Pepsico palestra 06_06

WORKSHOP PEPSICO

Inovação de Valor
Com base em : ‘ A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL ‘ – Como criar novos
mercados e tornar a concorrência irrelevante

Moysés Simantob
Mairinque – 09 de junho de 2006

Copyright,2006 Moysés Simantob

MOYSÉS SIMANTOB

• Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, nos cursos de
Graduação, CEAG e PEC, das disciplinas de Inovação e Sustentabilidade.
• Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-
EAESP
• Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet
– Incubadora de empresas para internet
• Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com
Roberta lippi, em 2003
• Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003
• Colabora com várias organizações como palestrante e consultor
especializado em inovação estratégica, dentre as mais recentes constam
Abicab, Atos Origin, Itaú, Merck Sharp & Dohme, Petrobras, Siemens,
Stihl, Unisinos, Unilever e Wal-Mart.
• Em projetos internacionais trabalha em parceria com professores da escola
de negócios suíca IMD.


Moral da história...

• Inovação não é obra de super-heróis;

• Inovações de produto podem ocorrer ao acaso, pelo
esforço de um indivíduo solitário ou mesmo por
imitação. Contudo, um fluxo sistemático de inovações
que se converta em diferencial competitivo demanda
uma ação coletiva, orientada por uma visão própria do
mercado e do papel da empresa nesse mercado;

• O desafio é construir essa visão.


Open Mind

Estratégia /
Visão Ponto-de-Vista
Sustentação

Cultura / Inovação Liderança /
Pessoas Gestão

Desenvolvimento
Implementação
Processos /
Estrutura


Inovação, para quê?...

Sobreviver

Crescer

Reter


Retornos Decrescentes


O paradoxo: + investimento = - lucro

• Empresas despejam dinheiro nos seus 'core businesses';

• Contratam pesquisas de marketing e fazem campanhas;

• Investem em TI, terceirizam e redesenham processos, mas...


Protagonistas de ontem
tonando-se coadjuvantes

Curva de demanda em monopólio
O capital é uma célula de DNA:
ao longo do tempo vai perdendo
sua capacidade de reprodução.
Preço

Lucros Decrescentes
não são algo anormal
numa economia dinâmica

demada da firma = demanda de
mercado

Quantidade

Com o tempo a estrutura de mercado tende
a transformar-se em concorrência perfeita:
pela imitação
Curva de demanda em mercado concorrencial

Preço

Produtos substitutos
Patentes expiram
Matérias-primas disputadas
Preço é variável exógena
Prevalece oferta e procura

Quantidade

O Desafio: empresas que não adequam
seus custos aos novos preços são
expurgadas
Monopólio/Oligopólio? Concorrência perfeita ?
(indústria aeronáutica)
X (indústria têxtil)

Preço
D Lucro minimizado
Commodities Se iguala ao custo de oportunidade
Guerra de Preços
Fusões e Aquisições

Inovações
(concorrência
monopolística)

Quantidade Copyright,2006 Moysés Simantob

Case Unilever – Inovação de Produto

A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no
Nordeste e hoje está também nos mercados da região Norte.

A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram
com precisão os desejos e necessidades da consumidora das
classes D e E do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem
da região.

Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de
qualidade a um preço acessível e, desde o seu lançamento,
sua trajetória é caracterizada pelo grande envolvimento com
as donas-de-casa destas regiões.


Unilever A-Brands

"O compromisso da marca Ala é estar
presente nos momentos mais
importantes da vida da dona de casa,
especialmente, nas festas populares. Por
isso, a marca promove ações para levar
alegria e diversão às usuárias.”

"Ala da Alegria: quem usa Ala se diverte mais."

“São eles que fazem o trabalho de
formiguinha de vender lotes pequenos
para lojas mais distantes.”

Através da revisão de seus processos e do apoio de pesquisas, a
Unilever desenvolveu produtos de qualidade a preços acessíveis.

As Legítimas...

