O documento fornece uma introdução sobre o processo Seis Sigma, explicando seus objetivos de reduzir tempo de ciclo, defeitos e aumentar satisfação do cliente. Também descreve a origem da metodologia na Motorola e General Electric e como funciona, visando reduzir a variabilidade dos processos até um nível de qualidade de 6 sigmas. Por fim, apresenta a abordagem DMAIC para aplicação do Seis Sigma.

1. Introdução ao ProcessoIntrodução ao Processo
Seis SigmaSeis Sigma
Marcus Vinicius CarinaMarcus Vinicius Carina
Baseado no Centro deBaseado no Centro de
Informática, UFPE. BrasilInformática, UFPE. Brasil

2.  É uma metodologia estruturada paraÉ uma metodologia estruturada para
fornecimento de produtos e serviçosfornecimento de produtos e serviços
melhores, mais rápidos com custos maismelhores, mais rápidos com custos mais
baixos; com uma forte base embaixos; com uma forte base em
conhecimento de processos e através daconhecimento de processos e através da
redução da variabilidade dos processos.redução da variabilidade dos processos.
 O Processo Seis Sigma tem como foco:O Processo Seis Sigma tem como foco:

Redução do tempo de ciclo;Redução do tempo de ciclo;

Redução drástica de defeitos; eRedução drástica de defeitos; e

Satisfação dos clientes.Satisfação dos clientes.
O que é Seis SigmaO que é Seis Sigma

3.  O Seis Sigma permite que umO Seis Sigma permite que um
dirigente empresarial seja pró-ativodirigente empresarial seja pró-ativo
ao invés de reativo com relação àao invés de reativo com relação à
questões de Qualidade;questões de Qualidade;

A pró-atividade parte da definição,A pró-atividade parte da definição,
estratégica, dos padrões de qualidadeestratégica, dos padrões de qualidade
baseados em Sigmas (desvios padrão).baseados em Sigmas (desvios padrão).
O que é Seis SigmaO que é Seis Sigma

4. Origem dos Seis SigmaOrigem dos Seis Sigma
 Na década de 80, a Motorola, promoveu oNa década de 80, a Motorola, promoveu o
desenvolvimento da metodologia com o objetivo dedesenvolvimento da metodologia com o objetivo de
melhorar a qualidade dos seus produtos;melhorar a qualidade dos seus produtos;
 Em 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, definiu umEm 1986, Bill Smith, engenheiro da Motorola, definiu um
conceito chave para a empresa: Defeitos porconceito chave para a empresa: Defeitos por
Oportunidade, ou Defeitos por Unidade;Oportunidade, ou Defeitos por Unidade;
 Com este indicador, a Motorola passa a medir osCom este indicador, a Motorola passa a medir os
defeitos em todas as etapas de produção de formadefeitos em todas as etapas de produção de forma
consistente;consistente;
 Em 1988 a Motorola recebe o prêmio Malcolm BaldrigeEm 1988 a Motorola recebe o prêmio Malcolm Baldrige
National Quality Award, equivalente ao nosso PrêmioNational Quality Award, equivalente ao nosso Prêmio
Nacional de Qualidade;Nacional de Qualidade;

5. Origem dos Seis SigmaOrigem dos Seis Sigma
 A IBM foi uma das primeiras empresas aA IBM foi uma das primeiras empresas a
implantar as técnicas do Seis Sigma, seguindo aimplantar as técnicas do Seis Sigma, seguindo a
Motorola;Motorola;
 Este trabalho resultou, também, no PrêmioEste trabalho resultou, também, no Prêmio
Malcolm Baldrige National Quality Award, emMalcolm Baldrige National Quality Award, em
1990;1990;
 A partir daí o “SIX SIGMA” começouA partir daí o “SIX SIGMA” começou
rapidamente a se tornar um fator crítico derapidamente a se tornar um fator crítico de
sucesso;sucesso;
 Observou-se que o processo poderia serObservou-se que o processo poderia ser
aplicado em qualquer organização devido à suaaplicado em qualquer organização devido à sua
versatilidade.versatilidade.

