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RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO – BRASÍLIA – BELO HORIZONTE




            Desenvolvendo modelos de negócio com o
                            business model canvas




                             Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
O Que é um modelo de negócio
Modelos de negócio são basicamente histórias que descrevem como um cliente
recebe algo valioso da empresa, como a empresa operacionaliza essa entrega
como, ao fazer isso, a empresa ganha dinheiro suficiente para sustentar a sua
operação


Quem é o cliente e                                                                      Como o valor é
  qual a minha                                                                       gerado e entregue ao
proposta de valor                                                                          cliente?
    para ele?
                                             1                                   2




                      Como a empresa
                      ganho dinheiro ao
                     entregar valor para o
                         meu cliente?
                                                                    3




                                     Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
Diferença entre modelo de negócio e uma ideia



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             3
                   ≠2
                                               Uma única ideia não é o mesmo que um
                                               modelo de negócio...


                                                   Novos mercados, propostas de
                                                   valor diferenciadas, novas
                                                   formas de comunicação, etc...
                                                                                               Novas tecnologias,
                                                                                               novos métodos de
                                                                                               trabalho



                                                             1                                 2
... O modelo de negócio é a lógica
  geral segundo a qual as diversas
        ideias são conectadas para
                formar um negócio

                                                                              3
                                                       Novas formas de cobrança,
                                                       alternativas de financiamento, etc...

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Um modelo de negócio não é um plano de negócio



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             3
                     ≠2
                                                      O Plano de Negócio não é um
                                                      detalhamento por escrito do Modelo de
                                                      Negócio



                                                          Negócio
                                                        pretendido
                                                                           1             2




                                                                                 3

                                        Situação
                                        atual
   ... O Plano de Negócio é o caminho que se pretende percorrer para tirar um modelo
   de negócio do papel e torná-lo uma realidade.
     Importante: Ao longo do percurso para implementação de um negócio realmente inovador,
     tanto o modelo quanto o plano deverão passar por várias transformações!
                               Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
Business Model Canvas
  Explicitar, discutir, enquadrar e prototipar!




                                                                                                2
                                                                                                Prenda o
                                                                                                Poster na
                                                                                                parede


O Que é?                                       Para que serve?
                                                                                                    3
Business Model Canvas é uma forma de           • Estimular a reflexão sobre uma ideia de            Rabosque o
representação que permite a visualização         negócio na medida em que a mesma é
                                                                                                    seu modelo de
integrada dos diversos aspectos do               externalizada
negócio                                                                                             negócio
                                               • Tangibilizar a discussão entre os envolvidos
                                                 no desenvolvimento do conceito do
É um instrumento explica e comunica              negócio.
uma ideia de negócio, facilitando a
discussão desta ideia e a prototipação de      • Comunicar externamente uma visão holística
diversas variantes suas                          do negócio
                                               • Facilitar a experimentação de diversas               Fonte: adaptado de
                                                 configurações possíveis de um modelo de            Osterwalder e Pigneur
                                                 negócio                                                           (2010)

                                            Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
O Business Model Canvas




Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)

                                              Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
O Business Model Canvas

Visão da Operação                                                                           Visão do Cliente




                                                                              Visão Financeira




Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)

                                              Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
Descrição por bloco – Costumer Segment
  Segmento do Cliente

Descrição
Para quem eu quero gerar valor? Quem são nossos clientes?
Para melhor satisfazer o consumidor, uma organização deve ter claro quem ela pretende
atender e quem ela terá de ignorar.
Essa decisão é fundamental pois define sob o olhar de quem avaliar o valor gerado e
serve de guia para a resolução de trade-offs no futuro
A organização pode, ainda, agrupar os seu clientes em diferentes grupos ou segmentos:

Podem ser considerados segmentos diferentes os consumidores:
• Com necessidades diferentes
• Que vão ter acesso ao produto por canais de distribuição diferentes
• Que requerem formas diferentes de relacionamento
• Que apresentam uma diferença substancial de lucratividade
• Que valorizam diferentes aspectos e atributos do produto ou serviço ofertado




                                                                                Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)

                                    Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
Descrição por bloco – Costumer Segment
 Segmento do Cliente

Exemplos

Ao definir o seu Segmento do Cliente, a empresa pode utilizar diferentes
abordagens
   Tipo de
 Consumidor
                            O que é?                                              Exemplo

                  Venda de produto para massa de         Uncle Ben’s,
   Massa                  consumidores                   fabricante de arroz


                 Atende um problema Específico de
                                                         Funbox, locadora
   Nicho             um consumidor específico            de jogos de
                                                         tabuleiro
                  Um mesmo mercado, em que se            Ford, que fabrica
Segmentado      decide segmentar e usar estratégias      carros desde o Ka
                  diferentes para cada segmento          até o Fusion

                 Atuação em mais de um mercado
                                                         Amazon vende livros
Diversificado              diferente                     para pessoa física e aluga
                                                         servidores para jurídica
                                                         Visa pensa na pessoa física
                                                         que deseja que seu cartão
                Para o modelo de negócio funcionar,      seja aceito em uma grande
 Plataforma
                deve se atingir dois ou mais usuários    variedade de lojas, e no
 multilateral                  distintos                 varejista que deseja que as
                                                         clientes com maior disposição
                                                         a pagar
                                      Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
Descrição por bloco – Costumer Segment
  Segmento do Cliente

Exemplo – Segmentação de mercado
Chistensen, em alguns de seus livros mostra o seguinte caso:

Certa vez fez-se um estudo em uma lanchonete e contatou-se que havia muita demanda logo pela
manhã por milkshakes grandes e logo no final da tarde por milkshakes pequenos.

    Segmentação por tamanho                               Segmentação por necessidade do cliente




      Foram identificados então duas necessidades extremamente diferentes:
      • O morador local que trabalha longe, e só tem tempo de tomar café da manhã enquanto
        está dirigindo
      • Pais que levam os filhos para comer na lanchonete depois do final de suas aulas

      Seria possível criar produtos que atendessem de forma mais assertiva as necessidades do
      meu cliente? Eu estava segmentando meu mercado da melhor forma?

      Então, saiu-se de oferta do milkshake diferenciada pelo tamanho e começou a se ofertar
      • Milkshake grande, mais espesso e nutritivo para o trabalhador apressado
      • Milkshake com embalagem pequena, consistência menos espessa e sabores especiais.
                                     Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
Descrição por bloco – Value Propositions
  Proposta de Valor



Descrição
Qual o valor entregue para meu consumidor? Qual a diferente proposta para
cada Segmento do Cliente? Qual necessidade endereçada dos meus
consumidores e/ou segmentos?

A proposta de valor é a razão da preferência do consumidor a uma empresa sobre a outra.

