento do dia a dia parte do time.” Parceria “Ouvindo as necessidades dos clientes e tendências, entender o que queremos Programa Visio trabalhar em comum com o cliente desde o começo, alinhado ao Visio e colocar em Diferenciar comprometimento x parceria prática.” comercial “Na análise de risco precisa ficar claro se o comprometimento do cliente existe, às vezes Conhecimento e proximidade do mercado porque o cliente é parceiro comercial a gente acha que o cliente está comprometido com Alinhamento dos interesses da Braskem determinado projeto, precisa ter evidências do comprometimento do cliente com o projeto com os interesses dos clientes. específico.”
  • 29. Principais Resultados 8.Você considera eficiente o Processo de Gestão de Portfólio utilizado atualmente? O portfólio está alinhado as prioridades dos .“Os lideres estão muito mais a bordo do que segmentos de negócio. antigamente neste quesito e os projetos muito mais alinhados com as estratégias de Processo correto, porém necessita de maior negócio” freqüência. “A revisão da priorização estou mais confortável, está mais consistente. A revisão Falta de gestão de recursos. de premissas está mais alinhada com a Priorização apenas por NPV não é adequada. expectativa e estratégia do negócio, mas isso não quer dizer que estamos com um Precisa ser gerido dependendo da dinâmica e processo melhor.” do cenário de cada negócio e da visão de cada .“Precisamos fazer benchmark com outras líder de negócio. empresas para saber como é a distribuição dos projetos nos portfólios dos concorrentes.” Falta benchmark para avaliação do balanço da “No conceito no PIB não deve ser utilizado inovação incremental x radical portfólio de uma lista, mas sim várias lentes, se não fica pobre, qualquer ranking ...fica pobre. Olhar o projetos. conjunto, não por negócio”
  • 30. Considerações Finais O Programa de Inovação Braskem (PIB) é um processo que está no estado da arte comparado com os processos vistos na literatura. Existe uma série de pontos fortes do PIB que foram levantados pelos entrevistados da Braskem e validados na literatura como boas práticas na gestão da inovação, como por exemplo: alinhamento com as estratégias de negócio, times multidisciplinares, comitês multidisciplinares com a participação da liderança, gestão de indicadores, demonstração e entrega de valor ao acionista, reconhecimento do PIB por toda a organização, disciplina, comunicação, ferramenta para gestão e padronização de práticas. Como todo o processo é continuo, ainda existem oportunidades de melhorias através de evoluções do processo que garantam que andem na mesma velocidade do crescimento da Braskem e dinamismo do mercado, os principais pontos de melhoria são: foco excessivo no cumprimento das metas correndo o risco de perda de oportunidade ou perda de foco nos projetos que realmente são importantes ao negócio, investir mais no desenvolvimento e formação dos gestores de projetos, aprimorar a análise e plano de mitigação dos riscos dos projetos, flexibilizar o PIB para permitir que o surgimento de inovações mais significativas, conforme citado na literatura, intensificar as questões de propriedades intelectual, no sentido de proteger mais e melhor as inovações geradas pela empresa, melhorar a gestão de conhecimento na Braskem como um todo.
  • 31. Considerações Finais Os projetos de desenvolvimento de mercado permitem a aplicação de vários tipos de inovação, conforme discutido no referencial teórico, outras dimensões de inovação podem trazer maior valor para a empresa, é recomendável aplicar a técnica do radar para estes projetos, além de colocá-los na matriz de “formas de crescer” para uma avaliação do portfólio e a partir daí definir a estratégia da área de desenvolvimento de mercado. Já o processo de gestão de portfólio existe e a priorização dos projetos está alinhada a estratégia de negócio, porém o processo pode evoluir através das reuniões de gestão de portfólio mais freqüentes e com o processo mais estruturado, através da avaliação do portfólio de projetos a partir de várias lentes (NPV, RANPV, tipo e grau de inovação, segmento de mercado, cliente parceiro e não somente Valor Presente Líquido (NPV). Além disso, é interessante incluir a matriz de “formas de crescer”, desenvolvida pela IDEO e discutida no referencial teórico, na avaliação do portfólio.
  • 32. Considerações Finais Limitações da pesquisa: A maior parte das teses e artigos sobre inovação ainda são muito focados em desenvolvimento de produto o que dificultou uma análise mais focada nos processos de gestão de projetos de desenvolvimento de mercado em um primeiro momento, porém com o artigo (Mohanbir Sawhney, 2006) e o livro (Brown, 2010) foi possível uma análise de boa qualidade no meu ponto de vista. Sugestões de novos estudos: Aprofundar a interação entre o processo “state gate” e o “design thinking”. As metodologias podem ser utilizadas em conjunto ou se existem conflitos entre elas? Benchmarking com os processos de inovação de outras empresas inovadoras e comparar com o Programa de Inovação Braskem.
  • 33. Muito Obrigado! Mônica Cristina Evangelista Monica.evangelista@braskem.com.br