De R$ 9,90 em S.Paulo a USD 40.00 em NY

Blue Oceans


Criando Oceanos Azuis

• Oceano Vermelho:
– Representa todos os setores já existentes;
– Produtos se transformam em commodities / “briga de foice”;
– Alta concorrência

• Oceano Azul:
– É o espaço de mercado do desconhecido;
– Criação de demanda / Altamente Lucrativo;
– Competição irrelevante

Lançamento de negócios 86% 14%

Impacto sobre a receita 62% 38%

Impacto sobre o lucro 39% 61%

Inovação de Valor

• Movimento estratégico: Conjunto de decisões e ações gerenciais que
resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos
mercados.

• Inovação de valor: Alinhar inovação com utilidade, com preços e com
ganhos de custo (Mesma ênfase a Inovação e Valor) / Exige que a
empresa reoriente todo o seu sistema de atividades para este fim.

Estrat. Oceano Vermelho Estrat. Oceano Azul
Competir no mercado existente Criar mercados inexplorados
Vencer os concorrentes Tornar a concorrência irrelevante
Aproveitar a demanda existente Criar novas demandas
Exercer o trade-off valor-custo Romper o trade-off valor-custo
Estratégia de diferenciação ou Estratégia de diferenciação e
baixo custo baixo custo

• A estratégia do Oceano Azul consiste em ao mesmo tempo reduzir os
custos e aumentar o valor para os compradores.


Ferramentas e Modelos de Análise

Curva de Valor: Representação gráfica da
performance da empresa com base em cada atributo
de valor

ELIMINAR REDUZIR ELEVAR CRIAR

Foco
Singularidade
Mensagem Consistente


RECONSTRUA AS FRONTEIRAS DO MERCADO

ESCOPO PROD x SERV


Fronteira Oceano Vermelho Oceano Azul caso
SETOR DEFINEM IGUALMENTE O EXAMINA SETORES NetJets
SETOR E SE EMPENHAM EM ALTERNATIVOS E REDEFINE A
NELE SEREM OS MELHORES ATUAL CURVA DE VALOR

GRUPO ANALISAM SEU SETOR SOB EXAMINA OS DIREFENTES Curves
ESTRATÉ- A ÓTICA DE GRUPOS GRUPOS ESTRATÉGICOS DO
GICO ESTRATÉGICOS DE SETOR
AMPLA ACEITA-
ÇÃO
GRUPO DE FOCAM NO MESMO GRUPO DE REDEFINE O GRUPO DE Novo Nordisk e
ADQUI- COMPRADORES, COMPRADORES, USUÁRIOS E Bloomberg
RENTES INFLUENCIADORES OU INFLUENCIADORES DO SETOR
USUÁRIOS


Case NetJets – matriz de avaliação de valor
Matriz de avaliação de valor da NetJets

Alto

Viagem de negócios em jato particular

Curva de valor da NetJets

Médio

Viagens em primeira classe e em
classe executiva de empresas de
aviação comercial

Baixo

Preço Necessidade de Custo dos Rapidez Facilidade de Flexibilidade e Serviços de
(investimento gerenciamento do trajetos com quanto ao viagem (inclusive confiabilidade bordo
na compra + avião pelos o avião tempo total check-in,
preço variável clientes (gestão vazio de viagem alfândega, etc)
por vôo) da aeronave) Copyright,2006 Moysés Simantob


Fronteira Oceano Vermelho Oceano Azul caso
ESCOPO DEFINEM DE MANEIRA SEME- EXAMINA OFERTAS DE PROD E NABI
PROD X LHANTE O ESCOPO DOS SERV COMPLEMENTARES E
SERV PROD E SERV OFERECIDOS OFERECE UMA SOLUÇÃO
COMPLETA
PELO SETOR
APELO APELAM À RAZÃO (PREÇO E QUESTIONA E REPENSA O QB House e
RACIONAL X UTILIDADE) OU ÀS EMO- APELO EMOCIONAL X Cemex
EMOC ÇÕES (SENTIMENTOS) FUNCIONAL DO SETOR

