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UFOP- Universidade Federal de Ouro Preto
V Simpósio de Sistemas de Informação e Engenharia de Produção


   Inteligência Empresarial: A
Revolução na Gestão de Processos
               Prof. Moysés Simantob

                  João Monlevade - MG
                        18.09.09
Moysés Simantob
 Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP,
da disciplina de Inovação
  Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de
Inovação da FGV-EAESP
  Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para
fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet
 Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas
Empresas, com Roberta Lippi, em 2003.
 Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003 .
 Coorganizador com José Carlos Barbieri da série
Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e
Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008.
 Colabora com várias organizações como palestrante e
assessor especializado em inovação estratégica.
www.inovforum.org.br

                       3
Publicações




           2003                   2007            2008
Artigos
• Copesul - um Caso Brasileiro de Organização Inovadora
• Organizações Inovadoras Sustentáveis
• Gestão Stakeholders - O Caso Natura
Ufop set/2009
Ufop set/2009
vamos
começar
   pelo
Ufop set/2009
Inteligência
NÃO é MAIS…
pessoas
Processam
Informação
não a mesma
e nem de qualquer tipo…
BUSINESS BINGO
Imprima o quadro abaixo antes de começar a reunião, seminário, conferência, etc.
Sempre que ouvir a palavra ou expressão contida numa das casas, marque a mesma com
um (X).
Quando completar uma linha, coluna ou diagonal, grite "BINGO"!




Testemunho de jogadores satisfeitos:
 "A reunião só tinha começado há 5 minutos quando ganhei!";
 "A minha capacidade para escutar aumentou muito desde comecei a jogar o Business Bingo";
 "A atmosfera da última reunião foi muito tensa porque 14 pessoas estavam à espera de preencher a
5ª casa";
 "O diretor geral ficou surpreso ao ouvir oito pessoas gritando "BINGO", pela 3ª vez em uma hora";
 "Agora, vou a todas as reuniões da minha organização, mesmo que não me convoquem".
COMO FALAR MUITO SEM DIZER NADA - EMBROMATION
e a carga
 pode ser
muito pesada
(Re)organizar o pensamento
(Re)pensar as organizações

            Reformar o pensamento
            Repensar a reforma

De cabeça bem cheia
Para cabeça bem–feita
(Edgard Morin)
Ufop set/2009
Então...
no
passado
empresas
poluentes
Fabrica poluindo – chinesa

SUSTENTÁVEL

                   Sustentável ?!
negócios
eram...
Ford T

 Divisão de trabalho – linhas de produção




Fordismo e Taylorismo...
           Taylorismo...
6,7,8   níveis hierárquicos
Ufop set/2009
[ i_hub_C4 ]




AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO
SUFICIENTES...

      PERPLEXIDADE E PARÁLISE
      MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS
      SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL
      DESÂNIMO E DESCONFIANÇA
      CRISE DE CONTINUIDADE




                                                     Fonte: Prof. Ulrico Barini
      UNIVERSO DOS “GURUS”
[ i_hub_C4 ]

                                    Estrutura para inovação

.. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA
ADMINISTRAÇÃO



  A estrutura vem antes,
  o movimento vem depois

  - planejamento central
  - estratégia de cima para baixo
  - expectativa de adesão.


                                               Fonte: Prof. Ulrico Barini
Não existe uma
fórmula
definitiva e única
do
Processo de
Inovação




...onde havia
uma fórmula
definitiva e única!
GÊNIO SOLITÁRIO




  Cientista sozinho
Quais foram as fontes de grandes idéias
   inovadoras a 50 ou 100 anos atrás?

• Inventores individuais
• Algumas grandes empresas com
  P&D e Laboratórios
• "A chave para o sucesso era
  encontrar um homem gênio, dar-
  lhe dinheiro, e deixá-lo sozinho“
   James Conant, former President, Harvard Univ.




                                        Fonte: Henry Chesbrough – Open Innovation Seminar - 2008
P&D Restrito e Fechado
                   SISTEMA DE                                         SISTEMA DE                 RESULTADOS
   INPUTS        PROCESSAMENTO                  OUTPUTS              RECEBIMENTO                 (OUTCOMES)


                                                                   OUTRAS ÁREAS        DA
               ATIVIDADE                                           EMPRESA:                      LUCRO
               DE P&D                    PATENTES,
RECURSOS                                                                                         FATURAMENTO
FINANCEIROSA
                                         LICENÇAS E KNOW -
                                         HOW
                                                                   MARKETING !
LOCADOS À      •Engenharia Industrial:
                                                                                                 FATURAMENTO
P&D            aquisição de                                                                      GERADO POR
                                         Aquisição de tecnologia   PRODUÇÃO
               equipamentos;                                                                     NOVOS PRODUTOS
                                         intangível
               procedimentos de
                                                                   ENGENHARIA E DESIGN
               controle de                PROJETOS                                               PARTICIPAÇÃO NO
RECURSOS       qualidade;mudanças        FINALIZADOS               Atividades relativas à        MERCADO
HUMANOS        em métodos e                                        definição de procedimentos,
               padrões visando um        AQUISIÇÃO DE              especificações técnicas e     REDUÇÃO DE
ALOCADOS À
               novo produto              MÁQUINAS E                aspectos operacionais         CUSTOS ADVINDA
P&D                                                                                              DE MELHORIAS DE
               /processo.                EQUIPAMENTOS              realtivoa ao novo
               •Treinamento de           TECNOLÓGICOS              produto/processo.             PROCESSO
               pessoal nas novas
               técnicas.




   CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA:
   SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
Eram outros tempos, organizações
departamentalizadas, desenhadas
como se fossem máquinas, com
processos rigidamente mecânicos e
que funcionaram bem naquele
momento, para aquele mercado e para
aquela expectativa da sociedade... E
com aquela configuração de gestão...
Mas a velocidade das mudanças sociais
e tecnológicas tem sido grande.
no
presente
Ufop set/2009
Ao longo dos últimos anos as empresas vêm
adotando um Modelo Fechado de Inovação
                                                      Características

                                            O Modelo fechado de inovação foi o
                                          que prevaleceu durante quase todo o
                                          século XX

                                            Nesse modelo, as empresas alcançavam
                                          vantagens competitivas investindo em
                                          grande laboratórios de P&D

                                             Essa integração vertical da atividade de
                                          P&D indicava que empresas que não
                                          poderiam arcar com esses investimentos
                                          ficariam em desvantagem




    No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com
 investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo
                      desenvolvidas internamente
                                                          Fonte: Instituto Inovação
Inteligência é…
"uma capacidade mental bastante geral que, entre outras coisas,
 envolve a habilidade de raciocinar, planejar, resolver problemas,
    pensar de forma abstrata, compreender idéias complexas,
 aprender rápido e aprender com a experiência. Não é uma mera
aprendizagem literária, uma habilidade estritamente acadêmica ou
   um talento para sair-se bem em provas. Ao contrário disso, o
 conceito refere-se a uma capacidade mais ampla e mais profunda
  de compreensão do mundo à sua volta - 'pegar no ar', 'pegar' o
                 sentido das coisas ou 'perceber'"



                                              "Mainstream Science on Intelligence"
Ufop set/2009
Lingüística: A palavra é o fundamental


Visual-espacial: conseguir visualizá-la mesmo que não esteja impressa.


Lógico-matemática: Talento para o raciocínio


Corpóreo-cinestésica: O corpo é a ferramenta


Interpessoal: É bom em se relacionar com as pessoas


Intrapessoal: É o tipo de pessoa que se conhece muito bem


Musical: Tem facilidade para identificar sons
Ufop set/2009
INTELIGÊNCIA COLETIVA
Ufop set/2009
Então
 Inteligência
           é…
Ufop set/2009
redes
 sociais
corporativas
    silvio meira
curiosidade    confiança

   colaboração
conceitos       conexões

       capacidade
marc benioff, salesforce.com
        web 1.0
qualquer um pode
fazer
   transações
amazon, google, eBay...
marc benioff, salesforce.com
        web 2.0
qualquer um pode
participar
flickr, BLOGs, adsense...
marc benioff, salesforce.com
          web 3.0
qualquer um pode

amazon AWS, salesforce, yahoo pipes,
 google, microsoft, ning, myspace...
e VOCÊ
    éo
programador
Ufop set/2009
Ufop set/2009
Comunicação
Twitter, Facebook e MySpace são exemplos de redes sociais que estão sendo
usadas pelas empresas para ganharem mais fidelidade e transparência com
clientes, ajudando a entender as reais necessidades do seu público e tornando
idéias de seus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimento de
inovações.
Ufop set/2009
As marcas mais comentadas do Twitter:




Starbucks                           BBC




                                                    Apple


        Google
A padaria britânica AlbionCafé começou a
usar um aparelho conhecido como
BakerTweet, que avisa em tempo real – e
pelo Twitter – assim que sai um pão, um
bolo na hora.
Ufop set/2009
Ufop set/2009
O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks
que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa.         A empresa
                                                                      obteve mais de
Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas          70 mil sugestões
melhores e discutir com outros consumidores as melhores                  de como
                                                                        melhorar.
propostas.
As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e
acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas
contam com uma participação massiva do público.
A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das
idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice-
presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada
proposta no blog do projeto.                                                      Fonte: brainstorm9
O website 3M Inovação, com objetivo de apresentar cases, conceitos e materiais sobre
criatividade, além da história da inovação no Brasil e no mundo.
Dentro do espaço de Downloads, os internautas terão à disposição uma lista de
documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, criado pela 3M, a cultura de
inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.
“Nós somos mais inteligentes do que Eu”
Livro inovador na sua concepção, Nós somos
mais inteligentes do que eu reúne os insights
de milhares de colaboradores de todo o
planeta. Esta obra valeu-se do chamado

crowdsourcing para contar com a
colaboração de mais de 4 mil voluntários e
responder alguns questionamentos essenciais
para as empresas e o uso que elas podem
fazer do aprendizado e da inovação
colaborativa.
“ A Amazon tem obsessão
por saber quem e á pessoa
 do outro lado. Para isso
  monitora cada clique e
 cada caminho feito pelo
       consumidor”

Andreas Weigend, responsável por
 montar o banco de dados do site
Nike e Apple
O tênis com Nike Plus registra
dados sobre a corrida no Ipod.
Ao descarregá-los no site, o
usuário acompanha e compara
seu desempenho
Interessante
saber...




               Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
Como a cultura da convergência já
 influencia o que você lê e assiste
A série original se desdobrou em livros, revistas,
jogos para internet, videogames como
PlayStation3 e episódios extras só para celular.
No site do programa, é possível ouvir podcast
com elenco e ler a biografia de cada
personagem.
Flash Mobs
       T-MOBILE, empresa alemã de
       celulares, tem INOVADO em suas
       campanhas publicitárias. A empresa
       reúne centenas de pessoas, seus
       cliente na grande maioria, com o
       intuito de participarem de seus
       comerciais, no que chamam de “flash
       mob”, que seria algo como uma
       “mobilização relâmpago”.
       O resultado dessa idéia extraordinária
       não poderia ser outro, os vídeos das
       campanhas publicitárias da empresa
       BOMBAM na web, pelo YouTube.


