Inovação para competitividade

Módulo de Inovação
CENEX – Centro de Excelência Empresarial
Prof. Moysés Simantob
09 e 10 de Junho de 2008

Inovar
Liderar
para manter-se ou
seguir?
competitivo

1

Inovar para manter-se competitivo
“É impossível para
alguém, que não tem
uma forma do total em
sua cabeça, organizar as
peças. Para que fazer
provisão de cores para
alguém que não sabe o
que tem a pintar?”

Montaigne

2

Inovação é uma polissemia

uma palavra com diferentes
interpretações – que precisa
ser contextualizada em um
campo de ação para se
compreender o seu real
significado
3

Inovação e Organização Inovadora:
Conceitos e Perspectivas

1. INOVAÇÃO

2. TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO

3. ORGANIZAÇÃO INOVADORA

4

Definições de Inovação
Schumpeter:
Desenvolvimento não se confunde com crescimento vegetativo da
economia.
É antes o resultado de mudanças da vida econômica, que alteram e
deslocam para sempre o estado de equilibrio previamente
existente. (“Vendaval permanente de destruição criativa”).

Essas mudanças – ou Inovações – são portanto o fenômeno
fundamental do Desenvolvimento econômico.
“Empreendimento” = concretização de uma Inovação
“Empresário” (Empreendedor) = realizador da Inovação

5


Schumpeter:

Inovação não é sinônimo de invenção.
É inteiramente imaterial se uma inovação
provêm de uma invenção ou não.
A invenção por si só não produz nenhum
efeito economicamente relevante.

6

Drucker:
Inovação não é invenção, nem descoberta.
O seu foco não é o conhecimento, mas sim o desempenho.

Hesselbein et al.:

Inovação é a mudança que cria uma nova dimensão de
desempenho.

3M:
Conceito: “novas idéias + ações que produzem resultados”

7


Fórum de Inovação:
INOVAÇÃO = IDÉIA + AÇÃO + RESULTADO

Van de Ven:
Uma idéia percebida como nova pelas pessoas envolvidas é
uma “idéia inovadora”, mesmo que pareça a outros uma
“imitação” de algo que já existe em outro lugar.
Rogers:
A novidade percebida de uma idéia, por um indivíduo,
determina a sua reação a ela.

8

TIPOLOGIAS DE INOVAÇÃO

Schumpeter:

Introdução de um novo bem, ou de uma nova qualidade de um bem

Introdução de um novo método de produção ou de comercialização

Abertura de um novo mercado, quer esse mercado tenha existido
antes ou não

Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de
bens semimanufaturados

Estabelecimento de uma nova organização para o negócio

9

Tipologias de Inovação
Classificação de acordo com o
escopo da Inovação:

Conceito amplo de Tecnologia

Gestão Modelo de Negócio

Tecnologia

Processo Produto

A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar
presente em todos os campos

10

Classificação de acordo com o
escopo da Inovação:

Conceito amplo de Tecnologia

Organizacional Gestão Modelo de Negócio

Tecnológica Processo Produto

11


Exemplos:

Gestão Modelo de Negócio

Modelo de Gestão Banco de Bolso
da Copesul do Banco do Brasil

Processo Produto

Modelo de Pesquisa Fechamento Plus
da Embrapa da Brasilata

12

Classificações de acordo com a
intensidade da Inovação:

Tipo A - Extremamente Radical

Cria uma nova industria
Tipologia 3M (extrapola as necessidades do consumidor)

Tipo B - Radical
para
Muda a base de competição
na industria existente
Inovações
em Produto Tipo C - Extensões de linha

Estritamente alinhado com as
necessidades do consumidor

13


Inovações de Sustentação: melhores produtos
em mercados estabilizados
Christensen:

Inovações de
Inovações
Sustentação
Radicais
x
Inovações [B]
Inovações de
Ruptura Incrementais
[C]

14

Classificações de acordo com a intensidade
da Inovação:

Inovação de Ruptura: nova Proposta de Valor

Christensen: Low-End New-Market
Disruption: Disruption [ A ]:
Inovações de
Sustentação
Modelo de Negócio Cria novas
x
de Baixo Custo – necessidades –
Inovações de
visa os consumidores visa os
Ruptura
“menos atrativos” “não - consumidores”

Ex.: Ford T Ex.: Starbucks

15


Magnitude da Mudança
MD = Mudança
Descontínua MD

Tushman:
MI

Organizações
MD MI = Mudança
Ambidestras
Incremental
MI

Tempo

16

Classificação combinando escopo e

Hamel

Inovação no
Inovação
Radical Conceito do
Não-linear
Negócio

Melhoria do
Melhoria
Incremental Processo de
Contínua
Negócio

Componente Sistema

17


Exemplos:

Radical

Incremental

Componente Sistema
18


Classificação de acordo com a interdependência:

Inovações Inovações
Autônomas: Sistêmicas:

Podem ser obtidas Benefícios só são
independentemente alcançados com outras
de outras. Inovações relacionadas.
Ex.: Nova Turbina Ex.: Polaroid

19

ORGANIZAÇÕES INOVADORAS


Drucker:

Os empreendedores precisam aprender a praticar a
inovação sistemática, e não esperar a “idéia brilhante”.
A Inovação Sistemática consiste na busca deliberada e
organizada de mudanças, e na análise sistemática das
oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a
inovação econômica e social.