TENDÊN- CONCENTRAM-SE NO MESMO PARTICIPA DO DESENV. DAS iTunes
CIAS PTO NO TEMPO E ADAP- TENDÊNCIAS AO LONGO DO
EXTERNAS TAM-SE À OCORRÊNCIA TEMPO
DE TENDÊNCIAS
EXTERNAS


Seqüência da Estratégia do Oceano Azul
A idéia de negócios gera utilidade
excepcional para o comprador?
NÃO - Repense
SIM

O preço é acessível para os
compradores?
NÃO - Repense
SIM

Meta de custo é atingida com
lucro a partir do preço
estratégico? NÃO - Repense
SIM

Quais as barreiras na adoção para
a realização do negócio? Elas
estão bem definidas? NÃO - Repense
SIM

Estratégia do oceano azul
comercialmente viável.

Corredor de preço

Preços no DuPont
Alto grau de proteção
nível (Lycra),
legal e de recursos
superior SAP
Difícil de imitar

Algum grau de proteção Preços no NTT
legal e de recursos nível médio DoCoMo

Preços no Southwest
Baixo grau de proteção
nível Airlines,
legal e de recursos
inferior Gol
Fácil de imitar


Modelo de Lucro
PREÇO
ESTRATÉGICO

META DE
LUCRO

META DE
CUSTO

INOVAÇÕES DE CUSTO E
DE PROCESSOS PARCERIAS

INOVAÇÃO DE PRECIFICAÇÃO


Um bom modelo estratégico pode não ser
suficiente

• Toda idéia inovadora ameaça o status quo e desperta
medo e resistência nos principais stakeholders:

– Empregados;

– Parceiros de Negócios;

– Público em geral etc


As empresas, como as pessoas, enfrentam dificuldades
para converter o pensamento em ação.

Solução:

Liderança no ponto de desequilíbrio

Princípio de que em todas as organizações algumas
pessoas, atos e atividades exercem influência
desproporcional sobre o desempenho geral.

O mais importante é conservar recursos e reduzir prazos,
concentrando o foco na identificação e na exploração dos
fatores de influência desproporcional na organização.


As quatro barreiras organizacionais à
execução da estratégia

Barreira
Cognitiva
Organização
amarrada ao status
quo
Barreira
Barreira Política
dos Recursos Oposição por parte
Recursos limitados de grandes
interesses não
declarados
Barreira
Motivacional
Pessoal
desmotivado


Padrão Histórico da Criação de Oceanos
Azuis:
• Não existe setor sempre excelente;

• Não existem empresas sempre excelentes;

• Determinante básico de uma trajetória ascendente:
movimento estratégico de criação de oceanos azuis;

• Tanto as empresas veteranas quanto as estreantes criam
oceanos azuis;

• A criação de oceanos azuis não se correlaciona com inovação
tecnológica, mas com inovação de valor.


Inovação de Valor:
Uma Visão Reconstrutivista da Estratégia

• Visão Estruturalista:
– Raízes na economia das organizações industriais;
– Paradigma “estrutura-conduta-desempenho”;
– Pensamento estratégico baseado na concorrência.

• Visão Reconstrutivista:
– “Não raro a inovação resulta de fatores endógenos e sua principal
fonte é o empreendedorismo criativo” – Schumpeter;
– Teoria do novo crescimento: sugere a repetição sistemática da
reprodução.


Dinâmica do Mercado

• Inovação Tecnológica:
– Maximização do lucro a curto prazo;
– Pratica de “Price Skimming”;
– Resultado: custos elevados, concorrência acirrada.

• Inovação de Valor:
– Preço acessível desde o inicio;
– Grande salto no valor do produto/serviço;
– Resultado: reconhecimento da marca, concorrência quase
que irrelevante.