                        Fonte: www.moysessimantob.com.br
Socialização
      do
Conhecimento
O desafio é organizar sem
a organização…
  organização…
“É impossível para
  alguém, que não tem
 uma forma do total em
 sua cabeça, organizar
   as peças. Para que
fazer provisão de cores
 para alguém que não
    sabe o que tem a
        pintar?”
       Montaigne
O que é
 uma
empresa
gibbons: modos de produção de
conhecimento…
• Modo 1                    • Modo 2
  – contexto acadêmico        – contexto da aplicação
  – barreiras disciplinares   – multidisciplinaridade
  – homogeneidade de          – heterogeneidade de
    percepções                  percepções
  – controle de qualidade e   – qualidade e relevância
    relevância pelos pares      definidos externamente
  – estrutura e organização   – organizações ad-hoc e
    hierárquica e estática      estruturas planas
  – responsabilidade interna – responsabilidade externa
  – liberdade (acadêmica) e   – usuários e interesses definem
    “desafio do conhecimento” a agenda...

                            http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
a criação de conhecimento passa por… 5Cs
 1. conflitos criativos
    –   fricção deliberada, espaço para novas idéias
 2. colisões
    –   interações F2F: cafés da XEROX e UPS
 3. comunidades de prática
    –   gente motivada, entusiasta e “bons” problemas
 4. constelações
    –   redes sociais informais, grupos de usuários...
 5. combinações
    –   1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e         LIBERDADE de
        COMUNICAÇÃO.
Plataforma [ i_hub ]
                   [ambiente]
      [métricas]                  [estratégia]



   [cultura]       [ i_hub ]           [liderança]



     [alianças]
                                [estrutura]
                   [processo]
O ambiente externo          [ i_hub_C1 ]




 Até que ponto lemos o macro
 ambiente brasileiro com precisão?
Contexto Atual do Planejamento                         [ i_hub_C1 ]

A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e
ambientais tem forçado os administradores a ter de
aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige
métodos que permitam representar e avaliar a complexidade
cada vez maior do ambiente que os cerca.

Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as
forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e
nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever
uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a
natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu
conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do
ambiente no qual ela está imersa.
                 Peter Schwartz, 1991
Construção de cenários
                                               [ i_hub_C1 ]
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
                     Ambiente Global
                      • Economia
                      • Tecnologia
                      • Cultura

                            Ambiente de Mercado
                             • Consumidores
                             • Competidores
                             • Fornecedores


                         Ambiente da Empresa
                          • Produção
                          • Distribuição
                          • Comunicação

                                          SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
[ i_hub_C1 ]

As Variáveis                                                                      O ambiente da empresa
                                                                      CLIENTES
          RESPONSABILIDADE
                                             <Conformidade
                                             da Distribuição>
                                                               <Conformidade dos                                     FINANÇAS
                                    Imagem                    Produtos e Serviços>
                      Conformid      pública                                                     Valor Ec
                                                                                Vendas da
                      ade social                  Valor Percebido                Empresa         onômico
                                                                                                           <Produti
                                                   pelo Mercado        Satisfação
                                 Conformid                                                                 vidade>
                    Conform      ade da Co                            de Clientes         Custos da
                     idade A     municação           Conformida
                    mbiental                                                               Empresa
                                                     de do Preço
                <Modelo E                       Relacionamento             Margens           Recuperação de
                                   Custo A        com Clientes                                investimentos
                stratégico>
                                   mbiental
                                                                    Geração
                Conhecim                                            de Idéias
                ento e Ha
                 bilidades
                                                <Capital                           Novos p
                                                                                   rodutos
                                                                                                  Investim
                                                                                                   entos
                                                                                                                      INOVAÇÃO
                                              Intelectual>        Flexibil
      PESSOAS     Compet
                                                                  idade               Conformidad       <Custo A
                              Melhoria                         Planejamento           e dos Produt     mbiental>
                  ências                                                              os e Serviços
                              Contínua                         dos Processos

                 Cultura Org                                                           Conformidad      Conformid
                                        Satisfação                      Produti        e dos Proces
                                                         Eficiência                                     ade da Di
                 anizacional           das Pessoas                                      sos Críticos
                                                        operacional     vidade                          stribuição
                         Políticas d
                         e Incentivo                                    Relacioname                   <Modelo E
                                                                        nto com Forn            Quali
                                            Perfil da                                                 stratégico>
                                                                          ecedores              dade
                                           Liderança

                        Ambiente Or                                     <Satisfação           <Relaciona              PROCESSOS
                                                                                              mento com
                        ganizacional                      Capital      das Pessoas>            Clientes>
                                        Modelo          Intelectual
                                       Estratégico                          Tecnologia e
       ORGANIZAÇÃO                                                          Sistemas de
                                                                             informação


                                                                                                       SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
[ i_hub_C1 ]                                                                                       O ambiente da empresa
As Variáveis                                                                                       O ambiente de mercado
                                                                           Vendas dos
                                                  Mercado                 Concorrentes          Concorrente
                                                 Instalado                                      s no Mercado
                                                                                  Mercado
                               Demanda de                                         Potencial
                                mercado          <Conformidade
                                                                   <Conformidade dos
                                                 da Distribuição>                                         Atratividade
                                        Imagem                    Produtos e Serviços>
                                                                                                          do Mercado
                          Conformid      pública                                                    Valor Ec
          Perfil do C                                                               Vendas da
                          ade social                 Valor Percebido                 Empresa        onômico
          onsumidor                                                                                              <Produti
                                                       pelo Mercado        Satisfação
                                     Conformid                                                                   vidade>
                        Conform      ade da Co                            de Clientes        Custos da
                         idade A     municação           Conformida
                        mbiental                                                              Empresa
                                                         de do Preço
                                                                                                                          Forneced
                    <Modelo E                       Relacionamento            Margens           Recuperação de             ores de
                                       Custo A        com Clientes                               investimentos              capital
                    stratégico>
                                       mbiental
                                                                        Geração
                    Conhecim                                            de Idéias
                     ento e Ha                      <Capital                          Novos p        Investim             Relacionam
                     bilidades                                                        rodutos          entos              ento com Int
                                                  Intelectual>       Flexibil
                                                                      idade                                               ermediários
                                                                                         Conformidad        <Custo A
                      Compet      Melhoria                         Planejamento          e dos Produt      mbiental>
                      ências                                                             os e Serviços
                                  Contínua                         dos Processos

                    Cultura Org                                                            Conformidad      Conformid
                                            Satisfação                     Produti         e dos Proces
                                                             Eficiência                                     ade da Di
                    anizacional            das Pessoas                                      sos Críticos
                                                            operacional    vidade                           stribuição
                             Políticas d                                                                                   Geografia
         <Concorrentes       e Incentivo                                                                                  do Mercado
                                                                            Relacioname                   <Modelo E
          no Mercado>                                                       nto com Forn            Quali
                                                Perfil da                                                 stratégico>
                                                                              ecedores              dade
                                               Liderança
                                                                            <Satisfação           <Relaciona
                           Ambiente Or                                                            mento com
                                                                           das Pessoas>                          Espaço G
                           ganizacional                       Capital                              Clientes>     eográfico
                                             Modelo         Intelectual
                                           Estratégico                         Tecnologia e
                       Estrutura                                               Sistemas de
                                                                                                     Fornece
                      Competitiva                                               informação
                                                            <Mercado                                  dores
                      de Mercado                            Potencial>
[ i_hub_C1 ]                                                                                      O ambiente da empresa
                                                                                                  O ambiente de mercado
As Variáveis                                                                                      O ambiente global
                                                                                           Macro Estrutura
                      <Macro                              Macro Estrutura                                                        Estrutura dos
                                                                                              Política
                     Estrutura                             Econômica                                                              Mercados
                                   Estrutura Global                                      Vendas dos                                Globais
                      Social>       da Demanda                 Mercado                  Concorrentes             Concorrente
                                                              Instalado                                         s no Mercado
                                                                                                  Mercado
            Uso dos        Padrões         Demanda de                                             Potencial                               Mercado de
            Recursos      Globais do        mercado              <Conformidade
            Naturais       Mercado                                                  <Conformidade dos                                       Capitais
                                                                da Distribuição>                                             Atratividade
                                                     Imagem                        Produtos e Serviços>
                                                                                                                             do Mercado
                                     Conformid        pública                                                            Valor Ec
                     Perfil do C                                                                       Vendas da
                                     ade social                       Valor Percebido                   Empresa         onômico
                     onsumidor                                                                                                      <Produti             Regulamen
                                                                       pelo Mercado          Satisfação                                                   tações Inter
                                                  Conformid                                                                          vidade>               nacionais
                                   Conform        ade da Co                                 de Clientes          Custos da
                                    idade A      municação              Conformida
              Recursos             mbiental                                                                      Empresa
                                                                        de do Preço
             Produtivos                                                                                                                       Forneced          Mudanças T
                               <Modelo E                            Relacionamento              Margens            Recuperação de               ores de         ecnológicas
            <Macro                                  Custo A           com Clientes                                   investimentos               capital
           Estrutura           stratégico>
                                                    mbiental
         Econômica>                                                                       Geração
                               Conhecim                                                   de Idéias
                               ento e Ha                            <Capital                             Novos p         Investim             Relacionam
                                bilidades                                                                rodutos          entos               ento com Int
          Educação                                               Intelectual>          Flexibil
                                                                                        idade                                                 ermediários       Difusão
         da Força de                                                                                        Conformidad         <Custo A                      Tecnológica
          Trabalho               Compet        Melhoria                              Planejamento            e dos Produt      mbiental>
                                 ências                                                                     os e Serviços
                                               Contínua                             dos Processos
                                                                                                                                                               <Recursos
                                Cultura Org                                                                 Conformidad         Conformid
                   <Macro                                Satisfação                           Produti       e dos Proces                                      Produtivos>
                  Estrutura                                               Eficiência                                            ade da Di
                                 anizacional           das Pessoas                                           sos Críticos
                   Social>                                              operacional           vidade                            stribuição
                                          Políticas d                                                                                            Geografia
                   <Concorrentes          e Incentivo                                                                                           do Mercado
                                                                                              Relacioname                      <Modelo E
                    no Mercado>                                                               nto com Forn            Quali
                                                              Perfil da                                                       stratégico>
             <Macro                                                                             ecedores               dade
            Estrutura                                        Liderança
                                                                                                                                                       Organização
            Política>                                                                         <Satisfação          <Relaciona                            Global da
                                         Ambiente Or                                                               mento com
                                                                                            das Pessoas>                              Espaço G           Produção
              <Organizaçã                ganizacional                     Capital                                    Clientes>        eográfico
                                                          Modelo        Intelectual
              o Global da
                                                        Estratégico                               Tecnologia e
               Produção>
                                     Estrutura                                                    Sistemas de
                                                                                                                        Fornece
                                   Competitiva                                                     informação
                                                                         <Mercado                                        dores      <Macro Estrutura
                                   de Mercado                            Potencial>                                                    Econômica>
                                         Macro                                           <Padrões Globais          <Mudanças
                                       Estrutura              <Macro Estrutura
                                                                                            do Mercado>           Tecnológicas>
                                         Social                  Econômica>
Estratégia para inovação                    [ i_hub_C2 ]