20

ORGANIZAÇÕES INOVADORAS


É a que pratica a Inovação Sistemática.
A Organização Inovadora é, portanto, permeada por
um processo contínuo e permanente de produção de
inovações, inovações essas de qualquer natureza – de
produto, processo, gestão ou de negócios – e de
qualquer magnitude.

21

Processo de Inovação na Organização

INOVAÇÃO = IDÉIA + AÇÃO + RESULTADO

PROCESSO DE INOVAÇÃO

22

Campos de Ação da Inovação
As inovações são classificadas de acordo com o seu campo
de ação: social, tecnológico, organizacional,
comercial e nestes campos ela pode apresentar os
seguintes tipologias.

Produto/Serviço Processo

Rompedora

Gestão/Marca/Design Conceito de Negócio

A Inovação Rompedora é subjacente a esse modelo e
pode estar presente em todos os campos
23 Fonte: Fórum de Inovação

Inovação de produtos e serviços:
desenvolvimento e comercialização de produtos ou serviços novos,
fundamentados em novas tecnologias e vinculados à satisfação de
necessidades dos clientes
Inovação de processos:
desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de
novas formas de relacionamento para a prestação de serviços
Inovação em gestão:
desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança, novo
modelo de gestão, enfoque em marca e percepção de valor
Inovação de conceito de negócios:
desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem
competitiva sustentável

24 Fonte: Fórum de Inovação

Inovar porquê e pra quê?
...Inovar para...
Perpetuar
Crescer
Sobreviver

Para criar monopólios temporários, que a
concorrência se encarregará de decretar o fim deles.
Quanto mais próximo do monopólio, melhor. Trata-se de
uma Estratégia Única:
Fazer e vender o que a concorrência ainda não sabe
fazer (sempre por pouco tempo).
25

O padrão comum para todos as inovações abaixo
tem como essência, a inovação rompedora
O que é comum a essas inovações?
Quais os“padrões”?
...começam com desempenho
“suficientemente bom” em
mercados tradicionais
...acrescem simplicidade e
conveniência no uso
...atraem os consumidores“super-
servidos” ou então “não
consumidores”
...adotam modelos de negócios
“baixo custo” e “comece pequeno”
...se aproveitam das fraquezas e
miopias dos concorrentes
dominantes
Fonte: Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV
26

Quando inovar?
Quando o efeito da comoditização corroer as margens de
lucro
Quando fazer o que sempre foi feito, não mais trouxer
resultado
Quando a imagem de marca estiver associada ao passado
Quando os clientes não escolherem a sua empresa entre as
suas preferidas
Quando a tática de curto prazo sucumbir à estratégia e a
visão de futuro

Quando não há mais como viver, sem fazer
27
esse esforço

A percepção de empresas globais:
11 regiões
Pesquisa IBM geográficas

765 CEOs
Pesquisa Monitor

5 tendências
“Mastering the
innovation Challenge” 1.000
empresas

28

Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
-A inovação do modelo de negócio é o novo diferenciador
estratégico
As pressões competitivas têm impulsionado a inovação do modelo de negócio
além do projetado nas listas de prioridades dos CEOs. Entretanto, sua
importância não diminui a necessidade de focar em produtos, serviços e
mercados, assim como na inovação operacional.

- A colaboração externa é indispensável
Os CEOs reforçaram a importância da inovação colaborativa. Os parceiros de
negócios e os clientes foram citados como as principais fontes de idéias
inovadoras, apesar dos CEOs admitirem que suas próprias organizações não
são suficientemente colaborativas.

- A inovação deve partir dos líderes das organizações
CEOs reconhecem que são os principais responsáveis por fomentar a
inovação dentro de suas empresas. Porém, para orquestrá-la, os CEOs
necessitam criar um ambiente cada vez mais propício à atuação.
29

Pesquisa IBM -Global CEO Study 2006
Algumas recomendações para sua agenda de inovação:

Pense amplamente, aja pessoalmente e gerencie o mix de
inovação - crie e administre um amplo mix de inovação que enfatize a
mudança em seu modelo de negócio.
Transforme o modelo de negócio em algo radicalmente diferente -
encontre novas formas de mudar substancialmente o modo como se agrega
valor em sua indústria, ou em outras.
Impulsione a inovação através da integração entre negócio e
tecnologia – use a tecnologia como um catalisador da inovação,
combinando-a com conhecimento de negócio e de mercado.
Desafie os limites da colaboração – colabore em escala massiva,
desafiando os limites geográficos, para abrir um mundo de possibilidades.
Imponha uma visão externa sempre – estimule a organização a
trabalhar cada vez mais com parceiros externos, tornando isso uma prática
sistemática e, assim, parte da cultura organizacional.
30