6. Origem dos Seis SigmaOrigem dos Seis Sigma
 Quando Jack Welch tornou-se CEO da General ElectricQuando Jack Welch tornou-se CEO da General Electric
Company, em 1991, um dos primeiros itens de suaCompany, em 1991, um dos primeiros itens de sua
agenda foi a restruturação de toda a organização;agenda foi a restruturação de toda a organização;
 As 12 unidades de negócio da GE deveriam utilizarAs 12 unidades de negócio da GE deveriam utilizar
processos baseados em Seis Sigma;processos baseados em Seis Sigma;
 Em 1995 a GE começou seu programa com média deEm 1995 a GE começou seu programa com média de
qualidade de 3 Sigma;qualidade de 3 Sigma;
 Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas;Antes de 1997, subiu para 3,5 Sigmas;
 Este aumento de qualidade transformou a GE, de umaEste aumento de qualidade transformou a GE, de uma
empresa de 25 bilhões de Dólares em uma empresa deempresa de 25 bilhões de Dólares em uma empresa de
90 Bilhões e alta rentabilidade.90 Bilhões e alta rentabilidade.

7. Como Funciona o Seis SigmaComo Funciona o Seis Sigma
 O conceito estatístico, primeiramente, considera que oO conceito estatístico, primeiramente, considera que o
comportamento do processo segue a distribuição normalcomportamento do processo segue a distribuição normal
de probabilidades;de probabilidades;
Distribuição NormalDistribuição Normal
 Baseado nesta premissa, busca-se reduzirBaseado nesta premissa, busca-se reduzir
gradativamente a variabilidade de um processo até quegradativamente a variabilidade de um processo até que
se atinja um fator de 99,9997% de sucesso (se atinja um fator de 99,9997% de sucesso (SeisSeis
vezes o desvio padrão);vezes o desvio padrão);

8. Como Funciona o Seis SigmaComo Funciona o Seis Sigma
 Na linguagem da metodologia do Seis Sigma, umNa linguagem da metodologia do Seis Sigma, um
processo é medido por alguns índices, relacionadosprocesso é medido por alguns índices, relacionados
abaixo:abaixo:

CP =CP = Capacidade dos ProcessosCapacidade dos Processos

CPk =CPk = Capacidade ajustada dos ProcessosCapacidade ajustada dos Processos

Dpm =Dpm = defeitos por milhão, que é a proporção de valoresdefeitos por milhão, que é a proporção de valores
fora da especificação, multiplicado por 1.000.000.fora da especificação, multiplicado por 1.000.000.

Dpmo =Dpmo = é o mesmo do índice anterior, mas expresso emé o mesmo do índice anterior, mas expresso em
defeitos por milhão de oportunidades.defeitos por milhão de oportunidades.

Dpu =Dpu = defeitos por unidade, que é o total de defeitosdefeitos por unidade, que é o total de defeitos
dividido pelo total de unidades produzidas.dividido pelo total de unidades produzidas.

Sigma Level, ou Nível Sigma (Z) =Sigma Level, ou Nível Sigma (Z) = é o número de desviosé o número de desvios
padrão entre o centro do processo e a especificação maispadrão entre o centro do processo e a especificação mais
próxima.próxima.

9. Como Funciona o Seis SigmaComo Funciona o Seis Sigma
 Para um processo que tem Cpk igual a 1,00Para um processo que tem Cpk igual a 1,00
(Limites de Controle coincidindo com os de(Limites de Controle coincidindo com os de
Especificação), podemos estimar qual oEspecificação), podemos estimar qual o
percentual de produtos fora da especificação:percentual de produtos fora da especificação:
Processo com Cp = Cpk = 1,0Processo com Cp = Cpk = 1,0

10. Como Funciona o Seis SigmaComo Funciona o Seis Sigma
 Calculando os valores de Z para os dois lados,Calculando os valores de Z para os dois lados,
teremos:teremos:
 Pela Tabela Normal Padronizada, a probabilidadePela Tabela Normal Padronizada, a probabilidade
de um valor ser maior ou igual a Z=3 é dede um valor ser maior ou igual a Z=3 é de
0,0135%, como temos dois lados (simetria),0,0135%, como temos dois lados (simetria),
temos que a probabilidae de Z=+/- 3 = 0,027% outemos que a probabilidae de Z=+/- 3 = 0,027% ou
de 2700 ppm.de 2700 ppm.
 Este valor considera que o processo é estático.Este valor considera que o processo é estático.