Cada proposta de valor consiste em uma categoria de produtos e/ou serviços que
atendem as necessidades de um Segmento do Cliente. Por causa desta dependência que
é tão importante delimitar bem os segmentos a serem atendidos.




                                                                                Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)

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Descrição por bloco – Value Propositions
 Proposta de Valor

Formas clássicas de geração de valor

     Tipo              Formas                                       Explicação
                       Novidades

                     Job to be done
  Intrínseco /                             Atributos do produto geram valor através da resolução de uma
                     Conveniência /
  Atributos do                           necessidade, adequação a um problema específico ou performance
                      Usabilidade
    produto                                                   superior às alternativas.
                     Customização

                      Performance
                                            Tornar o consumo acessível a outros segmentos de cliente ou
  Acessibilidade     Acessibilidade
                                            possível em novas situações (p. ex: máquina de refrigerante)
                         Marca                Capital reputacional e a aparência de um produto pode ser a
   Intangíveis                             diferença na decisão de compra entre a oferta da empresa e a de
                        Design                                     seus concorrentes

                         Preço              O preço reduzido e a redução de algum custo para o cliente são
                                         valores fundamentais, mostram que o custo/benefício é bom ou que
 Valor financeiro   Redução de Custo      o produto “se paga”. O oferecimento de uma garantia pode ser um
                                         diferencial também o consumidor tem medo de despender dinheiro e
                    Redução de Risco             não estar assegurado para qualquer acontecimento.




                                       Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
Descrição por bloco – Channels
  Canais


Descrição
Por quais canais meu consumidor ou segmentos desejam ser atendidos? Como
os atingimos hoje? Como poderíamos torná-los mais eficientes?

O conceito de canal se refere ao meios usados pela empresa para se comunicar com o
seu consumidor e entregar-lhe a sua proposta de valor. Os canais se referem às
interfaces da empresa com seu consumidor. O entendimento destas interfaces é essencial
para a experiência de usuário.




                                                                               Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)

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Descrição por bloco – Channels
      Canais

Definindo o mix da canais
O desafio desta é achar o mix apropriado entre os tipos de canais usados em cada fase do ciclo de
interação com o consumidor, para criar uma experiência de usuário espetacular, maximizar as
vendas e garantir a eficiência.
• Canais de terceiros geralmente reduzem a margem, mas permitem acesso a mercados e
    conhecimentos de parceiros.
• Canais próprios podem apresentar uma margem maior, mas tem o custo, risco e
    complexidade de operação.
                                                           Fases do ciclo de interação
                                    Tomar          Avaliação          Compra              Entrega         Pós venda
                                conhecimento      Como facilitar    Como permitir      Como entregar     Como auxiliar
                               Como fazemos o    a avaliação de       a compra          a proposição     o consumidor
                               consumidor nos    nossa proposta       produtos         de calor para o   depois de sua
         Tipos de Canal           conhecer?         de valor?       específicos?           cliente?        compra?

             Força de Vendas
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                                                Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
Descrição por bloco – Costumer Relationship
 Relacionamento com o Consumidor

Descrição
Qual o tipo de relacionamento esperado por cada um dos meus Segmentos de
consumidores? O quão custosos são eles? O quão integrados estão eles com o
resto do modelo de negócio?
Aqui são definidos os tipos de relacionamento que se vai ter com cada segmento. O
relacionamento com o cliente tem três grandes motivações:
• Aquisição de novos clientes
• Retenção de clientes
• “Upselling” – aumentar as vendas junto aos clientes atuais

É necessário estabelecer estratégia de relacionamento com cada um dos meus segmentos
alvo!




                                                                              Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)

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Descrição por bloco – Costumer Relationship
 Relacionamento com o Consumidor


Tipos de relacionamento com o consumidor

       Tipo de
                            O que é                                       Exemplo
  relacionamento

                     Relação com vendedor ou
   Assistência
                     prestador de serviços da       Loja de roupas
    pessoal                organização


                    Um representante específico
  Assistência                                       Agências de banco para clientes
                    da empresa fica responsável
pessoal dedicada                                    premium
                         por cada cliente



                    A equipe não realiza contato
   Self-service         direto com o cliente
                                                    Supermercados



                       Serviço realizado por
     Serviço
                    máquinas que sem depender       Caixas de banco
  automatizado        da intervenção humana


                                                    Youtube, as pessoas cocriam
  Cocriação de      Valor do negócio é criado em
                                                    valor postando e assistindo aos
     valor             parceria com o cliente
                                                    vídeos

                                                                               Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)

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Descrição por bloco – Revenue Streams
 Fontes de receita

Descrição
Pelo que meus segmentos estão dispostos a pagar? Pelo que eles
pagam atualmente? Como eles pagam atualmente? Como eles
prefeririam pagar? Como que cada forma de receita contribui para a
receita geral?
Uma companhia deve sempre se perguntar quanto e pelo o que que cada
segmento de cliente está disposto a pagar. A resposta a essa pergunta deve
permiti-la identificar uma ou mais fontes de receita para cada Segmento do
Cliente.

Dois importantes direcionadores devem ser considerados para cada fonte:
• Forma de cobrança, pelo que a organização irá cobrar?
• Forma de precificação, como a organização define o preço de cobrança?




                                                                           Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)

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Descrição por bloco – Revenue Streams
 Fontes de receita

Forma de cobrança

Forma de receita                  O que é                                       Exemplo

                                                                     Banca de jornais; supermercado;
 Venda de ativos         Consumidor adquire produto
                                                                        concessionária de carros


                     O consumidor paga para o uso de um
  Tarifa pelo Uso                 serviço.
                                                                    Médico; Manutenção da televisão


    Tarifa por        O consumidor paga periodicamente
                                                                    Academia de ginástica; TV à cabo
    assinatura       para ter acesso continuo a um serviço


  Empréstimo /            Consumidor paga pelo uso                 Aluguel de automóvel; Aluguel de um
    Aluguel               temporário de algum ativo                            apartamento


                     Consumidor paga pelo direito de uso        Uso de personagens de filmes em jogos de
  Licenciamento        de uma propriedade intelectual                         Videogame,

                        Consumidor paga uma tarifa por
    Tarifa de
                     serviço de intermediação, corretor faz     Corretora de imóveis; Corretora financeira
   Corretagem          a ligação entre compra e venda.