Mastering the Innovation Challenge
“Para a maioria das
empresas entre todas as
funções consideradas
“core functions” a
inovação é
indiscutivelmente a que
agrega maior valor
competitivo - entretanto “Mastering the Innovation Challenge”
offers ideas, experience, and lessons
é frequentemente not only for senior executives but also
controlada com pouca for anyone who wants to know how to
disciplina”. leverage competitive advantage for
maximum results.
Mastering the Innovation Challenge, 2007

31

A percepção das empresas nacionais:

32 33 CEOs

“ ...a inovação não é apenas um ato de vontade. É um processo formal de
competência gerencial e de diferenciação no mercado”.
Constantino de Oliveira Júnior, Presidente da Gol Linhas Aéreas

“ ... É preciso desmistificar o tema da ‘inovação’, trazendo-o para o dia-a-dia
das empresas, sem perder a sintonia com o ambiente competitivo global.”
Cássio Casseb Lima, ex-Presidente do Banco do Brasil

“ ... No dia em que os agentes promotores do desenvolvimento social e
econômico perceberem que a inovação é fator decisivo para a competitividade,
o Brasil terá uma maior e mais consistente inserção no cenário global. ”
Pedro Passos , co-fundador da Natura Cosméticos

33

Casos de sucesso em Inovação Rompedora

Modelo de negócio modular; Lançou a linha Reciclato
depois de se tornar maior Lançou a família de chips
“low end” Celeron para tendo antes construindo a
provedor de jatos de 70-150 cadeia de suprimento de
lugares aposta nos jatos enfrentar a AMD; hoje a
linha Celeron líder de matéria prima em parceria
comerciais de 6 a 8 lugares com a Associação dos
vendas
Catadores de Papel

Mobile Brasil
Especializou-se na Fugindo da tendência
Liderou a introdução da produção low-cost (mini- seguida pelos principais
tecnologia GSM no Brasil e usinas) de produtos de fornecedores – handsets
inovou no relacionamento aço. Repetiu com sucesso carregados de
fabricantes - grande varejo esse modelo em outros funcionalidades - apostou
facilitando o acesso do mercados na simplicidade e elegância
celular pelas classes C e D com o modelo Razr
Inovou de forma rompedora em
vários mercados. Recentemente
para ter acesso rápido aos
mercados residencial das PME
Prof. Luiz C. Moraes Rego - FGV empresas comprou e integrou com
sucesso a Linksys
34

Benchmarks em Inovação:
Resumo dos aspectos mais admirados
2004 - EMPRESA VOTAÇÃO*
1 Natura [16,4%]
2 Nestlé [10,7%]
3 Petrobrás [6,7%]
4 Votorantim [4,1%]
5 Vale do Rio Doce [4,0%]
6 Embraer [3,2%]
6 Gerdau [3,2%]
7 Microsoft [2,9%]
7 Pão de Açúcar [2,9%]
8 TAM [2,1%]
8 Itaú [2,1%]
9 AmBev [1,9%]
10 Coca-Cola [1,5%]
*percentual das menções sobre o total das respostas
Revista Carta Capital e Pesquisa Monitor Group
35

[ Tendências ]

Pesquisa Monitor: As 5
tendências mais
importantes das
empresas no Brasil

36

Aumento da Competição: [ T-1 ]

inovar ou estagnar
As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias
emergentes e as mega trends requerem mecanismos anti-
inércia (de interpretação de sinais e de atitude na
atualização do radar de negócios)

37

A nova realidade de mercado [ T-1 ]

A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de
competição de seu setor
Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não
devem bloquear as iniciativas de inovação
Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada
para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders
‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low
end”, metas de players globais, pode minimizar os riscos do
repertório de inovação
Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam
ser mais consistentes e flexíveis
38 Fonte: Pesquisa Monitor

Brasil entre China, India e SE da Asia:
[ T-2 ]

líder ou seguidor?
39

Brasil na encruzilhada entre China,
índia e SE Asiático: líder ou seguidor ? T-2 ]
[
Da Imitação a Inovação
LINSU KIM
De país pobre e subdesenvolvido
até o início da década de 1960, a Coréia
do Sul passou a ser um dos mais
avançados e prósperos do mundo.
O aprendizado tecnológico e o progresso
técnico endógeno são os fatores
fundamentais dessa transformação.
LINSU KIM
India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy,
similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership

40

Inovar é importante [ T-3 ]

para 90%
inovação é
uma
prioridade
estratégica

41

Quem busca incorporar
a capacidade de Inovar? [ T-3 ]

Empresas que:
São líderes ou almejam a liderança
Atuam em mercados instáveis, em mudança
acelerada e com muitas indefinições
Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir
decisivamente na configuração da indústria
Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de
negócio, alavancando as competências existentes, não se
limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’
Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo
permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os
‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’
Fonte: Pesquisa Monitor
42