   A inovação não pode estar limitada por estratégias
                       reativas



    A inovação requer antecipação através do estudo da
    evolução do comportamento dos cenários ao longo
                        do tempo.
Estratégia para inovação            [ i_hub_C2 ]


      O Planejamento Dirigido por
        cenários é um processo que
     envolve um conjunto de técnicas,
    que permitem aos gestores, testar
    a sensibilidade de seus planos a
       luz dos eventos externos e das
     ações internas, apresentando os
      futuros possíveis e os riscos
             associados à eles
                                 SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
Exemplo: O Plano Estratégico                                                                                                                                                 [ i_hub_C2 ]


     MISSÃO

                                                OBJETIVOS


    DIRETRIZES                                                                                                  PLANEJAMENTO
                                                                                                                 ESTRATÉGICO

                                                                   Análise das
                                                                   Capacitações                                                                          IMPLEMENTAÇÃO
                                                                   Internas
                                        Análise
                                        Ambiental                                          Planejamento
                                                                                           Dirigido por                                                                      PERFORMANCE
                                                                                           Cenários
                                                                                                                                        Ciclo de
              Produção
                        +
                                        +
                                            Estoque
                                                      -
                                                                    Entregas      +                                                     Vendas
                +                                                                                  <Vendas>
                                                                 Tempo para
                                                               Ajustar o Estoque


                    Produtividade                                 -          Tempo de                                Milhares ($)
                                                           -                Cobertura do
                                                          Correção de         Estoque
         Força de   +                                        Estoque
         Trabalho
                            Admissão
                                                                        +
                               -    -       +
                                                                                           +
                                                                                      +
                                                                                  Estoque de                                        1    15.75    30.5     45.25   60
                                                                                  Cobertura
                                                           -
                                                                                               +
                                                                                                       +

                                                                                                    Produção
                                                                                                                              0                  30                60
           Tempo para Ajustar
           a Força de Trabalho                   Força de Trabalho
                                                     Pretendida
                                                                             +                     Pretendida
                                                                                                                                        Meses
                                   Mapeamento                                                                                           Simulações
                                   Causal
                                                                                                                                                                    SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
3 Regras de Estratégia                                [ i_hub_C2 ]



   Regra #1:        Regra #2:        Regra #3:
    Se a sua        Se as            Se as
   “estratégia”     diferenças       diferenças
   não é            não              não criam
   diferente, ela   importam         vantagem
   não é uma        para seus        competitiva
   estratégia;      clientes, você   sustentável ,
                    não irá criar    você não irá
                    valor;           capturar valor
                                     a longo prazo.

                                     Prof. Gary Hamel – London Business Schooll
[ i_hub_C2 ]


Estratégias          Estratégias
 Similares           Diferentes


  Escala             Velocidade
  Eficiência    Experimentação
  Diligência        Imaginação
  Controle              Criação
  Alinhamento       Diversidade
  Hierarquia           Network
O que
   isso
muda na
liderança
Liderança PRIMAL
Daniel Goleman
Daniel Goleman
Daniel Goleman
Daniel Goleman
Líderes inovadores arriscam
                   um pouco mais…                             [ i_hub_C3 ]

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,
que se experimente mudar o status quo,
onde o maior risco é o de não inovar.”
                                                  Capra, Fritjof
  Adequação
                                                          O Tao da Física




              Estagnação         Limite do Caos                 Caos



               Mudança lenta e                    Mudança rápida e
               incremental                                  radical
[ i_hub_C3 ]



“Velho” Capital “Novo” Capital
                                 Capital Empreendedor
                                 (Ativistas, alquimistas, etc.)


                                 Capital de Imaginação
                                 (Visionários, heréticos, etc.)



                                 Capital Intelectual
                                 (Marcas, competências, etc.)


                                 Capital Estrutural
                                 (Redes, instalações, etc.)
[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos,
se manifestam em Comunidades de Prática
   Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
        empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
     O conceito implica que cada membro do grupo possa
       alavancar suas expertises, construir repositórios de
   informação, compartilhar experiências, testar novas idéias,
      aprimorar processos e encontrar novas soluções que
   contribuam para a criação de vantagens competitivas para
                           a empresa.
 Benchmarks




                        Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
[ i_hub_C4 ]




SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA
COMPLEXIDADE
    IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS
    NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS
    PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM
   GRANDES EFEITOS
    DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS
   CONTRÁRIAS




                                                     Fonte: Prof. Ulrico Barini
    DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE
    AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE
    ETERNA RECONSTRUÇÃO
[ i_hub_C4 ]




SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO:
DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO
MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA
INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO
DELEGAÇÃO PLANEJADA
INTENSA COMUNICAÇÃO E FEEDBACK
BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA
CONTRATOS PSICOLÓGICOS
LÍDERES EDUCADORES




                                                  Fonte: Prof. Ulrico Barini
REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS
UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PERPETUIDADE....
Evolução
    ou


Revolução?
A ORGANIZAÇÃO INOVADORA [ i_hub_C5 ]



               De certa forma, a organização
               inovadora precisa ser orgânica,
               enquanto dá origem a inovação
               (capacidades) e, mecanicista,
               enquanto explora as trajetórias
               da Inovação (processos).

   A visão tem quer ser ambidestra.
Onde o erro não se configure
como um fracasso                                                                  [ i_hub_C5 ]

Número de
opções                       Não há experiências sem sucesso,
                             apenas experiências com resultados
   1,000
              Idéias         diferentes das expectativas.


     100
   log
                       Experimentos


         10
                                       Empreendimentos
                                       (Ventures)


          1                                                          Novos Negócios

                            Incrementos de risco
                                  © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
Band-Aid Alexandre Herchcovitch - Video Case
Predisposição para Alianças        [ i_hub_C6 ]

A colaboração é chave
 encurtar as distâncias entre parceiros criando
 mais relações de cooperação, sobretudo com
 aqueles em que a relação é mais transacional
A cultura é um sistema complexo                                      [ i_hub_C7 ]

Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la
sustentado o processo através da consistência nas palavras,
nas ações e nas recompensas.

         6 pontos de consideração para se
         desenvolver uma cultura de inovação:




                      Incorpore a inovação na
                      indicação da visão. E deixe claro
                      o papel da inovação nos objetivos
                      estratégicos

                                              Mastering the Innovation Challenge, 2005
Pontos para o desenvolvimento
de uma cultura de inovação                         [ i_hub_C7 ]




                            Mastering the Innovation Challenge, 2005
O ambiente de Inovação                     [ i_hub_C7 ]

IDEO criou uma cultura, ambiente,
conhecimentos e metodologia
em Inovação:

“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros
‘playgrounds de
Imaginação’ ” – Wall Street Jornal

“Passamos um dia na Universidade da
Inovação” – Fortune

“IDEO está no topo do Industrial Design
 Excellence Awards por 10 anos
consecutivos” – Business Week
Equipes de trabalho                            [ i_hub_C7 ]
Na IDEO, o ‘gênio solitário’ é
um mito.
‘O gênio solitário não tem muito a dizer
sobre aplicar processo criativo a negócios e
não estão dispostos a compartilhar o que
sabem’

Grandes projetos resultam de
grandes times

Projetos na IDEO tem deadlines curtos,
quase ‘ridículos’ e objetivos claros

Grupos são irreverentes e sem hierarquia,
valorizam a diversidade e colaboram com
recursos externos


                                                  Moysés Simantob 2007
Métricas para inovação         [ i_hub_C8 ]
                     Management Cockpit

                    uma coordenação
                    sincronizada de métodos
                    desenhados para
                    aumentar a probabilidade
                    de êxito de metas e
                    objetivos para a gestão da
                    inovação estratégica
O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA
AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA?


  CÉLULAS DE PRODUÇÃO
  UNIDADES DE NEGÓCIO
  GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS
  ORGANIZAÇÕES EM REDE
  ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS”


 “...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso
    e autônomo como um cardume de peixes”
                                   Moysés Simantob 2008
[ i_hub_ Modelo de gestão]          [ i_hub ]




  mais parecido com cardume de
  peixes do que com dinossauro...
[ i_hub_ Modelo de gestão]                              [ i_hub ]




   A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE
   A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS
   ELEMENTOS INDIVIDUAIS...

  O IMPORTANTE É TER TODOS OS
  ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM
  SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM
  PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA
  MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO
  ISOLADAMANTE.
                TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota

                                           Moysés Simantob 2007
Plataforma [ i_hub ]
                   [ambiente]
      [métricas]                  [estratégia]



   [cultura]       [ i_hub ]           [liderança]



     [alianças]
                                [estrutura]
                   [processo]
Inovar é
como andar
de
bicicleta…
University of Alaska Anchorage, 1987/
www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps
Resumindo…


Inteligência
Empresarial é…
Liberdade!
Google
Facebook
3M
IDEO
Empresa do Futuro
Conectividade!
o novo modelo tem vantagens: ele
        “cria furos” no funil da inovação
                                       Other firm´s
                                         market

                                                          Our new
                                Licence, spin
                                                          market
                                out, divest
     Internal
 technology base




                                     Internal/external            Our current
                                     venture handling              market
                           External technology
                           insourcing
External technology base                                 Henry Chesbrough, 2004
e a inovação aberta faz crescer a gestão em
        importância e complexidade
                                                   Características

                                            Nesse conceito, outras companhia
                                         capazes de internalizar as inovações
                                         desenvolvidas, podem patenteá-las,
                                         criando uma situação em que todos saem
                                         ganhando

                                           Da mesma forma, a empresa pode
                                         patentear inovações desenvolvidas por
                                         outras empresas ou laboratórios de
                                         pesquisas

                                           Esse novo conceito cria             novas
                                         oportunidades e novos desafios



  O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos
 internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações

                                                       Fonte: Instituto Inovação
Living Labs são ambientes para inovação
aberta em situações da vida real, a inovação é
orientada para o utilizador que está dentro do processo de co-criação de novos
serviços, produtos e infra-estruturas sociais em um contexto regional. Catalisar a sinergia
das PME Redes Colaborativas e Comunidades Virtuais que podem ser Públicas, Privadas e
de Parcerias.
Nos últimos anos os Living Labs tornaram-se um poderoso instrumento para a efetiva
participação do usuário em todas as fases da investigação, desenvolvimento e processo
de inovação, contribuindo assim para a competitividade e crescimento.de novos negócios.
Living Labs: Definição
Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning.