11. Como Funciona o Seis SigmaComo Funciona o Seis Sigma
 Existem algumas diferenças da abordagemExistem algumas diferenças da abordagem
convencional do Controle da Qualidade, como porconvencional do Controle da Qualidade, como por
exemplo, os índices de capacidade tradicionais, Cp eexemplo, os índices de capacidade tradicionais, Cp e
Cpk, que assumem um processo estático, o que naCpk, que assumem um processo estático, o que na
realidade não acontece pois a longo prazo, osrealidade não acontece pois a longo prazo, os
processos variam;processos variam;
 Assumindo uma variação a longoAssumindo uma variação a longo
prazo de mais ou menos 1,5prazo de mais ou menos 1,5
desvios padrão, podemos dardesvios padrão, podemos dar
aos índices de capacidade umaaos índices de capacidade uma
outra interpretação, mais realista.outra interpretação, mais realista.

12. Como Funciona o Seis SigmaComo Funciona o Seis Sigma
 Calculando os valores de Z para os dois lados, teremos:Calculando os valores de Z para os dois lados, teremos:
 Pela Tabela Normal Padronizada, a probabilidade de umPela Tabela Normal Padronizada, a probabilidade de um
valor ser menor ou igual a Z=4,5 é de 0,0034% e maiorvalor ser menor ou igual a Z=4,5 é de 0,0034% e maior
ou igual a z=1,5 é de 6,6807%, resultando em umaou igual a z=1,5 é de 6,6807%, resultando em uma
probabilidade de 6,6811% ou 66811 ppm.probabilidade de 6,6811% ou 66811 ppm.
 Isso significa que a cada um milhão de produtos 66.811Isso significa que a cada um milhão de produtos 66.811
estão fora das especificações;estão fora das especificações;

13. Como Funciona o Seis SigmaComo Funciona o Seis Sigma
 O que a metodologia Seis Sigma prega é aO que a metodologia Seis Sigma prega é a
redução drástica da variabilidade até um nívelredução drástica da variabilidade até um nível
de 3,4 ppm (6 desvios padrão) da média até ade 3,4 ppm (6 desvios padrão) da média até a
especificação, superior ou inferiorespecificação, superior ou inferior..
Visualização do processo
original
Visualização do processo com
variação reduzida

14. Como Funciona o Seis SigmaComo Funciona o Seis Sigma
 A tabela abaixo apresenta os Limites de EspecificaçãoA tabela abaixo apresenta os Limites de Especificação
vs. Defeitos para Distribuição sem Deslocamentovs. Defeitos para Distribuição sem Deslocamento
 Agora se considerarmos uma variação da média µ = ±Agora se considerarmos uma variação da média µ = ±
1,5 σ, o que é bastante comum na vida real, teremos o1,5 σ, o que é bastante comum na vida real, teremos o
gráfico da Figura:gráfico da Figura:
Tabela Limites de Especificação vs. Defeitos
para Distribuição com Deslocamento de ± 1,5

15. Análise do Fator de MelhoriaAnálise do Fator de Melhoria
 Fator de Melhoria “M” – Indica quantas vezes aFator de Melhoria “M” – Indica quantas vezes a
qualidade do produto ou serviço deve ser melhoradoqualidade do produto ou serviço deve ser melhorado
para aumentar o valor de σ em uma unidade (observarpara aumentar o valor de σ em uma unidade (observar
que esta relação não é linear).que esta relação não é linear).
 Como podemos observar, à medida que σ sobe aComo podemos observar, à medida que σ sobe a
melhoria tem que ser proporcionalmente maior. Osmelhoria tem que ser proporcionalmente maior. Os
valores do fator “M”, são calculados utilizando a fórmula:valores do fator “M”, são calculados utilizando a fórmula:

16. DMAICDMAIC
 O processo seis sigma éO processo seis sigma é
estruturado e busca aestruturado e busca a
redução de variabilidade;redução de variabilidade;
 O ganho é expresso naO ganho é expresso na
forma financeira/econômica;forma financeira/econômica;
 A metodologia segue umA metodologia segue um
roteiro, conhecido comoroteiro, conhecido como
DMAIC (Define, Measure,DMAIC (Define, Measure,
Analyse, Improve, Control);Analyse, Improve, Control);

