Bíblia ISO - 9001

Mauro Salaroli – Especialista em Engº da Qualidade

Implementar e manter um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na norma ISO 9001
O processo de implementação é importante para alcançar os benefícios do sistema de gestão da
qualidade (SGQ). A maioria dos usuários novos obterá retorno mensurável logo no início do
processo.
Para uma implementação bem sucedida de seus SGQ, estes sete passos são recomendados:
1. Envolver totalmente a Alta Direção
 Definir por que você quer implementar a ISO 9001
 Definir a Missão, Visão e Valores da sua organização
 Identificar as partes interessadas da organização:
clientes,
fornecedores,
acionistas,
funcionários,
sociedade, etc
 Definir a Política de Qualidade, e
 Definir e alinhar os Objetivos organizacionais e os objetivos da qualidade dos produtos / serviços.
2. Identificar os principais processos e as interações necessárias para cumprir os objetivos de
qualidade
3. Implementar e gerenciar o Sistema de Gestão da Qualidade e seus processos, usando técnicas de
gestão de processos.
4. Construir um Sistema de Gestão da Qualidade baseado na ISO 9001
 Identificar os requisitos da ISO 9001
 Quando aplicável, mapear os requisitos do seu sistema
 Fazer uma análise de lacunas: identificar onde, em seu sistema, os requisitos estão sendo
cumpridos, e onde eles não estão
 Incluir nos processos identificados, as atividades, procedimentos e controles necessários.
5. Implementar o sistema, Treinar os Colaboradores de todos os níveis e verificar o funcionamento
eficaz dos seus processos
6. Administrar o Sistema de Gestão da Qualidade
 Focar na satisfação do cliente
 Monitorar e avaliar o funcionamento do Sistema de Gestão da Qualidade
 Buscar a melhoria contínua
 Considerar a implementação de modelos de excelência de negócios nas operações da empresa

7. Se necessário, procurar uma Certificadora oficial para obter um Certificado ISO 9001 ou,
alternativamente, emitir uma auto-declaração de conformidade.
A Família ISO 9000
A norma ISO 9000 fornece os fundamentos e o vocabulário usado em todas as normas da família
ISO 9000. A ISO 9000 favorece um claro entendimento dos elementos básicos do sistema de
gestão da qualidade descrito nas normas ISO. Além disso, a ISO 9000 apresenta aos seus usuários
os Oito Princípios da Gestão da Qualidade, da mesma forma que apresenta a Abordagem de
Processos como o caminho para se atingir a melhoria contínua em toda a organização.
A ISO 9001 é recomendada para empresas que procuram estabelecer um Sistema de Gestão pela
Qualidade que demonstre confiança na capacidade de fornecer produtos que satisfaçam os desejos e
as necessidades dos seus Clientes.
A ISO 9001 é a única norma da família, cujo atendimento aos seus requisitos pode ser Certificado
por um organismo certificador externo, dessa forma, basta uma organização provar para um órgão
certificador reconhecido, que atende a todos os requisitos da ISO 9001, para a empresa receber um
Certificado oficial.
A ISO 9001 é dividida basicamente em cinco seções, são elas:
 Visão geral do sistema de gestão da qualidade e sua documentação;
 Responsabilidades, Foco, Política, Planejamento e Objetivos;
 Gestão e alocação de Recursos;
 Realização do Produto ou Serviço e Gestão de Processos;
 Medição, Monitoramento, Análise e Melhoria.
Quatro das cinco seções podem ser aplicadas em todos os tipos de empresa, são elas: Sistema de
Gestão da Qualidade; Gestão de Responsabilidades; Gestão de Recursos e Medição, Análise e
Melhorias.
A Realização do Produto ou Serviço é uma seção que pode ser adequada para cada tipo de
organização, podendo inclusive, ter alguns itens excluídos, desde que devidamente justificado.
Sendo assim, cada empresa deve redigir seu próprio Manual da Qualidade, descrevendo como a
organização pretende atender aos requisitos da ISO 9001.
Juntamente com o atendimento às cinco seções da ISO 9001, a organização deve demonstrar ter
condições e estratégia bem definida para atender as necessidades dos seus Clientes e procurar
sempre a melhoria contínua.
Além disso, a ISO 9001, possui uma fase introdutória e um pacote de suporte ao usuário preparado
pela ISO/TC 176, subcomitê SC 2 que fornece ao usuário os seguintes tópicos:
 Terminologia;
 Aplicações;
 Requisitos de documentação;
 Abordagem de processo;
 Processos Terceirizados;
 Implementação;

 Perguntas mais freqüente (FAQ)
A ISO 9004 é responsável por estender os benefícios obtidos pela ISO 9001 para todas as partes
interessadas ou afetadas pelas operações da sua empresa. Partes interessadas incluem:
 Funcionários;
 Sócios;
 Fornecedores;
 Parceiros;
 Governo;
 Sociedade em geral.
Apesar de serem compatíveis, a ISO 9001 e a ISO 9004 podem ser implantadas juntas ou
separadamente, porém, somente a ISO 9001 pode ser certificada.
A ISO 19011 é responsável por padronizar a área de auditorias do sistema de gestão da qualidade e
do sistema de gestão ambiental, baseada na norma ISO 14001.
A ISO 19011 fornece um guia para:
 o programa de auditorias,
 a condução de auditorias internas e externas e para
 gerenciar a competência dos Auditores.
A ISO 19001 fornece uma visão geral de como um programa de auditoria deve ser operado e
gerenciado. O objetivo principal das auditorias descritas pela norma ISO 19011 é garantir que o
sistema de gestão em questão atende aos requisitos mínimos da norma.
O tamanho e o tipo da empresa em questão definem a forma como a ISO 19011 será aplicada e
mantida, bem como os seus objetivos e metas, portanto, maiores detalhes sobre o programa de
auditorias devem ser detalhadamente descritos no Manual da Qualidade ou em documento
específico.
Além disso, a ISO 19011 oferece aos seus usuários importantes dicas que o ajudarão a realizar uma
auditoria cada vez mais eficaz.
Segue uma relação completa da família ISO 9000:
ISO 9000
Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
Quality management systems – Fundamentals and vocabulary
ISO 9001
Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos
Quality management systems – Requirements
ISO 9004

Gestão para o sucesso sustentado de uma organização — Uma abordagem da gestão da qualidade
Quality management systems – Guidelines for performance improvements
ISO 10001
Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for codes of conduct for organizations
ISO 10002
Gestão da qualidade – Satisfação do cliente – Diretrizes para o tratamento de reclamações nas
organizações
Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for complaints handling in organizations
ISO 10003
Quality management – Customer satisfaction – Guidelines for dispute resolution external to the
organization
ISO 10005
Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para planos da qualidade
Quality management – Guidelines for quality plans
ISO 10006
Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos
Quality management – Guidelines for quality management in projects
ISO 10007
Sistemas de gestão da qualidade – Diretrizes para gestão de configuração
Quality management – Guidelines for configuration management
ISO 10012
Sistemas de gestão de medição – Requisitos para os processos de medição e equipamentos de
medição
Measurement management systems – Requirements for measurement processes and measuring
equipment
ISO/TR 10013
Diretrizes para a documentação de sistema de gestão da qualidade.
Guidelines for quality management system documentation

ISO 10014
Gestão da qualidade – Diretrizes para a percepção de benefícios financeiros e econômicos
Quality management – Guidelines for realizing financial and economic benefits
ISO 10015
Gestão da qualidade – Diretrizes para treinamento
Quality management – Guidelines for training
ISO/TR 10017
Guia sobre técnicas estatísticas para a ABNT NBR ISO 9001:2000.
Guidance on statistical techniques for ISO 9001:2000
ISO 10019
Diretrizes para a seleção de consultores de sistemas de gestão da qualidade e uso de seus serviços
Guidelines for the selection of quality management system consultants and use of their services
ISO/TS 16949
Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO
9001:2008 para organizações de produção automotiva e peças de reposição pertinentes
Quality management systems – Particular requirements for the application of ISO 9001:2000 for
automotive production and relevant service part organizations
ISO 19011
Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental
Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing
ISO 9001:2008 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos –
0. Introdução

Este é o primeiro de uma série de artigos que escrevi sobre a ISO 9001. Vale lembrar que essa série
de artigos, complementa, mas não substitui a norma em sua edição original e mais atual, dessa
forma, o leitor que estiver interessado em implantar um sistema de gestão da qualidade em uma
empresa, deve adquirir as normas diretamente no site da ABNT – Associação Brasileira de Normas
Técnicas (http://www.abntcatalogo.com.br/). Inicialmente, devem-se adquirir as versões mais atuais
das seguintes normas:
 ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos;
 ABNT NBR ISO 9000:2005 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e
vocabulário.
Cada um dos capítulos, itens e requisitos da ISO 9001 está detalhado aqui na Academia Platônica
de Ensino (http://academiaplatonica.com.br/), e as devidas ligações – links – estão no final de cada
artigo, facilitando a navegação.
Vamos iniciar respondendo algumas perguntas básicas:
Qual o significado de ISO?
Ao contrário do que muitos pensam, ISO não é uma sigla, e sim, uma derivação da palavra grega
“isos”, que significa igualdade.
ISO é o nome de uma organização não governamental – ONG – que tem seu escritório central em
Genebra (Geneva, Switzerland).
A empresa se chama ISO – International Organization for Standardization , atualmente, ela é a
maior empresa de desenvolvimento e publicação de normas internacionais, no momento desse
artigo, a ISO estava presente em 162 países. Para se ter informações mais atualizadas, consulte a
própria página da ISO (http://www.iso.org/iso/about.htm ).
Qual a importância dos padrões oficializados nas normas?
Quando um cliente entra em um mercado para comprar um produto, uma série de características,
muitas vezes altamente técnicas, está presente. Nem sempre o consumidor saberia interpretar tudo
isso. Imagine quantas características e detalhes estão presentes em um celular. Com os padrões,
você simplesmente compra um aparelho 3G ou GSM e sabe que vai funcionar.
O mesmo ocorre com um sistema de gestão. Imagine que você vá comprar um produto e deseja que
ele tenha qualidade. Seria impossível questionar o vendedor se o processo produtivo estava
documentado, se os operadores das máquinas eram competentes, se a temperatura da estufa estava
sob controle ou se os testes no recebimento da matéria prima foram feitos de maneira satisfatória.
Porém, sabendo que existe um padrão para um sistema de gestão da qualidade, internacionalmente
reconhecido, você pode, simplesmente perguntar: “O fabricante tem ISO 9001?”
Ainda assim, você pode se perguntar se o fabricante segue todos os requisitos corretamente, então,
você poderia perguntar: “Posso ver o certificado ISO 9001?”
Com essas duas simples perguntas, qualquer cliente pode ter certeza de estar adquirindo um produto
que vá atender às suas necessidades.
O que é a ABNT NBR ISO 9001:2008?

A empresa ISO escreve diversas normas e a cada uma dela, é dado um número, ou código. Nesse
caso, estamos tratando da norma de código 9001, editada pela ISO.
As normas sofrem constantes revisões, essas revisões também são descritas pelo seu código.
Adotou-se colocar o ano em que a norma foi editada após um sinal de dois pontos “:”.
Em cada país, existe um organismo acreditado que se responsabiliza pela tradução, divulgação e
certificação da norma. No Brasil, esse organismo se chama ABNT – Associação Brasileira de
Normas Técnicas, e as normas por ela editadas e distribuídas a nível nacional, levam o prefixo NBR
– Norma Brasileira. Como estamos tratando da ISO 9001, em Português do Brasil, adotamos aqui, a
norma editada pela ABNT, que é cópia fiel da ISO. Para essa identificação, colocamos o prefixo
ABNT NBR antes da norma.
Então, quando se lê ABNT NBR ISO 9001:2008, entende-se:
 É a norma escrita pela ISO;
 Sob o código 9001;
 Cuja publicação se deu no ano de 2008;
 É válida em todo o Brasil – NBR;
 E foi traduzida e divulgada pela ABNT.
No caso específico da ABNT NBR ISO 9001:2008, ela define os requisitos mínimos que uma
empresa deve atender para poder ter um certificado e divulgar ao mundo que possui um sistema de
gestão da qualidade compatível com os mais altos padrões internacionais de qualidade e gestão.
O nome completo é:
 ABNT NBR ISO 9001:2008 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos; ou
 ISO 9001:2008 – Quality management systems – Requirements.
Como tudo começou?
Há muito tempo, os produtos eram feitos artesanalmente, ou seja, uma única pessoa, pegava uma
matéria prima bruta e a transformava em um produto acabado. Naquela época, não havia
padronização, dificilmente se encontraria dois produtos iguais feitos por artesões diferentes. Não
dava para entrar em uma loja e pedir um sapato número 42.
Com a revolução industrial, as industrias começaram a crescer. Não se fazia nada sozinho. Cada um
fazia uma pequena parte e no fim, alguém montava tudo. Vide a produção em série do Ford. Para
isso funcionar, as peças tinham que ser sempre iguais e de maneira padronizada. Para solucionar
esse problema, empresas começaram a surgir com o intuito de editar normas e regras.
 1901 – BSI Group – British Standards
 1922 – IEC – International Electrotechnical Commission
 1926 – ISA – International Federation of the National Standardizing Associations
 1947 – ISO – International Organization for Standardization
Como órgão normatizador internacional, a ISO, em 1987 decidiu adotar uma norma Inglesa que
tratava de sistema de gestão da qualidade, essa norma era conhecida como BS 5750 da BSI, dando
origem à ISO 9000. A ISO 9000 passou pelas seguintes revisões:
 ISO 9000:1987, dividida da seguinte forma:

o ISO 9001:1987 – Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento,
produção, montagem e prestadores de serviço;
o ISO 9002:1987 – Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e
prestação de serviço;
o ISO 9003:1987 – Modelo de garantia da qualidade para inspeção final e teste
 ISO 9000:1994
 ISO 9001:2000
 ISO 9001:2008
Quais normas são comparáveis à ISO 9001?
Alguns ramos específicos da indústria, baseados na ISO 9001, criaram sua própria versão,
acrescentando algumas peculiaridades do vosso processo. Com isso, temos algumas normas que se
assemelham à ISO 9001, entre tantas, podemos relacionar:
 ISO/TS 16949 – para a indústria automotiva;
 TL 9000 – para a indústria de telecomunicações;
 ISO/IEC 90003 – para softwares de computadores;
 ISO 13485 – para a indústria médica;
 AS 9000 – para a indústria aeroespacial;
 ISO/TS 29001 – para a indústria petrolífera.
Quais são os princípios da gestão da qualidade?
A ISO 9001 é baseada em 8 princípios, são eles:
1. Foco no cliente
2. Liderança
3. Envolvimento de todos
4. Abordagem de processos
5. Abordagem sistêmica
6. Melhoria contínua e continuada
7. Decidir baseado em fator reais e concretos
8. Benefícios mútuos entre a organização, os clientes e os fornecedores
Quais são as principais vantagens de se ser certificado na ISO 9001?
Muitos são os benefícios de se aplicar de maneira efetiva os requisitos preconizados na ISO 9001.
Vamos relacionar alguns que considero importante:
 Melhorar a imagem da empresa perante o mercado;
 Aumentar a confiança do cliente;
 Reduzir o número de auditorias dos clientes nos fornecedores;
 Melhorar o desempenho dos produtos;
 Redução de custos por ineficiência e reclamações;
 Aumento da auto-estima dos trabalhadores;
 Diminuição dos riscos do negócio;
 Melhoria na eficiência dos fornecedores;
 Redução de sucata;
 Possibilidade de atuação no mercado global.

Para saber mais sobre essa fantástica ferramenta de gestão, não deixe de ler os artigos relacionados
abaixo.
ISO 9001:2008 –
0.1. Generalidades – Introdução
A ISO 9001 propõe um sistema de gestão da qualidade baseado em uma série de princípios
internacionalmente reconhecidos. Porém, como a intenção da ISO 9001 é poder ser aplicada a
qualquer tipo de empresa, independente do seu porte, nacionalidade, tipo ou complexidade, essa
norma não tem, em momento algum, a intenção de uniformizar a estrutura do sistema de gestão,
deixando aos gestores de cada empresa, desenhar seu próprio sistema. A ISO 9001 também não tem
a intenção de padronizar nenhum tipo de documentação. Embora alguns documentos e registros
sejam obrigatórios, nem o seu conteúdo nem o seu formato devem seguir nenhum padrão, o que
devem, é atender aos requisitos por ela preconizados. Dessa forma, pequenas empresas podem
muito bem atender a ISO 9001, da mesma maneira que empresas enormes e altamente estruturadas.
A complexidade e a estratégia de implantação e manutenção de um sistema de gestão da qualidade
baseado na ISO 9001 devem levar em consideração o seguinte:
 O ambiente organizacional;
 Os riscos associados ao ambiente;
 As mudanças no ambiente;
 As necessidades da organização;
 Os objetivos específicos;
 Os produtos fornecidos e os serviços prestados;
 Os processos necessários;
 A complexidade da estrutura; e
 O porte da organização.
A ISO 9001 tem como função ser utilizada como referência para a certificação do sistema de gestão
da qualidade, assim, ela pode e deve ser utilizada da seguinte forma:
1. Pela própria organização para implementação, manutenção e melhoria do sistema seguindo
padrões internacionais, além de servir como referência para as auditorias de 1ª parte ou
auditorias internas do sistema;
2. Pelos clientes, para garantir a qualidade de seus fornecedores através da análise do
certificado ou usando-a como referência para auditorias de 2ª parte ou de fornecedor.
3. Pelos organismos certificadores para a emissão de um certificado de adequação aos
requisitos da norma mediante a auditoria de 3ª parte. Essa auditoria pode ser classificada
como auditoria de certificação, manutenção, feedback, especial ou de recertificação.
A ABNT NBR ISO 9001 – Requisitos para um sistema de gestão da qualidade foi desenvolvida
tomando como base duas outras normas da mesma família que devem fazer parte da literatura do
gestor do sistema e dos auditores. São elas:
 ABNT NBR ISO 9000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário;
 ABNT NBR ISO 9004 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização — Uma
abordagem da gestão da qualidade.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:
Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma
organização. O projeto e a implementação de um sistema de gestão da qualidade de uma
organização são influenciados por:
a) seu ambiente organizacional, mudanças neste ambiente e os riscos associados com este ambiente,
b) suas necessidades que se alteram,
c) seus objetivos particulares,
d) os produtos fornecidos,
e) os processos utilizados,
f) seu porte e estrutura organizacional.
Não é intenção desta Norma impor uniformidade na estrutura de sistemas de gestão da qualidade ou
uniformidade da documentação.
Os requisitos do sistema de gestão da qualidade especificados nesta Norma são complementares aos
requisitos para produtos.
As informações identificadas como “NOTA” se destinam a orientar o entendimento ou esclarecer o
requisito associado.
Esta Norma pode ser usada por partes internas e externas, incluindo organismos de certificação,
para avaliar a capacidade da organização de atender aos requisitos do cliente, os estatutários e os
regulamentares, aplicáveis ao produto e aos seus requisitos.
Os princípios de gestão da qualidade declarados nas ABNT NBR ISO 9000 e ABNT NBR ISO
9004 foram levados em consideração durante o desenvolvimento desta Norma.
0.2. Abordagem de processo
pesar dos requisitos da ISO 9001 propriamente ditos só começarem no item 4 da norma, o item 0.2
– Abordagem de processo, é uma exigência básica para a aplicação do sistema de gestão da
qualidade. Portanto, a organização deve se dividir em células mínimas de gestão, que chamamos de
processos. Esses processos devem ser identificados no manual da qualidade, bem como as suas
interligações.
A figura a seguir mostra um exemplo de uma empresa e seus processos interligados.

Macro Processo e suas interações
Ao longo da história dos processos produtivos e administrativos, as organizações têm crescido em
tamanho, complexidade e requisitos. Para assegurar a qualidade, a eficácia e a eficiência do todo, as
organizações se subdividiram em processos que apresentam características exclusivas e resultados
que podem vir a ser medidos e avaliados.
Considerando que cada processo deve possuir entradas e saídas, diversas são as oportunidades de se
medir a qualidade e a eficiência de cada processo ao transformar os insumos em produtos ou
serviços. Segundo William Edwards Deming, “Não se gerencia o que não se mede; não se mede o
que não se define; não se define o que não se entende; não há sucesso no que não se gerencia”.
Dessa forma, para que obtenha bons resultados no sistema de gestão, é fundamental que sejam
definidos os processos que compõe o sistema como um todo de maneira tal que venha a facilitar na
definição dos indicadores e finalmente na sua análise.
Diversas são as vezes que ao considerarmos um processo como um conjunto de ações situadas entre
os requisitos e a satisfação do Cliente, consideramos de forma única Clientes como os
consumidores finais dos produtos ou serviços de uma organização. Para evitar isso, e facilitar a
compreensão de processo, citaremos a seguir os principais Clientes:
 Clientes externos;
 Clientes internos;
 Fornecedores de produtos e serviços;
 Os sócios da empresa;
 A Sociedade;

 O Meio Ambiente.
Identificando dessa forma os nossos Clientes, fica mais fácil para identificar os processos que o
influenciam e dessa maneira, identificamos também as características requeridas por eles, pelas
normas e pelas leis.
DEFINIÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE UM PROCESSO
As normas da série ISO 9000 requerem que o sistema de gestão tenha uma abordagem de processo,
que consiste em:
 considerar todo trabalho como sendo um processo;
 focar no Cliente identificando e satisfazendo as suas necessidades;
 identificar, envolver e comprometer os donos dos processos;
 identificar e eliminar processos que não agreguem valor;
 identificar e controlar os Fatores Críticos de Sucesso de cada processo e do sistema como um todo;
 implementar e manter um sistema de medição, comparação e registro de argumentos importantes
para o atendimento dos Fatores Críticos de Sucesso;
 identificar processos referencia (Benchmark) que possam ser utilizados como base para a definição
das metas da organização.
Por definição, um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas, definidas, repetitivas e
mensuráveis que agregam valor ao transformar entradas em saídas, em outras palavras, é um
conjunto de atividades que transforma insumos em produtos, satisfazendo as necessidades dos
clientes e atendendo a política da organização.
Para podermos qualificar e validar os processos previamente definidos, alguns critérios devem ser
levados em conta:
 medições relacionadas com o desempenho do processo devem ser estabelecidas;
 essas medições devem ser focadas no Cliente final;
 as medições devem também considerar os fornecedores internos e externos;
 o processo de medição deve ser documentado;
 o treinamento deve ser sempre uma variável a ser considerada;
 as comparações entre os resultados obtidos e as metas, objetivos e Benchmark devem fazer parte
da rotina do sistema de gestão.
O processo de medição assim como todos os outros processos deve seguir alguns critérios
fundamentais para garantir a sua validação, tais como:
 conhecer e divulgar internamente os benefícios de uma boa e verdadeira medição, bem como,
aclarar os malefícios de um sistema de medição incorreto, seja proposital ou não;
 permitir que os cliente estabeleçam os padrões a serem atingidos e sobre esses padrões,
estabeleça metas ainda mais rígidas;
 obter medidas diretamente relacionadas com os Fatores Críticos de Sucesso;
 divulgar internamente todos os resultados, sejam eles bons ou não.
CARACTERÍSTICAS E COMPONENTES DOS PROCESSOS
De uma forma geral, todos os processos apresentam a seguinte estrutura:

Célula básica de um processo
O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas.
Então, o processo as executa, realizando um produto que é resultado de uma seqüência de processos
inter-relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo
fornecedor, freqüentemente representado por outro processo interno que por si já garante o
cumprimento dos requisitos a ele impostos.
O processo se inicia no Cliente quando ele fornece os seus requisitos, necessidades e expectativas.
Então, o processo as executa, realizando um produto que é resultado de uma seqüência de processos
inter-relacionados e interdependentes, cada qual agregando valor ao insumo fornecido pelo
fornecedor, freqüentemente representado por outro processo interno que por si já garante o
cumprimento dos requisitos a ele impostos.
Para que o processo possa ser gerenciado, o mesmo deve atender a algumas características básicas,
que são:
 tanto os clientes quanto os fornecedores devem estar identificados, assim como, as entradas e
saídas de cada processo;
 as atividades a serem realizadas devem estar bem definidas e preferencialmente identificadas;
 as atividades devem ser repetitivas e conhecidas;
 deve haver um sistema de medição significativo e confiável que possa quantificar o seu
desempenho;
 apesar de sabermos que todos os processos apresentam variabilidade, os
indicadores chaves devem apresentar resultados previsíveis e satisfatórios no que tange os
requisitos dos Clientes.
O objetivo de implementarmos processos e tratarmos de realizar melhorias, devem estar focado nos
seguintes aspectos:
 Satisfazer os requisitos dos Clientes;
 Eliminar as atividades ineficientes;
 Estabelecer meta de erro zero para os processos;
 Atingir as metas e objetivos estrategicamente estabelecidos pela alta direção;
 Facilitar a tarefa do líder em avaliar a equipe e sua performance, ajudando-o no processo de
delegar tarefas.
METODOLOGIA E OBJETIVOS DE MELHORIAS DOS PROCESSOS
O processo de melhoria contínua proposta pelas normas da série ISO 9000 tomam como base o
princípio do PDCA, que em inglês significa “Plan, Do, Check and Act”. Ou seja, é uma

metodologia simples composta de quatro passos que orienta a constantemente planejar melhorias,
verificar sua eficácia através do monitoramento dos seus indicadores, e assim que constatada a
desejada melhoria, implementá-la.
Ciclo
PDCA - Plan, Do, Check e Act
A grande vantagem desse sistema proposto por Demming e adotado pela ISO é a implementação da
melhoria em pequenos passos, porém de forma constante e ininterrupta. A figura a seguir ilustra o
ciclo PDCA aplicado em um processo cumprindo as diretivas da ISO 9001.

PDCA na ISO 9001
Os Objetivos Básicos de uma Medição
Os sistemas de medição de todos os processos devem ter os seguintes objetivos a serem atingidos:
 Medir a Eficiência do processo, visando cumprir os requisitos pré-estabelecidos utilizando o mínimo
de recursos possível;
 Medir a Eficácia do processo, visando medir se os resultados satisfizeram ou não os ideais
requeridos para o mesmo;
 Medir a efetividade, ou seja, se ambas as medições anteriormente descritas indicaram o seu
melhor resultado em conjunto.
Os Critérios Básicos para a Seleção dos Processos
Para poder iniciar a etapa de melhoria continua, devemos inicialmente eleger os processos mais
significativos cujas melhorias terão grande impacto junto aos clientes. Os critérios básicos para essa
seleção são:
 Incidência na satisfação do cliente externo, ou seja, competitividade;

 Incidência na satisfação do cliente interno, ou seja, clima organizacional;
 Potencial em melhorar a produtividade;
 Potencial para cumprir os objetivos estabelecidos, exemplo, redução no nível de poluição ou
redução no número de acidentes.
Etapas para Melhorias nos Processos
Tendo sido definidos os processos, suas entradas, saídas, clientes e fornecedores identificados,
chegou a hora de estabelecer o processo de melhoria contínua do processo, para isso, três etapas são
recomendadas, Definição, Análise e finalmente Implementação e Acompanhamento das Melhorias.
Descrição
As atividades mais relevantes para o desenvolvimento da etapa de descrição do processo são:
 Identificação da equipe e principalmente do “dono” do processo;
 Descrição macro do processo;
 Identificação e priorização dos requisitos do processo (incluindo legislação);
 Identificação das entradas e saídas;
 Identificação detalhada das etapas do processo;
 Identificação dos Indicadores de eficácia e eficiência;
 Identificação das oportunidades de melhoria;
 Aquisição de dados históricos e Benchmark;
 Priorização do processo em relação ao sistema.
Como ferramentas úteis para essa etapa, recomendamos o FMEA, diagrama de Fluxo e o mapa de
processo.
Análise
Para essa fase do processo de melhoria, consideramos como principais as seguintes etapas:
 Análise dos dados coletados;
 Comparação com as metas propostas e com os dados históricos;
 Avaliação da variabilidade dos indicadores correspondentes aos Fatores Críticos de Sucesso;
 Identificação das possíveis causas dos problemas;
 Propostas de melhorias;
 Avaliação das propostas junto aos clientes;
 Priorização das propostas de melhorias;
 Avaliação do custo/benefício de cada uma delas.
Para essa etapa, sugerimos como ferramentas as folhas de registros, histogramas, cartas de controle,
diagrama de Pareto, diagrama de dispersão e diagrama de causa e efeito.

Implementação e Acompanhamento das Melhorias
Tendo sido identificadas as oportunidades de melhoria dentro dos processos, as atividades
recomendadas para desenvolver a etapa de implementação e acompanhamento das ações de
melhoria contínua são:
 Testes no processo já melhorado;
 Avaliação interna dos resultados;
 Análise crítica da direção;
 Verificação da satisfação do Cliente;
 Padronização do processo, caso satisfatório;
 Documentação do processo melhorado;
 Documentação das lições aprendidas “Lessons learned”.
Para essa etapa, recomendamos como ferramentas o Histograma, o Gráfico de Pareto e o Gráfico de
Tendências.
Itens da ISO 9001 nos processos
Para um melhor entendimento de cada requisito da norma ISO 9001 no processo de melhoria
contínua, veja as imagens a seguir:

PDCA na ISO 9001 - Item 4. Sistema de gestão da qualidade

PDCA na ISO 9001 - Item 5. Responsabilidade da direção

PDCA na ISO 9001 - Item 6. Gestão de recursos

PDCA na ISO 9001 - Item 7. Realização do produto

PDCA na ISO 9001 - Item 8. Medição, análise e melhoria
Esta Norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento,
implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a
satisfação do cliente pelo atendimento aos seus requisitos.
Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que determinar e gerenciar diversas
atividades interligadas. Uma atividade ou conjunto de atividades que usa recursos e que é
gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas pode ser considerada um
processo. Freqüentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte.
A aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a identificação, interações
desses processos e sua gestão para produzir o resultado desejado, pode ser referenciada como a
“abordagem de processo”.
Uma vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação
entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e
interação.