                     Consumidor paga para sua marca ser         Google addwords; intervalos Comerciais na
   Publicidade                   veiculada                        TV; Patrocínio de equipes esportivas

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Descrição por bloco – Revenue Streams
 Fontes de receita


Formas de precificação


                Estáticos                                        Dinâmico
            Preços predefinidos                         Preços definidos pelo mercado
 Preço de tabelado – Cada produto ou serviço      Negociação – preço é definido para cada
 tem um preço especificado                        transação ou grupo de transações por meio
 Ex: supermercado                                 de negociação
                                                  Ex: Consecionária de automóveis
 Dependente de funcionalidade – preço             Gestão de Inventário– Preço depende da
 depende das funcionalidades ou atributos         situação de fechamento de lote, ou de queima
 Ex: Plano de telefonia                           de estoque
                                                  Ex: Passagens aéreas
 Dependente de Segmento do Cliente –              Mercado em tempo real – tempo ajustado
 preços diferentes para cada Segmento do          dinamicamente de acordo com a oferta e a
 Cliente                                          demanda.
 Ex: Boite; lojas outlet                          Ex: Bolsa de valores
 Dependente de volume - preço varia com a         Leilões – preço determinada por resultado ou
 quantidade comprada                              realizar um lance competitivamente.
 Ex: gráfica                                      Ex: Mercado Livre, eBay




                                                                                Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)

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Descrição por bloco – Revenue Streams
 Fontes de receita


Formas de precificação - Exemplos

              Exemplo                                  Forma de Precificação

                     Estande de feira      Negociação – o vendedor e o dono do negócio
                              de rua           são, muitas vezes, a mesma pessoa


                                              Dependente da funcionalidade – Vai se
                              Carros          acrescentando ao preço base valores de
                                                 determinadas features escolhidas


                                           Mercado em tempo real – Valores dos papéis
                              Ações
                                               variam conforme a oferta e demanda


                                              Dependente de Volume – quanto mais se
                         Atacadistas
                                               compra, mais o preço unitário se reduz




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Descrição por bloco – Key Resources
 Recursos-chave

Descrição
Quais recursos são necessários para gerar o valor proposto? E para fazer
funcionar os nosso canais de distribuição? E o relacionamento com o
consumidor? E as fontes de receita? Como que eu me garanto que irei me
apoderar do valor gerado?

Os recursos chave são os ativos que uma organização precisa possuir para fazer o
modelo de negócio funcionar.
Diferentes modelos de negócio irão requerer recursos de diferentes naturezas.
Os recursos possuídos por uma organização irão garantir que ela não será copiada por
concorrentes ou tornada obsoleta pelos demais elos na cadeia de valor.




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Descrição por bloco – Key Resources
 Recursos-chave




Tipos de recurso



  Recursos                     O que são                        Empresas intensivas no recurso


                   Prédios, fábricas, veículos, máquinas
    Físico                       e sistemas
                                                                          Indústria de transformação




                    Marcas, conhecimento proprietário,
 Intelectuais          patentes e direitos autorais
                                                                             Nike, Pfizer, Apple...



                                                                Serviços profissionais em geral (consultorias,
                    Pessoas, qualidade de habilidade e
  Humanos                 conhecimentos delas
                                                               escritórios de advocacia, agências de marketing
                                                                                     etc.)


                   Caixa, linhas de crédito diferenciadas e
                                                                 Fundos de investimento, Grandes cadeias de
 Financeiros        bom portfolio de ativos financeiros
                                                                                   Varejo
                                   “hedge”

                                                                                       Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)

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Descrição por bloco – Key Activities
  Atividades-chave
Descrição
Quais atividades são necessárias para gerar o valor proposto? E para fazer
funcionar os nosso canais de distribuição? E o relacionamento com o
consumidor? E as fontes de receita?

As atividades chave são as coisas mais importantes que uma organização deve fazer
para que o seu modelo de negócio funcione. Assim como os recursos chave, a natureza das
atividades chave irá depender fortemente dos demais componentes do modelo.
De forma geral, podemos apontar três grandes tipos de modelo de negócio, cada um exigindo
atividades chave diferentes:
• Cadeia de Valor
• Solução de Problemas
• Intermediação




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Descrição por bloco – Key Activities
Atividades-chave

Key Activities                                             Cadeia de Valor
Atividades-chave                                           Exemplo: Fábricas e restaurantes
                                                           Principais atividades:
                                                           •   Produção e distribuição;
                                                           •   Desenvolvimento de produto;
                                                           •   Marketing




                                                           Solução de problemas
                                                           Ex. Hospital e consultoria
                                                           Principais atividades:
                                                           •   Gestão de RH e treinamento
                                                           •   Gestão de competências
                                                           •   Gestão de projetos
                                                           •   Geração de conteúdo (livros,
                                                               artigos, site, etc.)



                                                           Rede de valor
                                                           Ex. Facebook, Bolsa de Valores,
                                                           Skype, bandeira de cartão de crédito
                                                           Principais atividades:
                                                           •   Desenvolvimento e Manutenção
                                                               da plataforma
                                                           •   Marketing (em alguns casos)


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Descrição por bloco – Key Partnerships
  Principais parcerias
Descrição
Quem são meus principais parceiros? E Principais fornecedores? Quais dos principais
recursos eu adquiro com eles? Quais atividades chave os parceiros executam?

O Funcionamento dos modelos de negócio não precisa depender das competências possuídas pela própria
empresa. A empresa pode contar com alianças de diversos tipos formadas com a sua rede de parcerias.
Três principais razões podem ser apontadas para a formação de parcerias:
• Otimização e economia de escala – Parcerias permitem que a organização foque o seus recursos em
  atividades com as quais tem mais afinidade, podendo terceirizar as demais.

• Redução de risco e incerteza – Parcerias reduzem a necessidade de investimento e recursos humanos e
  financeiros por parte da empresa, reduzindo o risco em caso de insucesso. Além disso, parcerias com outros
  atores na cadeia de suprimentos podem reduzir a incerteza com relação à adoção de um novo produto ou
  serviço, em particular, na definição de novos padrões industriais.

• Aquisição de determinados recursos e atividades – Muitas vezes a empresa realiza a parceria para ter à sua
  disposição alguma competência necessária para fazer o modelo de negócio funcionar




                                                                                    Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)

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Descrição por bloco – Cost Structure
  Estrutura de Custo
Descrição
Quais são os custos mais importantes inerentes do meu modelo de negócio?
Quais recursos são mais caros? Quais atividades são as mais caras? Existe
algo que eu possa abrir mão para reduzir significativamente meus custos?

Os custos são um reflexo dos recursos, atividades e parcerias necessárias à
operacionalização do modelo de negócio.

Identificar e priorizar os principais elementos de custo é essencial para que a organização
possa conciliar a lucratividade do modelo de negócio sem sacrificar os principais atributos
da proposta de valor




                                                                                 Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)

                                     Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
Descrição por bloco – Cost Structure
 Estrutura de Custo


Como analisar os seus custos



    Tipos                 O que são                                        Exemplos


                Custos que não são proporcionais as     Salário dos empregados, manutenção de rotina nas
 Custo Fixo                  receitas                                     máquinas...