Foco no incrementalismo
[ T-4 ]

curto prazo

eficiência

redução de custos

43

Plataforma Kaizen / TQM: [ T-5 ]

melhoria em melhoria no
tecnologias modelo de
de processo gestão

44

OS 14 PRINCÍPIOS DE GESTÃO
DO MODELO TOYOTA
1. FILOSOFIA DE LONGO PRAZO, MESMO QUE EM DETRIMENTO
DE METAS FINANCEIRAS DE CURTO PRAZO
2. ANTECIPAR PROBLEMAS E RESOLVÊ-LOS O QUANTO ANTES
3. USAR SISTEMAS ‘ PUXADOS ’ PARA EVITAR A SUPERPRODUÇÃO
4. NIVELAR A CARGA DE TRABALHO (HEIJUNKA)
5. PARAR E RESOLVER PROBLEMAS, NA PRIMEIRA TENTATIVA
[ T-5 ]
6. MELHORIA CONTÍNUA E CAPACITAÇÃO
7. CONTROLE VISUAL
8. TECNOLOGIA CONFIÁVEL QUE ATENDA AOS PROCESSOS
9. DESENVOLVER LÍDERES QUE ENTENDEM A FILOSOFIA E A ENSINEM AOS
OUTROS
10. DESENVOLVER EQUIPES EXCEPCIONAIS
11. RESPEITAR E DESAFIAR SUA REDE DE PARCEIROS E FORNECEDORES
12. VER POR SI MESMO PARA COMPREENDER A SITUAÇÃO
13. TOMAR DECISÕES LENTAMENTE POR CONCENSO E IMPLEMENTÁ-LAS COM
RAPIDEZ
14. TORNA-SE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM INCANSÁVEL PELA
REFLEXÃO INCANSÁVEL
Prof. Jeffrey k. Liker, Universidade de Michigan
45

Plataforma [ i_hub ]
[ambiente]
[métricas] [estratégia]

[cultura] [ i_hub ] [liderança]

[alianças]
[estrutura]
[processo]
46

Inovação

Ser capaz de inovar continuamente é um dos maiores desafios
enfrentados por empresas de todos os setores da economia.
A capacidade de inovar envolve:

•Estratégia - pensamento estratégico e competências essenciais
•Processos - fluxos de geração e gestão de idéias e oportunidades
•Cultura e Clima Organizacional - práticas de gestão e habilidades
organizacionais e pessoais que precisam estar alinhados para produzir
resultados – desde inovações incrementais em uma linha de produtos e
serviços até inovações que modifiquem o modelo de negócio da empresa

47

[ambiente]


[alianças]
[estrutura]
[processo]
48

O ambiente externo

Até que ponto lemos o macro
ambiente brasileiro com precisão?

49

Contexto Atual do Planejamento
A velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e
ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender
cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que
permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior
do ambiente que os cerca.
Os indivíduos e as organizações têm pouco controle
sobre as forças ambientais que causam mudanças nas
sociedades e nas organizações. Porém, os estrategistas
podem descrever uma situação estratégica usando seu
conhecimento sobre a natureza e a estrutura do negócio
bem como usando seu conhecimento das metas de
longo prazo da empresa e do ambiente no qual ela está
imersa.
Peter Schwartz, 1991
50

Construção de cenários
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura

Ambiente de
Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
51

[ i_hub_C1 ]

As Variáveis O ambiente da empresa
CLIENTES
RESPONSABILIDADE
<Conformidade
da Distribuição>
<Conformidade dos FINANÇAS
Imagem Produtos e Serviços>
Conformid pública Valor Ec
Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
<Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
Conform ade da Co de Clientes Custos da
idade A municação Conformida
mbiental Empresa
de do Preço
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de
Custo A com Clientes investimentos
stratégico>
mbiental
Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha
bilidades
<Capital
Intelectual>
Novos p
rodutos
Investim
entos
INOVAÇÃO
Flexibil
PESSOAS Compet
idade Conformidad <Custo A
Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos

Cultura Org Conformidad Conformid
Satisfação Produti e dos Proces
Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
operacional vidade stribuição
Políticas d
e Incentivo Relacioname <Modelo E
nto com Forn Quali
Perfil da stratégico>
ecedores dade
Liderança

Ambiente Or <Satisfação <Relaciona PROCESSOS
mento com
ganizacional Capital das Pessoas> Clientes>
Modelo Intelectual
Estratégico Tecnologia e
ORGANIZAÇÃO Sistemas de
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
informação

52

[ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa
As Variáveis O ambiente de mercado
Vendas dos
Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Demanda de Potencial
mercado <Conformidade
<Conformidade dos
da Distribuição> Atratividade
do Mercado
Perfil do C Vendas da onômico
ade social Valor Percebido Empresa
onsumidor <Produti
pelo Mercado Satisfação
Conformid vidade>
mbiental Empresa
de do Preço
Forneced
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de
Custo A com Clientes investimentos capital
stratégico>
mbiental Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Intelectual> Flexibil
idade ermediários
Conformidad <Custo A
Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências Contínua dos Processos os e Serviços