Concentre-se no panorama geral, não nos
números!!!
Passo 1. Despertar visual:

Executivos que desenham a curva de valor
de suas organizações percebem imediatamente a necessidade de mudança!

A idéia do “easybroker”
Passo 2. Exploração Visual:
deveria ter sido óbvia para
qualquer pessoa que tivesse
Os grandes artistas não pintam observado os operadores dos
seus quadros com base em descrições serviços “Reuters” ou “Dow
apresentadas por terceiros! JonesTelerate”. Michael
Bloomberg

Passo 3. Feira de estratégia visual:

Ao submeter nossas idéias para todos os envolvidos (gestores, clientes, não
clientes, usuários, etc), podemos nos surpreender! Nossas antigas premissas
caem por terra, atributos competitivos básicos passam a ser secundários!

Passo 4. Comunicação visual:

A estratégia traçada deve ser clara e entendida por todos!

Usando o mapa pioneiro – migrante – conformado –
PMC
Empresas que criam oceanos azuis
são pioneiras em seu setor,
agregando novas tecnologias e/ou
ampliando valor que oferecem aos clientes,
estendendo-o para novas fronteiras!

Negócios Pioneiros: São únicos e atraem um grande quantidade de clientes

Negócios Migrantes: São melhores do que a maioria existente no mercado

Negócios Conformados: São os negócios “imitativos”
Fatia de mercado presente é apenas
reflexo do desempenho histórico. Lembre-
se da reviravolta nas estratégias das
empresas e da mudança no mercado que
ocorreram quando a CNN entrou no
mercado de notícias dos Estados Unidos.
A ABC, a CBS e a NBC – todas já
conformadas no mercado, em territórios
bem demarcados – foram devastadas
pela pioneira!


Vá além da demanda existente!
Empresas que querem maximizar seus oceanos azuis devem
focar nos não-clientes! Em vez de se atentar para as diferenças
entre os clientes, estas empresas constroem importantes
pontos em comum no que é realmente valorizado pelos
compradores!

Por que os fãs de esporte e os
freqüentadores de “country
clubs” não se dedicavam ao
golfe como esporte? A empresa
Callaway Golf descobriu que
eles não conseguiam acertar a
maldita da bola!!!!


Imitação x Inovação


As estratégias dos 4-5 maiores competidores
no seu ramo estão se tornando...

Mais semelhantes 45
Mais diferentes 32
Nenhum dos dois 21

Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000”


Imitação?

Mesma Análise Competição de
preço

“Comoditização”
”
Mesma estratégia
Classificação
de Clientes

Mesmos produtos
e Serviços

O velho Marx...e a fórmula D-M-D

Inovações Históricas e ciclos sistêmicos de
acumulação
Revolução Sociedade de
Mercantilismo Estado
industrial Consumo de
Massa
Era Veneziana/Genovesa
Era Holandesa Era Inglesa Era Americana ?
M-D D-M M-D D-M M-D D-M M-D

220 anos 180 anos 130 anos 100 anos

1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000


Não há inovação sem risco

“Organizações inovadoras são aquelas
que se aproximam do limite do caos ”

Adequação
Capra, Fritjof
O Tao da Física

Estagnação Limite do Caos Caos

Mudança lenta e Mudança rápida e
incremental radical


Risco Gerenciado

Risco corporativo
Risco de projeto
Risco de portfolio
Risco pessoal

Risco percebido
Risco real
Risco residual


Compreendendo nosso consumidor

Os consumidores estão
constantemente conhecendo
Marcas.
Nosso desafío é garantir que em
todos os momentos em que os
consumidores e as marcas
se encontrem no mesmo lugar
e ao mesmo tempo, que nossas
marcas sejam mais que
simplesmente vistas.