Living Labs é uma metodologia de investigação para detectar, protótipar, validar e refinar soluções
complexas em contextos múltiplos e envolventes da vida real
Na Europa tem sido mencionada em quatro contextos:

1. Trazer à vida tecnologia desenvolvida em laboratório e que se aplica em ambientes urbanos
   seguindo uma abordagem user centric

2. Desenvolver serviços de mobilidade para os cidadãos em comunidades próximas de tecnologias
   de mercado. Foco nos processos centrados no utilizador, nas actividades de co-design e co-
   criação, nas parcerias público-privadas, e na interacção entre produtores e utilizadores

3. Virtualizar um Living Lab como um contexto sensitivo de metodologia de I&D para multi-site e
   ambiente multi-stakeholder para efeitos de criação de novos ambientes de trabalho orientados
   para perspectivas pan-europeias

4. Desenvolver iniciativas industriais para validar novos serviços de mobilidade, num modelo
   centrado no utilizador real (Living Lab Finland Research Community e Public Projects of Dimes)
Rede Europeia de Living Labs



Sascha Haselmayer:
O fundador dos Living Labs
Rede Institucional do Living Lab
Investigação académica    Modelo para testar e validar




                                                                      Capital de Risco
                              Programa de Corporate Research



                                 Programa Globais de Ph.D.



                           Projectos e Public/Private E-Procurement

                                                                                         IST/UTL
Operacionalização do Living Lab
                           Criação de valor, captura de valor,
                           business modeling e investigação
                                de mass-customization
                                                                               Validação do mercado
                                        Temática


                                  Living Lab baseada                           Validação do utilizador
                              na experiência do utilizador
                                Quase-experimentação

                        Estudos de laboratório                                 Validação de standards
                      Neuroeconomia e Psicossociologia
                 Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios


                        Conceptualização Pre-lab                               Validação de conceito
      Brainstorming, cenários contingenciais, papers e avaliações eclécticas


A abordagem de investigação é seleccionada de acordo com a temática central do Living Lab
                                                                                                         IST/UTL
Exploração do LivingLab
Fornecedor de
                                            Planeamento
                   Mercado                                                   Distribuição
Infra-estruturas                  Design     detalhado         Instalação                              O LivingLab está onde o utilizador
                   potencial                                                 e Marketing
                                de conceito    e teste                                                 conhece o fornecedor de
                                                                                                       produto/serviço numa parceria de
                                                                                                       co-designing
                                                                                                       co-


                                                            Planeamento
                               Mercado                                                      Distribuição
 Operador de                   potencial
                                                Design       detalhado      Instalação
                                                                                            e Marketing
 produto/serviço                              de conceito      e teste



                                                                     Planeamento
                                           Mercado                                                    Distribuição
                                                         Design       detalhado          Instalação
                                           potencial                                                  e Marketing
 Fornecedor local de                                   de conceito      e teste
 serviço/Criador de conteúdo

                                                                                                                 Estabelecimento
                                                                                                 Mudança no      de um grupo de
                                               Compra/        Aceitação/       Melhoría/
                                                                                                 modelo social      interesse:
                                               go-ahead        Rejeição        co-design                            Utilizador/
                                                                                                 e de consumo
                                                                                                                   Consumidor
  Utilizador/
  Consumidor/Cliente                                                                                                        IST/UTL
Actividades de I&D em LivingLabs
MIT LivingLabs global network
                                    Cooperação ao nível Europeu,
                                    • AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist
                                    • Eranets (BrainBridge)
                                    • SO New working environments
                                    • Intelcities
          Dimensão Internacional    • Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder,
                                    ESR


                                   Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City
                                   representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc.


               Dimensão Nórdica    LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR,
                                   Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and
                                   Development platform strategies.

                                   DIMES (Testbed Finland):
                                   Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists,
                                   IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere,
           Dimensão Finlandesa     Turku, Helsinki e Maarianhamina)
                                                                                                   IST/UTL
to deploy          selected              Infrastructures
                                                                                                              collaboration      infrastructure        used to deploy
                                                                                                              processes          providers             first defined
                                                                                                                                                       scenarios



                                                              service                                                            best fitting
                                                                                                                                                                            infrastructure
                                                                                                              collaborative                          interoperable/


                                                              creation
                                                                                                                                 infrastructures
                                                                                                              infrastructures                        standardised
                                                                                                                                 with
                                                                                                                                                     infrastructures
                                                                                                                                 environment




governance                                                                                                    collaborative      infrastructure
                                                                                                              infrastructures    to be adapted       most used
                                                                                                              in ENoLL           to other            infrastructures
                                                                                                                                 environments




 commitment         ownership                                            idea generation,                                         which type           provide                                                   technology
                    drivers/     management             organisation,    business           communication      get users          user, effort,        tools to                               appropriate        support for
 &                                                                                                                                                     have users         taxonomy of
                    management   working practices      training         support            services           motivated          expectations                                                methods for        methods &
                                                                                                                                                       involved           methods
 responsibilities   structure                                            services                                                 required?                                                   LL available       tools
                                                                                                                                                                          & tools




                                                                          idea
 financing                         sharing             governance         generation,         collaboration                        need for           automatic          methods              Living Lab       technologies
                    funding                                                                                   keep users           unobtrusive
 service                           resources &                            services            services                                                data               & tools are          methods          are
                    strategy                                                                                  motivated            methods
 selection                         infrastructure                         specific to                                                                 collection         institutionalised                     implemented
                    dynamics
                                                                          stakeholders




                                                                                                               different                              need for low
                                                                                             demonstration                       knowledge on                              methods &          pan-European     new
                                                                                                               approaches to                          cost
                    extensions                                          market               validation                          cultural and                              tools are          Living Lab       technologies/
     business                                                                                                  motivate                               observation
                    (services,   operational           management       customisation                                            legal differences                         exchanged          projects –       possibilities
     models                                                                                  prototyping       different users                        methods
                     partners,   excellence                                                                                                                                in ENoLL           sharing          through ENoLL
                     users)                                                                                                                                                                   best practices




                                                                                             innovation-
                                                       innovation         target market,     supportive
                                                       expertise,         value for          environments
                                                       competencies       stakeholders       idea, patent




 innovation                                                               optimal




 outcomes
                                                       IPR
                                                       early phase
                                                                          degree of
                                                                          interaction,
                                                                          context-
                                                                                             supporting
                                                                                             optimal
                                                                                             interaction                      user
                                                       innovation         sensitive


                                                                                                                              involvement                                                    methods
                                                     involvement
                                                     of experts,
                                                      stakeholders
                                                                          extendable
                                                                          context,
                                                                          target
                                                                                             massively
                                                                                             distributed,
                                                                                             multi-user
                                                                                                                                                                                             & tools
                                                                          market             environment
Case:
Ufop set/2009
Nova Abordagem
 A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir
filmes em casa com comodidade e economia. Veio para
revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa,
  usando muita criatividade e tecnologia para eliminar
    todas aquelas chateações das locadoras comuns.

  Acabando com as multas, trânsito, estacionamento,
filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e
   todas as outras inconveniências de pegar filmes na
                       locadora.
Como Funciona?
Conquistas
 A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado.

 Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos.

 Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG e
PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais.


Possuí o maior número de assinantes do mercado.

 O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento.

 É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular.


Suas inovações são detentoras de diversas patentes.
Inovação no Modelo de Negócio
 Passado
Presente
Mas
   A
QUALQUER
 CUSTO
As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz,
sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o
Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de
pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para
que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De
Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e
atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo.
Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava
que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar
com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo
diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que
deverá transformar o capitalismo que conhecemos.
Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos
com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos acionistas
e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se
à criação de produtos e serviços que beneficiem a população,
combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou
melhorando o sistema de saúde e a educação.
Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o
lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria com
a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a
crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais
oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá
sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo,
por meio da inclusão digital).
Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial,
permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para
o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria
uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.
Sustentabilidade!
Mentalidade de Sustentabilidade


                          stakeholders
                          demandam e
                          influenciam novas
                          estratégias e
                          práticas medidas
                          no bottom line
Mas,
Mas, qual o modelo?
            modelo?
"... O capitalismo global       atravessa uma
     conjuntura semelhante às enfrentadas
     em 1914. Entre 1914 e 1945, guerra
     mundial, a depressão, o fascismo, e
     comunismo quase conseguiram eliminar o
     capitalismo da face da Terra. Os
     problemas que o capitalismo global
     enfrenta      agora      (o     terrorismo
     internacional, a reação contra a
     globalização, as alterações ambientais em
     escala mundial) não são menos
     assustadoras. Construtivamente envolver
     estes desafios será a chave para garantir
     que o capitalismo continue a prosperar
     no próximo século, para benefício de
     todos. "
O modelo de Hart defende a criação de valor sustentável


              Tecnologia Limpa              Visão sustentável


  Monitorar                                                                 Valores



                Concentração de              Conselho de
                Propriedade                  Administração



               Prevenção da Poluição      Supervisão do Produto


  Controlar                                                                Padrões



                  Remuneração Executiva      Estrutura Multidivisional –
                                             Forma M
                         Decisões                    Administrativas
                                                                              Stuart Hart
3 exs. para mostrar que
TEM GENTE QUE JÁ
ACORDOU !
GRAMEEN – DANONE:
Um iogurte para todos
Intenção EM AÇÃO
"A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas regiões do
mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde a fome ainda é um
problema sério. Temos grandes empresas no Brasil, na Indonésia e na China e,
recentemente, expandimos para o interior da Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso
negócio está em mercados em desenvolvimento. Não queremos vender nossos
produtos apenas às pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar
maneiras de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso
                                                      histórico
da nossa empresa ser socialmente inovadora e estar em
constante evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao
trabalho de meu pai, Antoine Riboud. Talvez esse histórico
esclareça por que eu o chamei a esta reunião, professor Yunus.
Nós, da Danone, achamos que um homem e uma organização que usaram a criatividade
para ajudar tantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo Danone.“
                                             Franck Riboud, presidente e diretor- geral do
                                                                          Grupo Danone
Proposta de Yunus aceita pela Danone

• Constituição de uma joint venture (Grameen Danone) para
  levar alguns dos produtos às aldeias de Bangladesh.