17. DMAICDMAIC
 Definir:Definir: Defina as metas das atividades de melhoria.Defina as metas das atividades de melhoria.
Elas serão os DOSSIÊ objetivos estratégicos daElas serão os DOSSIÊ objetivos estratégicos da
organização, tais como maior participação no mercado eorganização, tais como maior participação no mercado e
retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbitoretornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito
operacional, uma meta possível seria o aumento deoperacional, uma meta possível seria o aumento de
produção de determinado departamento. No de projetos,produção de determinado departamento. No de projetos,
as metas poderiam ser a redução do nível de defeitos eas metas poderiam ser a redução do nível de defeitos e
o aumento de produção. Aplique métodos de Brainstormo aumento de produção. Aplique métodos de Brainstorm
ou data mining para identificar oportunidades deou data mining para identificar oportunidades de
melhorias potenciais.melhorias potenciais.
 Medir:Medir: Meça o sistema existente. Estabeleça métricasMeça o sistema existente. Estabeleça métricas
válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o progressoválidas e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso
rumo às metas definidas no passo anterior. Comece porrumo às metas definidas no passo anterior. Comece por
determinar o ponto de partida atual. Utilize a análise dedeterminar o ponto de partida atual. Utilize a análise de
dados exploratória e descritiva para ajudar a entender osdados exploratória e descritiva para ajudar a entender os
dados.dados.

18. DMAICDMAIC
 Analisar:Analisar: Analise o sistema para identificar formas de eliminar aAnalise o sistema para identificar formas de eliminar a
lacuna entre o desempenho atual do sistema ou processo e a metalacuna entre o desempenho atual do sistema ou processo e a meta
desejada. Aplique ferramentas estatísticas para orientar a análise.desejada. Aplique ferramentas estatísticas para orientar a análise.
 Implementar:Implementar: Incremente o sistema. Seja criativo para achar novasIncremente o sistema. Seja criativo para achar novas
maneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econômica oumaneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econômica ou
mais rápida. Use o gerenciamento de projetos e outras ferramentasmais rápida. Use o gerenciamento de projetos e outras ferramentas
de planejamento e gerenciamento para implementar a novade planejamento e gerenciamento para implementar a nova
abordagem. Empregue métodos estatísticos para validar aabordagem. Empregue métodos estatísticos para validar a
melhoria.melhoria.
 Controlar:Controlar: Controle o novo sistema. Institucionalize o sistemaControle o novo sistema. Institucionalize o sistema
aperfeiçoado modificando os sistemas de remuneração eaperfeiçoado modificando os sistemas de remuneração e
incentivos, política, procedimentos de planejamento dasincentivos, política, procedimentos de planejamento das
necessidades de material, orçamentos, instruções operacionais enecessidades de material, orçamentos, instruções operacionais e
outros sistemas de gerenciamento. Pode ser interessante adotaroutros sistemas de gerenciamento. Pode ser interessante adotar
sistemas como ISO 9000 para garantir que a documentação estejasistemas como ISO 9000 para garantir que a documentação esteja
correta.correta.

19. O Método passo-a-passoO Método passo-a-passo

20. Quem Aplica a MetodologiaQuem Aplica a Metodologia
 O treinamento do especialista Seis Sigma é de, no mínimo, quatro
meses. Ao final do treinamento, estes especialistas são avaliados e
premiados como BlackBelts ou GreenBelts;
 O treinamento teórico de sala de aula é associado a um projeto
prático que permite demonstrar como os métodos são utilizados no
"mundo real" dos processos;
 Os quatro meses correspondem, na realidade, às quatro fases da
metodologia DMAIC (Definição, Medição, Análise, Melhoramento e
Controle);
 Cada uma das quatro fases inicia-se com uma revisão formal do
projeto, treinamento em sala de aula, atividades para demonstrar a
utilização das ferramentas, e uma avaliação formal para
estabelecer se os conhecimentos adquiridos na sala de aula foram
transferidos ao projeto;
 Os especialistas Seis Sigma são treinados na utilização de
ferramentas estatísticas, mapeamento de processos,
gerenciamento de projetos e utilização de software estatístico;

21. Quem Aplica a MetodologiaQuem Aplica a Metodologia
 O custo da má qualidade (COPQ - cost of poor quality) éO custo da má qualidade (COPQ - cost of poor quality) é
comumente usado na indústria como um critério-chavecomumente usado na indústria como um critério-chave
para a seleção e avaliação dos projetos de Seis Sigma;para a seleção e avaliação dos projetos de Seis Sigma;
 Por exemplo, os projetos de Black Belts (BB)Por exemplo, os projetos de Black Belts (BB)
normalmente economizam $250.000 ou mais, e osnormalmente economizam $250.000 ou mais, e os
projetos de Green Belts (GB) freqüentemente rendemprojetos de Green Belts (GB) freqüentemente rendem
economias entre $50.000 e $75.000 [2];economias entre $50.000 e $75.000 [2];
 Tais números são impressionantes quando observadosTais números são impressionantes quando observados
isoladamente; sua influência na lucratividade geral e naisoladamente; sua influência na lucratividade geral e na
saúde econômica de uma companhia é ainda maissaúde econômica de uma companhia é ainda mais
impressionante quando observados coletivamente e noimpressionante quando observados coletivamente e no
contexto mais amplo dos outros números da companhia.contexto mais amplo dos outros números da companhia.