Satisfação Eficiência Produti e dos Proces
anizacional ade da Di
das Pessoas operacional vidade sos Críticos stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
ecedores dade
Liderança
<Satisfação <Relaciona
Ambiente Or mento com Espaço G
ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
Estrutura Sistemas de
Competitiva Fornece
<Mercado informação
de Mercado dores
Potencial>

53

[ i_hub_C1 ] O ambiente da empresa
O ambiente de mercado
As Variáveis O ambiente global
Macro Estrutura
<Macro Macro Estrutura Estrutura dos
Política
Estrutura Econômica Mercados
Estrutura Global Vendas dos Globais
Social> da Demanda Mercado Concorrentes Concorrente
Instalado s no Mercado
Mercado
Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de
Recursos Globais do mercado <Conformidade
Naturais Mercado <Conformidade dos Capitais
da Distribuição> Atratividade
do Mercado
Perfil do C Vendas da
ade social Valor Percebido Empresa onômico
onsumidor <Produti Regulamen
pelo Mercado Satisfação tações Inter
Conformid vidade> nacionais
Recursos mbiental Empresa
de do Preço
Produtivos Forneced Mudanças T
<Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de ecnológicas
<Macro Custo A com Clientes investimentos capital
Estrutura stratégico>
mbiental
Econômica> Geração
Conhecim de Idéias
ento e Ha <Capital Novos p Investim Relacionam
bilidades rodutos entos ento com Int
Educação Intelectual> Flexibil
idade ermediários Difusão
da Força de Conformidad <Custo A Tecnológica
Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental>
ências os e Serviços
Contínua dos Processos
<Recursos
<Macro Satisfação Produti e dos Proces Produtivos>
Estrutura Eficiência ade da Di
anizacional das Pessoas sos Críticos
Social> operacional vidade stribuição
Políticas d Geografia
<Concorrentes e Incentivo do Mercado
Relacioname <Modelo E
no Mercado> nto com Forn Quali
<Macro ecedores dade
Estrutura Liderança
Organização
Política> <Satisfação <Relaciona Global da
Ambiente Or mento com
das Pessoas> Espaço G Produção
<Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográfico
Modelo Intelectual
o Global da
Produção>
Estrutura Sistemas de
Fornece
Competitiva informação
<Mercado dores <Macro Estrutura
de Mercado
54 Macro
Potencial>
<Padrões Globais <Mudanças
Econômica>

Estrutura <Macro Estrutura
do Mercado> Tecnológicas>
Social Econômica>

Somente aquele que domina os 3 ambientes
pode dizer uma frase como esta..

“Nosso plano é influenciar o
público com nossos produtos, em
vez de perguntar que produtos ele
quer. O público não sabe o que é
V

possível, mas nós sim”.

Akio Morita, da Sony
55

[ambiente]


[alianças]
[estrutura]
[processo]
56

Estratégia para inovação

A inovação não pode estar limitada por
estratégias reativas

A inovação requer antecipação através do
estudo da evolução do comportamento dos
cenários ao longo do tempo.
57

Estratégia para inovação
O Planejamento Dirigido por
cenários é um processo que
envolve um conjunto de técnicas,
que permitem aos gestores, testar
a sensibilidade de seus planos a
luz dos eventos externos e das
ações internas, apresentando os
futuros possíveis e os riscos
associados à eles
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

58

Exemplo: O Plano Estratégico
MISSÃO

OBJETIVOS

DIRETRIZES PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO

Análise das
Capacitações IMPLEMENTAÇÃO
Internas
Análise
Ambiental Planejamento
Dirigido por PERFORMANCE
Cenários
Ciclo de
Produção

+ +
+
Estoque
-
Entregas + Vendas
<Vendas>

Milhares ($)
Tempo para
Ajustar o Estoque

Produtividade - Tempo de
- Cobertura do
Correção de Estoque
Força de + Estoque
Trabalho
Admissão
+
- - +
+
+
Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60

Tempo para Ajustar
-
Cobertura

+
+

Produção
0 30 60
a Força de Trabalho Força de Trabalho
Pretendida
+ Pretendida
Meses
Mapeamento Simulações
Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
59

3 Regras de Estratégia

Regra #1: Regra #2: Regra #3:
Se a sua Se as Se as
“estratégia” diferenças diferenças não
não é não criam
diferente, importam vantagem
ela não é para seus competitiva
uma clientes, você sustentável ,
estratégia; não irá criar você não irá
valor; capturar valor
a longo prazo.
Prof. Gary Hamel – London Business School
60

Estratégias Estratégias
Similares Diferentes

Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network
61

[ambiente]