• Os alimentos produzidos pela Grameen Danone deveriam
  ser saudáveis com o intuito de melhorar a dieta das pessoas
  que vivem nas áreas rurais de Bangladesh, em especial as
  crianças, e o que mais importante: a um preço baixo.
Nasce assim a base da Empresa Social
É uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a
     meta é melhorar a nutrição das famílias pobres nas aldeias de
 Bangladesh. Uma empresa social não paga nenhum dividendo. Vende
  produtos a preços que fazem dela um negócio autosustentável. Os
   proprietários da empresa podem receber de volta a quantia que
 investiram no negócio após um período; contudo, os investidores não
recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer
 lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expansão,
      criar novos produtos ou serviços e trazer o bem ao mundo.
                              M. Yunus
Um    Iogurte para todos:            Shokti Dói
• Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition
  para comprovar que o seu consumo regular permitiria superar
  determinadas carências alimentares.

• Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil em Bangladesh:
  como a diarréia.

• A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da
  indústria, o fornecimento do leite, a distribuição
  do produto e, melhor de tudo, promoveu o
  emprego local.
Ufop set/2009
Comitê Banco de Valor


• Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores,
  com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovador
  com foco na sustentabilidade;
• Atuando na incorporação da sustentabilidade no cotidiano,
  por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus serviços.
Microcrédito Produtivo


• É uma modalidade de financiamento que
  busca facilitar o acesso dos pequenos
  empreendedores (formais e informais) ao
  crédito.
Inspiração
         A equipe de suporte e
serviços compartilhados do ABN
      estava envolvida no
  desenvolvimento de projetos
  socioambientais e depois do
contato com o livro O Banqueiro
  dos Pobres, de Muhammad
Yunus, iniciou a implantação do
     microcrédito no banco.
O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis,
a segunda maior favela do Brasil e a maior
   de SP, em que vivem 100 mil pessoas.




                                          www.agendasustentavel.com.br
E mais recentemente...
Ufop set/2009
Ecoeficiência

É combinar economia,        meio    ambiente    e
responsabilidade social;

É usar recursos naturais de um jeito inteligente e
reduzir impactos ambientais;

É cuidar da relação entre a empresa e as pessoas.
O Wal-Mart inaugurou em 27/04/09 o segundo hipermercado ecoeficiente
  do Brasil. E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e
                melhor aproveitamento de recursos naturais
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja
            ecoeficiente?

                      Economia de Energia
                        Iluminação natural;
                        Lâmpadas mais eficientes
                        (fluorescentes);
                        Iluminação LED;
                        Ar-condicionado inteligente.
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja
            ecoeficiente?
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja
             ecoeficiente?
Economia de Material
  Vidros que refletem o calor;
  Parede verde (trepadeira) que reduz absorção de calor;
  Piso de concreto exposto;
  Calçada com material reciclado;
  Pintura da paredes com tinta a base de água;
  As peças utilizadas para sinaliza e comunicação são
  confeccionadas com materiais reciclados
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja
             ecoeficiente?
Redução de Resíduos


  Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o material
  coletado é enviado para cooperativa de catadores).


Valorização do Paisagismo
  Arborização
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja
                ecoeficiente?
Otimização do Transporte
   Estacionamento com vagas especiais para:
                                      para:
        Preocupados com meio ambiente;
                             ambiente;
        Carros flex;
               flex;
        Gestantes;
        Gestantes;
        Idosos.
        Idosos.
   Bicicletário.
   Bicicletário.
Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja
              ecoeficiente?
Valorização da Comunidade
  Boas ações:
     Campanhas de vacinação, conscientização, doação de roupas
     e livros.
  Banco de alimentos;
  Aldeia do Futuro.
Então
Inteligência empresarial:
A Revolução na Gestão de Processos

    é construir…
SIGNIFICADOS
do olh r
Descondicionamento
Ufop set/2009
“A experiência sem o conceito é cega e
     o conceito sem a experiência é
            vazio.” (Lacan)
EXPERIÊNCIA
Reinventando a progressão do
                       valor econômico
                                                        Performar
                                                       Experiências        relevante
diferenciado


                                            Entregar
                                            Serviços

   Posição
 competitiva                                                              Necessidade
                                  Fazer
                                 Produtos




                     Extrair
indiferenciado     Commodities                                            irrelevante

Joseph Pine II   mercado                preço                   premium
E ajudando a entender as
        Dimensões da Experiência
                              Absorção
                    Trazer a experiência para a mente

   Assistir um filme, ouvir um CD                 Visita a Museus
                                       com escavações para procura de fósseis

                Entretenimento          Educacional
Participação                                                 Participação
   Passiva                                                      Ativa
                     Estético            Escapista
   Sentar a beira do Grand Canyon          Kart, Laser combat, Paintball


               Tornar física ou virtualmente parte da experiência

                                Imersão
E tudo isso nos atola na
expansão descontrolada
do saber, que redefine
linguagens humanas!!
Criando, cada vez
mais, TIMES
REFLEXIVOS
curiosidade    confiança

   colaboração
conceitos       conexões

       capacidade
Ufop set/2009
FAZENDO A
PROVA DOS
    9
Teste : A análise das iniciativas ousadas mais recentes de uma empresa permite
entender como os gerentes vêem o negócio e como lidam com a inovação. Faça o
teste a seguir e avalie o comportamento atual de sua empresa (e o seu) em relação ás
inovações.
1. Na comparação com os concorrentes, como é a inovação em sua empresa?
[ ] Ocasional e reativa          [ ] Sistemática e induzida

2. Que recursos sua empresa mais utiliza para desenvolver uma competência de inovação?
[ ] Segue os concorrentes          [ ]Estimula empreendedores internos

3. De que forma o modelo de gestão de sua empresa facilita a inovação?
[ ] Eficiência operacional         [ ] Criação de novos negócios/oportunidades

4. Qual prática sua empresa adota para manter-se competitiva?
[ ] Mantém o status quo             [ ] Busca ser líder do mercado

5. Como é a inovação aplicada por sua empresa a produtos e serviços quando se trata de atender a novas
demandas de mercado?
[ ] Defensiva e imitativa            [ ] Ofensiva e atenta às oportunidades

6. Quais são a importância e a situação dos profissionais inovadores em sua empresa?
[ ] Baixar e de risco                 [ ] Alta e de integração entre as áreas

7. Qual o critério usado por sua empresa para premiar as iniciativas de inovação?
[ ] Número de ideias                 [ ] Impacto de empreendimentos no mercado
por funcionário
pessoas
processam
Informação, que
constituem parcelas
dispersas do saber.
Ufop set/2009
Por detrás do desafio do global
e do complexo cresce a torre de
Babel.

Lembrando T.S. Eliot :
“Onde está o k que
perdemos na
informação?”
no
 presente
estamos procurando reconectar o mundo
técnico e científico com o mundo das
humanidades para assim preservar nosso
elo orgânico com o planeta e dar algum sentido à
vida humana.
quer se
construir e
partilhar
histórias
daqui
  pra frente
pra enfrentar os desafios de nossa
época fazemos a segunda parte da pergunta
T.S. Eliot - “ Onde está a sabedoria que perdemos
no conhecimento ? ”
Ufop set/2009
Ufop set/2009
Ufop set/2009
Ufop set/2009
qual o desafio
    da
 organização?
INOVAÇÃO
E o nosso?
Reconectar à condição humana.
Aprender a enfrentar a incerteza.
Refletir sobre se tornar cidadão.
               pela reflexão e
               pela prática discursiva
Tudo isso sacode a gente
Faz a gente quebrar a cabeça