Quando usada em um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem enfatiza a importância do
entendimento e atendimento dos requisitos,
a) da necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado,
b) da obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processo,
c) da melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas.
O modelo de um sistema de gestão da qualidade, baseado em uma abordagem de processo,
conforme mostrado na Figura 1, ilustra as ligações dos processos apresentadas nas Seções 4 a 8.
Esta ilustração mostra que os clientes desempenham um papel significativo na definição dos
requisitos como entradas. O monitoramento da satisfação do cliente requer a avaliação de
informações relativas à percepção do cliente sobre se a organização atendeu aos requisitos do
cliente. O modelo mostrado na Figura 1 abrange todos os requisitos desta Norma, Mas não
apresenta processo sem um nível detalhado.
NOTA Adicionalmente pode ser aplicada a metodologia conhecida como “Plan-Do-Check-Acf’
(PDCA) para todos os processos. O modelo PDCA pode ser descrito resumidamente como segue:
Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para gerar resultados de acordo
com os requisitos do cliente e com as políticas da organização.
Do (fazer): implementar os processos.
Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos
requisitos para o produto e relatar os resultados.
Act (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.
0.3. Relação com a norma NBR ISO 9004
A norma ABNT NBR ISO 9004:2009 – Gestão para o sucesso sustentado de uma organização
deve ser adquirida em conjunto com a ISO 9001, estudada e entendida da mesma forma que se faz
com a ISO 9001.
Pelo fato da ISO 9004 não ser certificável, ou seja, mesmo que uma empresa a adote na íntegra, ela
não receberá um certificado por isso, muitos acabam ignorando-a por completo. Porém, isso não
deve acontecer, já que importantes detalhamentos para uma gestão de sucesso estão descritas nela.
Se uma empresa deseja apenas receber um certificado de gestão da qualidade, ela deve se dedicar a
implantar os requisitos da ISO 9001, porém, se ela deseja aplicar uma gestão de sucesso sustentado,
ela deve dedicar-se a entender e adotar as recomendações da ISO 9004.
Basicamente, a ISO 9004 tem os seguintes objetivos:
 Orientar sobre como atingir um sucesso sustentado;
 Possuir um foco mais amplo na gestão;
 Focar em atender as necessidades não só do cliente, mas de todas as partes interessadas da
empresa.

Na versão de 2000, a ISO 9004 era algo como uma ISO 9001 mais completa, com detalhamentos e
exemplos para a implantação e para a manutenção da ISO 9001. Por sinal, vale lembrar que
conhecer a ISO 9004 sempre foi o diferencial entre o bom e um excelente gestor. Com o advento da
versão 2009, lançada no início de 2010, a ISO 9004 passou a ser uma norma que manteve a
coerência com a ISO 9001 e a ISO 14001, acrescentando uma alma própria.
Os anexos da nova ISO 9004 são um diferencial fantástico, principalmente no que diz respeito à
auto-avaliação, tornando essa ferramenta um passo intermediário entre o gestor e a auditoria.
Para facilitar o entendimento da relação entre as normas, construí a tabela abaixo:
NBR ISO 9001:2008 NBR ISO 9004:2000 NBR ISO 9004:2009
4. Sistema de gestão da
qualidade
4. Sistema de gestão da
qualidade
4. Gestão para o sucesso
sustentado de uma organização
4.1 Requisitos gerais 4.1 Gestão de sistemas e
processos
4.1 Generalidades
4.2 Requisitos de documentação 4.2 Documentação. 4.2 Sucesso sustentado
4.3 Uso dos princípios da gestão
da qualidade
4.3 O ambiente da Organização
4.4 Necessidades e expectativas
das partes interessadas
5. Responsabilidade da
direção
5. Responsabilidades da
administração
5. Estratégia e Política
5.1 Comprometimento da
direção
5.1 Recomendações gerais 5.1 Generalidades
5.2 Foco no cliente 5.2 Necessidades e expectativas
das partes interessadas
5.2 Estratégia e formulação de
Políticas
5.3 Política da qualidade 5.3 Política da Qualidade 5.3 Estratégia e desdobramento
das Políticas
5.4 Planejamento 5.4 Planejamento 5.4 Comunicação da estratégia e
Políticas
5.5 Responsabilidade,
autoridade e comunicação
5.5 Responsabilidade,
autoridade, e comunicação
5.6 Análise crítica pela direção 5.6 Análise critica pela
administração e evolução do
sistema da qualidade
6. Gestão de recursos 6. Gestão de recursos 6. Gestão de recursos
6.1 Provisão de recursos 6.1 Recomendações Gerais 6.1 Generalidades
6.2 Recursos humanos 6.2 Pessoas 6.2 Recursos financeiros
6.3 Infra-estrutura 6.3 Intra-estrutura 6.3 Pessoas da organização
6.4 Ambiente de trabalho 6.4 Ambiente de trabalho 6.4 Fornecedores e parceiros
6.5 Informação 6.5 Infraestrutura
6.6 Fornecedores e parceiros 6.6 Ambiente de trabalho
6.7 Recursos naturais 6.7 Conhecimento, Informação e
Tecnologia
6.8 Recursos Financeiros 6.8 Recursos naturais
7. Realização do produto 7. Realização do produto 7. Gestão de processos
7.1 Planejamento da realização
do produto
7.1 Recomendações gerais 7.1 Generalidades

7.2 Processos relacionados a
clientes
7.2 Processo relacionados com a
partes interessadas
7.2 Planejamento e controle de
processos
7.3 Projeto e desenvolvimento 7.3 Projeto e desenvolvimento 7.3 Responsabilidade e
autoridade pelos processos
7.4 Aquisição 7.4 Aquisição
7.5 Produção e prestação de
serviço
7.5 Operações de produção e
serviço
7.6 Controle de equipamento de
monitoramento e medição
7.6 Controle de dispositivos de
medição monitoramento
8. Medição, análise e melhoria 8. Medição, análise e melhoria 8. Monitoramento, medição,
análise e análise crítica pela
direção
8.1 Generalidades 8.1 Introdução 8.1 Generalidades
8.2 Monitoramento e medição 8.2 Medição e monitoramento 8.2 Monitoramento
8.3 Controle de produto não
conforme
8.3 Controle da não
conformidade
8.3 Medição
8.4 Análise de dados 8.4 Análise de dados 8.4 Análise
8.5 Melhoria 8.5 Melhorias 8.5 Análise crítica das
informações de monitoramento,
medição e análise
9. Melhoria, inovação e
aprendizagem
9.1 Generalidades
9.2 Melhoria
9.3 Inovação
9.4 Aprendizagem
Anexo A – Ferramenta de auto-
avaliação
Anexo B – Princípios da gestão
da qualidade
Anexo C – Correspondência
entre a ISO 9001:2008 e a ISO
9004:2009
Quando a ISO 9001 foi editada na versão 2008, a ISO 9004 ainda estava sendo redigida, por isso, o
enunciado desse item soa incompleto. Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer:
As ABNT NBR ISO 9001 e ABNT NBR ISO 9004 são normas de sistema de gestão da qualidade,
as quais foram projetadas para se complementarem mutuamente, mas podem, também, ser usadas
independentemente.
A ABNT NBR ISO 9001 especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade’ que podem
ser usados pelas organizações para aplicação interna, para certificação ou para fins contratuais. Ela
está focada na eficácia do sistema de gestão da qualidade em atender aos requisitos dos clientes.
À época da publicação desta Norma Brasileira, a ABNT NBR ISO 9004 estava em revisão. A
edição revisada da ABNT NBR ISO 9004 fornecerá orientação para atingir sucesso sustentado para
qualquer organização em um ambiente complexo, exigente e de constante mudança. A ABNT NBR
ISO 9004 provê um foco mais amplo sobre gestão da qualidade do que a ABNT NBR ISO 9001; ela
contempla as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas e sua satisfação, por meio

da melhoria contínua e sistemática do desempenho da organização. Entretanto, ela não se destina ao
uso para certificação, regulamentar ou contratual.
NOTA Na época da publicação desta Norma, a ABNT NBR ISO 9004 encontrava-se em revisão.
0.4. Compatibilidade com outros sistemas de gestão
São muitas as vantagens em se ter um sistemas de gestão compatíveis com a ISO 9001. Entre as
vantagens está o fato de um número muito grande de empresas já possuir um sistema de gestão da
qualidade instalado e certificado. Com isso, a implantação de novos sistemas de gestão em conjunto
com a ISO 9001, possibilita a criação de um sistema de gestão integrado.
A ISO 14001 – Sistema de Gestão Ambiental, já foi concebida com o propósito de ser integrada
ao sistema de gestão da qualidade, assim, uma boa parte dos requisitos se soma de maneira
harmoniosa. Como exemplo de requisitos em comum, temos:
 Política de gestão;
 Controle de documentos;
 Controle de registros;
 Auditoria interna. Inclusive, ambas utilizam a mesma norma, a ISO 19011;
 Análise crítica da direção;
 Controle de instrumentos de medição;
 Gestão de recursos;
 Ações corretivas e preventivas;
 Melhoria contínua;
 Gestão de competência e de treinamentos;
 Comunicação, entre outros.
Além da ISO 14001, temos muitos outros sistemas de gestão que, se vistos de perto, podemos
identificar um alto grau de compatibilidade com a ISO 9001. Como exemplo, temos:
 OHSAS 18001 – Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional;
 SA 8000 ou NBR 16001 – Sistema de Gestão de Responsabilidade Social;
 ISO/TS 16949 – Automotiva;
 TL 9000 – Telecomunicações;
 ISO 22000 – Sistema de Gestão Alimentar, etc.
Para se implantar qualquer sistema de gestão, a ISO 9001 é um ótimo começo.
Durante o desenvolvimento desta Norma, as prescrições da ABNT NBR ISO 14001 :2004 foram
consideradas para aumentar a compatibilidade entre as duas normas em benefício da comunidade de
usuários. O Anexo A mostra a correspondência entre a ABNT NBR ISO 9001:2008 e a ABNT
NBR ISO 14001:2004.
Esta Norma não inclui requisitos específicos para outros sistemas de gestão, tais como aqueles
específicos à gestão ambiental, gestão de segurança e saúde ocupacional, gestão financeira ou de
risco. Entretanto, esta Norma possibilita a uma organização o alinhamento ou a integração de seu
próprio sistema de gestão da qualidade com requisitos de sistemas de gestão relacionados. É
possível a uma organização adaptar seus sistemas de gestão existentes para estabelecer um sistema
de gestão da qualidade que cumpra com os requisitos desta Norma.

1. Objetivo
Antes de optar por implantar um sistema de gestão da qualidade em uma empresa, é importante que
se tenham claros quais são os seus objetivos, principalmente se estivermos falando da ISO 9001.
Vamos inicialmente entender do que se trata o termo “objetivo”. Veja como o dicionário Michaelis
define isso:
objetivo
1 Meta ou alvo que se quer atingir.
2 Mira, fim, fito.
Ou seja, o que a ISO 9001, nesse item, pretende responder a duas importantes perguntas:
 Quem precisa ser certificado na ISO 9001?
 Quando e onde a ISO 9001 é aplicável em uma empresa?
Para responder a essas perguntas, a ISO 9001:2008 divide o capítulo “Objetivo” da seguinte forma:
1.1. Generalidades – Objetivo
Qualidade é uma característica “aética”, eu sei que essa palavra não existe, então explicarei: Não ter
qualidade não é crime nem pecado, nem mesmo podemos dizer que seja antiético. Vemos muitas
empresas de sucesso que não tem qualidade. Quando se compra um produto pela metade do preço
do concorrente, já esperamos que ele não tenha qualidade, e ainda assim compramos, veja os
alimentos que são vendidos no final da feira, ou ainda, os saldos de produtos com defeito, bolachas
quebradas, ovos de páscoa amassados, panetone em fevereiro, etc. É uma opção para o mercado.
Por isso eu digo que qualidade e ética não estão relacionadas, daí o termo “aética”.
Antiético é escrever uma Política da Qualidade e não cumprir. Isso sim é motivo para qualquer
advogado processar a empresa, vender feijão que precisa ser escolhido é uma opção do fabricante e
do cliente, que prefere pagar mais barato e tirar em casa os grãos estragados e as pedras.
Visto que ter qualidade não é obrigatório, muito menos ter um sistema de gestão da qualidade, a
ISO 9001:2008 inicia por fazer recomendações para que empresas adotem o sistema de gestão da
qualidade preconizado pela ISO 9001 em determinadas situações, embora ela possa ser adotada por
qualquer empresa de qualquer porte.
A ISO 9001 é especialmente recomendada quando:
 se necessita provar para alguém, especialmente para o cliente, que se possui capacidade
em fornecer produtos e prestar serviços que atendam aos requisitos do cliente e à
legislação aplicável;
 se deseja possuir um sistema eficaz para aumentar a satisfação do cliente e melhorar
continuamente.
Quando se diz “produtos”, é importante entendermos que a ISO interpreta produto como sendo o
resultado pretendido ou requerido pelo cliente, ou seja, é algo que o cliente deseja, podendo ser
inclusive um serviço. Devemos entender também como produto, o resultado dos processos de

realização do produto, dessa forma, se ao realizarmos um produto, geramos uma sucata, a mesma
deve ser entendida igualmente como um produto.
Esta Norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, quando uma organização
a) necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam de forma
consistente aos requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e
b) pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema, incluindo
processos para melhoria contínua do sistema, e assegurar a conformidade com os requisitos do
cliente e os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.
NOTA 1 Nesta Norma, o termo “produto” aplica-se apenas para
- produto pretendido ou requerido por um cliente
- qualquer resultado pretendido resultante dos processos de realização do produto.
NOTA 2 Requisitos estatutários e regulamentares podem ser expressos como requisitos legais.
1.2. Aplicação
Da forma com que a ISO 9001 foi concebida, ela democratiza o sistema de gestão da qualidade,
pois, diferente de outros sistemas, onde só pode ser aplicado em determinados setores da indústria, a
ISO 9001:2008 pode ser aplicada em qualquer tipo de empresa, independente do:
 seu tipo;
 seu tamanho; ou
 dos produtos ou serviços fornecidos.
Porém, dependendo da empresa, alguns requisitos podem não ser aplicáveis. Quando isso ocorrer, a
empresa deve identificar o item a ser excluído e justificar a exclusão, porém, existem algumas
regras para que a exclusão seja aceita e a empresa possa ainda assim se certificar. São elas:
1. A justificativa tem que ser do tipo “item não aplicável…”;
2. O item excluído não pode afetar a capacidade nem a responsabilidade da empresa em
atender os requisitos do cliente nem os requisitos legais do produto;
3. O item excluído deve ser um subitem do capítulo 7 da ISO 9001. Ou seja, deve estar entre os
relacionados abaixo:
7.1. Planejamento da realização do produto
7.2. Processos relacionados ao cliente
7.2.1. Determinação de requisitos relacionados ao produto
7.2.2. Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto
7.2.3. Comunicação com o cliente

7.3. Projeto e desenvolvimento
7.3.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento
7.3.2. Entradas de projeto e desenvolvimento
7.3.3. Saídas de projeto e desenvolvimento
7.3.4. Análise crítica de projeto e desenvolvimento
7.3.5. Verificação de projeto e desenvolvimento
7.3.6. Validação de projeto e desenvolvimento
7.3.7. Controle de alterações de projeto e desenvolvimento
7.4. Aquisição
7.4.1. Processo de aquisição
7.4.2. Informações de aquisição
7.4.3. Verificação do produto adquirido
7.5. Produção e prestação de serviço
7.5.1. Controle de produção e prestação de serviço
7.5.2. Validação dos processos de produção e prestação de serviço
7.5.3. Identificação e rastreabilidade
7.5.4. Propriedade do cliente
7.5.5. Preservação do produto
7.6. Controle de equipamento de monitoramento e medição
Tendo a organização declarado as exclusões no Manual da Qualidade, cabe ao interessado pela
certificação (o cliente), examinar o manual e decidir se aceita ou não adquirir produtos de uma
empresa que exclui tais itens do seu sistema de gestão da qualidade.
Todos os requisitos desta Norma são genéricos e se pretende que sejam aplicáveis a todas as
organizações, independentemente do seu tipo, do seu porte e do produto que fornecem.
Quando algum(ns) requisito(s) desta Norma não puder(em) ser aplicado(s), devido à natureza de
uma organização e seu produto, ele(s) pode(m) ser considerado(s) para exclusão.
Quando forem efetuadas exclusões, alegações de conformidade com esta Norma não serão
aceitáveis, a não ser que as exclusões estejam limitadas aos requisitos contidos na Seção 7 e que tais

exclusões não afetem a capacidade ou responsabilidade da organização de fornecer produto que
atenda aos requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis
2. Referência Normativa
A ISO 9001:2008 deixa clara a necessidade de se utilizar em conjunto com essa norma, a norma que
traz os fundamentos e vocabulários referenciados a ela. A norma referenciada é a ABNT NBR ISO
9000 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário.
Nos locais onde a norma faz referência datada a outra, como por exemplo: ISO 9000:2005, somente
a referida versão deve ser utilizada. Porém se a referência não fizer menção à data ou revisão, o
leitor deve sempre considerar a última versão.
Vale lembrar que, assim como a ISO 9001, a ISO 9000 também é um documento obrigatório de
origem externa, portanto, o gestor do sistema deve definir uma sistemática para verificar se a
detentora da norma, no caso a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas, não editou
nenhuma revisão mais atual. Caso tenha sido revisada, a mesma tem que ser adquirida e os
envolvidos treinados.
Para adquirir e verificar as versões das normas da ABNT, consulte o site
http://www.abntcatalogo.com.br/.
3. Termos e Definições
Como a família de normas relacionadas à ISO 9000 é bastante extensa, seria desperdício relacionar
os termos e definições utilizados, em cada norma. Além do mais, uma revisão em um termo ou
definição ocasionaria em uma necessidade de revisão de todas as normas.
Pensando nisso, foi criada uma norma com os termos e definições mais usados pelas normas da
família, essa norma se chama “ABNT NBR ISO 9000 – Sistemas de gestão da qualidade –
Fundamentos e vocabulário”. Veja algumas normas da família que fazem uso da ISO 9000:
 ABNT NBR ISO 9001 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos
 ABNT NBR ISO 9004 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para melhorias no
desempenho
 ABNT NBR ISO 19011 – Diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e
ambiental
 ABNT NBR ISO 10012 – Sistemas de gestão de medição – Requisitos para os processos de
medição e equipamento de medição
 ABNT ISO 10013 – Diretrizes para o desenvolvimento de manuais da qualidade
 ABNT ISO/TR 10017 – Guias de técnicas estatísticas para a ABNT NBR ISO 9001:2000
 ABNT NBR ISO/IEC 17000 – Avaliação da conformidade – Vocabulário e princípios
gerais
 ABNT NBR ISO 19011 – Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou
ambiental
A ISO 9001:2008 no seu item 3 – Termos e Definições, diz que os termos e definições usados são
explicados na norma ISO 9000, assim, a sua aquisição se faz automaticamente necessária.

O único termo que esse item faz questão de explicar é o termo “Produto”, enfatizando que produto
também pode significar “Serviço”.
4. Sistema de gestão da qualidade
Antes mesmo de iniciarmos o entendimento do sistema de gestão da qualidade preconizado pela
ISO 9001, vamos entender o significado detalhado do termo. Consultando o dicionário Michaelis,
encontramos os seguintes verbetes:
sistema
10 Método, combinação de meios, de processos destinados a produzir certo resultado; plano.
15 Agrupamento de partes coordenadas, dependentes umas das outras, qualquer que seja o assunto
ou obra de que se trata.
gestão
1 Ato de gerir.
2 Administração, direção.
qualidade
4 Grau de perfeição, de precisão, de conformidade a um certo padrão: Artigo de primeira qualidade.
Trabalho de qualidade inferior.
Então, com uma simples análise no dicionário, concluímos que sistema de gestão da qualidade
significa algo como, “um método de se administrar uma empresa objetivando um alto grau de
perfeição”.
Consultando um pouco mais a literatura relacionada ao tema, encontramos algumas definições
bastante objetivas. Segundo a Cartilha do Sistema de Gestão da Qualidade, editada pela consultoria
TEMPLUM: “sistema de gestão da qualidade são regras e princípios relacionados à qualidade
aplicados no dia-a-dia das organizações”.
De qualquer forma, podemos afirmar que toda empresa possui um sistema de gestão, por mais
simples e desestruturado que seja, é um sistema de gestão. Cada sistema de gestão pode estar focado
em um tema específico, no nosso caso, estamos falando do sistema de gestão que foca a qualidade
dos produtos e dos serviços prestados. Ainda assim, um sistema de gestão da qualidade pode ser
realizado de diversas formas. Algumas mais eficientes do que outras. A ISO – International
Organization for Standardization, realizou uma coletânea das melhores práticas de gestão da
qualidade e compilou na ISO 9001 que no Brasil leva o nome de ABNT NBR ISO 9001.
O requisito 4 – Sistema de gestão da qualidade dessa norma, estabelece alguns requisitos básicos
para o sistema, formando o alicerce de todo o sistema. Esse requisito de subdivide da seguinte
forma:

É a partir do requisito 4.1 – Requisitos gerais do Sistema de Gestão da Qualidade que a ISO
9001:2008 passa a ser auditada. Ou seja, quando um auditor for verificar a conformidade do
sistema com a norma, eventuais não conformidades serão abertas a partir desse item.
Tecnicamente, o item 4.1 possui um chamado para praticamente toda a norma e, posteriormente
detalha cada item.
Esse requisito diz que um sistema de gestão da qualidade deve ser:
 estabelecido;
Do dicionário Aurélio temos:
estabelecer
1.Fazer estável, firme; fixar; estabilizar:
2.Criar, instituir, fundar:
3.Instalar, alojar:
4.Determinar, assentar; fixar:
5.Dar forma regular e estável a; organizar, dispor:
 documentado;
documentar
1.Juntar documentos a; provar, com documentos, que (algo) é verdadeiro, autêntico, etc.
 implementado;
implementar
1.Dar execução a (um plano, programa ou projeto).
2.Levar à prática por meio de providências concretas.
 mantido;
manter
1.Prover do necessário à subsistência; sustentar:
2.Observar, cumprir:
3.Conservar, sustentar:

4.Defender, respeitar:
5.Sustentar em determinada posição ou no gozo de algum direito:
6.Conservar, preservar:
 e ter sua eficácia melhorada continuamente.
melhorar
1.Tornar melhor ou superior; fazer prosperar:
2.Restituir a saúde a; fazer convalescer; aliviar:
3.Reparar, reformar, aperfeiçoar:
Porém, para que o sistema de gestão da qualidade possa ser estabelecido, documentado,
implementado e mantido, cabe à organização seguir as seguintes determinações:
1. Indicar com precisão cada um dos processos necessários para o sistema de gestão,
conforme reza o item 0.2 – Abordagem de processo;
2. Para cada processo, determinar cada ponto de interação com outros processos;
3. Para cada processo, determinar os métodos e critérios a serem usados para garantir o
controle e a eficácia do processo;
4. Fornecer recursos (econômicos, humanos e instalações) para que cada processo
possa desempenhar o planejado de maneira eficaz;
5. Monitorar, medir e analisar cada processo;
6. E, para atingir os resultados desejados, ações corretivas, preventivas e de melhoria
contínua devem ser aplicadas a cada processo.
Por opção da organização, nem todos os processos identificados como importantes ao sistema de
gestão da qualidade precisam estar nas dependências da empresa, tampouco sob a mesma
direção. Aos processos que foram confiados a outras empresas dá-se o nome de processos
terceirizados ou terceirização.
Do dicionário Aurélio temos que:
terceirizar
1.Econ. Transferir a terceiros (atividade ou departamento que não faz parte de sua linha principal
de atuação):
Dependendo do tipo e da extensão do processo que a organização optou por confiar a outrem, o
sistema de gestão da qualidade pode ser comprometido. Por isso, cabe à organização avaliar o
impacto dessa terceirização e dependendo do caso, estabelecer rigorosos controles na gestão do
processo, de tal modo que a organização possa se senti confortável e segura com a terceirização.
A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da
qualidade, e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos desta Norma.
A organização deve:

a) determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua
aplicação por toda a organização (ver 1.2),
b) determinar a seqüência e interação desses processos,
c) determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle
desses processos sejam eficazes,
d) assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação
e o monitoramento desses processos,
e) monitorar, medir onde aplicável e analisar esses processos, e
f) implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria
contínua desses processos.
Esses processos devem ser gerenciados pela organização de acordo com os requisitos desta
Norma.
Quando uma organização optar por terceirizar algum processo que afete a conformidade do
produto em relação aos requisitos, a organização deve assegurar o controle desses processos. O
tipo e a extensão do controle a ser aplicado a esses processos terceirizados devem ser definidos
dentro do sistema de gestão da qualidade.
NOTA 1 Os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade acima referenciados
incluem processos para atividades de gestão, provisão de recursos, realização do produto e
medição, análise e melhoria.
NOTA 2 Um “processo terceirizado” é um processo que a organização necessita para seu sistema
de gestão da qualidade, e que a organização escolhe para ser executada por uma parte externa.
NOTA 3 Assegurar que o controle sobre os processos terceirizados não exima a organização da
responsabilidade de estar conforme com todos os requisitos do cliente, estatutários e
regulamentares. O tipo e a extensão do controle a ser aplicado ao processo terceirizado podem
ser influenciados por fatores como:
a) impacto potencial do processo terceirizado sobre a capacidade da organização de fornecer
produto em conformidade com os requisitos,
b) o grau no qual o controle do processo é compartilhado,
c) a capacidade de atingir o controle necessário por meio da aplicação de 7.4.
Antes de iniciarmos a interpretação do item
4.2 – Requisitos de documentação da ISO 9001:2008, vamos consultar o dicionário Michaelis
para garantir a correta interpretação do item:
requisito
1 Condição a que se deve satisfazer para que uma coisa fique legal e regular.

2 Exigência imprescindível para a consecução de certo fim.
documentação
1 Ação ou efeito de documentar.
2 Conjunto de documentos destinado a uma comprovação.
documento
1 Instrumento escrito que, por direito, faz fé daquilo que atesta; escritura, título, contrato,
certificado, comprovante.
2 Escrito ou impresso que fornece informação ou prova.
3 Qualquer fato e tudo quanto possa servir de prova, confirmação ou testemunho.
Então, a princípio, entende-se que o requisito 4.2 estabelece as condições mínimas relacionada
aos documentos pertinentes ao sistema de gestão da qualidade.
Essas condições mínimas são subdivididas nos seguintes tópicos:
4.2. Requisitos de documentação
4.2.1. Generalidades – Requisitos de documentação
4.2.2. Manual da qualidade
4.2.3. Controle de documentos
4.2.4. Controle de registros da qualidade
A ISO 9001, divide documentos em duas classes, documentos e registros, e trata ainda de
procedimentos documentados, que pode vir a gerar certa confusão, então, vamos analisar com
mais cuidado. Retornando ao dicionário Michaelis, temos:
procedimento
1 Ação ou efeito de proceder.
2 Maneira de agir, de fazer alguma coisa.
3 Modo de alguém se portar na prática de qualquer intento; ato, ação: Procedimento inábil.
registro
1 Ato ou efeito de registrar.
registrar
1 Inscrever(-se); lançar(-se) por escrito em livro próprio.
3 Anotar, consignar por escrito.