    Custo         Custos que são proporcionais as        Matéria Prima, transporte de material, insumos de
   Variável                  receitas                                        máquina



                Ganhos nos custos marginais (custo        Peças fundidas – fazer o molde é caro, quanto
Economia de
                dividido pela quantidade produzida)       mais você produzir peças usando-o, mais o seu
  Escala           gerada pela grande produção            custo se distribui entre as unidades produzidas.

                                                         América Latina Logística – Possui concessões das
Economia de    Ganho nos custos por atuação em mais      ferrovias sudeste e centro oeste e ainda tem outra
  escopo                 de um mercado                   empresa em sua holding de transporte de grãos e
                                                                            fertilizantes.



                                                                                 Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)

                                    Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
Como usar




                                                                        2
                                                                        Prenda o
                                                                        Poster na
                                                                        parede


1. Envolva outras pessoas! A diversidade de perspectivas entre as
   pessoas traz robustez a discussão do modelo de negócio.                  3
                                                                            Rabosque o
2. Não escreva no Canvas! Em uma discussão, o ideal é que se consiga        seu modelo de
   colocar e tirar ideias do quadro sempre, o modelo de negócio deve        negócio
   estar sempre em construção. Para isso, usam-se post-its.
3. Mostre o resultado! Um dos grandes ganhos do modelo é
   comunicar facilmente a ideia.


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Exemplos - Nespresso




                       Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
Venda de música em mídias físicas




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Venda de música pela internet




                      Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)

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Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)

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Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)

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Business Model Copy-cat
 Ao pensar em um modelo de negócio inovador, é importante ter a mente aberta para diversas formas
  de entregar valor ao cliente e receber por isso.
 Insights relativamente simples podem fazer grande diferença no potencial de sucesso de um
  modelo de negócio
 Uma opção interessante é fazer analogias com modelos de negócio bem sucedidos em outras
  industrias para gerar diversas possibilidades de negócio




                                Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial                            36
Exemplo: Analogias para tênis de corrida

                     Leilão
                                                                             Produto como Serviço
             Portal de negociação de
                Tênis semi-novos                                            Quiosque no parque para
                                                                            alugar roupas e tênis para
                                                                                     corrida




          Crowd Sourcing                                                           Servitization
    Concurso aberto para um                                                     Tênis com Chip +
    tênis de corrida inovador                                                   Personal Trainer a
          a ser vendido                                                             distância

    1st




                                Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
Business Model Copy-cat – lista de analogias (1 de 2)


      Tipo                  Exemplo                                            Descrição
                                        Plataforma permite que qualquer cliente possa anunciar qualquer produto para um
                                        extensa rede de potenciais consumidores. Produtos com baixa demanda podem ser
Leilão            ebay; Mercado Livre vendidos para uma grande base de consumidores
                                        Gerar altos lucros sobre o capital empregado, graças a sua capacidade de manter
Ciclo de operação                       um inventário reduzido e, ao mesmo tempo, receber pagamentos com
negativo          Amazon                antecedência por itens que serão enviados no futuro
Pacotes de                              Tornar a compra mais simples ao empacotar juntos produtos e serviços
consumo           iPod e ITunes; Kindle relacionados
Comunidades de                          Dar aos membros acesso a uma rede com informações de qualidade sobre os
usuários          Angie's list          produtos e serviços e gerar receitas por meio de assinaturas e anúncios
                                        No lugar de vender máquinas caras, a Xerox as alugava por um preço fixo, cobrando
                                        um adicional proporcional ao número de cópias realizadas acima de um limite
Leasing           Xerox                 mínimo
Alavancar novas                         Identificar novos influenciadores que façam com que a entrega da sua oferta se
influências       Hindustan, Unilever torne mais conveniente, acessível e de maior alcance
Marketing Multi-                        Realizar o Marketing e a venda de produtos diretamente aos clientes, fora dos
nível             Avon, NukSkin         locais de varejo
Assinaturas       Revistas, Netflix     Consumidores pagam uma assinatura para ter acesso a um produto ou serviço




  Fonte: adaptado de Johnson (2010)      Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial                                   38
Business Model Copy-cat – lista de analogias (2 de 2)

      Tipo                 Exemplo                                            Descrição
Servitization de                       Prover uma oferta baseada na entrega pontual de um único produto acompanhada
produtos             IBM               de uma oferta recorrente de serviço associado ao produto
Produto como
serviço           Aluguel de carro     No lugar de vende um produto, disponibilizá-lo como um serviço
Gilete/Lâmina de  Gilete; impressoras; Vender a gilete por um custo virtualmente nulo e lucrar por meio da venda de
barbear           Álbum de figurinhas lâminas com alta margem
Gilete/Lâmina de                       Vender as lâminas (iTunes) a um custo virtualmente nulo lucrar por meio da venda
barbear invertido iPod e Itunes        de giletes (iPod) com alta margem
                  Southwest airlines, Oferecer versões padronizadas e de baixa margem de um produto ou serviço
Padronização      Supermercados        tradicionalmente customizado e de alta margem
                                       Entregar o seu produto ou serviço padrão de forma mais direta ao cliente por meio
Desintermediação Dell                  de um canal novo e não tradicional
                                       Integrar a presença on-line (cliques) à off-line (tijolos) para a busca, avaliação,
Tijolos + Cliques Fast Shop; Poli Shop pedido e entrega de produtos
Decisão em        Queremos.com;        Dar à comunidade de compradores a possibilidade de decidir os produtos e serviços
comunidade        Camiseteria          a serem oferecidos
                  Fast Shop; Poli
                  Shop; Tesco; Home Abrir para a comunidade externa a possibilidade de gerar conteúdo e apoiar o
Crowdsourcing     Depot                desenvolvimento de novos produtos




  Fonte: adaptado de Johnson (2010)      Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial                                     39
Business Model Copy-cat – Dicas de aplicação
 Quando estiver pensando em um novo modelo de negócio, passe pela lista de
  analogias e liste novas possibilidades para o seu modelo.
    Não se preocupe se os modelos parecem absurdos à primeira vista...
      Com alguns ajustes esses modelos podem passar a fazer sentido
    Por mais que exista um modelo que pareça mais promissor agora, não
      descarte o resto da lista – Com o tempo e aprendizado, é possível que
      modelos menos atraentes comecem a se mostrar promissores
  Se você estiver trabalhando com o Business Canvas, use a lista de
   analogias para pensar em novos componentes para cada um dos blocos
   do BMC