E não era essa a ideia?!
Moysés Simantob

moyses.simantob@fgv.br
moyses.simantob@simantob.com.br

Tel: (11) 3297-0550

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Ufop set/2009

  • 1. UFOP- Universidade Federal de Ouro Preto V Simpósio de Sistemas de Informação e Engenharia de Produção Inteligência Empresarial: A Revolução na Gestão de Processos Prof. Moysés Simantob João Monlevade - MG 18.09.09
  • 2. Moysés Simantob Professor do Departamento de Operações na FGV-EAESP, da disciplina de Inovação Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP Atuou no grupo Telecom Italia Mobile - TIM e saiu para fundar a ValueNet – Incubadora de empresas para internet Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com Roberta Lippi, em 2003. Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003 . Coorganizador com José Carlos Barbieri da série Organizações Inovadoras Sustentáveis, em 2007 e Organizações Inovadoras do Setor Financeiro, em 2008. Colabora com várias organizações como palestrante e assessor especializado em inovação estratégica.
  • 4. Publicações 2003 2007 2008 Artigos • Copesul - um Caso Brasileiro de Organização Inovadora • Organizações Inovadoras Sustentáveis • Gestão Stakeholders - O Caso Natura
  • 11. BUSINESS BINGO Imprima o quadro abaixo antes de começar a reunião, seminário, conferência, etc. Sempre que ouvir a palavra ou expressão contida numa das casas, marque a mesma com um (X). Quando completar uma linha, coluna ou diagonal, grite "BINGO"! Testemunho de jogadores satisfeitos: "A reunião só tinha começado há 5 minutos quando ganhei!"; "A minha capacidade para escutar aumentou muito desde comecei a jogar o Business Bingo"; "A atmosfera da última reunião foi muito tensa porque 14 pessoas estavam à espera de preencher a 5ª casa"; "O diretor geral ficou surpreso ao ouvir oito pessoas gritando "BINGO", pela 3ª vez em uma hora"; "Agora, vou a todas as reuniões da minha organização, mesmo que não me convoquem".
  • 12. COMO FALAR MUITO SEM DIZER NADA - EMBROMATION
  • 13. e a carga pode ser muito pesada
  • 14. (Re)organizar o pensamento (Re)pensar as organizações Reformar o pensamento Repensar a reforma De cabeça bem cheia Para cabeça bem–feita (Edgard Morin)
  • 19. Fabrica poluindo – chinesa SUSTENTÁVEL Sustentável ?!
  • 21. Ford T Divisão de trabalho – linhas de produção Fordismo e Taylorismo... Taylorismo...
  • 22. 6,7,8 níveis hierárquicos
  • 24. [ i_hub_C4 ] AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO SUFICIENTES... PERPLEXIDADE E PARÁLISE MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL DESÂNIMO E DESCONFIANÇA CRISE DE CONTINUIDADE Fonte: Prof. Ulrico Barini UNIVERSO DOS “GURUS”
  • 25. [ i_hub_C4 ] Estrutura para inovação .. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA ADMINISTRAÇÃO A estrutura vem antes, o movimento vem depois - planejamento central - estratégia de cima para baixo - expectativa de adesão. Fonte: Prof. Ulrico Barini
  • 26. Não existe uma fórmula definitiva e única do Processo de Inovação ...onde havia uma fórmula definitiva e única!
  • 27. GÊNIO SOLITÁRIO Cientista sozinho
  • 28. Quais foram as fontes de grandes idéias inovadoras a 50 ou 100 anos atrás? • Inventores individuais • Algumas grandes empresas com P&D e Laboratórios • "A chave para o sucesso era encontrar um homem gênio, dar- lhe dinheiro, e deixá-lo sozinho“ James Conant, former President, Harvard Univ. Fonte: Henry Chesbrough – Open Innovation Seminar - 2008
  • 29. P&D Restrito e Fechado SISTEMA DE SISTEMA DE RESULTADOS INPUTS PROCESSAMENTO OUTPUTS RECEBIMENTO (OUTCOMES) OUTRAS ÁREAS DA ATIVIDADE EMPRESA: LUCRO DE P&D PATENTES, RECURSOS FATURAMENTO FINANCEIROSA LICENÇAS E KNOW - HOW MARKETING ! LOCADOS À •Engenharia Industrial: FATURAMENTO P&D aquisição de GERADO POR Aquisição de tecnologia PRODUÇÃO equipamentos; NOVOS PRODUTOS intangível procedimentos de ENGENHARIA E DESIGN controle de PROJETOS PARTICIPAÇÃO NO RECURSOS qualidade;mudanças FINALIZADOS Atividades relativas à MERCADO HUMANOS em métodos e definição de procedimentos, padrões visando um AQUISIÇÃO DE especificações técnicas e REDUÇÃO DE ALOCADOS À novo produto MÁQUINAS E aspectos operacionais CUSTOS ADVINDA P&D DE MELHORIAS DE /processo. EQUIPAMENTOS realtivoa ao novo •Treinamento de TECNOLÓGICOS produto/processo. PROCESSO pessoal nas novas técnicas. CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA: SETOR DE ATIVIDADE, PORTE E ORIGEM DE CAPITAL
  • 30. Eram outros tempos, organizações departamentalizadas, desenhadas como se fossem máquinas, com processos rigidamente mecânicos e que funcionaram bem naquele momento, para aquele mercado e para aquela expectativa da sociedade... E com aquela configuração de gestão... Mas a velocidade das mudanças sociais e tecnológicas tem sido grande.
  • 33. Ao longo dos últimos anos as empresas vêm adotando um Modelo Fechado de Inovação Características O Modelo fechado de inovação foi o que prevaleceu durante quase todo o século XX Nesse modelo, as empresas alcançavam vantagens competitivas investindo em grande laboratórios de P&D Essa integração vertical da atividade de P&D indicava que empresas que não poderiam arcar com esses investimentos ficariam em desvantagem No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente Fonte: Instituto Inovação
  • 35. "uma capacidade mental bastante geral que, entre outras coisas, envolve a habilidade de raciocinar, planejar, resolver problemas, pensar de forma abstrata, compreender idéias complexas, aprender rápido e aprender com a experiência. Não é uma mera aprendizagem literária, uma habilidade estritamente acadêmica ou um talento para sair-se bem em provas. Ao contrário disso, o conceito refere-se a uma capacidade mais ampla e mais profunda de compreensão do mundo à sua volta - 'pegar no ar', 'pegar' o sentido das coisas ou 'perceber'" "Mainstream Science on Intelligence"
  • 37. Lingüística: A palavra é o fundamental Visual-espacial: conseguir visualizá-la mesmo que não esteja impressa. Lógico-matemática: Talento para o raciocínio Corpóreo-cinestésica: O corpo é a ferramenta Interpessoal: É bom em se relacionar com as pessoas Intrapessoal: É o tipo de pessoa que se conhece muito bem Musical: Tem facilidade para identificar sons
  • 44. curiosidade confiança colaboração conceitos conexões capacidade
  • 45. marc benioff, salesforce.com web 1.0 qualquer um pode fazer transações amazon, google, eBay...
  • 46. marc benioff, salesforce.com web 2.0 qualquer um pode participar flickr, BLOGs, adsense...
  • 47. marc benioff, salesforce.com web 3.0 qualquer um pode amazon AWS, salesforce, yahoo pipes, google, microsoft, ning, myspace...
  • 48. e VOCÊ éo programador
  • 51. Comunicação Twitter, Facebook e MySpace são exemplos de redes sociais que estão sendo usadas pelas empresas para ganharem mais fidelidade e transparência com clientes, ajudando a entender as reais necessidades do seu público e tornando idéias de seus clientes e colaboradores em insumos para o desenvolvimento de inovações.
  • 53. As marcas mais comentadas do Twitter: Starbucks BBC Apple Google
  • 54. A padaria britânica AlbionCafé começou a usar um aparelho conhecido como BakerTweet, que avisa em tempo real – e pelo Twitter – assim que sai um pão, um bolo na hora.
  • 57. O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da empresa. A empresa obteve mais de Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas 70 mil sugestões melhores e discutir com outros consumidores as melhores de como melhorar. propostas. As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas através da votação popular e acumulam pontos. Os comentários de cada proposta também são abertos, e muitas contam com uma participação massiva do público. A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea Partners” para se dedicar a análise das idéias. São funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad Stevens, vice- presidente de marketing, que decidem, comentam e respondem individualmente cada proposta no blog do projeto. Fonte: brainstorm9
  • 58. O website 3M Inovação, com objetivo de apresentar cases, conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da inovação no Brasil e no mundo. Dentro do espaço de Downloads, os internautas terão à disposição uma lista de documentos, tais como os 10 mandamentos da inovação, criado pela 3M, a cultura de inovação da empresa e arquivos sobre inovação sustentável.
  • 59. “Nós somos mais inteligentes do que Eu” Livro inovador na sua concepção, Nós somos mais inteligentes do que eu reúne os insights de milhares de colaboradores de todo o planeta. Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.
  • 60. “ A Amazon tem obsessão por saber quem e á pessoa do outro lado. Para isso monitora cada clique e cada caminho feito pelo consumidor” Andreas Weigend, responsável por montar o banco de dados do site
  • 61. Nike e Apple O tênis com Nike Plus registra dados sobre a corrida no Ipod. Ao descarregá-los no site, o usuário acompanha e compara seu desempenho
  • 62. Interessante saber... Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
  • 63. Como a cultura da convergência já influencia o que você lê e assiste
  • 64. A série original se desdobrou em livros, revistas, jogos para internet, videogames como PlayStation3 e episódios extras só para celular. No site do programa, é possível ouvir podcast com elenco e ler a biografia de cada personagem.
  • 65. Flash Mobs T-MOBILE, empresa alemã de celulares, tem INOVADO em suas campanhas publicitárias. A empresa reúne centenas de pessoas, seus cliente na grande maioria, com o intuito de participarem de seus comerciais, no que chamam de “flash mob”, que seria algo como uma “mobilização relâmpago”. O resultado dessa idéia extraordinária não poderia ser outro, os vídeos das campanhas publicitárias da empresa BOMBAM na web, pelo YouTube. Fonte: www.moysessimantob.com.br
  • 66. Socialização do Conhecimento
  • 67. O desafio é organizar sem a organização… organização…
  • 68. “É impossível para alguém, que não tem uma forma do total em sua cabeça, organizar as peças. Para que fazer provisão de cores para alguém que não sabe o que tem a pintar?” Montaigne
  • 69. O que é uma empresa
  • 70. gibbons: modos de produção de conhecimento… • Modo 1 • Modo 2 – contexto acadêmico – contexto da aplicação – barreiras disciplinares – multidisciplinaridade – homogeneidade de – heterogeneidade de percepções percepções – controle de qualidade e – qualidade e relevância relevância pelos pares definidos externamente – estrutura e organização – organizações ad-hoc e hierárquica e estática estruturas planas – responsabilidade interna – responsabilidade externa – liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses definem “desafio do conhecimento” a agenda... http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
  • 71. a criação de conhecimento passa por… 5Cs 1. conflitos criativos – fricção deliberada, espaço para novas idéias 2. colisões – interações F2F: cafés da XEROX e UPS 3. comunidades de prática – gente motivada, entusiasta e “bons” problemas 4. constelações – redes sociais informais, grupos de usuários... 5. combinações – 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de COMUNICAÇÃO.
  • 72. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo]
  • 73. O ambiente externo [ i_hub_C1 ] Até que ponto lemos o macro ambiente brasileiro com precisão?
  • 74. Contexto Atual do Planejamento [ i_hub_C1 ] A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. Os indivíduos e as organizações têm pouco controle sobre as forças ambientais que causam mudanças nas sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas podem descrever uma situação estratégica usando seu conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio bem como usando seu conhecimento das metas de longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está imersa. Peter Schwartz, 1991
  • 75. Construção de cenários [ i_hub_C1 ] [de simples a complexos] O Ambiente de Negócios Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 76. [ i_hub_C1 ] As Variáveis O ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conformidade da Distribuição> <Conformidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serviços> Conformid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes investimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Novos p rodutos Investim entos INOVAÇÃO Intelectual> Flexibil PESSOAS Compet idade Conformidad <Custo A Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d e Incentivo Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de informação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 77. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa As Variáveis O ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conformidade <Conformidade dos da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti pelo Mercado Satisfação Conformid vidade> Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes investimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conformidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos Cultura Org Conformidad Conformid Satisfação Produti e dos Proces Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisfação <Relaciona Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores de Mercado Potencial>