Então, vamos esclarecer: tanto os registros quanto os procedimentos documentados, são
documentos. A ISO 9001 só os separa pelo fato de que as tratativas de controle são
diferenciadas, como veremos nos respectivos artigos.
De maneira genérica, podemos dizer que documentos são informações contidas em uma mídia,
exemplo:
 um papel escrito;
 um formulário em branco;
 um formulário preenchido;
 um CD com uma gravação;
 um arquivo de computador;
 um registro em um software;
 um DVD com um filme;
 um livro;
 uma norma; etc.
Porém, esses documentos podem ser divididos em dois tipos, aqueles que nos ensinam a fazer
algo e aqueles que dizem o que foi feito.
Os que ensinam a fazer algo são chamados de Procedimentos documentados, que podem ser:
 manual de uma máquina;
 procedimento de calibração;
 instrução de montagem de um produto;
 instrução de instalação de um software;
 plano de inspeção;
 plano de amostragem;
 procedimento de auditoria interna;
 manual da qualidade;
 procedimento para pesquisa de satisfação de cliente; etc.
Agora, os documentos onde registramos o que foi feito, chamamos de registros. Os registros
podem ser:
 check-list. Registrando o que foi inspecionado;
 registro de calibração. Provando que um instrumento foi calibrado;
 registro de ensaio de ruptura;
 registro de teste final;
 registro de inspeção de recebimento;
 registro de conferência de entrega de material;
 certificado ISO 9001 de um fornecedor;
 relatório final de auditoria;
 ata de reunião de análise crítica pela direção;
 folha de aprovação sob desvio;
 relatório de sucata; etc.
Para que um sistema de gestão da qualidade possa ser considerado seguro e confiável, em
primeiro lugar, as rotinas e as tarefas principais devem ser padronizadas. Imagine que uma
telefonista atenda ao telefone de maneira diferente cada vez que ele toca. Não vou nem falar de
baixa qualidade ou insatisfação. Vamos supor que um cliente importante comente que adorou a
forma com que foi tratado. Como a empresa pode saber de que forma foi para repetir o feito? Se
essa telefonista atendesse sempre da mesma forma, um comentário como esse poderia gerar

uma confirmação de uma atitude correta. Da mesma forma que uma correção poderia gerar uma
melhoria no atendimento. Constantes alterações gerariam o que chamamos de melhoria contínua.
Vamos ver um exemplo na área de limpeza. Se a empresa decide contratar uma faxineira para
limpar os banheiros. Como ela vai saber a freqüência com que deve limpar cada banheiro. O
produto de limpeza que irá usar em cada detalhe do banheiro, no vazo sanitário, no lavatório ou
no chão. Ou então, que pano usar. É muito provável que a nova funcionária use o mesmo pano
para enxugar a privada e a maçaneta da porta. Quando alguém descobrir, sem dúvida vai lhe dar
uma bronca e ela vai passar a usar dois panos. Até quando?
A melhor maneira de resolver esses e muitos outros problemas é criando um procedimento
documentado para tal.
Um procedimento documentado é a descrição de uma rotina gravada em uma mídia. Pode ser
uma lista de tarefas escritas em um papel. Pode ser uma seqüencia de figuras. Pode ainda ser um
áudio gravado em CD ou mesmo um filme no YouTube, o importante é que tenha a descrição da
tarefa gravada de tal forma que se possa recuperar, aprendendo ou tirando dúvidas.
Outro fato importante sobre os documentos é que devem servir para gravar algo que foi feito, e
assim, servir para tirar dúvidas posteriores. Esses documentos levam o nome de registros.
Voltando ao mesmo exemplo da limpeza dos banheiros. Imagine que tenhamos um documento
descrevendo cada detalhe da limpeza. Apesar disso, em uma análise microbiológica, se descobriu
coliformes fecais nas torneiras. A pergunta que fica é: Será que o procedimento está errado ou a
faxineira não fez o que devia?
Se, além do procedimento documentado explicando como fazer a faxina, tivermos um formulário
preenchido com o nome, data e hora da limpeza, com os produtos e panos utilizados, podemos ter
mais subsídios para saber o que deu de errado e assim, tomar medidas mais adequadas.
Acho que já deu para perceber que um sistema de gestão da qualidade, para ser bom, deve ter o
máximo dos seus processos devidamente documentados, com procedimentos e registros.
Outro fator importante é a hierarquia dos documentos, ou seja, o documento foi criado para quê?
Para responder a isso, a ISO 9001 nos induz a seguir uma hierarquia mais ou menos como a
mostrada seguir:

Hierarquia dos documentos na ISO 9001:2008
A figura acima nos diz que para atender ao SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade, a direção
criou a Política da Qualidade. Para atender a Política da Qualidade, a direção definiu os Objetivos
e Metas. Para atingir as metas, o RD – Representante da Direção e o comitê da qualidade,
definiram um plano expresso no Manual da Qualidade. Para cumprir o planejado, os
departamentos escreveram os Procedimentos. Para coletar os dados e verificar se as metas estão
sendo atendidas, os Procedimentos anexam Formulários para serem preenchido. Os Formulários,
depois de preenchidos são analisados e guardados como evidências do que foi feito.
A ISO 9001:2008 menciona alguns documentos como obrigatórios, são eles:
Procedimentos documentados obrigatórios:
4.2.2 – Manual da Qualidade
4.2.3 – Controle de Documentos
4.2.4 – Controle de Registros
8.2.2 – Auditorias Internas
8.3 – Controle de Produtos Não-Conformes

8.5.2 – Ações Corretivas
8.5.3 – Ações Preventivas
Registros obrigatórios:
5.6.1 – Análise Crítica pela Direção
6.2.2 – Educação, Treinamento, Habilidades e Experiência
7.1 – Evidências do atendimento dos requisitos do Produto
7.2.2 – Análise Crítica dos requisitos relacionados ao Produto
7.3.2 – Entradas de Projeto e Desenvolvimento
7.3.4 – Resultados da Análise Crítica de Projeto e Desenvolvimento
7.3.5 – Verificação de Projeto e Desenvolvimento
7.3.6 – Validação de Projeto e Desenvolvimento
7.3.7 – Alterações de Projeto e Desenvolvimento
7.4.1 – Avaliação de Fornecedores
7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade do produto
7.5.4 – Propriedade do Cliente
7.6 – Resultados de Calibração e Verificação de Dispositivo de Medição e Monitoramento
8.2.4 – Evidências de Conformidade com critérios de aceitação, bem como, os responsáveis pela
liberação do produto
8.3 – Natureza das não conformidades
8.5.2 – Resultados de Ações Corretivas
8.5.3 – Resultados de Ações Preventivas
Além dos procedimentos e registros exigidos pela norma ISO 9001, a organização deve
determinar quais são os processos que carecem de procedimentos documentados para garantir o
planejamento, a operação e o controle dos processos, e, além do mais, deve determinar para
cada processo, quais os registros que devem ser mantidos.
A documentação do sistema de gestão da qualidade deve incluir
a) declarações documentadas de uma política da qualidade e dos objetivos da qualidade,

b) um manual da qualidade,
c) procedimentos documentados e registros requeridos por esta Norma, e
d) documentos, incluindo registros, determinados pela organização como necessários para
assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes de seus processos.
NOTA 1 – Onde aparecer o termo procedimento documentado significa que ele é estabelecido,
documentado, implementado e mantido.
NOTA 2 – A abrangência da documentação do SGQ pode variar de uma organização para outra
devido a
a) Porte da organização e ao tipo de atividade;
b) Complexidade dos processos e suas interações;
c) A competência do pessoal.
Manual da qualidade
O Manual da Qualidade é um livro onde cada empresa demonstra aos seus clientes e às partes
interessadas a forma com que ela gerencia o sistema como um todo. Imagine que se um cliente
deseja saber mais sobre a sua empresa, para poder decidir se confia nela ou não, a princípio, ele
irá conhecer a Política da Qualidade. Se a Política lhe interessar, então, ele deve recorrer ao
Manual da Qualidade, que irá fornecer todos os detalhes do sistema de gestão da qualidade.
Não é por que a empresa tem um Manual da Qualidade impecável que ele tem um sistema de
gestão bom. Porém, se ela tem um Manual da Qualidade, com características que agradam o
cliente, ao mesmo tempo em que ela é certificada ISO 9001, então, o cliente pode ter muito mais
confiança, pois o manual da qualidade é usado pelos auditores da certificadora durante a
auditoria. Assim, em uma empresa certificada, o manual descreve, ou deveria descrever o sistema
de gestão exatamente como ele é.
No dicionário Michaelis encontra-se:
manual
1 Livro pequeno e portátil, contendo o resumo de alguma ciência ou arte; compêndio.
Dessa forma, a primeira conclusão que chegamos é que o Manual da Qualidade deve conter, de
maneira resumida, clara e de fácil consulta, todo o conteúdo do sistema de gestão da qualidade,
de maneira que, aqueles que o consultarem, poderão ter uma idéia bastante clara de toda a
estratégia administrativa da qualidade.
Um Manual copiado de outro, sem dúvida refletiria em uma demonstração pouco confiável das
intenções da empresa que o detém, por outro lado, um Manual muito superficial, demonstraria a
inabilidade da empresa com o sistema de gestão. O Manual da Qualidade deve ser personalizado,
feito pela empresa e para a empresa. Ao contratar o serviço de uma instaladora de antenas, você
não esperaria encontrar um Manual parecido com o da Toyota. Se encontrasse, sem dúvida
desconfiaria. Use as palavras que combinam com a empresa em questão, esse é sempre um bom
começo.

O Manual da Qualidade foi feito para divulgar o seu sistema aos clientes e futuros clientes, serve
também para treinar os novos colaboradores, portanto, ele não deve ficar escondido em uma
gaveta. Para que ele possa realizar a sua tarefa adequadamente, deve estar disponível a todos
que se interessarem. Se a empresa tem uma página na internet, esse é o melhor lugar para ele.
Orgulhe-se dele, esse é o melhor cartão de visitas da sua empresa!
O sistema de gestão da qualidade não precisa abranger a empresa toda. Pode ser que uma
fábrica de parafusos tenha uma linha que é produzida na mais alta qualidade para a indústria de
ortopedia, e uma linha de parafusos para a construção civil. Nesse caso, talvez a empresa queira
se certificar apenas para uma parte dos produtos. Dessa maneira, o Manual da Qualidade, deve
especificar, da maneira mais precisa possível, os produtos e serviços que fazem parte do sistema
de gestão da qualidade. A essa abrangência, damos o nome de “Escopo”.
O escopo pode ser algo assim:
…Comercialização de produtos de limpeza industriais…
Ou então:
…Fabricação e comércio de produtos derivados de soja…
Note que no primeiro caso, onde o escopo se refere à comercialização, para o cliente ter total
confiança nos produtos adquiridos, ele poderá exigir a certificação também do Fabricante, já que
está, só está certificada para comercializar.
No segundo caso, em que o escopo fala de fabricação e comércio, os auditores, irão buscar
evidências de atendimento à ISO 9001 tanto na fabrica como na comercialização. Logo, o cliente,
ao receber um certificado ISO 9001 com tal escopo, se dá por satisfeito.
Observe que o escopo do sistema de gestão, além de ter que ser descrito no Manual da
Qualidade, deve ainda estar impresso no certificado da ISO 9001. Então, esteja atento para que
ambos tenham o mesmo teor.
Da mesma forma que o escopo não precisa abranger todos os produtos ou serviços de uma
empresa certificada, nem todos os itens da ISO 9001 precisam ser atendidos, porém, deve estar
muito bem claro no Manual da Qualidade que determinado item não é atendido nem auditado.
Além de citar o item não atendido, a empresa deve justificar as razões. Pela ISO 9001, só poderá
ser excluídos item considerado como não aplicável.
A ISO 9001 só permite exclusões de itens do capítulo 7 – Realização do Produto, que são:

7.4. Aquisição
Veja o item 1.2 da ISO 9001 que trata das aplicações e exclusões:
Quando algum(ns) requisito(s) desta Norma não puder(em) ser aplicado(s), devido à natureza de
uma organização e seu produto, ele(s) pode(m) ser considerado(s) para exclusão.
Quando forem efetuadas exclusões, alegações de conformidade com esta Norma não serão
aceitáveis, a não ser que as exclusões estejam limitadas aos requisitos contidos na Seção 7 e que
tais exclusões não afetem a capacidade ou responsabilidade da organização de fornecer produto
que atenda aos requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.
Pelo fato de o Manual da Qualidade possuir um forte apelo publicitário, é bastante conveniente
que em um capítulo introdutório seja apresentada a história da empresa, as linhas de produtos,
principais clientes e mercado de atuação, bem como fatos de que a empresa se orgulhe.
O sistema de gestão da qualidade é embasado em procedimentos documentados, alguns deles
de adoção obrigatória, outros facultados a cada empresa. O Manual da Qualidade deve
obrigatoriamente fazer menção a cada um deles. Se for um sistema simples, é mais fácil manter
os procedimentos anexados ao Manual, compondo assim, um único volume. Caso contrário, uma
tabela referenciando cada um deles com um pequeno descritivo já é suficiente.

A ISO 9001 requer também que no Manual da Qualidade esteja incluso uma relação dos
processos importantes para a realização do produto, e, além disso, que as interações entre eles
sejam contempladas.
As interações entre os processos podem ser feitas de diversas maneiras, as mais comuns são por
intermédio de um fluxograma indicando as saídas de um processo que são as entradas dos
outros. Outra forma mais simples é com o uso de uma tabela indicando para cada processo, quais
são suas entradas e quem as fornece e quais são suas saídas e para quem são fornecidas.
Embora não seja necessário, eu recomendaria que os números dos capítulos coincidissem com
os números dos requisitos da ISO 9001 a partir do item 4, já que os capítulos 1, 2 e 3 da ISO
9001, não são requisitos. Eu recomendaria itens introdutórios até o 3, e depois, cada item da
norma, um item do Manual da Qualidade. Em cada item, uma breve explicação de como a
empresa atende o referido item. Como exemplo, eu daria a seguinte sugestão de estrutura para
um Manual da Qualidade:
1. Apresentação da empresa
1.1. Histórico da empresa
1.2. Segmentos de produtos
2. Diretrizes da empresa para a qualidade
2.1. Organograma
2.2. Política da qualidade
2.3. Missão
2.4. Visão
2.5. Valores
2.6. Escopo
2.7. Exclusão
2.8. Representante da direção
2.9. Procedimentos de gestão da qualidade
3. Definição dos processos
3.1. Processos
3.2. Interação entre os processos
3.3. Responsabilidades e Autoridades
4. Sistema de gestão da qualidade
4.1. Requisitos gerais

4.2. Requisitos de documentação
4.2.1. Generalidades
4.2.2. Manual da qualidade
4.2.3. Controle de documentos
5. Responsabilidade da direção
5.1. Comprometimento da direção
5.2. Foco no cliente
5.4. Planejamento do sistema de gestão da qualidade
5.4.1. Objetivos da qualidade
5.4.2. Planejamento do sistema de gestão da qualidade
5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação
5.5.1. Responsabilidade e autoridade
5.5.2. Representante da direção
5.5.3. Comunicação interna
5.6. Análise crítica pela direção
5.6.1. Generalidades – Análise crítica pela direção
5.6.2. Entradas para a análise crítica
5.6.3. Saídas da análise crítica
6. Gestão de recursos
6.1. Provisão de recursos
6.2. Recursos humanos
6.2.1. Recursos humanos – Generalidades
6.2.2. Competência, treinamento e conscientização
6.3. Infra-estrutura
6.4. Ambiente de trabalho

7. Realização do produto
7.4. Aquisição
8. Medição, análise e melhoria
8.1. Generalidades de Medição, análise e melhoria

8.2. Monitoramento e medição
8.2.1. Satisfação dos clientes
8.2.2. Auditoria interna
8.2.3. Monitoramento e medição de processos
8.2.4. Monitoramento e medição de produto
8.3. Controle de produto não-conforme
8.4. Análise de dados
8.5. Melhoria
8.5.1. Melhoria contínua
8.5.2. Ação corretiva
8.5.3. Ação preventiva
A organização deve estabelecer e manter um manual da qualidade que inclua:
a) o escopo do sistema de gestão da qualidade, incluindo detalhes e justificativas para quaisquer
exclusões (ver 1.2);
b) os procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gestão da qualidade, ou
referência a eles, e
c) uma descrição da interação entre os processos do sistema de gestão da qualidade.
Controle de documentos
Um sistema de gestão da qualidade, por mais simples que seja, deve possuir diversos
documentos. Os documentos possuem uma importante tarefa no sistema como um todo, são eles
quem mantém os padrões definidos e estabelecem a regularidade com que os processos são
executados. Imagine que uma empresa tenha um processo altamente eficaz. Em um determinado
momento, os funcionários desse setor, fazem um “bolão” e ganham uma fortuna na loteria. A
empresa simplesmente perderia todo o conhecimento acumulado durante anos. Obviamente, o
cliente deseja ter mais confiança no seu fornecedor. Ele não quer que a qualidade de uma
empresa dependa de determinadas circunstancias. Para evitar esse tipo de problema, é
recomendável que os pontos mais importantes do sistema de gestão da qualidade permaneçam
registrados em documentos, que podem ser por palavras, imagens ou sons em papel ou
eletronicamente armazenados.
A ISO 9001:2008 é bem clara quanto a tratativa dada a documentos e registros. Embora registros
seja um tipo de documento, essa norma trata registros separadamente no item

4.2.4. Controle de registros da qualidade.
Para que se possa atender aos requisitos de controle de documentos definidos pela ISO
9001:2008, primeiramente, devemos identificar os documentos. Para isso, veja o item 4.2.1.
Generalidades – Requisitos de documentação.
Um documento deve ser escrito descrevendo os controles necessários para garantir a
confiabilidade dos documentos. Tais controles devem conter:
 Um processo para aprovação;
Antes de o documento ser colocado em uso, o mesmo deve ser aprovado. A aprovação deve ser
feita por alguém com responsabilidade e autoridade para tal. Para definir isso, consulte o item
5.5.1. Responsabilidade e autoridade. Quando em papel, normalmente, a aprovação de
documentos novos e de revisões é feita por assinatura de próprio punho e carimbo. Quando
eletrônico, deve ser feito de uma maneira segura, por intermédio de senha de acesso.
 Um processo para análise crítica, atualização e reaprovação;
Uma vez que o documento foi escrito e publicado, devemos definir um processo que garanta que
o mesmo permanece atualizado. Para isso, é prudente que o documento tenha uma data de
validade, dessa forma, passado esse período, o mesmo deve ser analisado e caso haja
necessidade, deverá ser revisado e novamente submetido a aprovação. Outra sugestão é
providenciar uma nova análise e aprovação sempre que o gestor do processo mude,
demonstrando assim, o comprometimento dele com os documentos.
 Um processo para controlar as revisões;
Raramente um documento é escrito e se mantém inalterado. Cada alteração deve ser
devidamente identificada no documento, para isso, todo documento deve possuir um campo
chamado revisão. A cada revisão, esse número deve ser incrementado. Uma opção é usar a data
da última versão, embora eu não recomende, pois, quem pega um documento cuja revisão é a
data, não sabe por quantas revisões ele já passou. Além disso, é prudente que haja, em cada
documento, uma tabela indicando o que foi alterado. Assim, quem receber uma nova versão, não
precisa ler e comparar o documento inteiro para saber o que foi alterado.
 Um procedimento que garanta que a última versão do documento esteja disponível no
local de uso;
De nada adianta ter um documento atualizado se quem realmente deveria utilizar o documento
não tiver acesso a ela. Quando em papel, uma prática comum é que cada documento tenha uma
lista de distribuição. No momento da emissão de uma nova revisão, o responsável deve ir a cada
local que tenha uma cópia do documento, recolher o anterior e substituir pelo novo. Se a cópia
antiga não for encontrada, uma não-conformidade deve ser aberta, pois, a qualquer momento ela
poderá aparecer e causar divergências no sistema. Quando disponibilizado eletronicamente, a
situação fica mais fácil, pois existirá um único lugar para o documento, a rede, e sempre que
consultado, ele estará na última versão. As cópias devem ser controladas de maneira que as
cópias não controladas não tenham valor. Quando em papel, se usa carimbar em vermelho “cópia
controlada”, assim, se copiado, o carimbo deixa de ser vermelho. Quando eletrônico, pode-se
acrescentar um comentário dizendo que não tem valor se for impresso.
 Um procedimento para manter os documentos legíveis e identificáveis.
Quando eletrônico, essa preocupação não existe, porém, quando em papel, dependendo do caso,
deve haver uma rotina que garanta as substituições das cópias danificadas.

 Um procedimento para controlar documentos de origem externa;
Os documentos de origem externa possuem um agravante, nem sempre quem o emitiu vai avisar
quando houver uma revisão. Vamos supor que a empresa compre uma norma técnica. Como ela
saberá se a norma foi substituída os alterada? Um processo deve ser estabelecido para que,
periodicamente, alguém, consulte o emissor para verificar a situação do documento de origem
externa. Outro agravante é com respeito a confidencialidade. Muitas vezes, o documento é
confidencial e, portanto, deve ser tratado como tal.
 Um procedimento para evitar o uso de documentos que não estejam em vigor;
Quando um documento for cancelado ou revisado, a empresa deve garantir que todas as cópias
sejam destruídas ou identificadas como tal. Quando em papel, é comum encontrarmos um
carimbo grande com a inscrição “Cancelado” ou “Obsoleto”, evitando com isso o uso indevido.
Os documentos requeridos pelo sistema de gestão da qualidade devem ser controlados.
Registros são um tipo especial de documento e devem ser controlados de acordo com os
requisitos apresentados em 4.2.4.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles necessários
para:
a) aprovar documentos quanto a sua adequação, antes da sua emissão;
b) analisar criticamente e atualizar, quando necessário, e reaprovar documentos;
c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos documentos sejam
identificadas;
d) assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam disponíveis nos
locais de uso;
e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis;
f) assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e que sua
distribuição seja controlada, e
g) evitar o uso não intencional de documentos obsoletos, e aplicar identificação adequada
nos caso em que forem retidos por qualquer propósito.
Controle de registros da qualidade
Antes de mais nada, temos que entender o significado da palavra registro. Para isso, vamos
recorrer ao dicionário Michaelis:
registro
registrar
6 Marcar com regularidade (as observações meteorológicas; o consumo de água, de energia, de
gás; o trabalho de uma máquina etc.).

A princípio podemos concluir que registros são anotações de algo. Os registros podem ser:
Manuais:
Formulário em papel;
Formulário digitado, exemplo, o aparelho PDA usado no senso de 2010; etc.
Eletrônico:
Termômetro ligado a um computador que registra de hora em hora a temperatura;
Medidor óptico de diâmetro em uma fábrica de cabos;
Contador de acessos de uma portaria; etc…
Mecânico:
Tacômetro de caminhão;
Sismógrafo; entre outros.
É muito comum encontrarmos empresas que durante o processo de produção, o operador de
máquina, anota uma determinada medida em um formulário. Normalmente, anota também, o seu
nome, o turno, o código da máquina, o lote do material, etc. Esse formulário, depois de
preenchido, se transforma no registro de que essa medida foi realizada.
Outra situação comum é na chegada de uma matéria prima. O inspetor, em um formulário de
inspeção, anota a data, o fornecedor, o lote, o número da nota fiscal, o tamanho do lote, o
tamanho da amostra e o resultado de cada medição, no final, a conclusão, se está ou não
aprovado. Esse é mais um exemplo de registro, só que dessa vez, registro de inspeção de
recebimento.
Mais um exemplo para finalizar. Imagine que para operar o torno, o operador deva ter pelo menos
nível técnico. Então, a empresa deve ter um registro dessa competência. Nesse caso, o registro é
o diploma emitido pelo colégio.
Agora que entendemos o que são registros, temos que identificar todos os registros necessários
para provar que o sistema de gestão da qualidade está operando conforme os requisitos. Claro
que além disso, devem ser identificados todos os registros necessários para comprovar que o
produto e serviço atendem aos requisitos do cliente.
Estando os registros identificados, a ISO 9001:2008 no seu requisito 4.2.4 – Controle de
registros da qualidade, requer que eles sejam controlados. Esse controle inclui a garantia de que
eles se manterão:
 legíveis;
 prontamente identificáveis e
 recuperáveis.
Ou seja, eles devem estar organizados em um local conhecido e mantidos a salvo para que no
momento que se precisar, possamos achá-los e entender o que eles dizem.
A organização deve ter um procedimento escrito, detalhando para cada registro, com pelo menos:

 a forma de identificação;
 a forma de armazenamento;
 como é feita a proteção dos registros;
 como se dá a recuperação;
 por quanto tempo ele permanecerá guardado;
 quando não for mais útil, como será descartado.
Vamos a um caso real:
Registro de treinamento de uso do paquímetro:
Identificação: Certificado, arquivado por ordem de nome do funcionário
Armazenamento: No departamento de Recursos Humanos
Proteção: Em gavetas no armário de aço
Recuperação: Solicitação ao estagiário do RH
Permanência: 5 anos
Descarte: Fragmentador de papel e reciclagem
Obviamente, não basta que o documento esteja definindo todos os registros e seus detalhes. Na
prática, os registros devem estar sendo criteriosamente guardados, organizados e devidamente
descartados.
O descarte é uma parte muito importante do controle de registro. Imagine que um cliente lhe tenha
confiado a produção de uma peça estratégica, e os registros dos testes simplesmente sejam
jogados no lixo após o período de retenção. Informações importantes poderiam ser erroneamente
reveladas.
Muitos são os registros necessários para evidenciar a conformidade com os requisitos e
operações eficazes do sistema de gestão da qualidade. Cabe a cada empresa identificá-las.
Porém, os seguintes são obrigatórios, já que são exigidos pela ISO 9001:2008:
Relação de registros obrigatórios:
5.6.1 – Análise Crítica pela Direção
6.2.2 – Educação, Treinamento, Habilidades e Experiência
7.1 – Evidências do atendimento dos requisitos do Produto
7.2.2 – Análise Crítica dos requisitos relacionados ao Produto
7.3.2 – Entradas de Projeto e Desenvolvimento
7.3.4 – Resultados da Análise Crítica de Projeto e Desenvolvimento
7.3.5 – Verificação de Projeto e Desenvolvimento

7.3.6 – Validação de Projeto e Desenvolvimento
7.3.7 – Alterações de Projeto e Desenvolvimento
7.4.1 – Avaliação de Fornecedores
7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade do produto
7.5.4 – Propriedade do Cliente
7.6 – Resultados de Calibração e Verificação de Dispositivo de Medição e Monitoramento
8.2.4 – Evidências de Conformidade com critérios de aceitação, bem como, os responsáveis pela
liberação do produto
8.3 – Natureza das não conformidades
8.5.2 – Resultados de Ações Corretivas
8.5.3 – Resultados de Ações Preventivas
Responsabilidade da direção
A ISO 9001:2008 cobra da direção das empresas que almejam ter um sistema de gestão da
qualidade implantado, uma série de tarefas. O item 5 – Responsabilidade da direção e seus
subitens narram cada uma das principais atividades.
Basicamente, a ISO 9001:2008 solicita o comprometimento da direção através da comunicação
com os colaboradores informando-os sobre a decisão sobre um sistema de gestão da qualidade.
Deve ficar claro que esse é o desejo da direção e não de um ou outro setor da empresa. A direção
deve redigir e publicar uma política voltada a qualidade e baseado nela, traçar objetivos e metas
para cada função. Deve também garantir que o sistema de gestão da qualidade seja planejado e
implementado. Deve definir os processos necessários para o produto e para o sistema e as
respectivas autoridades e responsabilidades. Além do mais, a alta direção deve ter uma
participação ativa no sistema, contribuindo, analisando e criticando o sistema em periódicas
reuniões de análise crítica com o RD – Representante da direção e disponibilizando os recursos
necessários para o atendimento aos requisitos do sistema, do produto e para o aumento da
satisfação do cliente.
Veja como esse item se divide:
5.2. Foco no cliente
Cada empresa pode decidir onde será dado o foco da sua administração. As formais mais comuns
são: foco na empresa e foco no cliente.

Uma organização administrada com foco na empresa tem como indicadores principais a
lucratividade, a participação no mercado entre outros. Com essa mentalidade, a empresa decide
sobre os requisitos do produto tendo em mente no que vai ser melhor para ela, independente do que
o cliente vai achar. Estar focado na empresa não é nenhum pecado, visto que muitas empresas,
algumas de sucesso ainda se mantém assim. É muito comum encontrar organizações com o foco
nelas mesmas em mercados sem concorrência. Imagine uma empresa que forneça energia elétrica
para uma cidade no interior. Ela não se importa se o cliente prefere 110V ou 220V. Ele não tem
opção. “Se quiser é isso, se não, fica no escuro!”
Por outro lado, temos as empresas com foco no cliente. Uma empresa que tem o foco no cliente
deve ter como indicadores principais, algo como: índice de satisfação do cliente e número de
reclamações por período. Esse tipo de empresa, antes de tomar uma decisão, questiona o cliente, e
age, de maneira que o deixe mais satisfeito possível. O lucro é uma conseqüência. Em um mercado
competitivo, dificilmente uma empresa que não tenha o foco no cliente terá sucesso. Baseado nisso,
a ISO 9001:2008 no requisito 5.2 – Foco no cliente, requer que toda organização que almeje a
certificação, deve manter o foco no cliente.
Mas afinal, o que é manter o foco no cliente?
Para responder a essa questão, vamos consultar no dicionário Michaelis o significado de foco:
foco
3 Ponto de onde irradiam ou saem emanações ou quaisquer substâncias.
6 Centro, ponto de convergência.
7 Ponto de reunião.
[...] Estar em foco: estar em evidência.
Assim, entendemos que focar no cliente é mantê-lo como centro das atenções e ponto decisivo nas
tomadas de decisão. Com esse entendimento, o próximo passo é identificar os desejos e
necessidades do cliente. Para isso, vamos ter que recorrer ao item 7.2.1 – Determinação de
requisitos relacionados ao produto da ISO 9001:2008. Basicamente, a definição dos requisitos é
dada pelos seguintes pontos:
 Os requisitos especificados pelo cliente;
 Os requisitos para entrega;
 Os requisitos das atividades de pós-entrega;
 Os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso especificado ou
pretendido, onde conhecido;
 Os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto, como os exigidos por lei
ou norma específica;
 Os demais requisitos considerados necessários pela organização.
A determinação desses requisitos raramente é tarefa fácil, normalmente elas envolvem trabalhos de
marketing como pesquisas, degustação e “test driver”.
Como tudo relacionado à ISO 9001, esse requisito também deve seguir o Ciclo PDCA, sendo
assim, estando identificados os requisitos do cliente “P”, realizamos o produto ou prestamos o
serviço de acordo com os requisitos “D”, enquanto isso, devemos realizar a medição e

monitoramento da satisfação do cliente “C” para saber se o que fizemos foi bom ou precisa
melhorar “A”.
Para medir a satisfação do cliente, a ISO 9001:2008 atribuiu o item 8.2.1 – Satisfação dos clientes,
fornecendo diretivas para a realização dessa medição. Basicamente, esse item especifica que as
organizações devem monitorar a percepção do cliente sobre o atendimento aos seus requisitos. Esse
item diz também que o método para realizar essa medição deve ser determinado e posto em prática.
Baseado nesse monitoramento, a organização deve tomar ações e disponibilizar recursos com o
propósito de aumentar a satisfação do cliente.
Na prática, fica algo mais ou menos assim:
 Uma fábrica de antenas observa o lançamento da TV digital;
 Verifica se o cliente vai ou não precisar de antenas novas;
 Pesquisa os requisitos da ANATEL;
 Pesquisa se o cliente prefere antena externa ou interna, pesquisa também o design predileto;
 Testa alguns modelos e escolhe os que funcionam melhor;
 Instala na casa de alguns clientes;
 Colhe as opiniões e sugestões;
 Realiza as alterações necessárias;
 Lança a nova antena;
 Mede o índice de reclamações;
 Mede a satisfação do cliente;
 Se necessário, realiza as devidas alterações.
Como já deu para perceber, esse ciclo de medições e melhorias deve durar por toda a vida do
produto.
A Alta Direção deve assegurar que os requisitos do cliente sejam determinados e atendidos com o
propósito de aumentar a satisfação do cliente (ver 7.2.1 e 8.2.1).
A Política da Qualidade descrita no item 5.3 da ISO 9001:2008, nada mais é do que uma carta,
oficialmente constituída, e portanto, com validade legal, descrevendo a intenção da empresa em
gerir seus processos, produtos e serviços com qualidade.
Dentre as dúvidas que podem nos vir à mente está o significado da palavra “política”. Para
elucidarmos isso, vamos recorrer ao dicionário Michaelis:
política
1 Arte ou ciência de governar.
4 Orientação ou métodos políticos: Política de campanário.
7 Conjunto dos princípios ou opiniões políticas.