Compreendendo nosso consumidor

O Consumidor tem hoje
múltiplas
oportunidades de
contato com a marca e com os
meios…
Neste contexto, é preciso
buscar opções
distintas de comunicar-se
com eles, onde inovar, se
torna essencial


Lançada em 1987 pelo austríaco Dietrich Mateschitz


Vende anualmente
3 bilhões de latas


Faturamento anual de
€ 2,1 bilhões


Investe 35% do seu faturamento
em marketing


A Boticário jamais conseguiu emplacar um produto
no segmento que mais cresce dentro da indústria da
beleza: os cremes faciais antienvelhecimento. Para
recuperar o atraso, liberou uma verba de R$14
milhões (o maior volume já empregado
em um único produto) foi atrás de parceiros na
França e recorreu à nanotencologia para criar a linha
Active. São 19 itens que chegam às 2,4 mil revendas
da marca no próximo dia 13 de Junho. Com eles a
companhia entra em um nicho que movimenta US$
1,3 bilhão por ano.

Presente em 24 países e faturamento de R$2 bilhões com a fabricação e venda de
perfumes, desodorantes e afins


A Nova Ordem Industrial


INOVAÇÃO

FLEXIBILIDADE

AGILIDADE

QUALIDADE
CUSTO

FATORES DE COMPETITIVIDADE


Case BURTI
Fatores Críticos de Sucesso

Inovação
Agilidade e Ajustes nos
Flexibilidade produtos
executados pelos
Redução do tempo próprios clientes
de ciclo Lançamento
redução do tempo sistema eficiente
médio de de troca
Qualidade atendimento de
eletrônica de
clientes
Sintonia entre a dados por sinais
Introdução de
percepção do digitais de rádio
novos produtos
cliente e empresa
Custos Uso de
(banco de
imagens)
Aumentar eficiência Videoconferência
Possibilidade de
operacional (correção eletrônica
mudanças no
Redução/eliminação de fotolitos)
decorrer da
viagens motoqueiros Ajustes feitos pelos
Fim do retrabalho execução do lay-
Clientes
(racionalização e reduz out
desperdícios)

Fonte :
Fonte: Prof. Di Sério

Nos últimos 10 anos, que empresas melhor
aproveitaram as mudanças em nosso ramo?

Novos competidores 38
Minha própria empresa 31
Competidores tradicionais 26



Os novatos em nosso ramo tiveram
sucesso ao...

Executar melhor 31

Mudar as regras 62



“O luxo de uma geração se torna
uma necessidade da próxima
geração”

“One generation’s indulgence becomes the next generation’s necessity”
Consumer Anthropologist James Twitchell


“ONLINE OXYGEN”


“Há 3 anos
atrás, quem
imaginaria
isto?”

... Somente neste ano, 169
milhões de celulares com
camera serão vendidos, 25%
do total de unidades.
29 bilhões de fotos serão
tiradas através deles ao redor
do mundo…!


Inovação como competência
estratégica


Inovação Estratégica

• Envolve um trabalho sistemático de
revisão conceitual do que a empresa é, ou
seja, do que ela faz, como faz e para quem
faz. Envolve compreender o que a empresa
realmente sabe fazer de bom, ou seja, quais
suas 'competências essenciais'.


Competências Essenciais

Case:

Companhia aérea, agência de viagens, ou o quê?

Maximização logística
●

Minimização de custos
●

Segmentação 'low fare‘
●

Integração da cadeia de valor
●

Criação de um novo mercado – Inovação estratégica
●


Um exemplo de inovação em produto: a
linha Mamãe-Bebê

Idéia
Tomar uma parte do mercado de produtos para bebê, dominado
completamente pela Johnson&Johnson (90%).
Ação

– Conceito diferenciado: produto para o bebê e para a mãe;
– Marketing focado na interação entre a mãe e a criança;
– Apelo para o nome Natura, significando alta qualidade (maior do
que aquela que pode ser comprada no supermercado);

Resultados
Sucesso no mercado, com uma participação de mercado em
2003 de 24%.
Volume de negócios de US$ 130 milhões nos 3 primeiros anos.

Onde inovar?

Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser
incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas:

Radical Conceito de Inovação
Negócios Disruptiva

Melhoria
Melhorias de Processos
Incremental
contínuas de Negócios

Componente Sistêmico
Fonte: Hamel

Como a Inovação se manifesta

Casos:

Radical

Incremental

Componente Sistêmico


(breakthrough innovation)

• É a inovação que gera um novo conceito de
negócios, ou uma nova indústria. É a matriz de
todas as demais formas de inovação.

Inovação de Produto

Inovação de Processo

Inovação Tecnológica


Competências Essenciais Copyright,2006 Moysés Simantob

Roadmap de inovação


Lições

•A inovação estratégica é um
antídoto contra a mutação genética do
capital em passivo.

•Inovações de produto articuladas com
uma uma visão própria da empresa a
respeito de suas competências, do
mercado e da indústria, ou em outras
palavras, articuladas à uma cultura de
inovação, construída coletivamente
por toda a organização, e
operacionalizada em um sistema
formal de inovação, agregam valor
ao capital investido.


Domínios Virtudes
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network


Movendo oportunidades através de novos
fluxos de inovação

Fluxo de Inovação

Portfólio Portfólio Portfólio
Portfólio
de de de
de Negócios
Idéias Experimentos Oportunidades

Imagine Experimente / Escala
Desenhe
Avalie

MUITOS POUCOS


CASE IDEALAB


Conclusões e recomendações


EXTENDENDO O ALCANCE DO CAPITAL

compreensão local
capacidades locais
necessidades locais
fontes locais de matéria prima
produtores locais
consumidores locais


Mercados Tradicionais – entendendo as reais
necessidades
• Diferente dos mercados desenvolvidos e emergentes, o
mercado tradicional é dominado pela pobreza e isolamento
presentes nos vilarejos rurais do mercado em desenvolvimento
– em particular os devastados por extrativismo, distúrbios
culturais, crescimento da população assistida

• Mais de 4 bilhões de na base da pirâmide econômica usam
subsistência e satisfazem suas necessidades básicas
diretamente da natureza – participam tangencialmente da
economia formal

A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e
a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados
tradicionais oportunidade de negócio sem precedentes


Envolvendo os Stakeholders Marginais

adversários não legitimados

divergentes isolados
reguladores

comunidades
concorrentes
pobres

empresa clientes ONG´s fracos
empregados empresa

fornecedores

investidores
não humanos desinteressados

Stakeholders Marginais


CASO HINDUSTAN


O que as empresas procuram com Inovação?

• Crescimento desproporcional;
• Diferenciação;
• Reinventar as regras da indústria;
• Aumentar o market cap da empresa;
• Criar novas fontes de receita, via novos negócios;
• Explorar competências existentes;
• Ajudar a definir o seu futuro;
• Acelerar o processo da idéia ao negócio;
• Criar um fluxo de idéias, experimentos,
oportunidades e negócios;
• Revigorar imagem de marca

Os benefícios que podem ser alcançados

• Oportunidades de novas receitas por cliente atual e de novas
receitas potenciais identificadas por novos clientes;

• Aceleração do ciclo de desenvolvimento de novos produtos;

• Aprendizado transformado em atitudes comportamentais, e.x.
– Alinhamento de todos ao redor de uma estratégia;
– Reconfiguração de processos para customers e retailers
insigths;
– Desenvolvimento da capacidade de repetir o processo para
produzir novas oportunidades sistemáticas;
– Noção da ambiência para sedimentação de cultura para
inovação


3 Regras de Estratégia I

Regra 1: Se a sua “estratégia” não é diferente, ela não
é uma estratégia;

Regra 2: Se as diferenças não importam para seus
clientes, você não irá criar valor;

Regra 3: Se as diferenças não criam vantagem
competitiva sustentável , você não irá capturar valor a
longo prazo.


Moysés Simantob

E-mail: msimantob@fgvsp.br

FGV-EAESP
Fórum de Inovação

www.inovforum.org.br


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