  • 78. [ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa O ambiente de mercado As Variáveis O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Estrutura Econômica Mercados Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conformidade Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais da Distribuição> Atratividade Imagem Produtos e Serviços> do Mercado Conformid pública Valor Ec Perfil do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisfação tações Inter Conformid vidade> nacionais Conform ade da Co de Clientes Custos da idade A municação Conformida Recursos mbiental Empresa de do Preço Produtivos Forneced Mudanças T <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas <Macro Custo A com Clientes investimentos capital Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Difusão da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serviços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conformidad Conformid <Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos> Estrutura Eficiência ade da Di anizacional das Pessoas sos Críticos Social> operacional vidade stribuição Políticas d Geografia <Concorrentes e Incentivo do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perfil da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisfação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico Modelo Intelectual o Global da Estratégico Tecnologia e Produção> Estrutura Sistemas de Fornece Competitiva informação <Mercado dores <Macro Estrutura de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
  • 79. Estratégia para inovação [ i_hub_C2 ] A inovação não pode estar limitada por estratégias reativas A inovação requer antecipação através do estudo da evolução do comportamento dos cenários ao longo do tempo.
  • 80. Estratégia para inovação [ i_hub_C2 ] O Planejamento Dirigido por cenários é um processo que envolve um conjunto de técnicas, que permitem aos gestores, testar a sensibilidade de seus planos a luz dos eventos externos e das ações internas, apresentando os futuros possíveis e os riscos associados à eles SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 81. Exemplo: O Plano Estratégico [ i_hub_C2 ] MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise das Capacitações IMPLEMENTAÇÃO Internas Análise Ambiental Planejamento Dirigido por PERFORMANCE Cenários Ciclo de Produção + + Estoque - Entregas + Vendas + <Vendas> Tempo para Ajustar o Estoque Produtividade - Tempo de Milhares ($) - Cobertura do Correção de Estoque Força de + Estoque Trabalho Admissão + - - + + + Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60 Cobertura - + + Produção 0 30 60 Tempo para Ajustar a Força de Trabalho Força de Trabalho Pretendida + Pretendida Meses Mapeamento Simulações Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
  • 82. 3 Regras de Estratégia [ i_hub_C2 ] Regra #1: Regra #2: Regra #3: Se a sua Se as Se as “estratégia” diferenças diferenças não é não não criam diferente, ela importam vantagem não é uma para seus competitiva estratégia; clientes, você sustentável , não irá criar você não irá valor; capturar valor a longo prazo. Prof. Gary Hamel – London Business Schooll
  • 83. [ i_hub_C2 ] Estratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
  • 84. O que isso muda na liderança
  • 90. Líderes inovadores arriscam um pouco mais… [ i_hub_C3 ] “e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof Adequação O Tao da Física Estagnação Limite do Caos Caos Mudança lenta e Mudança rápida e incremental radical
  • 91. [ i_hub_C3 ] “Velho” Capital “Novo” Capital Capital Empreendedor (Ativistas, alquimistas, etc.) Capital de Imaginação (Visionários, heréticos, etc.) Capital Intelectual (Marcas, competências, etc.) Capital Estrutural (Redes, instalações, etc.)
  • 92. [ i_hub_C3 ] Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
  • 93. [ i_hub_C4 ] SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA COMPLEXIDADE IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM GRANDES EFEITOS DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS CONTRÁRIAS Fonte: Prof. Ulrico Barini DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE ETERNA RECONSTRUÇÃO
  • 94. [ i_hub_C4 ] SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO: DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO DELEGAÇÃO PLANEJADA INTENSA COMUNICAÇÃO E FEEDBACK BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA CONTRATOS PSICOLÓGICOS LÍDERES EDUCADORES Fonte: Prof. Ulrico Barini REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO PERPETUIDADE....
  • 95. Evolução ou Revolução?
  • 96. A ORGANIZAÇÃO INOVADORA [ i_hub_C5 ] De certa forma, a organização inovadora precisa ser orgânica, enquanto dá origem a inovação (capacidades) e, mecanicista, enquanto explora as trajetórias da Inovação (processos). A visão tem quer ser ambidestra.
  • 97. Onde o erro não se configure como um fracasso [ i_hub_C5 ] Número de opções Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados 1,000 Idéias diferentes das expectativas. 100 log Experimentos 10 Empreendimentos (Ventures) 1 Novos Negócios Incrementos de risco © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
  • 99. Predisposição para Alianças [ i_hub_C6 ] A colaboração é chave encurtar as distâncias entre parceiros criando mais relações de cooperação, sobretudo com aqueles em que a relação é mais transacional
  • 100. A cultura é um sistema complexo [ i_hub_C7 ] Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o processo através da consistência nas palavras, nas ações e nas recompensas. 6 pontos de consideração para se desenvolver uma cultura de inovação: Incorpore a inovação na indicação da visão. E deixe claro o papel da inovação nos objetivos estratégicos Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • 101. Pontos para o desenvolvimento de uma cultura de inovação [ i_hub_C7 ] Mastering the Innovation Challenge, 2005
  • 102. O ambiente de Inovação [ i_hub_C7 ] IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos e metodologia em Inovação: “ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de Imaginação’ ” – Wall Street Jornal “Passamos um dia na Universidade da Inovação” – Fortune “IDEO está no topo do Industrial Design Excellence Awards por 10 anos consecutivos” – Business Week
  • 103. Equipes de trabalho [ i_hub_C7 ] Na IDEO, o ‘gênio solitário’ é um mito. ‘O gênio solitário não tem muito a dizer sobre aplicar processo criativo a negócios e não estão dispostos a compartilhar o que sabem’ Grandes projetos resultam de grandes times Projetos na IDEO tem deadlines curtos, quase ‘ridículos’ e objetivos claros Grupos são irreverentes e sem hierarquia, valorizam a diversidade e colaboram com recursos externos Moysés Simantob 2007
  • 104. Métricas para inovação [ i_hub_C8 ] Management Cockpit uma coordenação sincronizada de métodos desenhados para aumentar a probabilidade de êxito de metas e objetivos para a gestão da inovação estratégica
  • 105. O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA? CÉLULAS DE PRODUÇÃO UNIDADES DE NEGÓCIO GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS ORGANIZAÇÕES EM REDE ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS” “...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso e autônomo como um cardume de peixes” Moysés Simantob 2008
  • 106. [ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ] mais parecido com cardume de peixes do que com dinossauro...
  • 107. [ i_hub_ Modelo de gestão] [ i_hub ] A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS ELEMENTOS INDIVIDUAIS... O IMPORTANTE É TER TODOS OS ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO ISOLADAMANTE. TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota Moysés Simantob 2007
  • 108. Plataforma [ i_hub ] [ambiente] [métricas] [estratégia] [cultura] [ i_hub ] [liderança] [alianças] [estrutura] [processo]
  • 110. University of Alaska Anchorage, 1987/ www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps
  • 113. Google
  • 115. 3M
  • 116. IDEO
  • 119. o novo modelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação Other firm´s market Our new Licence, spin market out, divest Internal technology base Internal/external Our current venture handling market External technology insourcing External technology base Henry Chesbrough, 2004
  • 120. e a inovação aberta faz crescer a gestão em importância e complexidade Características Nesse conceito, outras companhia capazes de internalizar as inovações desenvolvidas, podem patenteá-las, criando uma situação em que todos saem ganhando Da mesma forma, a empresa pode patentear inovações desenvolvidas por outras empresas ou laboratórios de pesquisas Esse novo conceito cria novas oportunidades e novos desafios O conceito de “ Open Innovation” se baseia na utilização de caminhos internos ou externos para avançar no de desenvolvimento de inovações Fonte: Instituto Inovação
  • 121. Living Labs são ambientes para inovação aberta em situações da vida real, a inovação é orientada para o utilizador que está dentro do processo de co-criação de novos serviços, produtos e infra-estruturas sociais em um contexto regional. Catalisar a sinergia das PME Redes Colaborativas e Comunidades Virtuais que podem ser Públicas, Privadas e de Parcerias. Nos últimos anos os Living Labs tornaram-se um poderoso instrumento para a efetiva participação do usuário em todas as fases da investigação, desenvolvimento e processo de inovação, contribuindo assim para a competitividade e crescimento.de novos negócios.
  • 122. Living Labs: Definição Prof William Mitchell, MIT, Boston, MediaLab, and School of Architecture and City Planning. Living Labs é uma metodologia de investigação para detectar, protótipar, validar e refinar soluções complexas em contextos múltiplos e envolventes da vida real Na Europa tem sido mencionada em quatro contextos: 1. Trazer à vida tecnologia desenvolvida em laboratório e que se aplica em ambientes urbanos seguindo uma abordagem user centric 2. Desenvolver serviços de mobilidade para os cidadãos em comunidades próximas de tecnologias de mercado. Foco nos processos centrados no utilizador, nas actividades de co-design e co- criação, nas parcerias público-privadas, e na interacção entre produtores e utilizadores 3. Virtualizar um Living Lab como um contexto sensitivo de metodologia de I&D para multi-site e ambiente multi-stakeholder para efeitos de criação de novos ambientes de trabalho orientados para perspectivas pan-europeias 4. Desenvolver iniciativas industriais para validar novos serviços de mobilidade, num modelo centrado no utilizador real (Living Lab Finland Research Community e Public Projects of Dimes)
  • 123. Rede Europeia de Living Labs Sascha Haselmayer: O fundador dos Living Labs
  • 124. Rede Institucional do Living Lab Investigação académica Modelo para testar e validar Capital de Risco Programa de Corporate Research Programa Globais de Ph.D. Projectos e Public/Private E-Procurement IST/UTL
  • 125. Operacionalização do Living Lab Criação de valor, captura de valor, business modeling e investigação de mass-customization Validação do mercado Temática Living Lab baseada Validação do utilizador na experiência do utilizador Quase-experimentação Estudos de laboratório Validação de standards Neuroeconomia e Psicossociologia Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e relatórios Conceptualização Pre-lab Validação de conceito Brainstorming, cenários contingenciais, papers e avaliações eclécticas A abordagem de investigação é seleccionada de acordo com a temática central do Living Lab IST/UTL
  • 126. Exploração do LivingLab Fornecedor de Planeamento Mercado Distribuição Infra-estruturas Design detalhado Instalação O LivingLab está onde o utilizador potencial e Marketing de conceito e teste conhece o fornecedor de produto/serviço numa parceria de co-designing co- Planeamento Mercado Distribuição Operador de potencial Design detalhado Instalação e Marketing produto/serviço de conceito e teste Planeamento Mercado Distribuição Design detalhado Instalação potencial e Marketing Fornecedor local de de conceito e teste serviço/Criador de conteúdo Estabelecimento Mudança no de um grupo de Compra/ Aceitação/ Melhoría/ modelo social interesse: go-ahead Rejeição co-design Utilizador/ e de consumo Consumidor Utilizador/ Consumidor/Cliente IST/UTL
  • 127. Actividades de I&D em LivingLabs MIT LivingLabs global network Cooperação ao nível Europeu, • AMI-Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist • Eranets (BrainBridge) • SO New working environments • Intelcities Dimensão Internacional • Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg, Pathfinder, ESR Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc. Dimensão Nórdica LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR, Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki Campus and Development platform strategies. DIMES (Testbed Finland): Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and publishists, IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades finlandesas (Tampere, Dimensão Finlandesa Turku, Helsinki e Maarianhamina) IST/UTL