A definição 7 parece a mais apropriada para esse caso. Então, política é um conjunto de princípios
que serão usados para gerir e guiar uma organização. No caso da política da qualidade, representa
uma relação de princípios que deve servir como orientador para a tomada de decisões.
É evidente que para que uma declaração desse nível seja realmente efetiva, ela tem que vir de um
nível hierárquico considerável dentro da organização. Sugiro que a política seja redigida por uma
comissão formada pelo RD – Representante da direção, e por parte considerável da alta direção.
Recomendo também que a política da qualidade seja aprovada e assinada pelo cargo mais alto da
empresa, seja o proprietário, o presidente ou o gerente geral.
A ISO 9001:2008 requer que a política seja apropriada ao propósito da organização. Como
prefiro pecar por excesso, vamos novamente consultar o dicionário Michaelis:
apropriado
1 Próprio, apto, adequado, conveniente.
4 Oportuno. Antônimo (acepção 1): inadequado, inconveniente.
propósito
2 Desígnio, intento, projeto, tenção.
3 Objeto que se tem em vista; fim, intento, mira.
Dessa forma, entende-se que apropriado ao propósito da organização significa que a política deva
ser adequada com o objetivo final da empresa. Mas afinal, qual é o objetivo final da empresa? Sem
dúvida, o objetivo final é o seu produto ou serviço. Assim, eu me arriscaria a deixar algumas
sugestões:
… fornecer cabos coaxiais para uso em antenas do padrão HDTV que atendam …
… oferecer aos moradores da Lapa a melhor pizza …
… editar livros técnicos que atendam ao setor de manutenção de …
Com isso, a política não pode ser genérica. Não se pode simplesmente copiar uma política qualquer
e usá-la como sua. A política da qualidade deve ser única para a finalidade da sua empresa, ou seja,
apropriada ao propósito da organização.
Outro fator determinante é que a política inclua o comprometimento com o sistema de gestão da
qualidade, promovendo a melhoria contínua e o atendimento aos requisitos do sistema. Na prática,
poderia ter uma frase do tipo:
… a [nome da empresa] se compromete a manter um rigoroso sistema de gestão da qualidade,
promovendo a sua melhoria contínua…
A política deve prever um compromisso em analisar criticamente os objetivos da qualidade,
garantindo a melhoria contínua do sistema como um todo.
O mais importante, que na sua falta colocaria tudo a perder, é o fato de que a política da qualidade
deve ser comunicada e entendida por toda a organização.

A comunicação deve considerar duas etapas. A comunicação interna para todos os colaboradores e
a comunicação externa, para os clientes, fornecedores e demais envolvidos. O mínimo que a
organização deve fazer é distribuir a política da qualidade por toda a empresa por intermédio de
quadros, porém, eu faria as seguintes sugestões:
 Quadros distribuído pela empresa;
 Divulgação na página da empresa na internet;
 Distribuição de “santinhos” para os colaboradores e visitantes;
 Divulgação em jornal; etc.
Porém, só divulgar não basta. A política deve ser entendida em toda a organização. Não precisa ser
decorada, mas entendida. Durante uma auditoria, o Auditor, sem dúvida, irá perguntar a qualquer
colaborador sobre a política. Não saber é uma não conformidade. Se ninguém souber responder, é
uma não conformidade maior.
A última consideração é a respeito das atualizações. Como tudo em uma empresa está sujeito a
mudanças, a política deve ser analisada criticamente em períodos predefinidos, para evitar que se
torne desatualizada e caia em descrédito. O item 5.6.1. Generalidades – Análise crítica pela
direção, solicita que a política da qualidade seja revisada pela direção e que sugestões de revisão e
melhorias sejam propostas. Ao ser revisada, o processo de comunicação, treinamento e
conscientização deve ser refeito.
Vamos ver algumas políticas reais extraídas da internet:
Política da ARNO (http://www.arno.com.br/institucional/politica-qualidade.html ):
POLÍTICA INTEGRADA QUALIDADE, MEIO-AMBIENTE & SEGURANÇA E SAÚDE
OCUPACIONAL
Grupo SEB do BRASIL, empresa especializada na realização de projetos, desenvolvimento,
industrialização e comercialização de produtos domésticos, tem como objetivo manter-se líder do
mercado em que atua.
FAMÍLIA DE PRODUTOS
O Objetivo é surpreender e encantar clientes e consumidores.
Para atingir essa meta devemos:
- Inovar e criar produtos que atendem a real necessidade do dia-a-dia dos consumidores.
- Fornecer produtos de qualidade, cumprindo os requisitos legais e outros subscritos referentes a
produtos, ao Meio-Ambiente e à segurança e saúde ocupacional.
- Focar nossos recursos (R&D, Marketing, Advertising) em nossos produtos chaves.
- Exportar produtos com tecnologia e qualidade.
SERVIÇO AO CLIENTE / CONSUMIDOR

Nossa meta é aumentar a participação dos produtos no mercado.
Para isso temos que:
- Medir e sempre melhorar a satisfação dos Clientes e Consumidores.
- Assegurar uma logística de padrão Mundial, ou seja, melhorar o prazo de lançamento de produtos
e cumprir previsões comerciais.
- Oferecer um completo serviço aos nossos clientes: apoio mercadológico e gerenciamento
adequado.
COMPETITIVIDADE
Nossa meta é sempre buscar um melhor Resultado Operacional.
Para isso devemos:
- Utilizar a força do GRUPO SEB no mundo para obter as melhores condições de compra e
desenvolver todas as possíveis sinergias.
- Reduzir desperdícios, custos de Não-Conformidades e custos em geral que não agreguem valor
aos nossos produtos.
- Simplificar nossos processos de trabalho e promover sinergia entre todos os setores da Empresa..
PRESERVAÇÃO AMBIENTAL
O objetivo é que seja percebida a nossa preocupação ambiental pelos consumidores.
Para isso a organização se compromete a:
- Minimizar emissões atmosféricas, resíduos e efluentes através do aperfeiçoamento contínuo dos
processos e do uso de novas tecnologias, objetivando a prevenção da poluição.
- Incluir soluções ambientais no desenvolvimento dos produtos.
SEGURANÇA E SAÚDE OCUPACIONAL
Melhoria na Saúde ocupacional e segurança das pessoas.
Para atingir este objetivo devemos:
- Desenvolver e colocar no mercado produtos de qualidade, respeitando a segurança e bem-estar dos
consumidores.
- Aperfeiçoar continuamente a prevenção de acidentes e condições de trabalho, reduzindo
conseqüências na saúde e seguranças de seus colaboradores.
Os colaboradores do GRUPO SEB do BRASIL, juntamente com seus fornecedores e todos que
atuam em seu nome, compartilham desta visão corporativa de aliar a busca da competitividade e a
preocupação com as pessoas e o meio-ambiente.

Walter Márcio Cunha – Diretor Presidente
Política da qualidade do BRADESCO
(http://www.bradesco.com.br/html/content/popup/pdf/politica_da_qualidade.pdf ):
Política da Qualidade Bradesco
A Organização Bradesco declara seu compromisso com a satisfação do cliente, com a eficiência
operacional e a qualidade de seus produtos e serviços, estabelecendo as seguintes diretrizes:
Tratar o cliente respeitando sua individualidade, estreitando o relacionamento por meio da
segmentação e contribuindo para que seja por ele percebida como referência de desempenho e
eficiência, com o objetivo de o Bradesco ser o seu primeiro Banco.
Ter liderança atuante, empenhada no desenvolvimento e implementação do Sistema de Gestão da
Qualidade Bradesco, no atendimento aos seus requisitos e em sua melhoria contínua.
Ser pioneira em tecnologia, desenvolvendo meios eficientes para alcançar o cliente e processar
operações de maneira segura e ininterrupta, investindo constantemente em inovações e
desenvolvimento de novos produtos e serviços.
Empreender ações de caráter sustentável, enfatizando a conduta ética, o bem-estar de seus
colaboradores, o desenvolvimento social e o respeito ao meio ambiente.
Desenvolver ações continuamente, a fim de capacitar seus colaboradores, entendendo que o
crescimento pessoal e profissional, mais a eficácia organizacional, refletem diretamente na
qualidade dos produtos e serviços, proporcionando, também, um ambiente favorável ao trabalho em
equipe.
Lázaro de Mello Brandão – Presidente – Conselho de Administração
Luiz Carlos Trabuco Cappi – Presidente – Diretoria Executiva
Julio Siqueira Carvalho de Araujo – Vice-Presidente – Diretoria Executiva
Política da qualidade da TRIX (http://www.trixtec.com.br/empresa_politicadequalidade.asp ):
TRIX Tecnologia – Política da Qualidade
A TRIX se compromete a buscar continuamente o aperfeiçoamento de seus produtos e serviços,
procurando atender às necessidades de seus clientes através:
 da parceria com seus fornecedores;
 do aperfeiçoamento e desenvolvimento constante dos colaboradores;
 da busca por novas tecnologias;
 da melhoria dos produtos já desenvolvidos;
 da manutenção da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade.
Política da qualidade da Petrobrás na Argentina (http://www.petrobras.com.ar/portal/site/ ):

Política de Qualidade da Petrobrás
O Grupo de Empresas da Petrobras na Argentina assume para suas empresas controladas e/ou
operadas, deste país e no exterior, o compromisso de fornecer produtos e serviços de qualidade,
com estilo inovador e criativo de gestão, com foco em seus clientes e na responsabilidade social.
Exerce suas atividades de forma ética, valoriza a liderança nas questões de saúde, segurança e meio
ambiente e assume os seguintes compromissos que constituem sua Política de Qualidade:
CLIENTES: satisfazer os requisitos dos nossos clientes de maneira competitiva e rentável,
avaliando sistematicamente seu grau de satisfação, identificando suas necessidades e expectativas e
melhorando a qualidade dos nossos produtos e serviços.
PESSOAS: valorizar as pessoas da organização, procurando seu desenvolvimento e promovendo a
participação criativa em equipes de trabalho, em um ambiente propício que permita melhorar a
produtividade e a qualidade de vida.
FORNECEDORES: qualificar, avaliar e desenvolver nossos fornecedores-chave para que adotem
padrões de trabalho de acordo com nossa Política de Qualidade.
GESTÃO: implementar sistemas de gestão integrados, avaliá-los sistematicamente e estabelecer
objetivos alinhados com os empresariais, com a finalidade de melhorar de forma contínua os
processos e resultados.
A Alta Direção deve assegurar que a política da qualidade
a) seja apropriada ao propósito da organização,
b) inclua um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua
da eficácia do sistema de gestão da qualidade,
c) proveja uma estrutura para estabelecimento e análise crítica dos objetivos da qualidade, seja
comunicada e entendida por toda a organização, e
d) seja analisada criticamente para a continuidade de sua adequação.
5.4. Planejamento do sistema de gestão da qualidade
A ISO 9001:2008 no seu requisito 5.4 – Planejamento, deixa para a organização uma grande
responsabilidade, o de planejar o sistema de gestão da qualidade como um todo. Antes de
iniciarmos o assunto, vamos entender o significado da palavra planejamento. O Dicionário
Michaelis diz o seguinte:
planejamento
1 V planeamento.
2 Ato de projetar um trabalho, serviço ou mais complexo empreendimento.

3 Determinação dos objetivos ou metas de um empreendimento, como também da coordenação de
meios e recursos para atingi-los; planificação de serviços.
Planejar é montar uma estratégia para se atingir um objetivo. Com um objetivo traçado e embasado
na Política da Qualidade, a organização deve construir um plano que leve a empresa do nível que se
encontra até um patamar mais elevado em relação à qualidade. Esse patamar mais elevado é
definido pelos objetivos e metas ditados pela direção.
Um bom planejamento deve:
 Perceber a realidade atual;
 Construir um referencial futuro, melhor do que o atual;
 Avaliar os caminhos possíveis;
 Definir as ações para alcançar as metas;
 Definir os investimentos necessários;
 Determinar um prazo para a reavaliação.
Basicamente, a Alta Direção escreve a Política da Qualidade. Para cumprir a Política, a direção
estipula alguns objetivos. Para atender aos objetivos, cada processo define os seus indicadores. E
para direcionar os indicadores para o atendimento dos objetivos e da política, ações de melhoria,
monitoramento e medição de produtos e processos são estipuladas e acompanhadas. Esse é o
plano.
Vejamos um exemplo:
 A Política diz: “Aumentar a satisfação do cliente”;
 A direção determina que se devem eliminar as reclamações;
 Observa-se que temos 100 reclamações por mês;
 A direção determina que o objetivo de reduzir as reclamações pela metade até o final do
ano;
 O departamento de Expedição cria o indicador de atraso nas entregas e com ele, sua própria
meta de melhoria;
 Para reduzir os atrasos, a Expedição define um plano de ações;
 Se todos os processos fizerem o mesmo, objetivando diminuir as reclamações. As
reclamações vão diminuir, o objetivo da direção vai ser atendido e a Política será cumprida.
A ISO 9001:2008 divide o planejamento da seguinte forma:
5.4.1. Objetivos da qualidade
omo parte do planejamento estratégico da empresa para atender aos requisitos do produto e cumprir
a política da qualidade, a organização deve definir, para cada função e nos níveis pertinentes, os
respectivos objetivos.
O primeiro problema que deparamos é em dividir a responsabilidade da política da qualidade por
cada função. Nem sempre essa tarefa é fácil. Vamos supor a função do almoxarife. O cliente não
trata nada com ele, tampouco ele conhece o cliente, porém, na ocorrência de uma falha, o cliente
pode receber um produto defeituoso, com componentes faltantes ou com atraso, visto isso,
certamente o almoxarife é importante para a satisfação do cliente, bem como para com a gestão da
qualidade.
Uma sugestão é dividir a política em tópicos.

Veja como exemplo a Política da Qualidade da Natura, disponível no link
(http://scf.natura.net/Conteudo/Default.aspx?MenuStructure=5&MenuItem=34):
A Natura tem como objetivo consolidar-se como referência na qualidade de processos e produtos na
indústria cosmética e de alimentos e alcançar “classe mundial” na qualidade de processos, produtos
e serviços, de modo a construir uma marca de excelência reconhecida por todos os seus públicos. A
Política Natura da Qualidade define diretrizes para monitorar e promover a melhoria contínua
necessária ao desenvolvimento dos negócios.
Com sua aplicação, a empresa busca superar positivamente as expectativas dos seus clientes –
consumidores, consultoras, fornecedores, acionistas, colaboradores, comunidades, governo e a
sociedade.
Para isso, a Natura compromete-se com:
1.
1. O cumprimento da legislação aplicável à organização a seus produtos, processos e
serviços, e de acordos e princípios voluntariamente subscritos pela empresa, em
qualquer país que atue.
2. A adoção de princípios, para a tomada de decisões nas questões de qualidade, que
pautem pela proatividade, rapidez, flexibilidade, inovação e criatividade.
3. O atendimento a rígidos controles da qualidade com foco na prevenção de
problemas.
4. A busca permanente do aperfeiçoamento em todas as suas atividades, garantindo a
qualidade de produtos, processos e serviços, de forma sustentável, aumentando a
produtividade e competitividade da Natura e promovendo a satisfação de nossos
consumidores, consultoras, fornecedores e clientes.
5. A adoção de fundamentos de excelência que considerem, igualmente, os
compromissos que orientam a forma de a Natura atuar no mundo e de se relacionar
com seus públicos e as melhores práticas organizacionais.
6. A promoção da qualidade das relações por meio de seu comportamento empresarial
baseado no diálogo, na ética e na transparência.
Vamos retomar ao exemplo do almoxarife (aquele que arruma a matéria prima nas prateleiras e as
entrega para a produção). Ele não tem nenhum contato direto com o cliente. Ele se perguntaria:
—Qual é o meu objetivo relacionado com a gestão da qualidade?
Com uma política bem estruturada como é a da Natura, fica fácil a identificação. Vamos ver o item
que eu numerei como 3. (O atendimento a rígidos controles da qualidade com foco na prevenção
de problemas). O gestor do almoxarifado deve identificar, por exemplo, que produtos fora do prazo
de validade podem causar problemas. Se o Almoxarife, tiver uma rotina para verificar a validade de
cada produto no estoque, registrar e segregar os materiais vencidos, esse será o objetivo individual
dele para cumprir a política.
Além disso, o gestor do almoxarifado poderia identificar no item que chamei de 2. (A adoção de
princípios, para a tomada de decisões nas questões de qualidade, que pautem pela proatividade,
rapidez, flexibilidade, inovação e criatividade) que se o almoxarife mantiver uma ordem que
agilize a localização e a entrega dos materiais para a produção, ele estaria colaborando com o
quesito “rapidez”. Teríamos então mais um objetivo para o almoxarife.

Como a ISO não se restringe a identificar os objetivos, a gestão deve propor indicadores de
desempenho, que transformem os objetivos em metas. Vamos continuar o exemplo do almoxarife
da Natura. Para ele, poderíamos criar os seguintes indicadores mensais:
Objetivo 1 – Impedir o uso de materiais vencidos
Indicador: % de materiais entregues fora da validade
Meta: menor do que 1 a cada milhão até dezembro de 2011.
Objetivo 2 – Reduzir o tempo de entrega de matéria-prima para a produção
Indicador: Tempo médio entre a requisição e a entrega
Meta: menor do que 3 minutos até agosto de 2011.
Pronto, agora sim, o almoxarife sabe o que “ele” deve fazer para atingir a política e atender aos
requisitos do produto. Olhando para o indicador, “ele” sabe se está bem ou mau, melhorando ou
piorando. E com isso, poderá se dedicar para fazer o possível para melhorar.
O importante de tudo isso é saber que todas as funções da empresa tenham o seu papel na qualidade
definido e divulgado, e que, todos os requisitos tanto da política da qualidade, quanto do sistema de
gestão e os requisitos do produto estão sendo considerados.
Importante: Nesse post, apenas a política da Natura é real, o demais foi uma ilustração minha, sem
referência alguma à empresa.
A Alta Direção deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo aqueles necessários para
atender aos requisitos do produto [ver 7.1 a)], sejam estabelecidos nas funções e nos níveis
pertinentes da organização.
Os objetivos da qualidade devem ser mensuráveis e consistentes com a política da qualidade.
ISO 9001:2008 – 5.4.2. Planejamento do sistema de gestão da qualidade
Antes de dar-se início ao planejamento do sistema de gestão da qualidade, é fundamental que a
organização já tenha cumprido duas importantes etapas:
1. A definição dos requisitos do sistema de gestão da qualidade (4.1. Requisitos gerais –
Sistema de gestão da qualidade) e
2. A definição dos objetivos da qualidade (5.4.1. Objetivos da qualidade)
O Planejamento do sistema de gestão da qualidade deve ser devidamente documentado para garantir
o registro do seu andamento. Como vimos no item 5.4 – Planejamento, o planejamento deve
detalhar como e quando cada etapa do plano será cumprida. Além disso, é prudente que haja um
claro plano de ação, detalhando até que ponto cada etapa será realizada e indicando as devidas
mudanças de plano.

Basicamente, o planejamento do sistema de gestão da qualidade deve considerar:
 Definição dos processos necessários para o sistema de gestão da qualidade;
 Definição das atividades e aplicações dos processos por toda a empresa;
 Determinação das seqüências e interações entre os processos, normalmente, através de um
macro-processo;
 Determinação, para cada processo, dos critérios e métodos para garantir que a operação dos
processos e seus controles estejam sendo eficazes;
 Identificar os objetivos de cada processo e função, a fim de cumprir a política da
qualidade;
 Identificar os indicadores de desempenho individuais e coletivos para orientar e direcionar
os esforços para os objetivos da qualidade;
 Estipular metas para atingir os objetivos;
 Disponibilidade de recursos humanos, materiais, instalações e informações necessárias
para o processo, seu monitoramento e medição;
 Monitorar e medir cada processo, sempre que possível e adequado;
 Prever a tomada de ações corretivas para sanar eventuais problemas;
 Prever a tomada de ações preventivas para evitar futuras não conformidades;
 Prever oportunidades para identificar ações de melhoria contínua.
Esse planejamento deve ser realizado considerando o ciclo PDCA, de Shewhart ou de Deming, de
melhoria contínua, de forma que a gestão da qualidade não seja um projeto com começo, meio e
fim, mas um sistema auto-sustentável, melhorando e se reinventando a cada dia.
A Alta Direção deve assegurar que
a) o planejamento do sistema de gestão da qualidade seja realizado de forma a satisfazer os
requisitos citados em 4.1, bem como os objetivos da qualidade, e
b) a integridade do sistema de gestão da qualidade seja mantida quando mudanças no sistema
de gestão da qualidade são planejadas e implementadas.
5.5. Responsabilidade, autoridade e comunicação
O requisito 5.5 – Responsabilidade, autoridade e comunicação, da ISO 9001:2008, trata da
responsabilidade que a direção de uma empresa, que trabalha com um sistema de gestão da
qualidade tem em definir os seguintes itens:
Responsabilidades:
Dentro do sistema de gestão da qualidade, diversos processos são identificados. Para cada um
desses processos, muitas tarefas são definidas para que os requisitos do produto e os requisitos do
sistema de gestão da qualidade sejam atendidos. A pergunta que fica é: Quem é o responsável por
cada atividade? Cabe à direção definir.
Autoridade:
Até que ponto um colaborador pode decidir sobre uma determinada atividade? Dentre as diversas
atividades, muitas vezes há a necessidade de se tomar decisões, definir planos e estratégias e até

mesmo, aprovar desvios. Cabe também à direção, definir os limites de autoridade para cada função
dentro da empresa.
Representante da direção:
Nem sempre a direção pode estar presente para tomar certas decisões e coletar dadas informações,
por isso, cabe a direção nomear um RD – Representante da Direção, para executar determinadas
tarefas dentro do sistema de gestão da qualidade.
Comunicação interna:
Para que o sistema de gestão da qualidade possa atuar de maneira orquestrada, um eficiente sistema
de comunicação interna deve ser definido e posto em prática. Esse processo deve ser definido pela
direção que irá identificar as devidas responsabilidades.
Veja como a ISO 9001:2008 subdividiu esse requisito:
5.5.1. Responsabilidade e autoridade
Uma das exigências do sistema de gestão da qualidade baseada na ISO 9001 é a divisão da empresa
em processos. Esses processos devem prever cada etapa da realização do produto, dos processos
relacionados ao sistema de gestão e de processos de apoio, como recursos humanos e manutenção.
Cada um desses processos possui uma série de tarefas a serem realizadas, para que o sistema de
gestão em si, possa atingir os objetivos planejados. Para cada uma dessas tarefas, a direção deve
determinar as devidas responsabilidades.
Já ouviram falar que cachorro que tem dois donos morre de fome? Imagine então um que não tenha
dono.
Diversas são as formas de a direção determinar as responsabilidades individuais de cada tarefa. A
mais comum é por intermédio de um organograma principal atribuindo responsabilidades gerenciais
aos processos, e individualmente, cada processo identificando as devidas responsabilidades.
Da mesma forma que as responsabilidades, a direção deve definir os limites de autoridade
relacionados ao que foi planejado para o sistema de gestão da qualidade. Entre os limites de
autoridade a ser definidos estão:
 Autoridade para aprovar materiais com desvio de qualidade;
 Autoridade para homologar fornecedores;
 Autoridade para qualificar material;
 Autoridade para qualificar serviços;
 Autoridade para qualificar novos produtos;
 Autoridade para aprovação de documentos
 Autoridade para especificar matéria-prima e produto;
 Autoridade para definir plano de controle;
 Autoridade para definir plano de amostragem;
 Autoridade para qualificar processo; etc.
A Alta Direção deve assegurar que as responsabilidades e a autoridade sejam definidas e
comunicadas em toda a organização.

5.5.2. Representante da direção
Para representar a direção em assuntos relacionados ao sistema de gestão da qualidade, a direção da
organização deve nomear um membro da administração. Esse membro nomeado será chamado de
Representante da Direção ou RD. Algumas empresas usam o termo RA – Representante da Alta
Direção.
O RD não precisa ser um membro da direção, mesmo porque, se assim o fosse, seria a própria
direção e não um representante dela. A intenção de um representante, é exatamente, alguém que
possa estar presente, independente das suas responsabilidades já assumidas, em assuntos
relacionados ao sistema e à certificação ISO 9001. Dependendo do porte da empresa, o RD pode
tranquilamente exercer outra função, relacionada ou não com a qualidade. Em empresas com
diversas filiais, é comum termos um RD global e vários RDs regionais, reportando a ele.
Apesar da ISO 9001:2008 não detalhar, algumas competências devem ser consideradas na escolha
do RD, dentre elas podemos relacionar:
 Habilidade interpessoal;
 Domínio das normas da família ISO 9000;
 Experiência com auditorias internas;
 Boa desenvoltura verbal e escrita;
 Conhecimento da empresa como um todo;
 Bom relacionamento entre todas as funções e níveis da empresa;
 Capacidade de liderança;
 Comprometimento com o sistema;
 Estar motivado e motivar; entre tantas outras.
Dentre as atribuições de um RD, podemos citar:
 Estabelecer os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade;
 Implementar os processos estabelecidos;
 Manter os processos implementados;
 Relatar o desempenho do sistema de gestão da qualidade para a direção;
 Relatar as necessidades de melhoria no sistema;
 Conscientizar a todos sobre os requisitos do cliente;
 Acompanhar as auditorias de certificação e recertificação;
 Representar a direção em assuntos externos ligados ao sistema de gestão da qualidade.
A Alta Direção deve indicar um membro da administração da organização que, independentemente
de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade para
a) assegurar que os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade sejam
estabelecidos, implementados e mantidos,
b) relatar à Alta Direção o desempenho do sistema de gestão da qualidade e qualquer necessidade
de melhoria, e
c) assegurar a promoção da conscientização sobre os requisitos do cliente em toda a organização.

NOTA A responsabilidade de um representante da direção pode incluir a ligação com partes
externas em assuntos relativos ao sistema de gestão da qualidade.
5.5.3. Comunicação interna
O sucesso de uma organização, cuja gestão é embasada na qualidade, depende de cada um dos seus
colaboradores. Sabendo isso, a ISO 9001:2008 no seu requisito 5.5.3 – Comunicação interna,
solicita que a organização estabeleça um processo de comunicação eficiente. Para deixar claro do
que se trata, vamos recorrer ao dicionário Aurélio:
comunicação
1.Ato ou efeito de comunicar(-se).
2.Ato ou efeito de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de métodos e/ou processos
convencionados, quer através da linguagem falada ou escrita, quer de outros sinais, signos ou
símbolos, quer de aparelhamento técnico especializado, sonoro e/ou visual.
6.A capacidade de trocar ou discutir idéias, de dialogar, de conversar, com vista ao bom
entendimento entre pessoas.
Vejamos então. Se comunicação significa emitir, transmitir e receber uma mensagem, então, um
jornal mensal da qualidade não é suficiente, já que a diretoria enviaria uma mensagem mas não
receberia o seu contraponto. Nem mesmo um quadro de aviso seria suficiente.
Para que a comunicação seja completa, é preciso que a direção estabeleça um processo para
comunicar todos os colaboradores sobre a eficácia do sistema de gestão da qualidade e que também,
estabeleça um canal para que os colaboradores enviem seus recados, dúvidas e sugestões à direção.
Fazendo com que a comunicação seja estabelecida em uma via de mão dupla.
O item 6. do dicionário Aurélio diz ainda que comunicação é a capacidade de trocar ou discutir
idéias, dialogar e conversar. Essa interpretação, dá a esse requisito uma interpretação mais intimista,
que coloca a direção e os colaboradores em um mesmo ambiente discutindo questões relacionadas
ao sistema de gestão da qualidade. O que representa algo de interesse geral.
Definitivamente a mídia não é tão importante quanto a manutenção dos registros de tal
comunicação. Segue algumas sugestões:
 Diálogo diário da qualidade;
 Grupos de controle de qualidade;
 Grupos Kaizen;
 Quadros de gestão a vista;
 Portal na intranet;
 Jornal da qualidade;
 Caixa de sugestões;
 Fóruns;
 Café com o presidente ou com o gerente da qualidade;
 Quadros de aviso; etc.

A Alta Direção deve assegurar que sejam estabelecidos, na organização, os processos de
comunicação apropriados e que seja realizada a comunicação relativa à eficácia do sistema de
gestão da qualidade.
5.6. Análise crítica pela direção
Compete a direção da empresa, fazer uma análise crítica tanto do sistema de gestão da qualidade
quanto da adequação dos produtos aos requisitos do cliente. Para entendermos bem o conceito de
análise crítica, vamos recorrer ao dicionário Aurélio para esclarecer alguns pontos importantes:
análise
1.Ato ou efeito de analisar.
2.Separação ou desagregação das diversas partes constituintes de um todo; decomposição.
3.Exame de cada parte de um todo, tendo em vista conhecer sua natureza, suas proporções, suas
funções, suas relações, etc.
5.Estudo pormenorizado; exame, crítica.
crítica
1.Arte ou faculdade de examinar e/ou [...]
2.A expressão da crítica (1), em geral por escrito, sob forma de análise, comentário ou apreciação
teórica e/ou estética.
3.O conjunto daqueles que exercem a crítica; os críticos.
4.Juízo crítico; discernimento, critério.
5.Discussão dos fatos históricos.
6.Apreciação minuciosa; julgamento.
7.Ato de criticar, de censurar; censura, condenação.
Com essa rápida pesquisa, podemos observar que analisar significa pegar um assunto e dividi-lo em
pequenas partes, de tal forma que possamos compreendê-lo melhor. Já, crítica, significa observar
cada pequeno detalhe do objeto sob análise para um melhor entendimento da matéria. Assim, fazer
uma análise crítica significa, pegar algo, observar até entender cada pequeno detalhe para então
tecer os comentários e o justo julgamento.
Para realizar a devida análise crítica do sistema de gestão da qualidade e da adequação do produto
aos requisitos do cliente, a ISO 9001:2008 divide esse requisito nas seguintes etapas:
5.6.1. Generalidades – Análise crítica pela direção
A ISO 9001:2008, no seu requisito 5.6.1 – Generalidades da Análise crítica pela direção, cobra da
organização a realização de um planejamento para analisar criticamente o sistema de gestão da
qualidade. Esse planejamento deve incluir:

 Um agendamento das reuniões de análises críticas com a diretoria. Essas reuniões devem
ocorrer pelo menos a cada ano, para demonstrar o comprometimento e o interesse da
diretoria para com o sistema de gestão.
 A previsão das informações que deverão ser levadas em pauta durante a reunião. A essas
informações, chamamos de entradas, e são descritas no requisito 5.6.2 – Entradas para a
análise crítica;
 A previsão das saídas da reunião. Da mesma forma que as entradas, as saídas estão previstas
em um item próprio, o 5.6.3 – Saídas da análise crítica.
O objetivo principal da reunião de análise crítica pela direção, é garantir que o sistema de gestão da
qualidade mantenha a adequação, suficiência e eficácia. Para não deixar dúvidas, vamos
novamente recorrer ao dicionário Aurélio para aclarar esses termos:
adequação
1.Ato de adequar(-se).
2.Correspondência exata; conformidade, identidade.
suficiência
1.Qualidade ou classificação de suficiente.
2.Aptidão bastante; habilidade, capacidade.
eficácia
1.Qualidade ou propriedade de eficaz; eficiência.
eficaz
1.Que produz o efeito desejado; que dá bom resultado.
Ou seja, a períodos programados, normalmente uma ou duas vezes ao ano, a direção deve participar
de uma reunião para se por a par e garantir que o sistema de gestão da qualidade esteja conforme o
que foi previamente planejado, possui capacidade para atender a política e os objetivos da qualidade
e que produz os resultados planejados.
A ISO 9001:2008 diz ainda que a reunião de análise crítica pela direção deve considerar também:
 avaliação de oportunidades de melhoria;
 necessidades de mudanças no sistema de gestão da qualidade;
 a política da qualidade e eventuais necessidades de revisão; e
 os objetivos e metas da qualidade.
Essa reunião deve gerar uma ata com as decisões e os devidos planos de ação, que, juntamente com
a pauta da reunião, devem ser devidamente arquivados e mantidos conforme reza o item 4.2.4 –
Controle de registros da qualidade.