                                          Tipo              Exemplo                                             Descrição
                                  Servitization dos                        Prover uma oferta baseada na entrega pontual de um único produto acompanhada
                                  produtos            IBM                  de uma oferta recorrente de serviço associado ao produto
                                  Produto como
                                  serviço           Aluguel de carro      No lugar de vende um produto, fornecer o serviço que ele provê
                                  Gilete/Lâmina de  Gilete; impressoras; Vender a gilete por um custo virtualmente nulo e lucrar por meio da venda de lâminas
                                  barbear           Álbum de figurinhas com alta margem
                                  Gilete/Lâmina de                        Vender as lâminas (iTunes) a um custo virtualmente nulo lucrar por meio da venda de
                                  barbear invertido iPod e Itunes         giletes (iPod) com alta margem
                                                    Southwest airlines, Oferecer versões padronizadas e de baixa margem de um produto ou serviço
                                  Padronização      Supermercados         tradicionalmente customizado e de alta margem
                                                                          Entregar o seu produto ou serviço padrão de forma mais direta ao cliente por meio de
                                  Desintermediação Dell                   um canal novo e não tradicional
                                                    Fast Shop; Poli Shop; Integrar a presença on-line (cliques) à off-line (tijolos) para a busca, avaliação, pedido
                                  Tijolos + Cliques Tesco; Home Depot e entrega de produtos
                                  Decisão em        Queremos.com;         Dar à comunidade de compradores a possibilidade de decidir os produtos e serviços a
                                  comunidade        Camiseteria           serem oferecidos
                                                    Fast Shop; Poli Shop; Abrir para a comunidade externa a possibilidade de gerar conteúdo e apoiar o
                                  Crowdsourcing     Tesco; Home Depot desenvolvimento de novos produtos


                         Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
Créditos do material:
Jaime Frenkel
Georges Spyrides