[alianças]
[estrutura]
[processo]
62

Liderança para Inovação
Inspirado, estimulado pelo topo da organização e fomentado por
meio de comunidades de prática com uma postura pro-ativa
frente ao risco, erro e fracasso

A liderança para a inovação se manifesta nas competências do
empreendedor

CAPACIDADE PARA VER/CRIAR OPORTUNIDADES

CAPACIDADE PARA ESTABELECER PADRÕES DE DESEMPENHO

CAPACIDADE PARA IDENTIFICAR E DESENVOLVER PESSOAS

CAPACIDADE PARA FIXAR HORIZONTES DE CRESCIMENTO
63

Liderança para Inovação

O EMPREENDEDORISMO PODE SER A
MELHOR RESPOSTA PARA O
ENFRENTAMENTO DA COMPLEXIDADE

O EMPREENDEDOR TEM A
CAPACIDADE DE OPERAR NO LIMITE
ENTRE A ORDEM E O CAOS

64

... Trabalhar nas margens do sistema
significava que o grupo poderia apresentar à
direção um fato consumado. Se o trabalho
inicial houvesse ocorrido dentro da Ford,
compromissos e atrasos poderiam tê-lo
arruinado. Esticando os limites do
comportamento corporativo aceitável, Lee
Iacocca trouxe sua idéia para a vida.”

Gifford Pinchot III
Intrapreneuring – Por que você não precisa deixar a empresa para
tornar-se um empreendedor

65

Líderes inovadores arriscam
um pouco mais… [ i_hub_C3 ]

“e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido,
que se experimente mudar o status quo,
onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, Fritjof
Adequação
O Tao da Física

Estagnação Limite do Caos Caos

Mudança lenta e Mudança rápida e
incremental radical

66

“Velho” Capital “Novo” Capital
Capital Empreendedor
(Ativistas, alquimistas, etc.)

Capital de Imaginação
(Visionários, heréticos, etc.)

Capital Intelectual
(Marcas, competências, etc.)

Capital Estrutural
(Redes, instalações, etc.)
67

[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos, se
manifestam em Comunidades de Prática
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa
alavancar suas expertises, construir repositórios de
informação, compartilhar experiências, testar novas idéias,
aprimorar processos e encontrar novas soluções que
contribuam para a criação de vantagens competitivas para
a empresa.
Benchmarks

Debra Wallace, professora na Universidade de Toronto
68

[ambiente]


[alianças]
[estrutura]
[processo]
69

Estrutura para inovação

NÃO SE APOIAN NOS PRINCÍPIOS DA
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA:

70


.. E NEM NOS PARADIGMAS CLÁSSICOS DA
ADMINISTRAÇÃO

A estrutura vem antes,
o movimento vem depois

- planejamento central
- estratégia de cima para baixo
- expectativa de adesão.

Fonte: Prof. Ulrico Barini
71

AS VISÕES TRADICIONAIS NÃO MAIS SÃO
SUFICIENTES...

PERPLEXIDADE E PARÁLISE

MUDANÇAS CONTÍNUAS E INÓQUAS

SENSAÇÃO DE DESPREPARO GERAL
DESÂNIMO E DESCONFIANÇA

CRISE DE CONTINUIDADE
UNIVERSO DOS “GURUS”

72

SE FAZ NECESSÁRIO O ENTENDIMENTO DA
COMPLEXIDADE
IRREVERSIBILIDADE DOS FENÔMENOS
NÃO LINEARIDADE DOS EVENTOS
PEQUENAS VARIAÇÕES PRODUZEM GRANDES
EFEITOS
DINÂMICA DOS CAMPOS DE FORÇAS CONTRÁRIAS
DISTINTOS NÍVEIS DE REALIDADE

AMBIVALÊNCIA E AMBIGUIDADE
ETERNA RECONSTRUÇÃO

73

SUSTENTANDO O EMPREENDEDORISMO:
DA HIERARQUIZAÇÃO PARA A PARCEIRIZAÇÃO
MAXIMIZAÇÃO DA CRIATIVIDADE HUMANA
INCLUSÃO DO CLIENTE NA GESTÃO
DELEGAÇÃO PLANEJADA – O PROGRAMA DE AÇÃO
INTENSA COMUNICAÇÃO E FEED BACK
BAIXA FORMALIDADE E MÍNIMA BUROCRACIA
CONTRATOS PSICOLÓGICOS

LÍDERES EDUCADORES
REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS
UMA REVOLUÇÃO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PERPETUIDADE....

74

DA HIERARQUIZAÇÃO ...

75

... PARA A PARCEIRIZAÇÃO.

77

[ambiente]


[alianças]
[estrutura]
[processo]
78

Processo de inovação

De certa forma, a organização
inovadora precisa ser orgânica,
enquanto dá origem a inovação
(capacidades) e, mecanicista,
enquanto explora as trajetórias
da Inovação (processos).