A Alta Direção deve analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade da organização, a
intervalos planejados, para assegurar sua contínua adequação, suficiência e eficácia. Essa análise
crítica deve incluir a avaliação de oportunidades para melhoria e necessidade de mudanças no
sistema de gestão da qualidade, incluindo a política da qualidade e os objetivos da qualidade.
Devem ser mantidos registros das análises críticas pela direção (ver 4.2.4).
5.6.2. Entradas para a análise crítica
Previamente à reunião de análise crítica propriamente dita, o comitê formado pela organização e
liderado pelo RD – Representante da Direção, deve coletar algumas informações, para apresentar de
maneira clara e ordenada à diretoria no momento da reunião. A essas informações, a ISO 9001
chama de entradas para a análise crítica.
Deve obrigatoriamente ser considerado como entrada para análise crítica o seguinte:
 As ações que foram solicitadas durante a reunião de análise crítica anterior;
 Os resultados das auditorias;
 As realimentações de cliente como reclamações, sugestões e elogios;
 O desempenho dos processos, através dos indicadores de desempenho;
 A conformidade do produto;
 A situação das ações preventivas;
 A situação das ações corretivas;
 As mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade e
 As recomendações de melhoria para o sistema de gestão.
Além de apresentadas durante a reunião, as informações acima citadas devem ser guardadas e
devidamente mantidas para servir de evidencias futuras e de histórico do sistema. Particularmente,
eu preparo uma apresentação com todas essas informações, uso durante a reunião e arquivo junto
com a ata final.
As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir informações sobre
a) resultados de auditorias,
b) realimentação de cliente,
c) desempenho de processo e conformidade de produto,
d) situação das ações preventivas e corretivas,
e) ações de acompanhamento sobre as análises críticas anteriores pela direção,
f) mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade, e
g) recomendações para melhoria.
5.6.3. Saídas da análise crítica

A ISO 9001:2008 no seu requisito 5.6.3 – Saídas da análise crítica, solicita da organização que
mantenha em arquivo os resultados obtidos durante a reunião. A esses resultados, a ISO 9001
chama de saídas da análise crítica. Dentre as possíveis saídas, são consideradas obrigatórias as
seguintes:
 Decisões e ações de melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade;
 Decisões e ações de melhorias da eficácia dos processos relacionados ao sistema de gestão
da qualidade;
 Decisões e ações de melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente e
 Necessidade de recursos.
Como essas saídas devem ser documentadas, acompanhadas e novamente apresentadas durante a
próxima reunião, porém, sob a forma de entradas. É prudente que a mesma seja convertida em uma
ata de reunião detalhada e em um plano de ação. É prudente também, que sejam planejadas reuniões
intermediárias de acompanhamento das ações, para evitar atropelos de última hora.
As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a
a) melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos,
b) melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, e
c) necessidade de recursos.
amos recorrer aos especialistas para entender melhor do que se trata o requisito 6 – Gestão de
recursos, da ISO 9001:2008. Procurando no dicionário Michaelis encontramos o seguinte:
recurso
3 Aquilo de que se lança mão para vencer uma dificuldade ou um embaraço.
4 Meio apropriado para chegar a um fim difícil de ser alcançado.
1 Bens materiais, dinheiro, haveres, fortuna.
2 Meios pecuniários.
gestão
1 Ato de gerir.
2 Administração, direção…
Ora, nesse caso, gestão de recursos nada mais é do que administrar os bens da empresa. Para
realizar essa árdua tarefa, a ISO 9001:2008 seccionou a gestão de recursos nos seguintes requisitos:

6.1. Provisão de recursos
Para deixar claro o item 6.1 – Provisão de recursos da ISO 9001:2008, vamos esclarecer o
significado de “provisão de recursos”. No dicionário Michaelis, encontramos o seguinte:
provisão
1 Ato ou efeito de prover.
2 Abastecimento de coisas necessárias ou proveitosas.
prover
1 Tomar providências a respeito de; dispor, ordenar, regular.
2 Abastecer, fornecer, munir
3 Abastecer-se, munir-se.
4 Acudir, ocorrer, remediar.
Assim, o termo provisão de recursos, significa fornecer os bens necessários para que o sistema de
gestão da qualidade possa funcionar adequadamente. Os bens em questão, embora diretamente
relacionados com o aporte financeiro, referem-se a uma série de fatores, entre eles, podemos citar:
 Recursos humanos, como, funcionários, estagiários e terceiros;
 Edificações;
 Maquinários;
 Equipamentos;
 Matéria prima;
 Software;
 Propriedades intelectuais; etc.
A ISO 9001:2008 solicita à organização que forneça, onde e quando necessário, os recursos para
implementar e manter o sistema de gestão da qualidade como um todo, além de fornecer recursos
para que a empresa possa promover a melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade.
Tendo como um dos principais princípios do sistema de gestão da qualidade, o foco no cliente, a
ISO 9001:2008 requer que a empresa forneça todos os recursos necessários para promover o
aumento da satisfação do cliente, tendo como referência, é claro, os seus requisitos.
A organização deve determinar e prover recursos necessários para
a) implementar e manter o sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente sua
eficácia, e
b) aumentar a satisfação de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos.

Nenhuma empresa consegue ser bem sucedida nem realizar produtos e prestar serviços com
qualidade sem contar com um quadro de colaboradores competentes e bem treinados para cada uma
das funções relacionadas ao atendimento aos requisitos do produto.
A ISO 9001:2008 no requisito 6.2 – Recursos humanos, descreve como os recursos humanos de
uma organização devem ser gerenciados para que a organização possa adquirir e manter as
competências necessárias.
A ISO 9001:2008 subdivide esse requisito nos seguintes tópicos:
6.2.1. Recursos humanos – Generalidades
ntes de mais nada, vamos entender o significado de competência, que é a palavra chave desse
importante requisito da ISO 9001:2008. O dicionário Michaelis define competência da seguinte
forma:
competência
2 Faculdade para apreciar e resolver qualquer assunto.
3 Aptidão, idoneidade.
4 Presunção de igualdade.
Antônimo: incompetência.
Já, a ISO 9000:2005 define competência da seguinte maneira:
3.1.6 competência
Capacidade demonstrada para aplicar conhecimento e habilidades
NOTA O termo competência é definido de forma genérica nesta Norma. A utilização desta
palavra pode ser mais específica em outros documentos ISO.
Pesquisando um pouco mais, encontramos na Wikipédia uma interessante definição para
competência pela ótica da administração:
Competência (administração)
Competência, em administração, é a integração e a coordenação de um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (C.H.A.) que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada. O
administrador – para ser bem-sucedido profissionalmente – precisa desenvolver três competências
pessoais duráveis: o conhecimento (informações, conceitos, idéias, experiências), a perspectiva
(colocar o conhecimento em ação) e a atitude (fazer as coisas acontecerem).
Agora ficou bem claro, ISO 9001:2008 no se requisito 6.2.1 – Recursos humanos –
Generalidades, solicita para as empresas, a garantia de que todas as pessoas que, pelo desempenho

do seu trabalho, possam afetar a conformidade com os requisitos do produto, tenham a necessária
competência para tal. Ou seja, tenha o conhecimento do ser trabalho, a habilidade em executá-lo
com qualidade e a atitude que a sua posição requer junto à organização.
É muito importante observar que a ISO 9001:2008 acrescentou uma nota que diz que a
conformidade com os requisitos do produto podem ser afetadas por qualquer pessoa que
desempenhe qualquer função dentro do sistema de gestão da qualidade. A meu ver, essa
abrangência envolve todos os colaboradores da organização.
As pessoas que executam atividades que afetam a conformidade com os requisitos do produto
devem ser competentes, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados.
NOTA A conformidade com os requisitos do produto pode ser afetada direta ou indiretamente pelas
pessoas que desempenham qualquer tarefa dentro do sistema de gestão da qualidade.
6.2.2. Competência, treinamento e conscientização
A gestão de competências deve prever uma série de etapas para garantir que cada um dos
colaboradores que possam afetar o atendimento aos requisitos do produto tenha condições de
desempenhar seu papel com a devida maestria.
A ISO 9001:2008 no seu requisito 6.2.2 – Competência, treinamento e conscientização, exige o
seguinte das organizações:
 Que determine, para cada função que afete a conformidade com os requisitos do produto, as
devidas competências, que se dividem em:
o Conhecimento para a execução das suas tarefas com qualidade;
o Habilidade de executar na prática o que lhe foi estipulado e
o Atitude para realizar seu trabalho com qualidade, eficiência e eficácia.
 Que teste, quando apropriado, as competências dos seus colaboradores a fim de identificar
eventuais falhas e necessidades especiais de treinamento;
 Aplicar treinamentos ou outra ação corretiva, onde e quando necessário a fim de atingir a
competência requerida para a função;
 Que a organização assegure que as ações tomadas para sanar as deficiências de competência
sejam eficazes;
 Que assegure que o pessoal esteja consciente da importância das tarefas que executa para
atender os objetivos e conseqüentemente para o cumprimento da política da qualidade;
 Que assegure que os colaboradores estejam conscientes quanto a pertinência do seu
trabalho com o sistema de gestão da qualidade;
 Por fim, que a organização guarde as evidências de:
o Educação;
o Treinamento;
o Habilidade e
o Experiência.
Essas evidências devem ser mantidas conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da
qualidade.
Na prática, normalmente, as organizações gerenciam as competências da seguinte forma:

 Dividem os cargos por funções;
 Determinam quais funções afetam os requisitos do produto;
 Fazem uma ficha por função descrevendo o conhecimento, habilidade e atitude mínima para
o cargo;
 Anexam a essa ficha as evidências de que o colaborador atende aos requisitos de
competência. Exemplo, diplomas, certificados de treinamento, experiência anterior ou
resultados de avaliações práticas ou teóricas;
 Verifica o que está faltando para que cada pessoa atenda aos requisitos mínimos;
 Cria um plano de treinamento individual para sanar cada falta de competência.
Com isso, a competência de todo o pessoal está garantida, uma vez que o processo descrito acima
passe a integrar o sistema de gestão da qualidade. Ou seja, terá um indicador de desempenho, será
auditado e analisado durante a reunião de análise crítica e com isso, a direção fornecerá recursos
para um próximo período em um ciclo de melhoria contínua.
Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer sobre esse requisito:
A organização deve:
a) determinar a competência necessária para as pessoas que executam trabalhos que afetam a
conformidade com os requisitos do produto,
b) onde aplicável, prover treinamento ou tomar outras ações para atingir a competência
necessária,
c) avaliar a eficácia das ações executadas,
d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas
atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e
e) manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidade e experiência (ver 4.2.4).
6.3. Infra-estrutura
Antes de iniciarmos o assunto, vamos consultar o significado da palavra infra-estrutura ou
infraestrutura, segundo a nova ortografia.
No Dicionário Michaelis encontramos:
infra-estrutura
sf (infra+estrutura) 1 Parte inferior de uma estrutura. 2 Sociol Segundo o marxismo, divisão da
sociedade em forças produtivas (homem e material necessário à produção) e relações de produção
(classes, instituições etc.). 3 Econ polít Base e condições indispensáveis a uma economia avançada
(existência de amplas redes ferroviárias ou rodoviárias, de abundantes fontes de energia, de mão-de-
obra especializada, de serviços sanitários eficientes etc.).
Veja o que a ISO 9000:2005 fala de infraestrutura:
3.3.3 infra-estrutura
Sistema de instalações, equipamentos e serviços necessários para a operação de uma organização.

Analisando o exposto acima, entendemos que o termo infraestrutura se refere aos recursos
necessários, direta ou indiretamente para que a organização possa alcançar a conformidade com os
requisitos do produto. Entre tantos, podemos mencionar:
 edifício;
 espaço de trabalho;
 portaria;
 serviço de segurança;
 estacionamento;
 banheiro;
 refeitório;
 equipamentos de processo, exemplo: torno, furadeira, fresadora, máquina de solda, prensa,
etc.
 instrumentos de medição como balança, paquímetro, esquadro, multímetro, osciloscópio,
etc.
 recepção;
 serviço de limpeza;
 equipamentos de combate a incêndio;
 equipamentos de informática, como, computadores, servidores, impressoras, etc.
 equipamentos de comunicação, como, telefone, fax, PABX, etc.
 programas computacionais, como, Windows, AutoCAD, Dream Weaver, etc.
 equipamentos para movimentação de carga, como, empilhadeira, paleteiras, ponte rolante,
etc.
A ISO 9001:2008 no seu requisito
6.3 – Infra-estrutura, requer que a organização determine e forneça a infraestrutura necessária
para que a organização possa atender a conformidade com os requisitos do produto. Porém, além de
disponibilizar a infraestrutura adequada, a organização deve manter a mesma, por intermédio de
manutenção ou substituição, de forma que a infraestrutura se mantenha adequada ao uso.
Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer sobre isso:
A organização deve determinar, prover e manter a infra-estrutura necessária para alcançar a
conformidade com os requisitos do produto. A infra-estrutura inclui, quando aplicável,
a) edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas,
b) equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos quanto programas de
computador), e
c) serviços de apoio (como sistemas de transporte, comunicação ou informação).
6.4. Ambiente de trabalho
Para entendermos melhor o conceito de ambiente de trabalho em uma organização, primeiro vamos
entender o significado de ambiente. No dicionário Michaelis, encontramos o seguinte:
Ambiente

1 Que envolve os corpos por todos os lados.
2 Aplica-se ao ar que nos rodeia, ou ao meio em que vive cada um.
1 O ar que respiramos ou que nos cerca.
2 O meio em que vivemos ou em que estamos: Ambiente físico, social, familiar.
Então, ambiente de trabalho é o conjunto de tudo que envolve o processo em questão. Como a ISO
9001:2008 trata de maneira separada as pessoas envolvidas, no item 6.2. Recursos humanos, e a
infra-estrutura no item 6.3. Infra-estrutura, cabe então ao item 6.4. Ambiente de trabalho, itens
como:
 fatores físicos;
 temperatura;
 umidade;
 pressão;
 ruído;
 poluição;
 odores;
 contaminantes;
 aerodispersóides;
 poeira;
 iluminação;
 movimentação de ar;
 radiação;
 radiação solar; etc.
A ISO 9001:2008 no seu requisito 6.4. Ambiente de trabalho, diz que a organização deve
determinar e gerenciar tais fatores de tal forma que o ambiente de trabalho seja propício para que a
organização alcance a conformidade com os requisitos do produto.
O termo gerenciar significa que a organização deve identificar os fatores ambientais que possam
afetar a qualidade do produto e do processo de realização do produto e a partir daí, tomar ações para
que tais condições permaneçam sob controle.
Parte dos fatores ambientais não pode ser alterada, como por exemplo, a quantidade de sol em uma
plantação de café, porém, deve ser considerada e gerenciada da melhor maneira possível. Por outro
lado, fatores como a temperatura em uma linha de montagem, podem ser controlados com o uso de
ventilação natural, ventiladores ou até mesmo, condicionadores de ar.
A organização deve determinar e gerenciar o ambiente de trabalho necessário para alcançar a
conformidade com os requisitos do produto.
NOTA O termo “ambiente de trabalho” se refere àquelas condições sob as quais o trabalho é
executado, incluindo fatores físicos, ambientais e outros (tais como ruído, temperatura, umidade,
iluminação e condições meteorológicas).
7. Realização do produto

A ISO 9001:2008 no seu item 7 – Realização do produto, relaciona com detalhes cada fase da
realização de um produto ou prestação de um serviço. Basicamente, ela se divide em seis grandes
pares:
1. Planejamento;
2. Processos relacionados ao cliente;
3. Projeto e desenvolvimento;
4. Compras;
5. Produção e prestação de serviço;
6. Controle de equipamentos de monitoramento e medição.
Cada um desses requisitos possui suas peculiaridades e exigências próprias, portanto, vamos tratar
cada item separadamente.
São eles:
A organização deve planejar muito bem antes de iniciar uma produção. Esse planejamento deve ser
adequado ao produto que está sendo feito e ao efeito que uma eventual falha pode acarretar para o
usuário.
Imagine que estejamos produzindo bolinhas de ping-pong. Qual a gravidade de uma falha na
produção para o cliente final? Agora imagine que estejamos fabricando um marca-passos ou um
parafuso usado na turbina de um Air-bus. Obviamente os riscos relacionados a uma falta de
qualidade são bem diferentes, porém, em ambos os casos, uma coisa se tem em comum. Todos
devem ser devidamente planejados antes do início da produção.
Uma vez planejado, a missão está cumprida? Certamente que não! O planejamento é algo vivo, algo
que deve ser ajustado conforme a tecnologia avança, a demanda aumenta ou o concorrente se
aproxima. Devemos considerar também que a ISO 9001:2008 dita a melhoria contínua como um
preceito básico, então, mãos a obra para planejar e re-planejar a realização do produto. Durante toda
a vida do produto, a realização do mesmo deve ser cuidadosamente planejada. Veja algumas fases:
 No protótipo;
 Na primeira produção;
 Na produção em massa;
 Em cada alteração significativa no produto, no processo produtivo ou nos volumes de
produção;
 Nas trocas significativas de estratégia de fornecedores. Exemplo: nacionalização;
 Na retirada do produto do mercado;
 Na retirada dos dejetos do produto da natureza.
A ISO 9001:2008 no seu requisito 7.1 – Planejamento da realização do produto, diz que deve
haver coerência entre o planejamento da produção e dos demais requisitos do sistema de gestão da
qualidade, descritos no item 4.1 – Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade, para que o
sistema em si se mantenha coeso.
O Planejamento da realização do produto deve prever ao menos os seguintes itens:
 Os requisitos para o produto, ou seja, a especificação do produto;
 Os objetivos da qualidade;

 O estabelecimento dos processos necessários para a realização do produto;
 Os documentos necessários;
 Os recursos necessários para a realização do produto. Esses recursos podem ser:
o mão de obra;
o prédio e instalações;
o capital de giro;
o contratos de parcerias;
o máquinas;
o instrumentos de medição;
o softwares;
o tecnologias, etc.
 Os requisitos de aprovação do produto, bem como:
o as verificações;
o as validações;
o os monitoramentos;
o as medições;
o as inspeções e
o os ensaios
 Os registros para fornecer evidências de que os processos atendem aos requisitos
planejados;
 Os registros para fornecer evidências de que os produtos atendem aos requisitos
planejados conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade;
A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a realização do produto.
O planejamento da realização do produto deve ser consistente com os requisitos de outros processos
do sistema de gestão da qualidade (ver 4.1).
Ao planejar a realização do produto, a organização deve determinar, quando apropriado:
a) os objetivos da qualidade e requisitos para o produto;
b) a necessidade de estabelecer processos e documentos e prover recursos específicos para o
produto;
c) a verificação, validação, monitoramento, medição, inspeção e atividades de ensaio
requeridos, específicos para o produto, bem como os critérios para a aceitação do produto;
d) os registros necessários para fornecer evidência de que os processos de realização e o
produto resultante atendem aos requisitos (ver 4.2.4).
A saída deste planejamento deve ser em uma forma adequada ao método de operação da
organização.
NOTA 1 Um documento especificando os processos do sistema de gestão da qualidade (incluindo
os processos de realização do produto) e os recursos a serem aplicados a um produto,
empreendimento ou contrato específico pode ser referenciado como um plano da qualidade.
NOTA 2 A organização também pode aplicar os requisitos apresentados em 7.3 no
desenvolvimento dos processos de realização do produto.

A ISO 9001:2008 dedica o item 7.2 – Processos relacionados ao cliente, a tratar de todo o trâmite
de informações e comunicação entre o cliente e a organização, no momento da venda dos produtos
ou serviços e também nos processos chamados de pós-vendas. Entende-se por pós-vendas todo o
serviço prestado após a confirmação da entrega do produto pelo cliente.
Nesse item, a ISO 9001:2008 se preocupa com a entrada dos requisitos do cliente, ou seja, o que o
cliente deseja receber, bem como, aquilo que ele precisa receber mas que muitas vezes não sabe.
Versa também sobre a análise detalhada desses requisitos e eventuais alterações. Por fim, aborda da
comunicação entre cliente e fornecedor nos diferentes momentos, seja na venda, na análise dos
requisitos, no processo de pós-vendas e até mesmo no tratamento de eventuais reclamações.
O item 7.2, fica assim dividido:
Muitas vezes, o cliente ao solicitar um produto ou serviço, especifica alguns detalhes, como
quantidade, tipo de produto ou serviço e data desejada. A isso, chamamos de requisitos declarados.
Porém, os requisitos declarados são apenas uma parte de todos os requisitos que uma organização
deve considerar ao receber um pedido de compras.
A ISO 9001:2008 no seu item 7.2.1 – Determinação de requisitos relacionados ao produto,
solicita da organização a identificação de todos os requisitos do produto ou serviço antes de fechar
qualquer tipo de acordo, comercial ou não. Dentre os requisitos, temos:
 Requisitos declarados pelo cliente. São as solicitações expressas verbalmente ou descritas
no pedido ou contrato. Normalmente, esses requisitos são: tipo de produto, quantidade,
prazo de entrega e forma de entrega.
 Requisitos de pós-venda. Esses requisitos, normalmente são ofertados pela organização,
mas podem também fazer parte dos requisitos declarados do cliente. Podemos citar como
exemplo de requisito de pós-venda a garantia, garantia estendida, seguro, revisão,
orientações na instalação, etc.
 Requisitos não declarados, mas necessários para o uso. Muitas características de um
produto não são explicitadas pelo cliente, porém, são fundamentais para o uso. Esses
requisitos devem ser igualmente identificados nessa fase. Como exemplo de requisitos não
declarados podemos relacionar: o carregador de bateria em um aparelho celular; o manual
do usuário de um veículo; a bomba para encher pneus em uma bicicletas; etc.
 Requisitos adicionais considerados necessários pela organização. Além dos requisitos
básicos, o fabricante ou o fornecedor do serviço pode identificar alguns requisitos
adicionais, esses, devem também ser relacionados.
 Requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto. Essa explicação merece
uma consulta externa.
Segundo o dicionário Aulete (http://aulete.uol.com.br/)
(es.ta.tu.to)
1. Jur. Lei orgânica que estabelece os princípios de funcionamento de uma instituição, empresa,
entidade, associação etc., ou de um setor, segmento etc. (estatuto do clube, estatuto
previdenciário).

(re.gu.la.men.to)
5. Conjunto de disposições governamentais que explica e regula a aplicação de uma lei, decreto
etc.
Dessa forma, podemos concluir que os requisitos estatutários e regulamentares são os requisitos
impostos por força de lei ou regidos por alguma norma aceita pelo fabricante ou prestador de
serviço. Por exemplo, uma empresa de telecomunicações ao vender uma antena, mesmo que o
cliente não solicite, ela deve atender aos regulamentos da ANATEL (Agência Nacional de
Telecomunicações). Ou então, uma fábrica de mortadela deve atender ao que foi disposto pela
ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária). Existem requisitos estatutários e
regulamentares gerais e específicos. Cabe a organização identificá-los e garantir o seu atendimento.
A organização deve determinar
a) os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para entrega e para atividades
de pós-entrega,
b) os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso especificado ou
pretendido, onde conhecido,
c) requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto, e
d) quaisquer requisitos adicionais considerados necessários pela organização.
NOTA Atividades pós-entrega incluem, por exemplo, ações sob condições de garantia, obrigações
contratuais, tais como serviços de manutenção e serviços suplementares, como reciclagem e
descarte.
Para que se possa fornecer um bom produto ou prestar um bom serviço, a organização tem que ter
certeza do que o cliente deseja. De nada adianta servir a melhor feijoada do mundo se o que o
cliente quer é lasanha!
Os requisitos declarados pelo cliente devem ser claramente identificados. O item 7.2.1 –
Determinação de requisitos relacionados ao produto, da ISO 9001:2008, trata exatamente dessa
determinação.
A ISO 9001:2008 no seu item 7.2.2 – Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto,
cobra da organização que antes mesmo de aceitar qualquer tipo de compromisso com o cliente, faça
uma análise aprofundada dos requisitos relacionados ao produto ou ao serviço que esteja sendo
contratado.
Imagine que você entre em uma loja e encomende um jogo de velas para o seu carro. Quando você
recebe o produto descobre que as velas não servem no seu veículo. Isso é um típico problema de
falta de análise crítica dos requisitos do produto.

Mesmo que o cliente não forneça todas as informações, é função da empresa solicitar. Imagine no
exemplo dado, que o cliente tenha pedido velar para o Honda Civic. O vendedor solicitou à fábrica
as velas do Civic mais novo, porém, o modelo do carro do cliente tem 10 anos da fabricação. Se o
vendedor tivesse solicitado esse detalhe, o problema não teria acontecido. Em uma concessionária
com ISO9001, isso jamais teria ocorrido.
Não é somente os requisitos técnico do produto que devem ser analisados. Requisitos como prazo
de entrega são tão importantes quanto os requisitos técnicos. Imagine entregar um bolo de
casamento, exatamente como foi solicitado, só que um dia depois. Ou talvez em outra cidade.
Alterações também podem ocorrer, porém, a organização tem que ter certeza de que uma nova
análise foi feita. Imagine que o bolo do exemplo anterior tenha sido encomendado para o final do
ano. Em determinado momento, a festa tenha sido antecipada e o cliente tenha feito uma alteração
na data de entrega. Será que a organização terá tempo suficiente para cumprir o novo requisito?
Todas essas análises devem ser evidenciadas de alguma forma, pode ser um formulário ou mesmo
um e-mail. Existe situações que o requisito pode vir por meio de uma conversa ou de uma ligação
telefônica. Nesse caso, é importante que haja um registro, então, é fundamental que o que foi
acordado seja escrito, no pedido ou no contrato e uma cópia seja enviada ao cliente, somente com
uma evidência física dessa aprovação, o processo deve dar andamento.
Os registros dos requisitos, bem como, qualquer alteração, devem ser registrados e guardados por
um tempo determinado para dirimir qualquer tipo de mal entendido futuro, conforme reza o item
4.2.4 – Controle de registros da qualidade. Embora a ISO não estipule prazos para guarda de
registros, nesse caso, é importante que dure pelo menos até o término de todas as obrigações
assumidas, por exemplo, prazo de garantia do produto.
A organização deve analisar criticamente os requisitos relacionados ao produto. Esta análise crítica
deve ser realizada antes da organização assumir o compromisso de fornecer um produto para o
cliente (por exemplo, apresentação de propostas, aceitação de contratos ou pedidos, aceitação de
alterações em contratos ou pedidos) e deve assegurar que
a) os requisitos do produto estão definidos;
b) os requisitos de contrato ou de pedido que difiram daqueles previamente manifestados estão
resolvidos, e;
c) a organização tem a capacidade para atender aos requisitos definidos.
Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica e das ações resultantes dessa análise
(ver 4.2.4).
Quando o cliente não fornecer uma declaração documentada dos requisitos, a organização deve
confirmar os requisitos do cliente antes da aceitação.
Quando os requisitos de produto forem alterados, a organização deve assegurar que os documentos
pertinentes são complementados e que o pessoal pertinente é alertado sobre os requisitos alterados.