  • 128. to deploy selected Infrastructures collaboration infrastructure used to deploy processes providers first defined scenarios service best fitting infrastructure collaborative interoperable/ creation infrastructures infrastructures standardised with infrastructures environment governance collaborative infrastructure infrastructures to be adapted most used in ENoLL to other infrastructures environments commitment ownership idea generation, which type provide technology drivers/ management organisation, business communication get users user, effort, tools to appropriate support for & have users taxonomy of management working practices training support services motivated expectations methods for methods & involved methods responsibilities structure services required? LL available tools & tools idea financing sharing governance generation, collaboration need for automatic methods Living Lab technologies funding keep users unobtrusive service resources & services services data & tools are methods are strategy motivated methods selection infrastructure specific to collection institutionalised implemented dynamics stakeholders different need for low demonstration knowledge on methods & pan-European new approaches to cost extensions market validation cultural and tools are Living Lab technologies/ business motivate observation (services, operational management customisation legal differences exchanged projects – possibilities models prototyping different users methods partners, excellence in ENoLL sharing through ENoLL users) best practices innovation- innovation target market, supportive expertise, value for environments competencies stakeholders idea, patent innovation optimal outcomes IPR early phase degree of interaction, context- supporting optimal interaction user innovation sensitive involvement methods involvement of experts, stakeholders extendable context, target massively distributed, multi-user & tools market environment
  • 129. Case:
  • 131. Nova Abordagem A NetMovies nasceu para resgatar o prazer de assistir filmes em casa com comodidade e economia. Veio para revolucionar sua experiência de assistir filmes em casa, usando muita criatividade e tecnologia para eliminar todas aquelas chateações das locadoras comuns. Acabando com as multas, trânsito, estacionamento, filas, prazo de devolução, pouca variedade de filmes e todas as outras inconveniências de pegar filmes na locadora.
  • 133. Conquistas A NetMovies já é líder absoluta e referência de mercado. Possuí o maior acervo do Brasil com mais de 12 mil títulos. Tem a maior área de cobertura do país; com serviços em 4 estados (SP, RJ, MG e PR), num total de 47 municípios incluindo as capitais. Possuí o maior número de assinantes do mercado. O serviço oferecido tem o menor preço e maior número de opções de pagamento. É a única empresa de filmes no Brasil que oferece serviços no celular. Suas inovações são detentoras de diversas patentes.
  • 134. Inovação no Modelo de Negócio Passado
  • 136. Mas A QUALQUER CUSTO
  • 137. As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz, sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo. Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele mesmo diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social, que deverá transformar o capitalismo que conhecemos. Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos acionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas. Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação. Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria com a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço acessível a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de hospitais oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira e dá sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por exemplo, por meio da inclusão digital). Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial, permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.
  • 139. Mentalidade de Sustentabilidade stakeholders demandam e influenciam novas estratégias e práticas medidas no bottom line
  • 140. Mas, Mas, qual o modelo? modelo? "... O capitalismo global atravessa uma conjuntura semelhante às enfrentadas em 1914. Entre 1914 e 1945, guerra mundial, a depressão, o fascismo, e comunismo quase conseguiram eliminar o capitalismo da face da Terra. Os problemas que o capitalismo global enfrenta agora (o terrorismo internacional, a reação contra a globalização, as alterações ambientais em escala mundial) não são menos assustadoras. Construtivamente envolver estes desafios será a chave para garantir que o capitalismo continue a prosperar no próximo século, para benefício de todos. "
  • 141. O modelo de Hart defende a criação de valor sustentável Tecnologia Limpa Visão sustentável Monitorar Valores Concentração de Conselho de Propriedade Administração Prevenção da Poluição Supervisão do Produto Controlar Padrões Remuneração Executiva Estrutura Multidivisional – Forma M Decisões Administrativas Stuart Hart
  • 142. 3 exs. para mostrar que TEM GENTE QUE JÁ ACORDOU !
  • 143. GRAMEEN – DANONE: Um iogurte para todos
  • 144. Intenção EM AÇÃO "A Danone é uma importante fonte de produtos alimentícios em muitas regiões do mundo. Isso inclui alguns países em desenvolvimento, onde a fome ainda é um problema sério. Temos grandes empresas no Brasil, na Indonésia e na China e, recentemente, expandimos para o interior da Índia. Na verdade, mais de 40% de nosso negócio está em mercados em desenvolvimento. Não queremos vender nossos produtos apenas às pessoas abastadas desses países. Gostaríamos de encontrar maneiras de ajudar a alimentar os pobres. Faz parte do compromisso histórico da nossa empresa ser socialmente inovadora e estar em constante evolução, atitude que remonta a 35 anos atrás, ao trabalho de meu pai, Antoine Riboud. Talvez esse histórico esclareça por que eu o chamei a esta reunião, professor Yunus. Nós, da Danone, achamos que um homem e uma organização que usaram a criatividade para ajudar tantos pobres talvez tenham uma idéia para apresentar ao Grupo Danone.“ Franck Riboud, presidente e diretor- geral do Grupo Danone
  • 145. Proposta de Yunus aceita pela Danone • Constituição de uma joint venture (Grameen Danone) para levar alguns dos produtos às aldeias de Bangladesh. • Os alimentos produzidos pela Grameen Danone deveriam ser saudáveis com o intuito de melhorar a dieta das pessoas que vivem nas áreas rurais de Bangladesh, em especial as crianças, e o que mais importante: a um preço baixo.
  • 146. Nasce assim a base da Empresa Social É uma empresa projetada para atender a uma meta social. Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das famílias pobres nas aldeias de Bangladesh. Uma empresa social não paga nenhum dividendo. Vende produtos a preços que fazem dela um negócio autosustentável. Os proprietários da empresa podem receber de volta a quantia que investiram no negócio após um período; contudo, os investidores não recebem nenhum lucro na forma de dividendos. Em vez disso, qualquer lucro obtido permanece na empresa, a fim de financiar sua expansão, criar novos produtos ou serviços e trazer o bem ao mundo. M. Yunus
  • 147. Um Iogurte para todos: Shokti Dói • Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition para comprovar que o seu consumo regular permitiria superar determinadas carências alimentares. • Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil em Bangladesh: como a diarréia. • A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da indústria, o fornecimento do leite, a distribuição do produto e, melhor de tudo, promoveu o emprego local.
  • 149. Comitê Banco de Valor • Formado por um grupo de diretores e outros colaboradores, com o objetivo de fazer do Banco Real um banco inovador com foco na sustentabilidade; • Atuando na incorporação da sustentabilidade no cotidiano, por meio dos aspectos sociais e ambientais nos seus serviços.
  • 150. Microcrédito Produtivo • É uma modalidade de financiamento que busca facilitar o acesso dos pequenos empreendedores (formais e informais) ao crédito.
  • 151. Inspiração A equipe de suporte e serviços compartilhados do ABN estava envolvida no desenvolvimento de projetos socioambientais e depois do contato com o livro O Banqueiro dos Pobres, de Muhammad Yunus, iniciou a implantação do microcrédito no banco.
  • 152. O Projeto piloto foi aplicado em Heliópolis, a segunda maior favela do Brasil e a maior de SP, em que vivem 100 mil pessoas. www.agendasustentavel.com.br
  • 155. Ecoeficiência É combinar economia, meio ambiente e responsabilidade social; É usar recursos naturais de um jeito inteligente e reduzir impactos ambientais; É cuidar da relação entre a empresa e as pessoas.
  • 156. O Wal-Mart inaugurou em 27/04/09 o segundo hipermercado ecoeficiente do Brasil. E o que isso significa? Mais de 60 iniciativas para a redução e melhor aproveitamento de recursos naturais
  • 157. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Economia de Energia Iluminação natural; Lâmpadas mais eficientes (fluorescentes); Iluminação LED; Ar-condicionado inteligente.
  • 158. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente?
  • 159. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Economia de Material Vidros que refletem o calor; Parede verde (trepadeira) que reduz absorção de calor; Piso de concreto exposto; Calçada com material reciclado; Pintura da paredes com tinta a base de água; As peças utilizadas para sinaliza e comunicação são confeccionadas com materiais reciclados
  • 160. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Redução de Resíduos Posto de coleta de resíduos recicláveis (todo o material coletado é enviado para cooperativa de catadores). Valorização do Paisagismo Arborização
  • 161. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Otimização do Transporte Estacionamento com vagas especiais para: para: Preocupados com meio ambiente; ambiente; Carros flex; flex; Gestantes; Gestantes; Idosos. Idosos. Bicicletário. Bicicletário.
  • 162. Por que o Wal-Mart Morumbi é uma loja ecoeficiente? Valorização da Comunidade Boas ações: Campanhas de vacinação, conscientização, doação de roupas e livros. Banco de alimentos; Aldeia do Futuro.
  • 163. Então Inteligência empresarial: A Revolução na Gestão de Processos é construir…
  • 167. “A experiência sem o conceito é cega e o conceito sem a experiência é vazio.” (Lacan)
  • 169. Reinventando a progressão do valor econômico Performar Experiências relevante diferenciado Entregar Serviços Posição competitiva Necessidade Fazer Produtos Extrair indiferenciado Commodities irrelevante Joseph Pine II mercado preço premium
  • 170. E ajudando a entender as Dimensões da Experiência Absorção Trazer a experiência para a mente Assistir um filme, ouvir um CD Visita a Museus com escavações para procura de fósseis Entretenimento Educacional Participação Participação Passiva Ativa Estético Escapista Sentar a beira do Grand Canyon Kart, Laser combat, Paintball Tornar física ou virtualmente parte da experiência Imersão
  • 171. E tudo isso nos atola na expansão descontrolada do saber, que redefine linguagens humanas!!
  • 172. Criando, cada vez mais, TIMES REFLEXIVOS
  • 173. curiosidade confiança colaboração conceitos conexões capacidade
  • 176. Teste : A análise das iniciativas ousadas mais recentes de uma empresa permite entender como os gerentes vêem o negócio e como lidam com a inovação. Faça o teste a seguir e avalie o comportamento atual de sua empresa (e o seu) em relação ás inovações. 1. Na comparação com os concorrentes, como é a inovação em sua empresa? [ ] Ocasional e reativa [ ] Sistemática e induzida 2. Que recursos sua empresa mais utiliza para desenvolver uma competência de inovação? [ ] Segue os concorrentes [ ]Estimula empreendedores internos 3. De que forma o modelo de gestão de sua empresa facilita a inovação? [ ] Eficiência operacional [ ] Criação de novos negócios/oportunidades 4. Qual prática sua empresa adota para manter-se competitiva? [ ] Mantém o status quo [ ] Busca ser líder do mercado 5. Como é a inovação aplicada por sua empresa a produtos e serviços quando se trata de atender a novas demandas de mercado? [ ] Defensiva e imitativa [ ] Ofensiva e atenta às oportunidades 6. Quais são a importância e a situação dos profissionais inovadores em sua empresa? [ ] Baixar e de risco [ ] Alta e de integração entre as áreas 7. Qual o critério usado por sua empresa para premiar as iniciativas de inovação? [ ] Número de ideias [ ] Impacto de empreendimentos no mercado por funcionário
  • 179. Por detrás do desafio do global e do complexo cresce a torre de Babel. Lembrando T.S. Eliot : “Onde está o k que perdemos na informação?”
  • 180. no presente estamos procurando reconectar o mundo técnico e científico com o mundo das humanidades para assim preservar nosso elo orgânico com o planeta e dar algum sentido à vida humana.
  • 182. daqui pra frente pra enfrentar os desafios de nossa época fazemos a segunda parte da pergunta T.S. Eliot - “ Onde está a sabedoria que perdemos no conhecimento ? ”
  • 187. qual o desafio da organização?
  • 189. E o nosso? Reconectar à condição humana. Aprender a enfrentar a incerteza. Refletir sobre se tornar cidadão. pela reflexão e pela prática discursiva
  • 190. Tudo isso sacode a gente Faz a gente quebrar a cabeça E não era essa a ideia?!