A visão tem quer ser ambidestra.
79

A solução Inovação -
Visão ambidestra
Orgânica Mecanicista

Inovação como processo
Inovação como Capacidade
Imagine

Habilidades Ferramentas
de Inovação de Inovação
“Inovoduto”
Medidas Processos
de Inovação de Inovação

© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

80

A inovação pode e deve ser gerida
por um fluxo contínuo de experimentos,
como no modelo do funil...
Revisão por pares
Revisão de aprovação
para refinamento
pela alta gerência

lançamento

1a Etapa 2a Etapa 3a Etapa

Geração de idéias, Detalhamento dos Desenvolvimento
conceitos e tecnologia limites dos projetos e rápido e focado de
tecnologia necessária projetos de vários
tipos
81

Criando oportunidade através do
Fluxo de Inovação
Fluxo de Inovação

Portfólio Portfólio Portfólio
Portfólio
de de de
de Negócios
Idéias Experimentos Oportunidades

Imagine Desenhe Experimente / Escala
Avalie

MUITOS POUCOS

82

Criando opções para o futuro
e o acúmulo de conhecimento
“Projetos”
”
Muitos Poucos

Portfólio de Portfólio
Portfólio de Portfólio de de
Conceitos
Oportunidades Experimentos Negócios
de Negócio

“Recursos” Poucos Muitos

83

Onde o erro não se configure
como um fracasso
Número de
opções Não há experiências sem sucesso,
1,000 apenas experiências com resultados
Idéias diferentes das expectativas.

100
log Experimentos

10
Empreendimentos
(Ventures)

1 Novos Negócios

Incrementos de risco
84 © 2001, Strategos, todos direitos reservados.

[ambiente]


[alianças]
[estrutura]
[processo]
Moysés Simantob 2007
85

Predisposição para Alianças
A colaboração é chave
encurtar as distâncias entre parceiros criando
mais relações de cooperação, sobretudo com
aqueles em que a relação é mais transacional

86

Criar alianças para a inovação requer:
um conjunto das habilidades existentes na organização
para a identificação, estabelecimento e gestão das
relações de complementaridade com parceiros externos.
–busca de recursos e competências complementares em outras
organizações, as parcerias em P&D, suprimentos, produção e
comercialização de bens e serviços, os arranjos produtivos modulares, a
integração virtual da cadeia de suprimentos e outros tipos de colaboração
para complementar recursos e competências não disponíveis na
organização.
...(requer), sobretudo, uma atitude positiva que
indica que a organização possui uma disposição
pré-existente para buscar tanto fora quanto dentro
de seus domínios as competências e recursos
necessários para o processo de inovação.

87

A colaboração é chave para a inovação e requer um alto nível de cooperação multi-
funcional entre o P&D, marketing, vendas, serviços e a fábrica. As falhas da
colaboração podem ter grande impacto no sucesso do processo da inovação:
Geração de Ideias. Os insights a respeito do cliente advindos das equipes do
marketing, das vendas, e de serviços são essenciais para identificar oportunidades
para novos produtos e serviços
Seleção Do Projeto. As estimativas de vendas e o potencial do lucro identificados
pela equipe de marketing viabilizam para a equipe do P&D propostas mais informadas
gerando projetos com proposição de valor muito prováveis de obtenção de sucesso
no mercado
Desenvolvimento. A equipe do marketing pode também fornecer uma compreensão
profunda de necessidades do cliente, já a fábrica e os fornecedores podem fazer
críticas ao projeto em termos de sua “manufacturability” e podem colaborar para
alavancar melhor os recursos
Comercialização. O produto ou o serviço têm maior chance de sucesso se todas as
funções - P&D, marketing, fábrica, vendas e serviço - estiverem integradas em
equipes e cada função estiver fazendo sua parte para apoiar a proposição de valor
através de um lançamento conjunto.
88

[ambiente]


[alianças]
[estrutura]
[processo]
89

Cultura para Inovação

iniciativas
liberdade e de valor
autonomia coesão
para inovar cultural

identidade
de
propósito

Promover a mudança cultural é um dos
maiores desafios para a liderança
90

A cultura é um sistema complexo
Não é possível decretar a mudança; podemos somente nutrí-la sustentado o
processo através da consistência nas palavras, nas ações e nas
recompensas.
6 pontos de consideração para se
desenvolver uma cultura de inovação:

Incorpore a inovação na
indicação da visão. E deixe
claro o papel da inovação nos
objetivos estratégicos
91

Pontos para o desenvolvimento
de uma cultura de inovação

92

O ambiente de Inovação

93

O ambiente de Inovação
IDEO criou uma cultura, ambiente,
conhecimentos e metodologia
em Inovação:

“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros
‘playgrounds de
Imaginação’ ” – Wall Street Jornal

“Passamos um dia na Universidade da
Inovação” – Fortune

“IDEO está no topo do Industrial Design
Excellence Awards por 10 anos
consecutivos” – Business Week
94