NOTA Em algumas situações, como vendas pela internet, uma análise crítica formal para cada
pedido é impraticável. Nesses casos, a análise crítica, pode compreender as informações pertinentes
ao produto, tais como catálogos ou material de propaganda.
É fundamental para o sucesso de uma organização poder comunicar-se claramente com os seus
clientes. O processo de comunicação não consiste apenas em enviar uma mensagem ao cliente, tão
pouco ter um endereço de e-mail para reclamação, o processo de comunicação deve ser um envio de
uma informação, o entendimento, por parte do receptor e a confirmação desse entendimento.
Para que possa haver evidências dessa comunicação, é saudável que a mesma seja feita de tal forma
que permita a manutenção dos registros. Uma comunicação por escrito é uma boa forma de registro,
pois permite que as mensagens sejam trocadas claramente e que possam ser facilmente indexados,
para que, quando necessário, possam ser facilmente recuperáveis.
A ISO 9001:2008 no item 7.2.3 – Comunicação com o cliente, cobra da organização que tome
providências eficazes para garantir a comunicação com o cliente. Dentre as comunicações possíveis,
a ISO 9001 solicita:
 mecanismo para comunicar as informações do produto aos clientes. Essa informação pode
ser um web site na internet com detalhes, inclusive técnicos e de aceitação, do produto. Pode
ser algo simples como um catálogo, especificação, bula de remédio, instruções de uso,
instruções de instalação e montagem, vídeo demonstrativo, tutorial, etc.
 processo para tratamento de consultas, contratos e pedidos. Por ser algo mais
personalizado, normalmente esse processo consiste de atendentes, dependendo do caso, com
conhecimentos técnicos específicos. Atualmente se tem disponível várias tecnologias para
tal, que vão desde um call Center em um 0800, até sofisticados sistemas on-line de
atendimento, podendo, dependendo do caso, de atendimento no local.
 Processo para realimentação do cliente. Esse processo consiste em um mecanismo onde o
cliente possa dar a sua opinião, crítica ou sugestão. Com isso, a empresa pode contar com
uma importante fonte de informações vinda de quem é mais importante para a empresa, ou
seja, o cliente.
 Processo de tratamento de reclamação de cliente. Um dos pontos chave para a satisfação do
cliente é manter um eficiente canal de atendimento e tratamento das eventuais reclamações.
Muitas vezes, a reclamação pode nem ser procedente, porém, um canal com especialistas,
prontos a solucionar os problemas do cliente é algo fundamental para a continuidade da
parceria e das relações comerciais com o cliente.
Um canal de comunicação simples e personalizado é sempre a melhor forma, porém, existem casos
em que isso se torna muito complicado, como em comércios pela internet, atendimentos bancários e
operadoras de telefonia móvel. O importante é manter o foco no cliente e entender os seus desejos e
necessidades, para, com isso, fornecer o melhor serviço.
A organização deve determinar e tomar providências eficazes para se comunicar com os clientes em
relação a:
a) informações do produto;
b) tratamento de consultas, contratos ou pedidos, incluindo emendas, e;

c) realimentação do cliente, incluindo suas reclamações.
ntes de mais nada, devemos entender claramente o que significa “projeto e desenvolvimento”. Para
isso, vamos recorrer ao dicionário Aurélio:
projeto
[Do lat. projectu, ‘lançado para diante’.]
1.Idéia que se forma de executar ou realizar algo, no futuro; plano, intento, desígnio.
2.Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema:
desenvolvimento
[De desenvolver + -imento.]
1.Ato ou efeito de desenvolver(-se); desenvolução.
2.Adiantamento, crescimento, aumento, progresso.
Ou seja, analisando ambos os verbetes, podemos concluir que a ISO 9001:2008 no seu item 7.3 –
Projeto e desenvolvimento, trata dos planejamentos que uma empresa faz para o futuro, visando o
crescimento ou o progresso de determinado produto ou serviço, e, consequentemente da
organização como um todo.
O referido item é subdividido em seis partes, são elas:
Como o projeto e desenvolvimento, geralmente, envolvem diversas áreas da organização, um bom
início para o planejamento do projeto e desenvolvimento é a organização definir e gerenciar as
interfaces entre os grupos envolvidos, de forma que o projeto e desenvolvimento possam decorrer
de maneira harmoniosa, apesar das diferenças entre áreas e lideranças.
A ISO 9001:2008 no seu item 7.3.1 – Planejamento do projeto e desenvolvimento, solicita da
organização o planejamento e controle de todo processo de projeto e desenvolvimento. Esse
planejamento requer que a equipe divida o projeto e desenvolvimento em estágios.
Os estágios do projeto e desenvolvimento devem demarcar importantes degraus, ao mesmo tempo
em que marcam o ritmo de progresso do projeto baseado no atendimento aos requisitos do projeto e
desenvolvimento.
Para cada uma dessas etapas, deve ser previsto uma análise críticas, com os profissionais envolvidos
das áreas. Nessas análises, devem ser apresentadas as evidências de validação, ou seja, deve ser
provado que os requisitos de cada etapa foram atingidos, comparando-se as entradas previstas com
as saídas. Além da verificação, devem ser feitas validações, para saber em cada etapa se o projeto
está coerente com o desejado pelo cliente.
É importante que o planejamento, seja um documento dinâmico, a fim de refletir a realidade do
projeto e desenvolvimento em cada fase.

Vamos ver um exemplo prático:
Uma editora decide publicar um livro sobre a vida e morte do Osama Bin Laden. Para esse projeto,
realiza-se o seguinte planejamento:
 15/julho/2011 – Reunião de análise crítica para verificar a viabilidade do projeto:
Entradas:
Expectativa de vendas maior de 1 milhão de livros;
Custo desejado do exemplar, até R$ 10;
Pesquisa de mercado;
Estimativa de custos.
Saídas:
Decisão da viabilidade ou não do projeto.
 01/julho/2011 – Reunião de análise crítica para definição do autor e especificações técnicas:
Entradas:
Currículos dos candidatos a autor;
Sugestões de papel e capa.
Saídas:
Definição do autor;
Definição do tipo de papel;
Definição do tipo da capa.
 01/setembro/2011 – Reunião de análise crítica para avaliação do manuscrito
Entrada:
O manuscrito
Saídas:
Aprovação, reprovação ou sugestões para revisão e reapresentação do manuscrito.
 01/outubro/2011 – Reunião de análise crítica para análise do protótipo do livro
Entradas:

O protótipo do livro no papel definitivo e com a capa definitiva.
Saídas:
Aprovação ou não do protótipo
 15/outubro/2011 – Reunião de análise crítica da estratégia de marketing e distribuição
Entradas:
Estratégia de marketing
Saídas:
Aprovação ou não do plano de marketing
 01/novembro/2011 – Reunião de análise crítica do resultado financeiro e de vendas
Entradas:
Relatório de vendas;
Relatório financeiro do projeto.
Saída:
Decisão de reedição ou conclusão do projeto.
Depois de tudo, as informações obtidas, bem como as lições aprendidas são guardadas para
servirem de base para o próximo lançamento.
A organização deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto.
Durante o planejamento do projeto e desenvolvimento a organização deve determinar:
a) os estágios do projeto e desenvolvimento;
b) a análise crítica, verificação e validação que sejam apropriadas para cada fase do projeto e
desenvolvimento, e;
c) as responsabilidades e autoridades para projeto e desenvolvimento.
A organização deve gerenciar as interfaces entre diferentes grupos envolvidos no projeto e
desenvolvimento, para assegurar a comunicação eficaz e a designação clara de responsabilidades.
As saídas do planejamento devem ser atualizadas apropriadamente, na medida que o projeto e o
desenvolvimento progredirem.

A ISO 9001:2008 no item 7.3.2 – Entradas de projeto e desenvolvimento, define algumas
entradas obrigatórias para o projeto e desenvolvimento. Entende-se, nesse caso, como
entradas, todas as informações e documentos que devem fazer parte integrante do projeto e
desenvolvimento. Essas entradas devem ser devidamente documentadas e anexadas ao
processo, e deve haver evidências de que todas foram consideradas e analisadas nas devidas
fases. Essas evidências devem ser guardadas conforme reza o item
Antes de mais nada, temos que entender o significado da palavra registro. Para isso, vamos recorrer
ao dicionário Michaelis:
registro
registrar
6 Marcar com regularidade (as observações meteorológicas; o consumo de água, de energia, de gás;
o trabalho de uma máquina etc.).
A princípio podemos concluir que registros são anotações de algo. Os registros podem ser:
Manuais:
Formulário em papel;
Formulário digitado, exemplo, o aparelho PDA usado no senso de 2010; etc.
Eletrônico:
Termômetro ligado a um computador que registra de hora em hora a temperatura;
Medidor óptico de diâmetro em uma fábrica de cabos;
Contador de acessos de uma portaria; etc…
Mecânico:
Tacômetro de caminhão;
Sismógrafo; entre outros.
É muito comum encontrarmos empresas que durante o processo de produção, o operador de
máquina, anota uma determinada medida em um formulário. Normalmente, anota também, o seu
nome, o turno, o código da máquina, o lote do material, etc. Esse formulário, depois de preenchido,
se transforma no registro de que essa medida foi realizada.
Outra situação comum é na chegada de uma matéria prima. O inspetor, em um formulário de
inspeção, anota a data, o fornecedor, o lote, o número da nota fiscal, o tamanho do lote, o tamanho
da amostra e o resultado de cada medição, no final, a conclusão, se está ou não aprovado. Esse é
mais um exemplo de registro, só que dessa vez, registro de inspeção de recebimento.

Mais um exemplo para finalizar. Imagine que para operar o torno, o operador deva ter pelo menos
nível técnico. Então, a empresa deve ter um registro dessa competência. Nesse caso, o registro é o
diploma emitido pelo colégio.
Agora que entendemos o que são registros, temos que identificar todos os registros necessários para
provar que o sistema de gestão da qualidade está operando conforme os requisitos. Claro que além
disso, devem ser identificados todos os registros necessários para comprovar que o produto e
serviço atendem aos requisitos do cliente.
Estando os registros identificados, a ISO 9001:2008 no seu requisito 4.2.4 – Controle de registros
da qualidade, requer que eles sejam controlados. Esse controle inclui a garantia de que eles se
manterão:
 legíveis;
 prontamente identificáveis e
 recuperáveis.
Ou seja, eles devem estar organizados em um local conhecido e mantidos a salvo para que no
momento que se precisar, possamos achá-los e entender o que eles dizem.
A organização deve ter um procedimento escrito, detalhando para cada registro, com pelo menos:
 a forma de identificação;
 a forma de armazenamento;
 como é feita a proteção dos registros;
 como se dá a recuperação;
 por quanto tempo ele permanecerá guardado;
 quando não for mais útil, como será descartado.
Vamos a um caso real:
Registro de treinamento de uso do paquímetro:
Identificação: Certificado, arquivado por ordem de nome do funcionário
Armazenamento: No departamento de Recursos Humanos
Proteção: Em gavetas no armário de aço
Recuperação: Solicitação ao estagiário do RH
Permanência: 5 anos
Descarte: Fragmentador de papel e reciclagem
Obviamente, não basta que o documento esteja definindo todos os registros e seus detalhes. Na
prática, os registros devem estar sendo criteriosamente guardados, organizados e devidamente
descartados.
O descarte é uma parte muito importante do controle de registro. Imagine que um cliente lhe tenha
confiado a produção de uma peça estratégica, e os registros dos testes simplesmente sejam jogados
no lixo após o período de retenção. Informações importantes poderiam ser erroneamente reveladas.

Muitos são os registros necessários para evidenciar a conformidade com os requisitos e operações
eficazes do sistema de gestão da qualidade. Cabe a cada empresa identificá-las. Porém, os seguintes
são obrigatórios, já que são exigidos pela ISO 9001:2008:
As entradas exigidas, quando aplicável, pela ISO 9001:2008 são:
 requisitos de funcionamento;
 requisitos de desempenho;
 requisitos estatutários;
 requisitos regulamentares aplicáveis;
 informações vindas de projetos similares;
 qualquer outro requisito essencial para o projeto.
Por exemplo, ao realizar o projeto de um carrinho de controle remoto, o time, ao se reunir para
analisar o projeto deve responder as seguintes perguntas:
 Qual a velocidade máxima desejada pelo cliente?
 Qual o tamanho?
 Qual o tipo de combustível?
 Qual o tipo de controle?
 Quais as leis que tratam de brinquedos?
 Existe alguma norma, NBR, por exemplo, para isso?
 Como foi feito no modelo anterior?
 Quais os critérios de segurança?
Durante o projeto e desenvolvimento, é fundamental que seja analisado se as entradas coletadas
foram suficientes ou será necessário conseguir mais informações.
Nessa fase do projeto, se for dado início com informações incompletas ou erradas, todo o projeto
pode vir a ser comprometido. Vale a pena planejar e se preparar adequadamente para o projeto e
desenvolvimento.
Entradas relativas a requisitos de produto devem ser determinadas e registros devem ser mantidos
(ver 4.2.4).
Estas devem incluir:
a) requisitos de funcionamento e de desempenho;
b) requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis;
c) onde aplicável, informações originadas de projetos anteriores semelhantes, e
d) outros requisitos essenciais para projeto e desenvolvimento.
As entradas devem ser analisadas criticamente quanto à suficiência. Requisitos devem ser
completos, sem ambigüidades e não conflitantes entre si.

Entende-se por saídas de projeto e desenvolvimento o fruto de todo o trabalho realizado pela equipe
de projetos para atender ao que foi considerado nas entradas. As entradas, logicamente, devem ter
sido previamente definidas, o item da ISO 9001:2008 que trata disso é o item 7.3.2. Entradas de
projeto e desenvolvimento.
A ISO 9001:2008 no item 7.3.3 – Saídas de projeto e desenvolvimento, diz que as saídas devem
ser mostradas de tal maneira a facilitar a relação entre as entradas e as saídas, facilitando assim, a
sua verificação.
No planejamento do projeto e desenvolvimento, previsto no item 7.3.1 – Planejamento do projeto
e desenvolvimento da ISO 9001:2008, a organização deve prever uma etapa para análise crítica
dessas saídas, e essa análise crítica deve ser verificada conforme o item 7.3.5 – Verificação de
projeto e desenvolvimento, dessa mesma norma.
Dentre as saídas do projeto e desenvolvimento, a equipe deve:
 evidenciar que o projeto e desenvolvimento atende a cada entrada;
 documentar as informações de aquisição de cada insumo;
 documentar as informações de produção;
 documentar informações de prestação de serviço;
 definir os critérios de aceitação do produto;
 definir e especificar as características essenciais para o uso seguro do produto;
 definir e especificar as características essenciais para o uso adequado do produto;
 se adequado, informar os detalhes para prestação de serviço.
Todas essas saídas devem ser devidamente registradas para que sirva como lições aprendidas para
os próximos projetos, lembrando que uma das entradas para todo projeto é as informações dos
projetos anteriores. Assim, quanto melhor documentado o projeto e desenvolvimento, melhor será
no futuro.
As saídas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas em uma forma adequada para a
verificação em relação às entradas de projeto e desenvolvimento, e devem ser aprovadas antes de
serem liberadas.
As saídas de projeto e desenvolvimento devem
a) atender aos requisitos de entrada para projeto e desenvolvimento,
b) fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e prestação de serviço,
c) conter ou referenciar critérios de aceitação do produto, e
d) especificar as características do produto que são essenciais para seu uso seguro e adequado.
NOTA Informações para produção e prestação de serviço podem incluir detalhes para preservação
do produto.

A Análise crítica de um projeto e desenvolvimento é um estudo ou uma avaliação geral do
andamento do projeto e desenvolvimento com relação aos requisitos planejados no item 7.3.1 dessa
norma, tendo como objetivo a identificação de problemas, visando a solução dos mesmos ainda na
fase inicial, no momento em que a solução é mais viável técnica e economicamente.
A ISO 9001:2008 no seu item 7.3.4 – Análise crítica de projeto e desenvolvimento, diz que
análises críticas sistêmicas têm que ser realizadas em fases apropriadas do projeto.
Fazer análises críticas sistêmicas significa dividir o projeto em fazes bem definidas. Cumprida cada
uma das etapas, deve-se parar e verificar se o planejado para cada fase foi atendido. Vejamos um
exemplo:
Uma construtora vai construir uma casa. Já pensou se depois da casa pronta, descobre-se que o
terreno foi mal demarcado e parte da casa está no terreno do vizinho?
Para que fatos assim não aconteçam, a construtora determina alguns pontos de verificação e
decisão, chamados de fases, etapas ou “Decision Review – DR”. Poderíamos dividir a construção
da casa nos seguintes momentos:
 Demarcação do terreno;
 Terraplanagem;
 Alicerce;
 Estrutura;
 Telhado;
 Tubulações;
 Instalação elétrica;
 Acabamento e
 Entrega.
Para cada uma dessas fases, uma reunião seria feita e a fase seguinte somente seria iniciada com a
apresentação de determinadas evidências conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da
qualidade de que a fase anterior foi concluída com êxito. No nosso exemplo, a terraplanagem só
iniciaria com um laudo do Engenheiro atestando que a demarcação foi feita corretamente.
Em cada uma dessas fases, podem e fatalmente haverá falhas e desvios, os mesmos devem ser
tratados e evidências do tratamento devem ser mantidas como histórico para futuros projetos. Como
um registro das lições aprendidas.
A ISO 9001:2008 solicita que em cada fase planejada haja uma reunião de análise crítica
envolvendo os representantes das funções e estágios do projeto e desenvolvimento em questão. Esse
“Comitê” previamente nomeado tem a tarefa de avaliar a capacidade dos resultados do projeto e
desenvolvimento de atender aos requisitos planejados para cada fase, identificar os desvios e propor
ações.
Essa sistemática garante que o caminho do projeto será marcado com pequenas e possíveis
correções, tornando o final da história muito mais previsível, aumentando significativamente as
chances de sucesso da organização.
Análises críticas sistemáticas de projeto e desenvolvimento devem ser realizadas, em fases
apropriadas, de acordo com disposições planejadas (ver 7.3.1) para

a) avaliar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento em atender aos requisitos, e
b) identificar qualquer problema e propor as ações necessárias.
Entre os participantes dessas análises críticas devem estar incluídos representantes de funções
envolvidas com o(s) estágio(s) do projeto e desenvolvimento que está(ão) sendo analisado(s)
criticamente. Devem ser mantidos registros dos resultados das análises críticas e de quaisquer ações
necessárias (ver 4.2.4).
Antes de se dar por concluído o projeto e desenvolvimento de um produto, software ou serviço,
deve-se ter certeza do atendimento do projeto e desenvolvimento aos requisitos previamente
determinados.
No item 7.3.1 – Planejamento do projeto e desenvolvimento da ISO 9001:2008, é requerido que a
organização defina e documente o planejamento do projeto e do desenvolvimento. Nesse
planejamento, há que ser definidas as saídas, ou seja, o resultado que se pretende do projeto e
desenvolvimento. Nesse item em questão, o 7.3.5 – Verificação de projeto e desenvolvimento, a
ISO 9001:2008 solicita à equipe de desenvolvimento e projeto que verifique se os objetivos foram
atingidos.
Por exemplo, a uma fábrica de cabos, se solicita o projeto de um cabo verde limão com dois pares
internos, vermelho e preto com veia de cobre de 6mm2. O projeto é feito e o protótipo produzido.
Chega então a fase de verificação. Nessa fase, uma amostra é levada ao laboratório, onde será
verificado o cabo físico com o que foi solicitado. Ou seja, entradas contra as saídas, sendo as
entradas o seguinte:
 Cor do cabo: verde limão;
 Cor de uma veia interna: vermelha;
 Cor de uma veia interna: preta;
 Material do condutor: cobre;
 Área dos condutores: 6mm2.
Já a saída é o cabo pronto. O que faremos na fase de verificação é ver se o cabo é verde e as veias
são vermelha e preta. Faremos um teste elétrico para verificar se o condutor é realmente de cobre e
mediremos a sessão transversal da corda para ter certeza de que o que foi produzido tem 6mm2 com
a devida tolerância.
Logicamente, a verificação pode simplesmente gerar um relatório de aprovação. Nesse caso, o
mesmo tem que ser guardado como um registro do projeto e desenvolvimento conforme reza o item
4.2.4 – Controle de registros da qualidade. Pode também acontecer da verificação detectar uma
diferença entre as entradas e as saídas, nesse caso, uma ação deve ser tomada. Quando isso
acontece, além do relatório de verificação, o plano de ação para corrigir o produto ou revisar as
entradas – especificações, devem ser igualmente mantidos como registro do projeto e
desenvolvimento.
A verificação deve ser executada conforme disposições planejadas (ver 7.3.1), para assegurar que as
saídas do projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos requisitos de entrada do projeto e

desenvolvimento. Devem ser mantidos registros dos resultados da verificação e de quaisquer ações
necessárias (ver 4.2.4).
A ISO 9001:2008 no seu item 7.3.6 – Validação de projeto e desenvolvimento, solicita que a
validação do projeto e desenvolvimento seja realizada sempre que possível, antes da entrega ou da
implantação do produto.
Diferentemente de verificação, a validação deve ser feita diretamente no objeto final do projeto e
desenvolvimento. Se estivermos projetando uma pastilha de freio para um modelo novo de
bicicleta. O fabricante da bicicleta solicitou uma pastilha, conforme um dado desenho e
características de material, dureza e resistência. Verificar significa fazer a pastilha e medir suas
dimensões, comparando com o desenho e fazer provas mecânicas e químicas para ver se a pastilha
condiz com o especificado. Porém, validação não é isso. Validar é instalar a pastilha na bicicleta
nova e submetê-la a vários testes como frear na chuva, em alta velocidade, com alguém na garupa e
assim por diante. Ou seja, esse item solicita à organização que pegue o produto e o faça funcional
onde e como ele deve funcionar.
No item 7.3.1 – Planejamento do projeto e desenvolvimento, a ISO 9001:2008 solicita que haja
um planejamento do projeto e desenvolvimento, e que, nesse planejamento, seja especificada a
forma como o produto será validado, ou seja, testado na sua aplicação final. Assim, a validação,
solicitada nesse item, tem que cumprir rigorosamente o anteriormente planejado, e os resultados,
devem ser obtidos quando submetido aos critérios estabelecido neste planejamento.
É claro que nem sempre a validação é possível. Imagine que estejamos desenvolvendo um satélite
ou um foguete, a validação seria colocá-lo em órbita. Nesse caso, a validação prévia não poderá ser
realizada, logo, soluções paliativas devem ser previamente planejadas e executadas.
Os resultados obtidos durante a validação do projeto e desenvolvimento devem ser mantidos e
registrados conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade, dessa norma.
A validação do projeto e desenvolvimento deve ser executada conforme disposições planejadas (ver
7.3.1), para assegurar que o produto resultante seja capaz de atender aos requisitos para aplicação
especificada ou uso pretendido, onde conhecido. Onde for praticável, a validação deve ser concluída
antes da entrega ou implementação do produto. Devem ser mantidos registros dos resultados de
validação e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).
Durante, ou até mesmo após a conclusão de um projeto ou de um desenvolvimento, podem ser
identificadas oportunidades de melhoria daquilo que já foi realizado. Quando isso ocorre, a ISO
9001:2008 no item 7.3.7 – Controle de alterações de projeto e desenvolvimento, exige da
organização que essas alterações sejam devidamente controladas.
Buscando no Dicionário Aurélio, encontramos:
controle

1.Ato, efeito ou poder de controlar; domínio, governo.
2.Fiscalização exercida sobre as atividades de pessoas, órgãos, departamentos, ou sobre produtos,
etc., para que tais atividades, ou produtos, não se desviem das normas preestabelecidas
O primeiro passo para se exercer tal controle é identificando cada alteração no projeto e
desenvolvimento. Os registros dessas alterações devem ser devidamente mantidos para consultas
futuras conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade.
Antes da implantação das alterações identificadas, a equipe responsável pelo projeto e
desenvolvimento e, se for o caso, os responsáveis pelas alterações devem ser envolvidos na
realização da análise crítica das supostas alterações. Essa análise deve considerar os efeitos que essa
alteração pode vir a produzir nas partes componentes e no produto já entregue ao cliente. Após essa
análise crítica, a equipe deve providenciar a verificação e a validação das propostas no produto. Ou
seja, deve ser verificado se após as alterações, o produto atende aos requisitos a ele impostos e se o
produto atende às necessidades do cliente. Somente então, a equipe deve proceder com a aprovação
ou não das alterações.
Em suma, na eminência de uma alteração em um projeto e desenvolvimento, a organização deve:
 identificar e registrar as alterações;
 analisar os efeitos que essa alteração produzirá em partes componentes;
 analisar os efeitos que tais alterações irão produzir nos produtos entregues ao cliente;
 verificar as alterações;
 validar as alterações; e
 aprovar, se for o caso.
As alterações de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e registros devem ser mantidos.
As alterações devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas, como apropriado, e
aprovadas antes da sua implementação. A análise crítica das alterações de projeto e
desenvolvimento deve incluir a avaliação do efeito das alterações em partes componentes e no
produto já entregue. Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica de alterações e
de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4).
O completo entendimento desse item, fará com que a organização projete e desenvolva sua linha de
produtos de uma forma sistemática, saudável e sustentável, colocando a empresa em uma posição
constantemente competitiva.
Em épocas como as que vivemos, onde o mercado de uma forma geral evolui e se redescobre a cada
dia, devemos sempre olhar para frente sem esquecer todas as lições aprendidas. É exatamente isso
que a ISO nos propõe.
7.4. Aquisição
Para que o processo produtivo de uma empresa possa funcionar bem, as suas entradas devem ser
devidamente controladas, esses controles devem ser realizados em todo o processo de aquisição. O
processo de aquisição consiste das seguintes etapas:
1. Definição das características do produto – especificação;
2. Escolha do Fornecedor – homologação;
3. Avaliação da capacidade do fornecedor em produzir e fornecer o item – qualificação;

4. Verificação do produto entregue pelo fornecedor – inspeção de recebimento;
5. Análise periódica do produto e do fornecedor para atestar que a qualidade se mantém –
requalificação.
6. Cancelamento do fornecimento, caso necessário – desomologação.
Para descrever os requisitos desse importante item, a ISO 9001:2008 no seu item 7.4 – Aquisição,
divide o assunto em três subitens, são eles:
A ISO 9001:2008 no seu item 7.4.1 – Processo de aquisição, deixa clara a importância de se
estabelecer processos que assegurem a qualidade nos produtos adquiridos e que serão utilizados na
produção ou no fornecimento de serviços da organização. Por exemplo:
 Uma montadora de automóveis deve garantir que os pneus adquiridos tenham qualidade,
caso contrário, a qualidade do veículo fabricado estará comprometida.
 Uma padaria deve garantir a qualidade da farinha comprada para a confecção do pão.
 O dentista deve garantir a qualidade do amálgama que ele compra para fazer obturações.
E como se sabe se o produto adquirido tem ou não qualidade? Simples, comparando com as
informações de aquisição descritas no item 7.4.2. Essas mesmas informações devem ser de
conhecimento e domínio do fornecedor, para que ele possa fornecer exatamente o que é esperado
dele.
Sabemos o que queremos, pois as informações de aquisição estão devidamente definidas, agora a
questão é: o fornecedor que escolhemos é capaz de fornecer os produtos que desejamos?
Para responder essa pergunta, a organização deve estabelecer critérios para:
 seleção;
 avaliação e
 reavaliação dos fornecedores.
Esses critérios devem ser proporcionais à importância que o produto adquirido tem na qualidade do
produto final. Em uma fábrica de antenas, por exemplo, o papel higiênico adquirido não precisa ser
controlado, porém, o alumínio utilizado nos dipolos da antena deve ser testado, medido e
inspecionado, e o fornecedor deve demonstrar capacidade em fornecer com a devida qualidade,
antes mesmo da primeira aquisição.
Existem várias formas de se selecionar um fornecedor com base na sua qualidade, entre elas temos:
 Testar a qualidade do processo, por exemplo, exigindo certificação ISO 9001;
 Testar a qualidade do produto, adquirindo uma amostra e submetendo-a a testes de
laboratório ou a testes funcionais;
 Submeter o fornecedor a uma auditoria de segunda parte;
 Testar os produtos durante certo tempo;
 Consultar um histórico de fornecimentos e analisar o fornecedor estatisticamente; etc.
O processo e os resultados obtidos durante o processo de seleção, de avaliação e periodicamente de
reavaliação dos fornecedores, devem ser devidamente mantidos para consultas futuras conforme
reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade.

Veja o que a ISO 9001:2008 nos tem a dizer a esse respeito:
A organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme com os requisitos
especificados de aquisição.
O tipo e a extensão do controle aplicados ao fornecedor e ao produto adquirido devem depender do
efeito do produto adquirido na realização subseqüente do produto ou no produto final.
A organização deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade de fornecer
produto de acordo com os requisitos da organização. Critérios para seleção, avaliação e reavaliação
devem ser estabelecidos.
Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de quaisquer ações necessárias,
oriundas da avaliação (ver 4.2.4).
Para que o fornecedor tenha condições para fornecer a matéria prima, o produto ou o serviço que a
organização precisa, antes de mais nada, a organização deve possuir uma boa documentação
descrevendo o produto a ser adquirido. Essa descrição deve ser tão detalhada quanto for a
complexidade do produto ou serviço e a sua importância para a qualidade do produto final.
No item 7.4.2 – Informações de aquisição, a ISO 9001:2008 diz que sempre que apropriado, a
organização deve possuir as informações de aquisição que descrevam o produto a ser adquirido.
Basicamente, essas informações podem ser:
 desenhos técnicos;
 especificações;
 lista de materiais;
 roteiros de montagem; etc.
Porém, não se restringe a isso, a ISO 9001, solicita também, que faça parte dessas informações, o
processo de aprovação do produto, esse processo, quando apropriado, deve incluir:
 procedimentos de teste;
 processos de verificação;
 equipamentos de medição e monitoramento; e
 requisitos de aprovação.
Além disso, quando necessário, as informações de aquisição devem conter os requisitos tanto do
sistema de gestão da qualidade quanto os requisitos para a qualificação do pessoal envolvido
com o produto em questão.
Porém, antes de enviar todas essas informações para o Fornecedor e sair cobrando ações, a
organização deve se assegurar de que tudo está adequado aos requisitos especificados do produto.
As informações de aquisição devem descrever o produto a ser adquirido e incluir, onde apropriado,
a) requisitos para a aprovação de produto, procedimentos, processos e equipamento,

b) requisitos para a qualificação de pessoal, e
c) requisitos do sistema de gestão da qualidade.
A organização deve assegurar a adequação dos requisitos de aquisição especificados antes da sua
comunicação ao fornecedor.
Nesse momento, já escolhemos os fornecedores baseados em critérios de qualidade e especificamos
detalhadamente o material que desejamos receber. Porém, isso não é tudo. A ISO 9001:2008 no
item 7.4.3 – Verificação do produto adquirido, nos orienta a implementar inspeções ou outras
atividades no momento do recebimento de tal forma que a organização possa, com certa margem de
confiança, assegurar-se de que o material que foi adquirido atende a todos os requisitos
especificados no momento da aquisição.
É claro que essa inspeção deve ser a mais inteligente possível. Imagine que determinada empresa
utiliza parafusos na confecção do seu produto. Se o material ou o acabamento desse parafuso são
importantes para a qualidade do seu produto, o mesmo deve ser inspecionado. Porém imagine que
esse parafuso seja utilizado na sua linha de produção. Se o diâmetro, passo ou profundidade da
rosca estiver errado, o seu funcionário vai detectar antes do cliente. Nesse caso, se a organização
achar que é mais barato não inspecionar o parafuso no recebimento e deixar para separar eventuais
problemas na produção, não há mal nenhum nisso. Porém, se esse parafuso será colocado na
embalagem para o cliente montar, ai a situação muda de figura. Nesse caso, você tem que
inspecionar, caso contrário, o seu cliente será prejudicado.
Outro fator importante é o tamanho da amostra. Se a empresa está recebendo um material produzido
em uma máquina altamente automatizada e você tem a confiança de que se uma peça está certa,
todas estão. Não perca tempo inspecionando uma amostra grande, teste uma ou duas. Por exemplo,
um pacote de papel sulfite. Você acha que se a primeira folha estiver no tamanho e cor adequada, é
necessário inspecionar as demais folhas? Vejamos outra situação: a empresa em questão é um
hospital e o material recebido é um marca-passo. Você inspecionaria uma pequena amostra ou
todas?
Defina um plano de inspeção para cada material recebido, deixando muito claro:
 o tamanho da amostra (quanto % do recebido será verificado);
 o que será inspecionado;
 quais os critérios de aprovação;
 quem pode aprovar o material.
Feito isso, guarde todos os registros obtidos com a devida rastreabilidade. Ou seja:
 código do material;
 número do lote;
 nome do inspetor;
 numero do equipamento de medição utilizado;
 data; e
 o resultado.
Não esqueça que os equipamentos de medição e monitoramento utilizados têm que ser calibrados e
o Inspetor tem que possuir registro da competência para realizar as devidas medições.