                                                                       ELO Group
                                                                Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar
                                                         RJ: (21) 2222-2191 / fax: (21) 2221-1344
                                                                              SP: (11) 4063-0228
                                                                            BSB: (61) 4063-6441
                                                             www.elogroup.com.br
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  • 1. RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO – BRASÍLIA – BELO HORIZONTE Desenvolvendo modelos de negócio com o business model canvas Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 2. O Que é um modelo de negócio Modelos de negócio são basicamente histórias que descrevem como um cliente recebe algo valioso da empresa, como a empresa operacionaliza essa entrega como, ao fazer isso, a empresa ganha dinheiro suficiente para sustentar a sua operação Quem é o cliente e Como o valor é qual a minha gerado e entregue ao proposta de valor cliente? para ele? 1 2 Como a empresa ganho dinheiro ao entregar valor para o meu cliente? 3 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 3. Diferença entre modelo de negócio e uma ideia 1 3 ≠2 Uma única ideia não é o mesmo que um modelo de negócio... Novos mercados, propostas de valor diferenciadas, novas formas de comunicação, etc... Novas tecnologias, novos métodos de trabalho 1 2 ... O modelo de negócio é a lógica geral segundo a qual as diversas ideias são conectadas para formar um negócio 3 Novas formas de cobrança, alternativas de financiamento, etc... Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 4. Um modelo de negócio não é um plano de negócio 1 3 ≠2 O Plano de Negócio não é um detalhamento por escrito do Modelo de Negócio Negócio pretendido 1 2 3 Situação atual ... O Plano de Negócio é o caminho que se pretende percorrer para tirar um modelo de negócio do papel e torná-lo uma realidade. Importante: Ao longo do percurso para implementação de um negócio realmente inovador, tanto o modelo quanto o plano deverão passar por várias transformações! Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 5. Business Model Canvas Explicitar, discutir, enquadrar e prototipar! 2 Prenda o Poster na parede O Que é? Para que serve? 3 Business Model Canvas é uma forma de • Estimular a reflexão sobre uma ideia de Rabosque o representação que permite a visualização negócio na medida em que a mesma é seu modelo de integrada dos diversos aspectos do externalizada negócio negócio • Tangibilizar a discussão entre os envolvidos no desenvolvimento do conceito do É um instrumento explica e comunica negócio. uma ideia de negócio, facilitando a discussão desta ideia e a prototipação de • Comunicar externamente uma visão holística diversas variantes suas do negócio • Facilitar a experimentação de diversas Fonte: adaptado de configurações possíveis de um modelo de Osterwalder e Pigneur negócio (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 6. O Business Model Canvas Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 7. O Business Model Canvas Visão da Operação Visão do Cliente Visão Financeira Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 8. Descrição por bloco – Costumer Segment Segmento do Cliente Descrição Para quem eu quero gerar valor? Quem são nossos clientes? Para melhor satisfazer o consumidor, uma organização deve ter claro quem ela pretende atender e quem ela terá de ignorar. Essa decisão é fundamental pois define sob o olhar de quem avaliar o valor gerado e serve de guia para a resolução de trade-offs no futuro A organização pode, ainda, agrupar os seu clientes em diferentes grupos ou segmentos: Podem ser considerados segmentos diferentes os consumidores: • Com necessidades diferentes • Que vão ter acesso ao produto por canais de distribuição diferentes • Que requerem formas diferentes de relacionamento • Que apresentam uma diferença substancial de lucratividade • Que valorizam diferentes aspectos e atributos do produto ou serviço ofertado Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 9. Descrição por bloco – Costumer Segment Segmento do Cliente Exemplos Ao definir o seu Segmento do Cliente, a empresa pode utilizar diferentes abordagens Tipo de Consumidor O que é? Exemplo Venda de produto para massa de Uncle Ben’s, Massa consumidores fabricante de arroz Atende um problema Específico de Funbox, locadora Nicho um consumidor específico de jogos de tabuleiro Um mesmo mercado, em que se Ford, que fabrica Segmentado decide segmentar e usar estratégias carros desde o Ka diferentes para cada segmento até o Fusion Atuação em mais de um mercado Amazon vende livros Diversificado diferente para pessoa física e aluga servidores para jurídica Visa pensa na pessoa física que deseja que seu cartão Para o modelo de negócio funcionar, seja aceito em uma grande Plataforma deve se atingir dois ou mais usuários variedade de lojas, e no multilateral distintos varejista que deseja que as clientes com maior disposição a pagar Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 10. Descrição por bloco – Costumer Segment Segmento do Cliente Exemplo – Segmentação de mercado Chistensen, em alguns de seus livros mostra o seguinte caso: Certa vez fez-se um estudo em uma lanchonete e contatou-se que havia muita demanda logo pela manhã por milkshakes grandes e logo no final da tarde por milkshakes pequenos. Segmentação por tamanho Segmentação por necessidade do cliente Foram identificados então duas necessidades extremamente diferentes: • O morador local que trabalha longe, e só tem tempo de tomar café da manhã enquanto está dirigindo • Pais que levam os filhos para comer na lanchonete depois do final de suas aulas Seria possível criar produtos que atendessem de forma mais assertiva as necessidades do meu cliente? Eu estava segmentando meu mercado da melhor forma? Então, saiu-se de oferta do milkshake diferenciada pelo tamanho e começou a se ofertar • Milkshake grande, mais espesso e nutritivo para o trabalhador apressado • Milkshake com embalagem pequena, consistência menos espessa e sabores especiais. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 11. Descrição por bloco – Value Propositions Proposta de Valor Descrição Qual o valor entregue para meu consumidor? Qual a diferente proposta para cada Segmento do Cliente? Qual necessidade endereçada dos meus consumidores e/ou segmentos? A proposta de valor é a razão da preferência do consumidor a uma empresa sobre a outra. Cada proposta de valor consiste em uma categoria de produtos e/ou serviços que atendem as necessidades de um Segmento do Cliente. Por causa desta dependência que é tão importante delimitar bem os segmentos a serem atendidos. Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 12. Descrição por bloco – Value Propositions Proposta de Valor Formas clássicas de geração de valor Tipo Formas Explicação Novidades Job to be done Intrínseco / Atributos do produto geram valor através da resolução de uma Conveniência / Atributos do necessidade, adequação a um problema específico ou performance Usabilidade produto superior às alternativas. Customização Performance Tornar o consumo acessível a outros segmentos de cliente ou Acessibilidade Acessibilidade possível em novas situações (p. ex: máquina de refrigerante) Marca Capital reputacional e a aparência de um produto pode ser a Intangíveis diferença na decisão de compra entre a oferta da empresa e a de Design seus concorrentes Preço O preço reduzido e a redução de algum custo para o cliente são valores fundamentais, mostram que o custo/benefício é bom ou que Valor financeiro Redução de Custo o produto “se paga”. O oferecimento de uma garantia pode ser um diferencial também o consumidor tem medo de despender dinheiro e Redução de Risco não estar assegurado para qualquer acontecimento. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 13. Descrição por bloco – Channels Canais Descrição Por quais canais meu consumidor ou segmentos desejam ser atendidos? Como os atingimos hoje? Como poderíamos torná-los mais eficientes? O conceito de canal se refere ao meios usados pela empresa para se comunicar com o seu consumidor e entregar-lhe a sua proposta de valor. Os canais se referem às interfaces da empresa com seu consumidor. O entendimento destas interfaces é essencial para a experiência de usuário. Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 14. Descrição por bloco – Channels Canais Definindo o mix da canais O desafio desta é achar o mix apropriado entre os tipos de canais usados em cada fase do ciclo de interação com o consumidor, para criar uma experiência de usuário espetacular, maximizar as vendas e garantir a eficiência. • Canais de terceiros geralmente reduzem a margem, mas permitem acesso a mercados e conhecimentos de parceiros. • Canais próprios podem apresentar uma margem maior, mas tem o custo, risco e complexidade de operação. Fases do ciclo de interação Tomar Avaliação Compra Entrega Pós venda conhecimento Como facilitar Como permitir Como entregar Como auxiliar Como fazemos o a avaliação de a compra a proposição o consumidor consumidor nos nossa proposta produtos de calor para o depois de sua Tipos de Canal conhecer? de valor? específicos? cliente? compra? Força de Vendas Próprios Web Lojas próprias Terceiros Lojas parceiras Atacadista Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 15. Descrição por bloco – Costumer Relationship Relacionamento com o Consumidor Descrição Qual o tipo de relacionamento esperado por cada um dos meus Segmentos de consumidores? O quão custosos são eles? O quão integrados estão eles com o resto do modelo de negócio? Aqui são definidos os tipos de relacionamento que se vai ter com cada segmento. O relacionamento com o cliente tem três grandes motivações: • Aquisição de novos clientes • Retenção de clientes • “Upselling” – aumentar as vendas junto aos clientes atuais É necessário estabelecer estratégia de relacionamento com cada um dos meus segmentos alvo! Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 16. Descrição por bloco – Costumer Relationship Relacionamento com o Consumidor Tipos de relacionamento com o consumidor Tipo de O que é Exemplo relacionamento Relação com vendedor ou Assistência prestador de serviços da Loja de roupas pessoal organização Um representante específico Assistência Agências de banco para clientes da empresa fica responsável pessoal dedicada premium por cada cliente A equipe não realiza contato Self-service direto com o cliente Supermercados Serviço realizado por Serviço máquinas que sem depender Caixas de banco automatizado da intervenção humana Youtube, as pessoas cocriam Cocriação de Valor do negócio é criado em valor postando e assistindo aos valor parceria com o cliente vídeos Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 17. Descrição por bloco – Revenue Streams Fontes de receita Descrição Pelo que meus segmentos estão dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como eles pagam atualmente? Como eles prefeririam pagar? Como que cada forma de receita contribui para a receita geral? Uma companhia deve sempre se perguntar quanto e pelo o que que cada segmento de cliente está disposto a pagar. A resposta a essa pergunta deve permiti-la identificar uma ou mais fontes de receita para cada Segmento do Cliente. Dois importantes direcionadores devem ser considerados para cada fonte: • Forma de cobrança, pelo que a organização irá cobrar? • Forma de precificação, como a organização define o preço de cobrança? Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 18. Descrição por bloco – Revenue Streams Fontes de receita Forma de cobrança Forma de receita O que é Exemplo Banca de jornais; supermercado; Venda de ativos Consumidor adquire produto concessionária de carros O consumidor paga para o uso de um Tarifa pelo Uso serviço. Médico; Manutenção da televisão Tarifa por O consumidor paga periodicamente Academia de ginástica; TV à cabo assinatura para ter acesso continuo a um serviço Empréstimo / Consumidor paga pelo uso Aluguel de automóvel; Aluguel de um Aluguel temporário de algum ativo apartamento Consumidor paga pelo direito de uso Uso de personagens de filmes em jogos de Licenciamento de uma propriedade intelectual Videogame, Consumidor paga uma tarifa por Tarifa de serviço de intermediação, corretor faz Corretora de imóveis; Corretora financeira Corretagem a ligação entre compra e venda. Consumidor paga para sua marca ser Google addwords; intervalos Comerciais na Publicidade veiculada TV; Patrocínio de equipes esportivas Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 19. Descrição por bloco – Revenue Streams Fontes de receita Formas de precificação Estáticos Dinâmico Preços predefinidos Preços definidos pelo mercado Preço de tabelado – Cada produto ou serviço Negociação – preço é definido para cada tem um preço especificado transação ou grupo de transações por meio Ex: supermercado de negociação Ex: Consecionária de automóveis Dependente de funcionalidade – preço Gestão de Inventário– Preço depende da depende das funcionalidades ou atributos situação de fechamento de lote, ou de queima Ex: Plano de telefonia de estoque Ex: Passagens aéreas Dependente de Segmento do Cliente – Mercado em tempo real – tempo ajustado preços diferentes para cada Segmento do dinamicamente de acordo com a oferta e a Cliente demanda. Ex: Boite; lojas outlet Ex: Bolsa de valores Dependente de volume - preço varia com a Leilões – preço determinada por resultado ou quantidade comprada realizar um lance competitivamente. Ex: gráfica Ex: Mercado Livre, eBay Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 20. Descrição por bloco – Revenue Streams Fontes de receita Formas de precificação - Exemplos Exemplo Forma de Precificação Estande de feira Negociação – o vendedor e o dono do negócio de rua são, muitas vezes, a mesma pessoa Dependente da funcionalidade – Vai se Carros acrescentando ao preço base valores de determinadas features escolhidas Mercado em tempo real – Valores dos papéis Ações variam conforme a oferta e demanda Dependente de Volume – quanto mais se Atacadistas compra, mais o preço unitário se reduz Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 21. Descrição por bloco – Key Resources Recursos-chave Descrição Quais recursos são necessários para gerar o valor proposto? E para fazer funcionar os nosso canais de distribuição? E o relacionamento com o consumidor? E as fontes de receita? Como que eu me garanto que irei me apoderar do valor gerado? Os recursos chave são os ativos que uma organização precisa possuir para fazer o modelo de negócio funcionar. Diferentes modelos de negócio irão requerer recursos de diferentes naturezas. Os recursos possuídos por uma organização irão garantir que ela não será copiada por concorrentes ou tornada obsoleta pelos demais elos na cadeia de valor. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 22. Descrição por bloco – Key Resources Recursos-chave Tipos de recurso Recursos O que são Empresas intensivas no recurso Prédios, fábricas, veículos, máquinas Físico e sistemas Indústria de transformação Marcas, conhecimento proprietário, Intelectuais patentes e direitos autorais Nike, Pfizer, Apple... Serviços profissionais em geral (consultorias, Pessoas, qualidade de habilidade e Humanos conhecimentos delas escritórios de advocacia, agências de marketing etc.) Caixa, linhas de crédito diferenciadas e Fundos de investimento, Grandes cadeias de Financeiros bom portfolio de ativos financeiros Varejo “hedge” Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 23. Descrição por bloco – Key Activities Atividades-chave Descrição Quais atividades são necessárias para gerar o valor proposto? E para fazer funcionar os nosso canais de distribuição? E o relacionamento com o consumidor? E as fontes de receita? As atividades chave são as coisas mais importantes que uma organização deve fazer para que o seu modelo de negócio funcione. Assim como os recursos chave, a natureza das atividades chave irá depender fortemente dos demais componentes do modelo. De forma geral, podemos apontar três grandes tipos de modelo de negócio, cada um exigindo atividades chave diferentes: • Cadeia de Valor • Solução de Problemas • Intermediação Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 24. Descrição por bloco – Key Activities Atividades-chave Key Activities Cadeia de Valor Atividades-chave Exemplo: Fábricas e restaurantes Principais atividades: • Produção e distribuição; • Desenvolvimento de produto; • Marketing Solução de problemas Ex. Hospital e consultoria Principais atividades: • Gestão de RH e treinamento • Gestão de competências • Gestão de projetos • Geração de conteúdo (livros, artigos, site, etc.) Rede de valor Ex. Facebook, Bolsa de Valores, Skype, bandeira de cartão de crédito Principais atividades: • Desenvolvimento e Manutenção da plataforma • Marketing (em alguns casos) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 25. Descrição por bloco – Key Partnerships Principais parcerias Descrição Quem são meus principais parceiros? E Principais fornecedores? Quais dos principais recursos eu adquiro com eles? Quais atividades chave os parceiros executam? O Funcionamento dos modelos de negócio não precisa depender das competências possuídas pela própria empresa. A empresa pode contar com alianças de diversos tipos formadas com a sua rede de parcerias. Três principais razões podem ser apontadas para a formação de parcerias: • Otimização e economia de escala – Parcerias permitem que a organização foque o seus recursos em atividades com as quais tem mais afinidade, podendo terceirizar as demais. • Redução de risco e incerteza – Parcerias reduzem a necessidade de investimento e recursos humanos e financeiros por parte da empresa, reduzindo o risco em caso de insucesso. Além disso, parcerias com outros atores na cadeia de suprimentos podem reduzir a incerteza com relação à adoção de um novo produto ou serviço, em particular, na definição de novos