Equipes de trabalho
Na IDEO, o ‘gênio solitário’ é
um mito.
‘O gênio solitário não tem muito a dizer
sobre aplicar processo criativo a negócios e
não estão dispostos a compartilhar o que
sabem’

Grandes projetos resultam de
grandes times

Projetos na IDEO tem deadlines curtos,
quase ‘ridículos’ e objetivos claros

Grupos são irreverentes e sem hierarquia,
valorizam a diversidade e colaboram com
recursos externos

95

La plataforma del [ i_hub ]
[ambiente]


[alianças]
[estrutura]
[processo]
96

Métricas para inovação
Management Cockpit

uma coordenação
sincronizada de métodos
desenhados para
aumentar a probabilidade
de êxito de metas e
objetivos para a gestão da
inovação estratégica

97

No princípio busca-se
poucas métricas financeiras
“Work Out”
Outsourcing
? Ideal
ERP
Melhoria
Contínua
Tempo do Mercado
Desinvestimentos
Parcela de Reengenharia
Oportunidade
ROI
RONA ROS
EVA
ROCE

Eficiê
Eficiência relativa
Source: Metrics for innovation:
guidelines for developing a customized suite of innovation metrics
Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn
98

Com o tempo, 3 visões de inovação podem
ajudar a medir e desenvolver a capacidade
inovativa da empresa

Visão de recursos

Visão de competências

Visão de liderança
Source: Metrics for innovation:
guidelines for developing a customized suite of innovation metrics
Amy Muller, Liisa Välikangas, and Paul Merlyn

99

E, nas três visões...
A recomendação é de se desenvolver
capacidades baseadas em:
Input: Foco no recrutamento e treinamento.

Process: Centre-se em criar um processo de pipeline de
inovação que atraia uma grande quantidade de idéias e
selecione sistemáticamente as ideias mais promissoras
para maior desenvolvimento. Concentre-se na redução do
tempo de desenvolvimento destes poucos projetos
selecionados ao mínimo intervalo de tempo possível.

Output: Centre-se em definir e comunicar metas
quantitativas da inovação a serem alcançadas dentro do
tempo estimado.
100

Mentalidade de Sustentabilidade

stakeholders
demandam e
influenciam novas
estratégias e
práticas medidas
no bottom line

101

[ambiente]


[alianças] [estrutura]
[processo]
102

[ i_hub_ Modelo de gestão]
mais parecido com cardume de
peixes do que com dinossauro...

103

O QUE AS EMPRESAS TÊM FEITO PARA
AUMENTAR SUA CAPACIDADE EMPREENDEDORA?

CÉLULAS DE PRODUÇÃO
UNIDADES DE NEGÓCIO
GESTÃO POR PROGRAMAS/PROJETOS
ORGANIZAÇÕES EM REDE
ESTRUTURAS FLEXÍVEIS E “FLATS”

“...tornam-se um sistema, ao mesmo tempo, coeso
e autônomo como um cardume de peixes”
104 Moysés Simantob 2007

[ i_hub_ Modelo de gestão]

A CHAVE PARA O MODELO TOYOTA E O QUE
A FAZ SOBRESSAIR-SE NÃO É NENHUM DOS
ELEMENTOS INDIVIDUAIS...

O IMPORTANTE É TER TODOS OS
ELEMENTOS REUNIDOS COMO UM
SISTEMA. ELES DEVEM SER POSTOS EM
PRÁTICA TODOS OS DIAS DE UMA
MANEIRA MUITO SISTEMÁTICA - NÃO
ISOLADAMANTE.
TAIICHI OHNO – um dos criadores do modelo Toyota
105 Moysés Simantob 2007

POR FIM…

Inovar é como
andar de bicicleta…

106

O trajeto da inovação
Ver na inovação uma trajetória a ser
definida e não um fenômeno
acidental
Considerar todos os colaboradores
potencialmente criadores da jornada
da inovação
Dar relevo, visibilidade no caminho
da inovação
Dirigir a capacidade inovadora para o
foco estratégico da organização
Contagiar a todos com a cultura de
107 apreciar o novo

Uma competência a ser incorporada

… e de repente tanto o
pai como o filho
percebem que já não
precisam um do outro, o
aprendizado foi
incorporado.

108

Mobilização : Aprendendo a pedalar
A inovação requer prática,
¡
auto confiança e a
segurança de que não
será punido se falhar.
Engajamento com a
causa
Trabalho em equipe
– não se aprende a
pedalar sozinho.

109

Descobertas: o que fazer? Para onde ir?

foco
O líder
deve prazos
decidir
para metas
onde ir.
comunicação

feedback

110

Arquitetura: de aprendiz para ciclista
Quanto mais se
domina o
equipamento, menos
energia desnecessária
se gasta
A sistematização do
processo de gestão da
inovação ainda é o maior
desafio a ser vencido

111

Institucionalização
Competir
torna-se
habitual e a
busca pela
excelência
um desafio
constante

112

University of Alaska Anchorage, 1987/
www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps
113

Inovação para competitividade

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