A ISO 9001 prevê ainda que seja feita a verificação do produto nas instalações do fornecedor.
Nesse caso, a organização deve incluir nas informações de aquisição as providências de verificação
desejadas, bem como o método de aprovação, exatamente como seriam realizadas nas dependências
da organização no momento do recebimento.
A ISO 9001:2008 diz o seguinte:
A organização deve estabelecer e implementar a inspeção ou outras atividades necessárias para
assegurar que o produto adquirido atenda aos requisitos de aquisição especificados.
Quando a organização ou seu cliente pretender executar a verificação nas instalações do fornecedor,
a organização deve declarar, nas informações de aquisição, as providências de verificação
pretendidas e o método de liberação de produto.
No item 7.5 – Produção e prestação de serviço, a ISO 9001:2008 divide as atividades produtivas em
cinco grandes grupos, que tratam do controle produtivo da empresa, da validação dos processos, da
identificação e rastreabilidade dos produtos, da guarda dos produtos dos clientes e da preservação
dos materiais e produtos acabados do seu recebimento até a entrega nas mãos do cliente, prevendo
ainda as atividades a serem realizadas após a entrega. Os subitens são os seguintes:
A ISO 9001:2008 no seu item 7.5.1 – Controle de produção e prestação de serviços, diz que a
produção e a prestação de serviços devem ser planejadas para que se dê sob condições controladas.
Pegando uma carona no dicionário Aurélio:
condição [Do lat. conditione.]
1.V. circunstância.
2.Modo de ser, estado, situação (de coisa).
controlado [Part. de controlar.]
1.Submetido a controle.
2.Que tem controle.
3.Comedido, moderado.
controle [Do fr. contrôle.]
1.Ato, efeito ou poder de controlar; domínio, governo.
2.Fiscalização exercida sobre as atividades de pessoas, órgãos, departamentos, ou sobre produtos,
etc., para que tais atividades, ou produtos, não se desviem das normas preestabelecidas.
Agora sim, podemos dizer desse item que a ISO nos pede para que a realização dos nossos produtos
ou a fabricação e a prestação dos serviços sejam feitas sob condições que nos permita ter total
domínio do que estamos fazendo, nas palavras da norma: sob condições controladas.
Para que tenhamos condições controladas devemos:

 ter e disponibilizar as características dos produtos ou serviços. Essas características podem
ser:
o desenhos;
o especificações técnicas;
o descrições dos produtos; etc.
 instruções de trabalho, sempre que necessário. É obvio que nem sempre isso é necessário.
Um cirurgião, por exemplo, não precisa de uma instrução de trabalho, ele tem competência
comprovada para isso. Já um operador de máquina, dependendo da complexidade, ele
precisa dos parâmetros de ajuste como temperatura, altura ou velocidade. Cada caso é um
caso. Desde que devidamente divulgada e respeitada, quanto mais instruções de trabalho
melhor, pois torna o processo mais estável e confiável.
 equipamentos adequados. Esse item, embora simples, merece grande atenção, pois, o que é
adequado? Adequado é ter o equipamento certo em perfeito funcionamento. Usar um alicate
para bater um prego é usar o equipamento errado. Usar um martelo com o cabo quebrado é
usar um equipamento em condições inadequadas. Em ambos os casos, há um desrespeito à
condição de “equipamento adequado”. Portanto, a manutenção da fábrica, se encaixa nesse
item.
 equipamentos de monitoramento e medição. Durante o processo produtivo ou durante a
prestação de serviço, quando necessário, deve ser disponibilizado e devem ser utilizados os
equipamentos adequados para tal.
 monitoramento e medição. Não basta ter os equipamentos, sempre que possível, o
processo deve ser medido, monitorado e esses valores devem ser devidamente registrados.
 atividades de liberação. Sempre que possível, devem ser previstas atividades de liberação
entre uma fase e outra do processo, isolando assim eventuais problemas.
 atividades de entrega. As atividades de entrega representam uma fase importante no
processo produtivo, portanto, deve haver um planejamento adequado para tal.
 atividades de pós-entrega do produto. Para garantir a satisfação do cliente, atividades de
pós-entrega devem ser planejadas para cada necessidade. Essas atividades podem ser:
o revisões periódicas;
o assistência técnica;
o esclarecimentos e orientações de uso;
o fornecimento de peças de reposição; etc.
A organização deve planejar e realizar a produção e a prestação de serviço sob condições
controladas.
Condições controladas devem incluir, quando aplicável,
a) a disponibilidade de informações que descrevam as características do produto,
b) a disponibilidade de instruções de trabalho, quando necessárias,
c) o uso de equipamento adequado,
d) a disponibilidade e uso de equipamento de monitoramento e medição,
e) a implementação de monitoramento e medição, e
f) a implementação de atividades de liberação, entrega e pós-entrega do produto.

Para compreendermos bem o item 7.5.2 – Validação dos processos de produção e prestação de
serviço da ISO 9001:2008, temos primeiramente que deixar bem claro o significado da palavra
“Validação”.
Eu escrevi um post exclusivamente para elucidar a diferença entre validar e verificar.
Resumidamente, Verificar é testar para ver se ficou conforme o planejado, enquanto que Validar é
testar para ver se o que foi feito vai funcionar para o propósito desejado.
A organização deve identificar todos os processos que não podem ser previamente verificados. Por
exemplo, uma empresa de engenharia é contratada para fazer os cálculos para a construção de uma
ponte. Depois de feito o projeto, ela pode verificar para ver se esqueceu de algum detalhe, pode até
refazer os cálculos, mas a validação do projeto, só será feita após o término da obra.
Um alfaiate tira todas as medidas do cliente, escolhe o tecido junto com ele e faz o terno. A
validação do terno somente poderá ser feita com o cliente experimentando o terno e se vendo no
espelho.
A ISO 9001 diz que a organização deve validar todos esses processos, cuja saída não pode ser
verificada por medição ou monitoramento, pois em caso de falha, o defeito somente seria detectado
durante o uso ou depois que o serviço já tivesse sido entregue.
Sempre que possível, a ISO solicita da organização que nesses casos, tome as providências
necessárias para validar o produto ou serviço, a fim de demonstrar a sua capacidade de atingir os
objetivos planejados. Ela pede que, sempre que possível:
 defina os critérios para a análise crítica;
 defina os critérios para aprovação;
 realize a aprovação do equipamentos utilizados;
 realize a qualificação do pessoal envolvido;
 defina os métodos e procedimentos necessários;
 se preciso for, revalide o produto e serviço e
 mantenha os devidos registros.
Agindo dessa maneira, a organização pode garantir, na entrega do seu produto ou serviço, que o
planejado foi atendido.
Vamos iniciar consultando um bom dicionário para entendermos o item 7.5.3 – Identificação e
rastreabilidade. O dicionário Aurélio nos diz:
identificação [De identificar + -ção.]
1.Ato ou efeito de identificar(-se).
2.Reconhecimento duma coisa ou dum indivíduo como os próprios.
identificar [Do lat. med. identificare.]
2.Determinar a identidade (2 e 3) de.
3.Determinar a origem, a natureza, as características de.

Com essa breve consulta, concluímos que no nosso caso, “identificação” significa reconhecer algo
entre muitos. Como faríamos então, a identificação de um produto? –Poderíamos colar uma etiqueta
com um código e um número de série por exemplo.
Imagine que no meio de uma produção, descobrimos que uma máquina está causando defeito nas
peças que ela produz. Imagine agora que a minha fábrica tenha 800 máquinas iguais a ela. Como eu
posso saber quais produtos foram produzidos pela 1 danificada e quais foram produzidos pelas 799
boas. O que você faria? Reprovaria tudo? Aprovaria tudo? Ou teria a produção identificada por
máquina e só reprovaria as produzidas pela máquina ruim?
Ter Qualidade é economizar tempo e dinheiro!
E quanto a rastreabilidade, o que significa? Agora ficou mais difícil. O Word coloca um traço
vermelho embaixo de “rastreabilidade” dizendo que a palavra não existe. E não existe mesmo. Pelo
menos, por enquanto. É o que chamamos de “neologismo”.
O dicionário Aurélio não conhece tal verbete, mas nos fornece boas pistas:
rastrear [De rastro + -ear2.]
1.Rastejar
rastejar [De rasto + -ejar.]
1.Seguir o rasto ou a pista de; rastrear:
2.Investigar, inquirir, indagar; rastrear:
Bom, acho que já dá para adivinhar. Rastreabilidade é a capacidade de deixar rastros ou pistas.
Vamos a um caso prático.
Imagine que eu uma montadora de automóveis foi detectado que um parafuso foi montado
invertido. Se eu consigo, com o número de série do veículo, saber em que dia, em que turno e qual o
montador que colocou aquele parafuso errado, então, o meu processo tem rastreabilidade, ou seja,
eu consigo rastrear o processo.
O inverso também serve. Imagine que uma empresa descubra que um material usado na fabricação
de um remédio está com algum problema. Se eu consigo, a partir do lote da matéria prima,
descobrir em que farmácias e quais os clientes que compraram o remédio ruim, o meu processo tem
rastreabilidade.
Agora que entendemos o significado de “identificação” e “rastreabilidade”, podemos sem medo
afirmar:
Só podemos rastrear aquilo que estiver identificado!
Se a empresa identifica sua matéria prima por lote, é claro que, se aparecer um problema em um
lote, todo produto que utilizou aquele lote, deverá ser segregado. Se a empresa não identifica nem o
lote da matéria prima, aparecendo um problema, toda a produção estará sob suspeita.
A ISO 9001:2008 no item 7.5.3 – Identificação e rastreabilidade, diz que quando apropriado, a
organização deve identificar o produto ao longo de todo o processo produtivo.

Entenda por identificar o produto ao longo da realização do produto, não somente como identificar
o produto final, mas também, cada uma das suas partes.
A organização deve também identificar a situação do produto no que tange os requisitos medidos e
monitorados, vide 8.2.4. Monitoramento e medição de produto. Ou seja, se definimos que
determinada característica deve ser monitorada, devemos ter como rastrear esse monitoramento ou
medição.
Quando compramos um carro novo. As etiquetas no vidro da frente indicando “Aprovado”, são as
“pistas” para realizar a rastreabilidade do monitoramento, caso algum problema seja identificado na
pós-venda.
A ISO diz que quando a rastreabilidade de alguma característica for um requisito, deve haver uma
identificação unívoca do produto e registros devem ser mantidos conforme reza o item 4.2.4 –
Controle de registros da qualidade. Vamos novamente recorrer ao Aurélio:
unívoco [Do lat. tard. univocu.]
2.Que só comporta uma forma de interpretação.
3.Que é homogêneo, uníssono ou homônimo.
Piorou? Nesse caso, identificação unívoca significa que cada produto possui um número de série
único. Por exemplo, o seu carro, ele tem um número de placa único, assim é com computadores,
aparelhos celular, etc.
Veja o que a norma nos diz:
Quando apropriado, a organização deve identificar o produto pelos meios adequados ao longo da
realização do produto.
A organização deve identificar a situação do produto no que se refere aos requisitos de
monitoramento e de medição ao longo da realização do produto.
Quando a rastreabilidade for um requisito, a organização deve controlar a identificação unívoca do
produto e manter registros (ver 4.2.4).
NOTA Em alguns setores de atividade, a gestão de configuração é um meio pelo qual a
identificação e a rastreabilidade são mantidas.
A ISO 9001 no seu item 7.5.4 – Propriedade do cliente, diz que tudo que for de propriedade do
Cliente, deve ser cuidado de maneira especial. Entende-se como propriedade do cliente:
 produtos para serem incorporados ou trabalhado, por exemplo:
o o cliente manda peças metálicas para fazer tratamento de superfície. Essas peças
metálicas são de propriedade do cliente;
o o cliente manda uma fibra ótica para uma fábrica de cabos colocar uma proteção
metálica e capa. A fibra é propriedade do cliente;
o um armazém recebe um carregamento de geladeiras para guardar. As geladeiras são
de propriedade do cliente;

o uma empresa de valores coleta um malote no banco. O malote é de propriedade do
cliente;
o uma transportadora coleta uma carga para entregar em outro endereço, e assim por
diante.
 desenhos com informações confidenciais e detalhes estratégicos do cliente;
 ferramentas. Muitas vezes, o cliente, fornece determinada ferramenta ao seu fornecedor
para que ele possa realizar dada tarefa. A ferramenta é propriedade do cliente;
 matéria prima para beneficiamento. Quando o cliente compra o material e manda ao
fornecedor para beneficiar e devolver, essa matéria prima é de propriedade do cliente;
 máquinas;
 informações. Imagine um Call center que recebe do seu cliente uma relação de nomes e
telefones. Essa lista é de propriedade do cliente;
 veículos de transporte. No momento em que o caminhão do cliente entrou no pátio da
empresa para retirar uma mercadoria. O caminhão deve ser tratado como propriedade do
cliente;
 fórmulas ou projetos, muitas vezes confidenciais; entre muitos outros.
Ou seja, entende-se por propriedade do cliente, aquilo que está na sua empresa, mas não é seu, é do
cliente.
A ISO 9001 entende que para cuidar da propriedade do cliente, a organização deve pelo menos:
 identificar o que é de propriedade do cliente e de que cliente;
 verificar em momentos planejados a propriedade do cliente. No mínimo, essa verificação
deve ser no recebimento e na entrega;
 proteger para que a propriedade do cliente se mantenha intacta.
Como problemas podem acontecer, a ISO 9001, solicita que a organização informe e mantenha
registros (conforme o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade) dessa informação caso
aconteça da propriedade do cliente ser:
 perdida;
 roubada;
 danificada; ou
 considerada inadequada.
Em casos de informações confidenciais, é prudente que o cliente seja alertado, mesmo em caso de
suspeita de quebra do sigilo.
Veja o que a ISO 9001:2008, no item 7.5.4. Propriedade do cliente, nos tem a dizer:
A organização deve ter cuidado com a propriedade do cliente enquanto estiver sob o controle da
organização ou sendo usada por ela. A organização deve identificar, verificar, proteger e
salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação no produto. Se qualquer
propriedade do cliente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, a organização
deve informar ao cliente este fato e manter registros (ver 4.2.4).
NOTA Propriedade do cliente pode incluir propriedade intelectual e dados pessoais.
Consultando rapidamente o significado da palavra “preservar” no dicionário, encontramos:

pre.ser.var transitivo direto ou indireto ou pronominal
manter(-se) livre de algum mal, dano ou perigo futuro; resguardar(-se), defender(-se) cuidar(-se)
Ou seja, o item 7.5.5 – Preservação do produto, cobra da organização que mantenha seus produtos
protegidos de qualquer coisa que possa danificá-lo agora ou no futuro. Com isso, a ISO 9001:2008,
intenta garantir que um produto fabricado conforme os requisitos do Cliente, testado e aprovado,
vão manter-se assim até o seu uso.
É claro que não são apenas os produtos acabados que devem ser resguardados e protegidos, as suas
partes integrantes também, portanto, o cuidado deve ser em todo o processo produtivo, por
exemplo:
 recebimento da matéria prima;
 inspeção de recebimento;
 transporte da matéria prima dentro da empresa;
 estocagem da matéria prima no almoxarifado;
 manuseio, transporte e armazenamento durante a fabricação;
 manuseio e transporte na inspeção e testes finais;
 armazenamento do produto acabado;
 separação e transporte do almoxarifado para a expedição;
 embalagem, paletização, e carregamento do caminhão;
 transporte e translado dos produtos;
 descarga do produto e conferência pelo Cliente.
Sempre que necessário, a preservação do produto e da matéria prima deve incluir:
 identificação – para evitar trocas e uso de produtos não-conformes;
 manuseio – procedimento que descreva como o produto deve ser manipulado para evitar
danos;
 embalagem – forma de acondicionamento adequado, incluindo indicações de proteção
como, “mantenha em local seco”, “não bater”, “empilhamento máximo”, “esse lado para
cima”, etc.;
 armazenamento – descrevendo como e onde o produto deve ser guardado;
 proteção – como e do que o produto deve ser protegido para manter a sua integridade;
 validade – identificação do prazo de validade e uma rotina para garantir que o produto e
suas partes cheguem no Cliente em tempo para o uso.
A preservação do Produto é uma tarefa constante que requer muita dedicação tanto dos gestores
quanto dos trabalhadores que direta ou indiretamente afetam o produto.
A ISO 9001:2008 no seu item 7.6 – Controle de equipamento de monitoramento e medição exige
que a organização determine quais os equipamentos de monitoramento e medição são necessários
para gerar evidências sobre a conformidade dos produtos. Ou seja, deve haver uma relação de todos
os instrumentos usados na medição e monitoramento dos produtos, por exemplo:
 Manômetro;
 Paquímetro;
 Balança;
 Micrômetro;

 Régua;
 Trena;
 Termômetro;
 Voltímetro;
 Amperímetro;
 Peagâmetro; etc.
A organização deve, de alguma maneira, garantir que esses equipamentos estão fornecendo
resultados confiáveis, para isso, ela deve:
 calibrar ou verificar os equipamentos em intervalos determinados;
 usar padrões de medição rastreáveis a padrões nacionais ou internacionais;
 guardar os registros dessas calibrações (certificado de calibração);
 quando o equipamento estiver descalibrado, o mesmo deve ser ajustado e os produtos por
ele medidos devem ser verificados;
 os equipamentos devem possuir uma identificação única para determinar a sua situação de
calibração;
 os equipamentos devem estar protegidos contra ajustes que comprometam a sua calibração;
 devem estar protegidos contra danos durante o seu manuseio.
Um detalhe muito importante que muitas vezes passa em branco é a respeito do equipamento que ao
ser calibrado, carece de ajuste. Imagine que um Voltímetro tenha sido calibrado, durante uma
semana ele foi utilizado em uma linha de produção. No momento da nova calibração, descobre-se
que ele está medindo errado. É claro que ele deve ser ajustado para voltar a medir certo. Mas e
todos os produtos que passaram por ele durante aquela semana? Sem dúvida, devem voltar para
serem novamente testados, já que não sabemos em que momento ele passou a medir errado. Por isso
a necessidade de identificar os produtos que foram testados com os equipamentos utilizados.
Imagine um equipamento hospitalar usado para a detecção de uma doença. Imagine agora, que ao
calibrá-lo, descobrimos que apresenta falso positivo. Você não acha justo que os pacientes
diagnosticados fossem informados?
Durante uma auditoria em uma indústria metalúrgica, verifiquei que os paquímetros e micrômetros
são calibrados 1 vez ao ano. Será que, se durante a calibração, perceber que o equipamento está
medindo errado, a empresa vai fazer o “Recall” de todos os produtos que passaram por ele? Claro
que não, mesmo por que, eles não possuem o controle de qual equipamento testou qual produto.
Seria melhor fechar a empresa.
Então, antes de definir um intervalo de calibração, pense na sua responsabilidade sobre os seus
produtos e serviços.
E não esqueça que os resultados de calibrações e verificações, assim como a base usada para a
calibração e verificação dos instrumentos devem ser mantidos conforme reza o item 4.2.4 –
Veja o que a ISO 9001:2008 diz sobre isso:
A organização deve determinar o monitoramento e a medição a serem realizados e o equipamento
de monitoramento e medição necessário para fornecer evidências da conformidade do produto com
os requisitos determinados.

A organização deve estabelecer processos para assegurar que o monitoramento e a medição possam
ser realizados e sejam executados de maneira consistente com os requisitos de monitoramento e
medição.
Quando necessário para assegurar resultados válidos, o equipamento de medição deve:
a) ser calibrado ou verificado, ou ambos, a intervalos especificados, ou antes do uso, contra
padrões de medição rastreáveis a padrões de medição internacionais ou nacionais; quando esse
padrão não existir, a base usada para calibração ou verificação deve ser registrada (ver 4.2.4),
b) ser ajustado ou reajustado, quando necessário,
c) ter identificação para determinar sua situação de calibração,
d) ser protegido contra ajustes que invalidariam o resultado da medição, e
e) ser protegido contra dano e deterioração durante o manuseio, manutenção e armazenamento.
Adicionalmente, a organização deve avaliar e registrar a validade dos resultados de medições
anteriores quando constatar que o equipamento não está conforme com os requisitos. A organização
deve tomar ação apropriada no equipamento e em qualquer produto afetado
Registros dos resultados de calibração e verificação devem ser mantidos (ver 4.2.4).
Quando programa de computador for usado no monitoramento e medição de requisitos
especificados, deve ser confirmada a sua capacidade para atender à aplicação pretendida. Isto deve
ser feito antes do uso inicial e reconfirmado, se necessário.
NOTA A confirmação da capacidade do programa de computador para atender à aplicação
pretendida incluiria, tipicamente, sua verificação e gestão da configuração para manter sua
adequação ao uso.
Não Conformidade no item 7.6 da ISO9001:2008 – Determinação dos equipamento de
monitoramento e medição
NBR ISO 9001:2008 no se item 7.6 – Controle de equipamento de monitoramento e medição, diz o
seguinte:
“A organização deve determinar o monitoramento e a medição a serem realizados e o equipamento
de monitoramento e medição necessário para fornecer evidências da conformidade do produto com
os requisitos determinados.”
Isso quer dizer que a organização deve identificar e controlar os equipamentos de medição e
monitoramento que influenciam em alguma característica do produto ou afeta a satisfação do
Cliente.
Exemplos de equipamentos de medição e monitoramento:
 Balança usada para pesar a farinha quando é embalada;
 Balança usada pelo padeiro para saber a quantidade de fermento a ser colocado na massa;
 Trena usada pelo pedreiro em uma construção;
 Cronômetro usado em um laboratório para medir o tempo de um teste;

 Paquímetro usado para medir o tamanho do parafuso em uma fábrica de parafusos;
 Termômetro utilizado no ambulatório médico; etc.
Exemplo de equipamentos que não precisam ser relacionados:
 Balança usada para pesar a sucata da produção;
 Termômetro do aquário de uma clínica médica;
 Trena usada pelo pedreiro em uma reforma no galpão de uma fábrica de pneus.
Ou seja, depende do ramo de atividade de cada empresa. O gestor deve se perguntar: Se esse
equipamento medir errado, o meu produto será afetado? O cliente será prejudicado? Se sim, esse
equipamento deve ser determinado.
A organização deve providenciar uma lista, ou algo parecido, que relacione os equipamentos de
monitoramento e medição passíveis de controle. Caso contrário, a organização estará não conforme.
Não Conformidade no item 7.6 da ISO9001:2008 – Garantia de resultados válidos na medição
e monitoramento
A NBR ISO 9001:2008 no se item 7.6 – Controle de equipamento de monitoramento e medição,
diz o seguinte:
Quando necessário para assegurar resultados válidos, o equipamento de medição deve:
a) ser calibrado ou verificado, ou ambos, a intervalos especificados, ou antes do uso, contra
padrões de medição rastreáveis a padrões de medição internacionais ou nacionais; quando esse
padrão não existir, a base usada para calibração ou verificação deve ser registrada (ver 4.2.4),
b) ser ajustado ou reajustado, quando necessário,
c) ter identificação para determinar sua situação de calibração,
d) ser protegido contra ajustes que invalidariam o resultado da medição, e
e) ser protegido contra dano e deterioração durante o manuseio, manutenção e armazenamento.
Inicialmente, a empresa deve definir os processos que precisam ser medidos ou monitorados,
depois, deve ser criada uma lista com todos os equipamentos que podem, de alguma forma,
influenciar na qualidade do produto ou na satisfação do cliente (veja o post sobre isso).
Essa lista deve conter o período para calibração de cada grupo de instrumento, por exemplo:
mensal, trimestral, semestral ou anual.
Quando chegar o prazo, o equipamento de monitoramento ou medição deve passar por um processo
de calibração ou verificação, isto é: baseado em um padrão confiável, realiza-se uma medição, se o
resultado for o esperado, podemos dizer que o equipamento está calibrado, caso contrário, o
equipamento deve ser ajustado, reparado ou descartado. Porém, quem garante que o padrão está
correto? Outro instrumento de medição! Vamos ver um exemplo:
Um padeiro usa uma balança para pesar o fermento. Uma vez por semana, ele coloca um peso de
aço de 1,0kg. Se a balança indicar 1,0kg, então, a balança está calibrada. Porém, será que o peso de
aço tem realmente 1,0kg? Para ter certeza, uma vez por ano, ele leva o peso para ser pesado em um

laboratório externo, se estiver certo, ele pode dizer que o padrão está calibrado. Do mesmo modo, o
laboratório calibra os seus instrumentos até um nível confiável nacional ou internacional.
Para se receber uma não conformidade nesse item é muito fácil, basta realizar uma das seguintes
recomendações:
 Não identificar o Equipamento (gravação de um número único, pode ser etiquetado,
pintado, estampado, pirografado,… mas deve estar bem visível);
 Não saber a validade da calibração;
 Deixar o prazo de calibração vencer;
 Perder a rastreabilidade da calibração, ou seja, não saber se o equipamento ou padrão que
calibrou o seu equipamento foi calibrado;
 Não ter registro das calibrações.
8. Medição, análise e melhoria
O capítulo 8 da ISO 9001:2008 é destinado a monitorar e medir o sistema de gestão da Qualidade,
fornecendo dados para uma análise adequada e embasada em fatos confiáveis. Com essa análise,
poder promover a melhoria contínua dos seus processos, produtos e serviços, levando à Satisfação
do Cliente.
A seguir, vemos a estrutura desse importante capítulo:
8.1. Generalidades de Medição, análise e melhoria
A ISO 9001:2008 no seu item 8.1 – Generalidades de medição, análise e melhoria, solicita da
organização o planejamento e a correta implantação dos processos que assegurem as três principais
etapas de um processo de melhoria sustentável, são eles:
1. a medição;
2. a análise do que foi medido; e
3. a melhoria, baseada nas informações previamente coletadas e analisadas.
Como resultado desse processo, a organização deve ser capaz de demonstrar a conformidade aos
requisitos do produto, ou seja, deve ter evidências de que o produto vendido ou o serviço oferecido,
atendem a tudo o que foi prometido, aos anseios dos Clientes a as exigências legais e normativas
cabíveis.
Além disso, o processo de monitoramento, medição, análise e melhoria deve assegurar que o
sistema de gestão da qualidade cumpra com os requisitos da norma ISO 9001 e com os demais
requisitos do sistema de gestão da qualidade especificados no Manual da Qualidade, nos seus
documentos gerenciais e na Política da Qualidade.
Por fim, como o próprio título do item 8.1 sugere, a organização deve dedicar esforços para
melhorar continuamente a eficácia de todo o sistema de gestão da qualidade.
A ISO 9001 nos lembra ainda que para se cumprir essa tarefa, a organização deve determinar os
métodos aplicáveis para tal, sem esquecer das devidas ferramentas estatísticas de análise de dados,
pois são elas que transformam dados em informação, informação em conhecimento e conhecimento
em desenvolvimento sustentável.
A ISO 9001:2008 diz o seguinte sobre esse item:

A organização deve planejar e implementar os processos necessários de monitoramento, medição,
análise e melhoria para
a) demonstrar a conformidade aos requisitos do produto,
b) assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade, e
c) melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade.
Isto deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas, e a extensão
de seu uso.
8.2. Monitoramento e medição
A ISO 9001:2008 no seu item 8.2 – Monitoramento e medição, exige que a organização mantenha
um processo constante de monitoramento e quando necessário, medições de diversos pontos da
organização.
Os resultados desses monitoramentos e medições irão alimentar e retro-alimentar todo o sistema,
fazendo com que a Direção e os Gestores, tenham uma fonte sólida e confiável de informações para
direcionar os seus investimentos.
Os pontos obrigatórios de medição e monitoramento são:
8.2.1. Satisfação dos clientes
Para atender ao item 8.2.1 – Satisfação dos clientes, a organização deve monitorar não somente a
satisfação, mas também a insatisfação do Cliente, pois, nem sempre se pode contar com a
manifestação positiva ou negativa dos Clientes.
Diversos são as ferramentas e mecanismos que a organização pode dispor para realizar esse
monitoramento. O mais importante é que ao final, possa se garantir que a percepção do Cliente
sobre se a organização atendeu aos seus requisitos está sendo devidamente monitorada de uma
maneira sistêmica.
Dentre as formas de se realizar esse monitoramento, podemos citar:
 Pesquisa de satisfação periódica;
 Pesquisa de satisfação após cada entrega de produto ou serviço;
 Caixa de sugestões, queixas e elogios;
 Índice de reclamações;
 Índice de retorno de garantia;
 Fidelidade do Cliente;
 Análise de perda de negócios;
 Relatórios de revendedores;
 Índice de trocas de produtos;
 Comentários em fóruns; entre outros.
Embora neste item a ISO não deixe claro, a organização, ao perceber uma queda no índice de
satisfação, ou um aumento no índice de insatisfação, ou mesmo a percepção de qualquer tendência,
um plano de ação deve ser estabelecido, pois, um dos mais importantes princípios do sistema de
gestão da qualidade é o foco no Cliente.