padrões industriais. • Aquisição de determinados recursos e atividades – Muitas vezes a empresa realiza a parceria para ter à sua disposição alguma competência necessária para fazer o modelo de negócio funcionar Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 26. Descrição por bloco – Cost Structure Estrutura de Custo Descrição Quais são os custos mais importantes inerentes do meu modelo de negócio? Quais recursos são mais caros? Quais atividades são as mais caras? Existe algo que eu possa abrir mão para reduzir significativamente meus custos? Os custos são um reflexo dos recursos, atividades e parcerias necessárias à operacionalização do modelo de negócio. Identificar e priorizar os principais elementos de custo é essencial para que a organização possa conciliar a lucratividade do modelo de negócio sem sacrificar os principais atributos da proposta de valor Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 27. Descrição por bloco – Cost Structure Estrutura de Custo Como analisar os seus custos Tipos O que são Exemplos Custos que não são proporcionais as Salário dos empregados, manutenção de rotina nas Custo Fixo receitas máquinas... Custo Custos que são proporcionais as Matéria Prima, transporte de material, insumos de Variável receitas máquina Ganhos nos custos marginais (custo Peças fundidas – fazer o molde é caro, quanto Economia de dividido pela quantidade produzida) mais você produzir peças usando-o, mais o seu Escala gerada pela grande produção custo se distribui entre as unidades produzidas. América Latina Logística – Possui concessões das Economia de Ganho nos custos por atuação em mais ferrovias sudeste e centro oeste e ainda tem outra escopo de um mercado empresa em sua holding de transporte de grãos e fertilizantes. Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 28. Como usar 2 Prenda o Poster na parede 1. Envolva outras pessoas! A diversidade de perspectivas entre as pessoas traz robustez a discussão do modelo de negócio. 3 Rabosque o 2. Não escreva no Canvas! Em uma discussão, o ideal é que se consiga seu modelo de colocar e tirar ideias do quadro sempre, o modelo de negócio deve negócio estar sempre em construção. Para isso, usam-se post-its. 3. Mostre o resultado! Um dos grandes ganhos do modelo é comunicar facilmente a ideia. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 29. Exemplos - Nespresso Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 30. Venda de música em mídias físicas Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 31. Venda de música pela internet Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 32. Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 33. Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 34. Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 35. Business Model Copy-cat  Ao pensar em um modelo de negócio inovador, é importante ter a mente aberta para diversas formas de entregar valor ao cliente e receber por isso.  Insights relativamente simples podem fazer grande diferença no potencial de sucesso de um modelo de negócio  Uma opção interessante é fazer analogias com modelos de negócio bem sucedidos em outras industrias para gerar diversas possibilidades de negócio Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 36
  • 36. Exemplo: Analogias para tênis de corrida Leilão Produto como Serviço Portal de negociação de Tênis semi-novos Quiosque no parque para alugar roupas e tênis para corrida Crowd Sourcing Servitization Concurso aberto para um Tênis com Chip + tênis de corrida inovador Personal Trainer a a ser vendido distância 1st Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 37. Business Model Copy-cat – lista de analogias (1 de 2) Tipo Exemplo Descrição Plataforma permite que qualquer cliente possa anunciar qualquer produto para um extensa rede de potenciais consumidores. Produtos com baixa demanda podem ser Leilão ebay; Mercado Livre vendidos para uma grande base de consumidores Gerar altos lucros sobre o capital empregado, graças a sua capacidade de manter Ciclo de operação um inventário reduzido e, ao mesmo tempo, receber pagamentos com negativo Amazon antecedência por itens que serão enviados no futuro Pacotes de Tornar a compra mais simples ao empacotar juntos produtos e serviços consumo iPod e ITunes; Kindle relacionados Comunidades de Dar aos membros acesso a uma rede com informações de qualidade sobre os usuários Angie's list produtos e serviços e gerar receitas por meio de assinaturas e anúncios No lugar de vender máquinas caras, a Xerox as alugava por um preço fixo, cobrando um adicional proporcional ao número de cópias realizadas acima de um limite Leasing Xerox mínimo Alavancar novas Identificar novos influenciadores que façam com que a entrega da sua oferta se influências Hindustan, Unilever torne mais conveniente, acessível e de maior alcance Marketing Multi- Realizar o Marketing e a venda de produtos diretamente aos clientes, fora dos nível Avon, NukSkin locais de varejo Assinaturas Revistas, Netflix Consumidores pagam uma assinatura para ter acesso a um produto ou serviço Fonte: adaptado de Johnson (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 38
  • 38. Business Model Copy-cat – lista de analogias (2 de 2) Tipo Exemplo Descrição Servitization de Prover uma oferta baseada na entrega pontual de um único produto acompanhada produtos IBM de uma oferta recorrente de serviço associado ao produto Produto como serviço Aluguel de carro No lugar de vende um produto, disponibilizá-lo como um serviço Gilete/Lâmina de Gilete; impressoras; Vender a gilete por um custo virtualmente nulo e lucrar por meio da venda de barbear Álbum de figurinhas lâminas com alta margem Gilete/Lâmina de Vender as lâminas (iTunes) a um custo virtualmente nulo lucrar por meio da venda barbear invertido iPod e Itunes de giletes (iPod) com alta margem Southwest airlines, Oferecer versões padronizadas e de baixa margem de um produto ou serviço Padronização Supermercados tradicionalmente customizado e de alta margem Entregar o seu produto ou serviço padrão de forma mais direta ao cliente por meio Desintermediação Dell de um canal novo e não tradicional Integrar a presença on-line (cliques) à off-line (tijolos) para a busca, avaliação, Tijolos + Cliques Fast Shop; Poli Shop pedido e entrega de produtos Decisão em Queremos.com; Dar à comunidade de compradores a possibilidade de decidir os produtos e serviços comunidade Camiseteria a serem oferecidos Fast Shop; Poli Shop; Tesco; Home Abrir para a comunidade externa a possibilidade de gerar conteúdo e apoiar o Crowdsourcing Depot desenvolvimento de novos produtos Fonte: adaptado de Johnson (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 39
  • 39. Business Model Copy-cat – Dicas de aplicação  Quando estiver pensando em um novo modelo de negócio, passe pela lista de analogias e liste novas possibilidades para o seu modelo.  Não se preocupe se os modelos parecem absurdos à primeira vista... Com alguns ajustes esses modelos podem passar a fazer sentido  Por mais que exista um modelo que pareça mais promissor agora, não descarte o resto da lista – Com o tempo e aprendizado, é possível que modelos menos atraentes comecem a se mostrar promissores  Se você estiver trabalhando com o Business Canvas, use a lista de analogias para pensar em novos componentes para cada um dos blocos do BMC Tipo Exemplo Descrição Servitization dos Prover uma oferta baseada na entrega pontual de um único produto acompanhada produtos IBM de uma oferta recorrente de serviço associado ao produto Produto como serviço Aluguel de carro No lugar de vende um produto, fornecer o serviço que ele provê Gilete/Lâmina de Gilete; impressoras; Vender a gilete por um custo virtualmente nulo e lucrar por meio da venda de lâminas barbear Álbum de figurinhas com alta margem Gilete/Lâmina de Vender as lâminas (iTunes) a um custo virtualmente nulo lucrar por meio da venda de barbear invertido iPod e Itunes giletes (iPod) com alta margem Southwest airlines, Oferecer versões padronizadas e de baixa margem de um produto ou serviço Padronização Supermercados tradicionalmente customizado e de alta margem Entregar o seu produto ou serviço padrão de forma mais direta ao cliente por meio de Desintermediação Dell um canal novo e não tradicional Fast Shop; Poli Shop; Integrar a presença on-line (cliques) à off-line (tijolos) para a busca, avaliação, pedido Tijolos + Cliques Tesco; Home Depot e entrega de produtos Decisão em Queremos.com; Dar à comunidade de compradores a possibilidade de decidir os produtos e serviços a comunidade Camiseteria serem oferecidos Fast Shop; Poli Shop; Abrir para a comunidade externa a possibilidade de gerar conteúdo e apoiar o Crowdsourcing Tesco; Home Depot desenvolvimento de novos produtos Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  • 40. Créditos do material: Jaime Frenkel Georges Spyrides ELO Group Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar RJ: (21) 2222-2191 / fax: (21) 2221-1344 SP: (11) 4063-0228 BSB: (61) 4063-6441 www.elogroup.com.br Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 41