O documento aborda a evolução e aplicação de modelos de negócios de inovação aberta, destacando líderes como Henry Chesbrough e Richard Rosenbloom, que enfatizam a importância de conectar inovação interna e externa. Exemplos da IBM e Intel ilustram como essas empresas transformaram seus modelos de negócios para se adaptarem ao ambiente competitivo, focando na criação de valor a partir de novas tecnologias. Fatores como eficiência na geração de valor e comunicação eficaz entre diferentes departamentos são fundamentais para o sucesso da inovação aberta.

2. Ph.D. em administração de empresas
pela Universidade da Califórnia.
Professor na Haas School of Business
da Universidade da Califórnia.
Diretor-fundador executivo do Center
for Open Innovation.

3. O modelo de negócio
Conectando inovação
interna e externa
Da inovação fechada
à inovação aberta
A transformação da
IBM Corporation
Inovação aberta
Intel

4. O modelo de negócio - Conectando inovação interna e externa
As empresas podem criar e obter valor de suas novas tecnologias de 3 formas:
Pela incorporação da tecnologia aos negócios já estabelecidos;
Pelo licenciamento da tecnologia para outras empresas;
Pelo lançamento de empreendimentos destinados a explorar em novas áreas
de negócios.
O modelo de negócio possibilita a empresa converter seu potencial
tecnológico em valor econômico.

5. O modelo de negócio - Conectando inovação interna e externa
Para Henry Chesbrough e Richard Rosenbloon
as funções de modelos de negócios são:
• Articular a proposição de valor: o valor criado para os usuários pela
oferta baseada na tecnologia;
• Identificar um segmento de mercado: usuários para quem a tecnologia
é útil e o propósito para qual será utilizada;
• Definir a estrutura da cadeia de valor da empresa: a qual será responsável por criar
e distribuir a oferta e determinar os ativos complementares necessários para sustentar
a posição da empresa nessa cadeia.

6. O modelo de negócio - Conectando inovação interna e externa
O modelo de negócio da Xerox até os anos 1980 favorecia a venda de seus
equipamentos em grandes clientes corporativos e organizações governamentais.
Os competidores japoneses perceberam que a Xerox não
conseguiam atender as pequenas empresas e consumidores
individuais porque o custo tornava-se muito elevado para
este segmento.

7. O modelo de negócio
Conectando inovação
interna e externa
Da inovação fechada
à inovação aberta
A transformação da
IBM Corporation
Inovação aberta
Intel

8. Da inovação fechada à inovação aberta - A transformação da IBM Corporation
Criação do seu 1º
centro de pesquisas
em Nova York
(próximo a universidade)
Criação da
família de
computadores
System 360
Quase
monopólio no
mercado dos
computadores
Processo de
erosão do seu
quase monopólio
em ideias
Criação de
uma nova
lógica para
empresa

9. Da inovação fechada à inovação aberta - A transformação da IBM Corporation
Família de computadores System 360:
• Era um produto quase todo verticalmente integrado, no qual a IBM produzia
os componentes principais, os principais subsistemas, os periféricos, o sistema
operacional, os aplicativos do software, o sistema em sua integralidade;
• As vendas eram efetuadas pela sua equipe de vendas diretas, oferecendo
financiamento e suporte aos seus clientes;
• O sucesso do System 360 foi o prenúncio de uma era de ouro para a P&D
da companhia.

10. Da inovação fechada à inovação aberta - A transformação da IBM Corporation
A IBM cresceu a ponto de se tornar
a maior detentora de patentes do mundo.

11. O modelo de negócio
Conectando inovação
interna e externa
Da inovação fechada
à inovação aberta
A transformação da
IBM Corporation
Inovação aberta
Intel

12. Inovação aberta - Intel
O enfoque da empresa era na produção, utilizando suas instalações, equipamentos
e processos de manufatura de maneira intensiva para a pesquisa necessária para
o aperfeiçoamento de seus produtos.
Durante alguns anos a Intel não teve instalações de desenvolvimento e também não
teve equipe de pesquisas. As atividades de desenvolvimento eram realizadas nas
fábricas, chamadas de fabs.
A Intel realizava investimentos em pesquisas conduzidas por
terceiros. Nesse mercado de semicondutores os inventores de uma
nova tecnologia em geral não eram os primeiros a lucrar com os
aplicativos dessa tecnologia.

13. Inovação aberta - Intel
Os novos pesquisadores que ingressavam na Intel deveriam iniciar pela área de
produção, onde permaneciam por 6 meses.
Após este período eram destacados para uma equipe de desenvolvimento,
e poderiam comprar novos equipamentos para desenvolvimento de novos chips.
Deveriam saber operar esses equipamentos e necessitariam
obter um espaço para aquele equipamento dentro das
instalações da produção.

14. Inovação aberta - Intel
Pontos fortes do modelo de inovação da Intel:
Eficiente por lançar poucas investigações irrealistas;
Eficiente por inventar poucas rodas, optando pela elaboração sobre as
descobertas das pesquisas dos outros (principalmente as realizadas por
pesquisadores das universidades) e por transferir estas descobertas para
o processo de desenvolvimento da própria empresa;
Econômico por alavancar as instalações e os funcionários de outras instituições
(estes investimentos cobrem apenas parcialmente os custos destas instituições).

16. Considerações finais
Fatores que contribuíram para o sucesso da inovação aberta:
Ter maior eficiência na tarefa de gerar valor com as inovações produzidas ou não em
seus laboratórios de pesquisas;
Criar um canal eficaz de comunicação entre o departamento de pesquisa,
desenvolvimento e a fabrica propriamente dita;
Manter os objetivos da empresa claros para perceber o momento certo para
assumir, desenvolver e colocar em produção uma inovação, ou repassa-la para outra
empresa com um modelo de negocio que consiga extrair maior valor.