Veja o que a ISO9001:2008 nos têm a dizer:
Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a organização deve
monitorar informações relativas à percepção do cliente sobre se a organização atendeu aos
requisitos do cliente. Os métodos para obtenção e uso dessas informações devem ser determinados.
NOTA Monitoramento da percepção do cliente pode incluir a obtenção de dados de entrada de
fontes, tais como pesquisas de satisfação do cliente, dados do cliente sobre a qualidade dos produtos
entregues, pesquisa de opinião dos usuários, análise de perda de negócios, elogios, reivindicações
de garantia e relatórios de revendedor.
8.2.2. Auditoria interna
A ISO9001 possui uma lista de requisitos para um sistema de gestão da qualidade. Do capítulo 4 até
o capítulo 8, tudo que está escrito deve ser cumprido. Além disso, no item 7.1 – Planejamento da
realização do produto, a organização deve fazer um plano para produzir e realizar seus serviços
com qualidade. Como se não bastasse, cada empresa pode e deve ter seus próprios requisitos de
qualidade que não estão sendo considerados pela ISO9001. É exatamente esse conjunto de
requisitos que, quando juntos, formam o sistema de gestão da qualidade. Agora, a pergunta é:
estamos fazendo tudo que nos propomos a fazer?
Para responder essa pergunta, devemos realizar auditorias internas a intervalos planejados. Um
procedimento documentado deve ser criado, mantido e atendido para garantir que as auditorias
ocorram de maneira adequada. Esse documento deve garantir que cada auditoria considere:
 Todos os itens da ISO9001 do capítulo 4 ao capítulo 8;
 Tudo que foi planejado para a realização do produto (deve estar descrito no Manual da
Qualidade, item 7.1);
 Todos os documentos estabelecidos no sistema de gestão.
O documento criado deve definir a responsabilidade e os requisitos para planejamento e execução
de auditorias, estabelecimento de registros e relato de resultados.
A seleção de Auditores deve atender a alguns importantes critérios. Dentre eles estão:
 Os Auditores devem possuir competência comprovada para auditar a ISO9001 na versão
atual;
 Os Auditores devem usar de objetividade e imparcialidade;
 Os Auditores não podem auditar seus próprios trabalhos;
Antes de iniciar a auditoria, um planejamento deve ser estabelecido para garantir que todos os
processos serão auditados, levando-se em consideração a situação e a importância dos mesmos para
o sistema de gestão.
A auditoria deve considerar os resultados das auditorias anteriores, as não-conformidades em aberto
e principalmente, eventual recorrência.
Como resultado, o grupo de auditores deve relacionar as não-conformidades encontradas, as não-
conformidades em potencial e as oportunidades de melhoria. Todos os resultados da auditoria,
bem como seu planejamento devem ser guardados e mantidos conforme reza o item 4.2.4 –

A administração da área responsável pela não-conformidade deve assegurar que quaisquer
correções e ações corretivas necessárias sejam executadas, em tempo hábil, para eliminar não-
conformidades detectadas e suas causas.
Ao término do prazo planejado, o responsável pela verificação – definido no procedimento – deve
buscar evidências objetivas de que tanto a não-conformidade quanto as suas causas foram
eliminadas.
Para consulta e referências futuras, os seguintes registros e documentos devem ser mantidos:
 Procedimento de auditoria interna;
 Cronograma de auditoria;
 Relação de Auditores;
 Evidência de competência dos Auditores;
 Plano de auditoria;
 Relatório de auditoria com os resultados;
 Registros de não-conformidades;
 Registros das ações corretivas;
 Registros das verificações da eficácia das ações.
A ISO 190011 é uma norma específica para orientar a organização na condução de uma auditoria
interna.
A auditoria interna pode ser realizada tanto por Funcionários devidamente qualificados quanto por
consultores externos contratados para tal, desde que atendam a todos os requisitos aqui descritos.
O item 8.2.2 da NBR ISO9001:2008 diz o seguinte:
A organização deve executar auditorias internas a intervalos planejados para determinar se o
sistema de gestão da qualidade
a) está conforme com as disposições planejadas (ver 7.1), com os requisitos desta Norma e com os
requisitos do sistema de gestão da qualidade estabelecidos pela organização, e
b) está mantido e implementado eficazmente.
Um programa de auditoria deve ser planejado, levando em consideração a situação e a importância
dos processos áreas a serem auditadas, bem como os resultados de auditorias anteriores. Os critérios
da auditoria, escopo, freqüência e métodos devem ser definidos. A seleção dos auditores e a
execução das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade do processo de auditoria. Os
auditores não devem auditar o seu próprio trabalho.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir as responsabilidades e os
requisitos para planejamento e execução de auditorias, estabelecimento de registros e relato de
resultados.
Registros das auditorias e seus resultados devem ser mantidos (ver 4.2.4).
A administração responsável pela área que está sendo auditada deve assegurar que quaisquer
correções e ações corretivas necessárias sejam executadas, em tempo hábil, para eliminar não-
conformidades detectadas e suas causas. As atividades de acompanhamento devem incluir a
verificação das ações executadas e o relato dos resultados de verificação (ver 8.5.2).

NOTA Ver ABNT NBR ISO 19011 para orientação.
8.2.3. Monitoramento e medição de processos
Para entendermos bem esse item, primeiramente devemos identificar o que a ISO chama de
“Processos do Sistema de Gestão da Qualidade”. No item 4.1 – Requisitos Gerais, a ISO 9001:2008
começa solicitando que a organização identifique todos os processos relacionados ao sistema. Já no
item 4.2.2 – Manual da Qualidade, a norma diz que os processos e as devidas interações, devem
estar descritas no Manual da Qualidade. Portanto, se a sua empresa está certificada, comece a
analisar esse item com uma cópia do Manual da Qualidade nas mãos, caso contrário, lembre-se que
o macro-processo deve considerar:
 Processos de Gestão;
Aqueles relacionados ao planejamento estratégico, estabelecimento da Política da Qualidade,
definição dos Objetivos da Qualidade e a comunicação adequada.
 Processos de realização;
São os processos que fazem a organização realizar as suas tarefas chave. Podem ser: vender,
fabricar e entregar.
 Processos de terceirização;
São os processos de realização que são feitos fora da organização.
 Processos de apoio;
São os processos, direta ou indiretamente, necessários para que os processos de realização
aconteçam. Exemplo, Recursos Humanos.
 Processos de Medição e Monitoramento;
Esses processos apóiam os processos de gestão e de realização, ao fornecer informações para a
melhoria do sistema e para o atendimento das necessidades dos Clientes.
Sabendo quais são os processos, devemos monitorá-los, isto é, acompanhar de tal forma que
possamos identificar tanto não conformidades reais como potenciais, e ainda, apontarmos pontos de
melhoria. Esse monitoramento deve ser evidenciado em cada um dos processos identificados no
Manual.
Além de monitorar, a organização deve, sempre que possível, medir o desempenho de cada
processo.
Com os resultados dos monitoramentos e das medições nas mãos, a organização deve ser capaz de
demonstrar a capacidade de cada processo em alcançar os resultados previamente planejados.
Obviamente que quando o monitoramento ou a medição indicarem que o planejado não foi
alcançado, uma ação ou um plano de ação deve ser aplicado.
O monitoramento e a medição dos processos devem ser tão enérgicos e eficientes quanto for o
impacto do processo sobre a conformidade com os requisitos do produto e sobre a eficácia no

sistema de gestão. Dessa forma, a medição e o monitoramento dos processos concentrarão os
esforços nos processos chave, sem desperdiçar recurso nem negligenciar processos.
8.2.4. Monitoramento e medição de produto
No item 7.1 – Planejamento da realização do produto a ISO 9001:2008 diz que a organização
deve planejar a realização do produto tendo como base os seus requisitos. A norma fala também que
deve ser planejada a:
 Verificação;
 Validação;
 Monitoramento;
 Medição;
 Inspeção; e
 Atividades de ensaio específicas para o produto, bem como os critérios para a aceitação do
produto.
Já no item em questão, o 8.2.4 – Monitoramento e medição de produto, a ISO cobra que o
planejado no 7.1 seja realizado, dizendo que a organização deve monitorar e medir os itens
identificados conforme o planejado para o produto em questão, de tal forma que a organização
possa se assegurar de que os produtos e serviços que estão sendo fornecidos atendam aos requisitos
identificados.
Além de medir e monitorar, a organização deve guardar de maneira segura os registros ou
evidências desses resultados conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade.
Dentre as informações mantidas, a organização deve ter o nome da pessoa responsável por liberar o
produto ao Cliente.
Providências eficazes devem ser tomadas para garantir que nenhum Produto ou Serviço seja
entregue ao Cliente sem antes ter passado por todas as etapas planejadas.
Exceções devem ser tratadas como tal e em situações adversas, uma autoridade pertinente deve ser
indicada para realizar a aprovação sob desvio, em alguns casos, essa decisão deve ser tomada em
parceria com o Cliente.
A íntegra da ISO 9001:2008 diz o seguinte:
A organização deve monitorar e medir as características do produto para verificar se os requisitos
do produto foram atendidos. Isto deve ser realizado em estágios apropriados do processo de
realização do produto, de acordo com as providências planejadas (ver 7.1). Evidência de
conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida.
Registros devem indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto para entrega ao cliente (ver
4.2.4).
A liberação do produto e a entrega do serviço ao cliente não devem prosseguir até que todas as
providências planejadas (ver 7.1) tenham sido satisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado
de outra maneira por uma autoridade pertinente e, quando aplicável, pelo cliente.
8.3. Controle de produto não-conforme

Em várias etapas de qualquer processo, fazemos verificações. Essas verificações podem ser formais
ou não. Uma inspeção feita pelo departamento da Qualidade é uma inspeção formal, assim como
um teste de laboratório ou mesmo o processo de recebimento do nosso Cliente. Existem também as
verificações informais, por exemplo, o empacotador, ele tem como função colocar o produto na
embalagem, porém, se ele perceber algum problema, ele o separa, apesar de não ser esta a sua
função. Da mesma forma um montador, um operador de máquina, um motorista de caminhão ou
qualquer outro que perceba o problema.
Neste momento, formal ou informalmente, identificou-se um produto que não está conforme o
desejado ou o especificado. Cabe a questão: o que fazer com ele?
A ISO 9001 versão 2008 no item 8.3 – Controle de produtos não-conforme, deixa claro que é
dever da organização, assegurar que produtos que não estejam conforme os seus requisitos devem
ser identificados e controlados, de tal forma que ele não seja nem usado, nem entregue ao Cliente.
Primeiro devemos ter clara a definição de produto não-conforme.
Todo produto deve ser previamente planejado. Nesse planejamento, alguns documentos serão
criados, dentre eles, uma especificação ou desenho, com detalhes construtivos e suas principais
características. Além disso, devemos ter um plano de qualidade, podendo ser um plano de inspeção.
Nele, será detalhada a maneira com que serão feitos os testes para que o produto possa ser
considerado aprovado. Sem isso, não teríamos uma referência clara de se o produto está ou não
conforme.
Imagine que em uma fábrica de parafusos se produza parafusos de 8mm de diâmetro por 50mm de
comprimento. Se for encontrado um parafuso com 8.1mm de diâmetro, certamente ele não poderá
ser usado e terá que virar sucata, já que ele não entraria na porca. Por outro lado, imagine o parafuso
com 51mm de comprimento. Dependendo do uso, não terá nenhuma implicação para o Cliente, já
que o parafuso poderá passar pela porca e sobrar um pouco mais. Se a especificação diz que o
parafuso deve ter 8mm por 50mm, cabe a quem decidir o destino da produto – sucata, venda ou
classificação?
A ISO 9001, ciente de todos esses problemas e dificuldades, determina que a organização deva criar
e manter um documento para tratar do produtos não-conforme e esse documento deve aclarar os
procedimentos para:
 Identificar os produtos não-conformes;
Essa identificação consiste em localizar dentre os produtos, quais não atendem 100% aos requisitos
e “marcá-los”, de tal forma que ninguém pense que o produto está conforme. Essa marcação pode
ser uma etiqueta, pode ser a segregação em um local adequado, tipo uma caixa vermelha escrito
“Material não-conforme” ou até mesmo a sua imediata destruição. Contanto que evite o seu uso
indesejado.
 Controlar;
Controlar significa garantir que o mesmo terá a destinação adequada pelas pessoas certas.
 Execução de ações para eliminar a não-conformidade detectada;
Já que um problema foi detectado, o que será feito para que o mesmo problema não volte a ocorrer,
ou seja, a Ação Corretiva a ser tomada.

 Autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por uma autoridade
pertinente e, onde aplicável, pelo cliente;
Como vimos, nem sempre o destino do Produto não-conforme deve ser o lixo. Eventualmente, ele
pode ser retrabalhado ou vendido como produto de segunda linha, em determinados casos, o
Produto pode ser comercializado normalmente. Porém, somente uma pessoa qualificada pode tomar
tal decisão, e o Procedimento deve deixar isso bem claro.
 Execução de ação para impedir o seu uso pretendido ou aplicação originais;
Uma ação eficaz deve ser definida para garantir que esse produto não se misture e seja usado
inadvertidamente. Essa ação deve ser documentada.
De maneira quase redundante, a norma chama a atenção para cuidados especiais que devem ser
tomados caso o Produto não-conforme só seja identificado no Cliente ou após o seu uso. Isso
porque a gravidade toma proporções maiores fora dos muros da organização. Desse modo, a ação
corretiva deve ser ainda mais rigorosa.
Quando um Produto for submetido a um re-trabalho, o mesmo deve obrigatoriamente passar, pelo
menos, pelos mesmos testes que o detectou, para garantir a sua conformidade.
Vale lembrar que os registros, ou dados desse problema e das ações tomadas devem ser mantidos
para servir de base para novas investigações, conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros
da qualidade.
8.4. Análise de dados
Antes de iniciarmos a análise dos dados, a norma nos orienta a seguirmos alguns passos:
Determinar os dados a serem analisados:
No item 8.2, a norma diz que devemos medir:
 a Satisfação dos Clientes (8.2.1),
 o sistema, através de Auditoria Interna(8.2.2),
 os Processos, no que tange a Qualidade(8.2.3), e
 os Produtos(8.2.4).
Deve haver um planejamento desses dados, de maneira que estejam de acordo com a Política(5.3) e
os Objetivos da Qualidade(5.4.1).
Coletar as informações:
Estando o planejamento das medições realizadas, cabe agora, fazer a coleta confiável destas
informações. Essa coleta pode ser feita por intermédio de sistemas informatizados, por pesquisas,
por observação ou por intermédio de folhas de verificação.
Analisar os dados:
Com os dados em mão, precisamos analisá-los, nem sempre isso pode ser feito por simples
observação. Dependendo do que se está observando, pode ser uma pilha de números que precisam
ser tratados estatisticamente. Quanto mais claro for a apresentação dos resultados, mais fácil será a

sua análise. Eu recomendo que o resultado final seja um gráfico com o mínimo de linhas possível.
De preferência uma única linha e um objetivo claro delimitando.
O resultado dessa análise deve demonstrar, a quem o observa:
 se o Sistema de Gestão está eficiente;
 onde a gestão pode ser melhorada;
 o nível de satisfação do Cliente;
 se os requisitos dos produtos estão sendo atendidos;
 quais Ações Preventivas são necessárias;
 as características e tendências de cada Processo;
 as características e tendências dos produtos; e
 o desempenho dos Fornecedores.
Vale lembrar ainda que toda essa análise deve servir de entrada à Reunião de Análise Crítica da
Direção(5.6), para que ela, baseada nesses dados, possa Planejar (5.4) o sistema como um todos,
com o intuito de melhorar a inda mais o Sistema de Gestão da Qualidade.
8.5. Melhoria
Foi-se o tempo em que uma empresa era concebida e permanecia inalterável por muitos anos. Nesse
tempo, dizíamos que a empresa mantinha a tradição. Foi-se também o tempo em que um
profissional fazia um curso e não voltava mais para a escola.
Você compraria um computador dito “tradicional”, ou prefere um “moderno”?
Hoje, as empresas precisam melhorar o tempo todo para se manter no mercado. O melhor celular do
mundo há 5 anos atrás, é lixo hoje. Assim será a melhor empresa hoje se não melhorar a cada dia.
A ISO 9000:2005 diz que para se conduzir e operar uma organização com sucesso ela tem que ser
gerenciada de maneira sistemática e que essa sistemática pode ser orientada por um sistema de
gestão da qualidade bem estruturado. Para a gestão da qualidade, ela recomenda oito princípios
básicos, são eles:
a) Foco no cliente
b) Liderança
c) Envolvimento de pessoas
d) Abordagem de processo
e) Abordagem sistêmica para a gestão
f) Melhoria contínua
g) Abordagem factual para tomada de decisão
h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores

O item 8.5 da ISO 9001, intitulado de Melhoria, é dividido em 3 partes que são abordadas
individualmente, são eles:
8.5.1. Melhoria contínua
A ISO 9001:2008 no seu item 8.5.1 – Melhoria Contínua – diz que a organização deve melhorar
continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade. A primeira pergunta que paira é:
Melhorar o que e como?
Para poder dizer que melhoramos, devemos saber como estávamos e como ficamos. A única forma
de fazer isso é medindo e registrando o desempenho do processo.
Uma pessoa de 150kg que faz uma cirurgia de redução de estômago e passa a pesar 70kg não
precisa de um gráfico para mostrar que melhorou, porém, isso não é melhoria contínua, é um
processo que tem início e fim, caso contrário, ele sumiria em 2 anos. Por outro lado, uma pessoa
que pesa 75kg e tem como objetivo ficar entre 68kg e 70kg, ela não pode contar com o espelho. Ela
precisa de um plano de monitoramento, um gráfico, um objetivo e uma estratégia. Por exemplo,
anotar semanalmente seu peso em uma tabela e cortar a sobremesa. Depois de 2 meses, verificar as
mudanças. Se nada aconteceu, iniciar uma caminhada de 30 minutos por dia, e assim por diante.
Isso sim é um plano de melhoria contínua.
E no sistema de gestão da qualidade, como podemos fazer um plano de melhoria contínua?
Pela Política da Qualidade:
A Política é uma declaração oficial da Alta Direção de que a organização deve focar na Qualidade,
e nesse caso, na melhoria contínua. Se a Política não menciona a melhoria contínua, ela não está
atendendo a ISO 9001.
Pelos Objetivos da Qualidade:
A Política deve ser desdobrada em Objetivos, os objetivos devem ser monitorados, metas devem ser
atribuídas e ações devem ser tomadas para se atingir as metas. Por exemplo: A Política diz sobre
melhorar a satisfação do Cliente, a organização mede isso registrando o número de reclamações por
mês, o Presidente diz que devemos ter menos de 1% (meta) de reclamações, identificamos que parte
das reclamações é sobre as embalagens, trocamos as embalagens por um material mais resistente, as
reclamações baixam para 0,9%, o Presidente muda a meta para 0,8%. Isso é melhoria contínua.
Pelos resultado das Auditorias:
Cada Auditoria, seja interna ou externa, gera não conformidades e oportunidades de melhoria. Ao
sanarmos esses itens, estamos melhorando a cada novo ciclo de auditorias.
Pela análise de dados:
Quando simplesmente fazemos as tarefas sem analisar os dados, acabamos sem saber se estamos
melhorando ou não. Quando colhemos dados, compilamos estatisticamente os resultados e os
analisamos, podemos identificar oportunidades de melhoria e tomar as ações adequadas.

Pelas Ações Corretivas:
Depois da ocorrência de um problema, da identificação da causa raiz e da tomada das ações, a
empresa tem a oportunidade de ver o seu sistema melhorar, embora essa seja a forma mais dolorosa
de melhorar.
Pelas Ações Preventivas:
Prevenir é sempre melhor do que remediar. A melhor maneira de se promover a melhoria contínua
em uma organização é identificando os problemas antes mesmo de eles ocorrerem e tomar as
devidas medidas para evitar que a sua preocupação se torne realidade.
Pela Análise Crítica da Direção:
A Alta Direção possui uma capacidade empresarial bastante acurada. Quando promovemos a
Análise Crítica da Direção, estamos mostrando os resultados do nosso dia-a-dia e temos a
oportunidade de saber a opinião tão valiosa dos nossos dirigentes. Além disso, a idéia vinda deles
terá um maior respaldo de todos.
O importante é não deixar o sistema parar. Uma empresa que melhora um pouco a cada dia, em
pouco tempo atinge altos patamares de qualidade.
A ISO 9000:2005 diz o seguinte:
2.9 Melhora Contínua
O objetivo da melhoria contínua de um sistema de gestão da qualidade é aumentar a probabilidade
de melhorar a satisfação dos clientes e de outras partes interessadas. Ações para a melhoria incluem
o seguinte:
a) análise e avaliação da situação existente para identificar áreas para melhoria;
b) estabelecimento dos objetivos para melhoria;
c) pesquisa de possíveis soluções para atingir os objetivos;
d) avaliação e seleção destas soluções;
e) implementação da solução escolhida;
f) medição, verificação e avaliação dos resultados da implementação para determinar se os objetivos
foram atendidos;
g) formalização das alterações.
Os resultados são analisados criticamente, quando necessário, para se determinar oportunidades
adicionais de melhoria. Desta maneira, a melhoria passa a ser uma atividade contínua. A
realimentação dos clientes e de outras partes interessadas, as auditorias e a análise crítica do sistema
de gestão da qualidade podem, também, ser utilizadas para identificar oportunidades de melhoria.
8.5.2. Ação corretiva

Qualquer não conformidade identificada deve ser imediatamente tratada, e para isso, deve haver um
processo bem definido. A ISO 9001:2008 exige que se tenha um documento definindo o processo
de ação corretiva.
As ações tomadas devem ser apropriadas à gravidade do problema, ou seja, não podemos dar a
mesma prioridade, nem mesmo fazer o mesmo investimento para corrigir um problema que cause
um simples desconforto ao Cliente do que se estivermos tratando de um problema que tenha
causado graves transtornos.
A primeira coisa a ser feita é uma análise crítica da não-conformidade. Devemos identificar o real
problema. Imagine que consideremos uma não-conformidade como atraso na entrega. Será que não
conseguiríamos ser mais específico, como:
 Atraso devido a dificuldade em carregar o caminhão;
 Atraso devido a ausência do operador de empilhadeira;
 Atraso devido ao transito intenso na Marginal do Tietê;
 Atraso devido a falta de parafusos M8.
Quanto mais detalhes do problema, melhor.
O próximo passo é determinar a causa raiz. Não é simplesmente a causa, e sim, a causa raiz. Vamos
considerar o caso de atraso por falta de parafuso M8. Essa sem dúvida foi a causa, mas não a causa
raiz. Eu ainda perguntaria: Por que faltou o parafuso? Talvez a resposta fosse: por demora do
fornecedor. Ainda assim, essa não é a causa raiz. Eu perguntaria novamente: Por que ele demorou?
E assim sucessivamente até chegar à causa raiz.
Com a causa raiz, a pergunta que devemos fazer é: O que devo fazer para que a causa raiz não volte
a acontecer.
Vamos imaginar um caso real. Enviamos uma caixa que deveria conter 100 parafusos, porém, o
Cliente constatou que só havia 90. A causa raiz foi erro na contagem, mas o que eu posso fazer para
evitar que o funcionário volte a errar na contagem? Treinar? Claro que não, ele sabe contar!
Poderíamos usar uma balança contadora ou um dispositivo com 100 furos, mas treinar não vai
adiantar nada.
Tendo em mente o que se deve fazer, devemos estipular um responsável e uma data de conclusão.
Esse plano deve ser arquivado, pois, se voltar a ocorrer o problema, já poderemos partir da metade
do caminho.
Tendo concluído a ação corretiva planejada, devemos nomear alguém para testar se o problema não
tornou a acontecer. Isso não precisa ser de imediato. O importante é que seja reavaliado, e se for
necessário, refazer todo o processo.
Não se deve esquecer que todo o histórico do problema à solução deve ser devidamente guardado
para consultas futuras, conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros da qualidade.
Para maiores informações, leia o Post sobre MASP – Método de Análise e Solução de Problemas.
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas
Seguindo os princípios da Qualidade Total, devemos tratar com profissionalismo e de maneira
padronizada cada problema relevante encontrado dentro de uma empresa. Existe um método muito

eficiente conhecido como MASP, ou Método de Análise e Solução de Problemas. Esse método é
baseado no ciclo de PDCA abordado anteriormente, assim que, recomendo que antes de ler essa
matéria, leiam a matéria PDCA.
Basicamente podemos descrever o MASP conforme a tabela a seguir:
MASP - Método de Análise e Solução de Problemas
Antes de iniciar o MASP, devemos considerar que normalmente, quando resolvemos um problema,
por mais complexo que seja sempre tem alguém que olha a solução e diz: “Isso eu já sabia!”.
Baseado nessa observação, é possível afirmar que para quase todos os problemas de uma empresa, a
solução está distribuída entre os profissionais, o que nos resta é organizá-la. Para isso, devemos
antes de mais nada, formar um grupo com o maior número de pessoas, envolvidas ou não com a
problema, para ajudar na busca da solução mais criativa, econômica e eficaz para o problema.
1. Identificação
Parece óbvio, mas a primeira tarefa do MASP é identificar o problema. Quando se pede para
alguém lhe falar sobre o problema e esse alguém usa mais do que uma frase para explicar, é porque
ainda não se sabe ao certo qual é o problema. Para podermos dar início ao MASP, o problema deve
ter um título. Vamos ao exemplo:
Concluímos que atualmente têm ocorrido muitos acidentes de trabalho. Se começarmos assim, a
chance de tomarmos qualquer decisão sem êxito é muito grande, então devemos entrar mais nos
detalhes, por exemplo:

 Ferimentos nas mãos – 85%
 Ferimentos nos braços – 9%
 Ferimentos nos pés – 5%
 Ferimentos na cabeça – 1%
Porque então não dizer que o problema é “Excesso de Ferimentos nas mãos”?
Se continuarmos perguntando aos participantes, podemos tirar mais informações, do tipo:
 Acidentes com ferimentos nas mãos em 2006 – 8 casos
Poderíamos então iniciar o MASP chamando o problema de “Aumento de acidentes nas mãos em
2009”. Isso faria o grupo se focar muito mais no problema. Mas claro que podemos melhorar, com
um pouco mais de análise, poderíamos chegar ao seguinte:
Os locais onde ocorreram os 35 acidentes envolvendo as mãos foram:
 No jardim – 1 caso
 Na cozinha – 3 casos
 Na manutenção – 3 casos
 No corte da manta – 28 casos
Parece simples depois que as informações são colocadas em ordem, mas em muitos casos, deixamos
de enxergar o óbvio. O problema ficaria muito mais claro se iniciássemos chamando de “Aumento
de acidentes nas mãos em 2009 no corte da manta”.
Podemos ainda perguntar aos envolvidos o que acontece em 2009 que não acontecia em 2008. Tudo
isso enriquece ainda mais a análise.
2. Observação
A melhor forma de se entender o problema é ir até o local e observar o que está acontecendo e a
pior forma é sentar em uma sala de reuniões e tentar imaginar o que pode ter ocorrido. Portanto,
leve o grupo de MASP ao local e observem até entender o máximo o problema.
3. Análise
Colha o máximo de informações e as entenda muito bem antes de continuar. Não economize em
gráficos, tabelas, estatísticas, desenhos e simulações, tudo isso vai ajudar a entender em detalhes o
que está acontecendo. Quando uma teoria for levantada, teste-a tanto quanto for possível. Por
exemplo, se alguém cogita que o problema é com a falta de iluminação, tente ver se existe mais
problemas durante a noite do que durante o dia.
4. Plano de Ação
Assim que entendermos bem o problema, chegará a hora de planejarmos uma ação. Para ser
eficiente, esse planejamento deve ter pelo menos os seguintes itens:
- O que será feito?

- Como será feito?
- Quem fará?
- Quando será feito?
- Onde será feito?
- Quanto isso vai custar?
5. Ação
Ponha o plano em ação e anote tudo o que acontecer. Se não for possível fazer alguma etapa ou se
algo tiver que sair diferente do planejado, anote tudo!
6. Verificação
Não é porque o planejado foi executado que o problema foi resolvido. Após a execução do plano,
devemos continuar observando o problema pelo período de tempo que julgarmos necessário.
Se o resultado for satisfatório, devemos passar para a fase 7, caso contrário, devemos voltar para a
fase 2 ou até mesmo para a fase 1.
7. Padronização
Depois de resolvido o problema, devemos nos perguntar: “O que fazer para que esse problema
nunca mais volte a acontecer?”. A resposta para essa pergunta pode gerar uma das seguintes ações:
- Revisão de um procedimento;
- Troca de uma máquina, ferramenta ou material;
- Solução de engenharia ( mudança estrutural);
- Colocação de um controle, equipamento de proteção, alarme, etc.
8. Conclusão
No final do trabalho, deve ser feito uma reflexão do ocorrido a fim de tentarmos aprender com os
nossos erros e prever eventuais problemas, a fim de eliminar as fontes de falha antes mesmo de que
elas ocorram. Use também essa etapa para divulgar o resultado do MASP para toda a empresa, a
mesma solução poderá ser usada para outros casos.
8.5.3. Ação preventiva
Antes de mais nada, convém compreendermos o que é uma ação preventiva. Na concepção da
palavra, ação preventiva é algo que fazemos para garantir que um problema em potencial nunca
venha a ocorrer.

Se um Cliente reclama que recebeu um armário faltando uma porta – Tarde demais! – o problema já
aconteceu, sendo assim, a ação que devemos tomar é corretiva, e não preventiva.
Se por outro lado, após essa mesma reclamação, concluímos que faltou uma porta, porém, poderia
muito bem ter faltado uma prateleira. Então, ai sim, podemos tomar uma ação preventiva que evite
que o Cliente receba um armário sem prateleira, embora isso nunca tenha ocorrido.
Só com esses exemplos podemos concluir que quanto mais ações preventivas uma empresa toma,
menos problemas e menos ações corretivas são necessárias. Isso é ter Qualidade. Vale lembrar
também que uma ação preventiva é muito mais barata de ser aplicada, não envolve indenização,
“recall”, desculpas, constrangimentos…
A ISO 9001 versão 2008 é clara ao dizer que a organização tem que definir ações para eliminar as
causas das não conformidades potenciais para garantir a não ocorrências.
Ela diz ainda que as ações devem ser apropriadas aos seus efeitos. Por exemplo, um potencial de
falta de prateleira, não precisa ser tratado com o mesmo rigor do que um potencial do armário
desmontar e ferir o Cliente.
Ela também diz que um documento deve ser criado e, é claro, seguido. E este documento deve
definir o seguinte:
 Uma maneira de identificar a não-conformidades potenciais e de suas causas,
 A avaliação da necessidade de ações para evitar a ocorrência de não-conformidades,
 A determinação e implementação de ações necessárias,
 Diz que evidências (registros) dessas ações devem ser guardado, e
 A ação só pode ser considerada encerrada, após a constatação de que a ação foi realizada e
que o potencial problema não vai ocorrer.
Muitas vezes, temos dificuldade em identificar um problema potencial, então, seguem algumas
dicas:
 Recebemos uma reclamação de Cliente. O que mais poderia ter dado errado?
 Caixa de sugestões é uma boa fonte de problemas potenciais;
 Durante uma auditoria, aquele momento que o Auditor quase pegou uma não conformidade
pode gerar uma ação preventiva;
 Uma falha que o Controle de Qualidade pegou antes do produto chegar ao Cliente;
 Uma possível causa de um problema que foi descartada na análise do problema, mas bem
que poderia ter causado, e assim por diante.
Não se deve esquecer que todo o histórico, da identificação da falha potencial até a solução deve ser
devidamente guardado para consultas futuras, conforme reza o item 4.2.4 – Controle de registros
da qualidade.

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