22. Quanto tempo se leva para os resultados
de um projeto Seis Sigma aparecerem?
 Um Projeto Seis Sigma requer um período de gestação
de dois a três meses para caracterizar o processo e
finalizar a análise do problema.
 O projeto pode ser realizado num prazo de um a dois
meses, dependendo da disponibilidade dos dados ou da
infra-estrutura requerida para realizar um experimento
tipo DOE;

Desenho de Experimentos (DOE): método estatístico utilizado
para identificar as variáveis que conduzem a um desempenho
ótimo do processo. DOE é muito mais rápido que a otimização
tipo "ensaio e erro", em que as variáveis de processo são
testadas "um a um".
 Os benefícios são visíveis um mês após a conclusão do
projeto e dependem da agressividade do "dono" do
processo na sustentação dos resultados obtidos.

23. Seis Sigma e a LucratividadeSeis Sigma e a Lucratividade
 O objetivo final da qualidade é o aumentoO objetivo final da qualidade é o aumento
da lucratividade;da lucratividade;
 No ambiente competitivo atual asNo ambiente competitivo atual as
iniciativas devem justificar a si mesmasiniciativas devem justificar a si mesmas
economicamente;economicamente;
 Peter Drucker [1] afirma que “o lucro nãoPeter Drucker [1] afirma que “o lucro não
é a explicação, causa ou razão física doé a explicação, causa ou razão física do
comportamento e das decisões docomportamento e das decisões do
negócio, mas o teste de sua validade”.negócio, mas o teste de sua validade”.

24. Estudo de CasoEstudo de Caso
 O objetivo deste exemplo, deliberadamente simplificado,O objetivo deste exemplo, deliberadamente simplificado,
é ilustrar a relação geral entre vendas, custos fixos eé ilustrar a relação geral entre vendas, custos fixos e
variáveis, e lucro, os quais utilizaremos para estudar osvariáveis, e lucro, os quais utilizaremos para estudar os
efeitos econômicos dos trabalhos de Seis Sigma;efeitos econômicos dos trabalhos de Seis Sigma;
 Ao longo do último trimestre, suponha que a companhiaAo longo do último trimestre, suponha que a companhia
tenha vendido 1.000 produtos por $1.000,00 cadatenha vendido 1.000 produtos por $1.000,00 cada
 Portanto a receita, proveniente das vendas para oPortanto a receita, proveniente das vendas para o
período foi de $1.000.000,00período foi de $1.000.000,00
 O custo de produção de cada produto é de $600,00 porO custo de produção de cada produto é de $600,00 por
produto;produto;
 De forma simplificada, a lucratividade do processo éDe forma simplificada, a lucratividade do processo é
1.000 * $400,00 = $400.000,00;1.000 * $400,00 = $400.000,00;

25. Estudo de CasoEstudo de Caso
 Após uma avaliação de qualidade, verificou-se que aApós uma avaliação de qualidade, verificou-se que a
probabilidade de um produto fabricado estar dentro dosprobabilidade de um produto fabricado estar dentro dos
padrões exigidos é de cerca de 80%, ou seja, estepadrões exigidos é de cerca de 80%, ou seja, este
indicador confirma que o processo encontra-se em cercaindicador confirma que o processo encontra-se em cerca
de 2,5 Sigma;de 2,5 Sigma;
 Nesta situação a empresa precisa produzir cerca deNesta situação a empresa precisa produzir cerca de
1200 produtos para atender à demanda trimestral;1200 produtos para atender à demanda trimestral;
 Considerando que estes produtos não podem serConsiderando que estes produtos não podem ser
reaproveitados o lucro do processo passa a ser :reaproveitados o lucro do processo passa a ser :
1.000.000,00 (1.200*$600,00) = $280.000,001.000.000,00 (1.200*$600,00) = $280.000,00
 Os custos da má-qualidade de processo passam aOs custos da má-qualidade de processo passam a
representar ($400.000,00 - $280.000,00) = $120.000,00representar ($400.000,00 - $280.000,00) = $120.000,00

26. Estudo de CasoEstudo de Caso
 Ações podem ser definidas com o intuito de levar osAções podem ser definidas com o intuito de levar os
indicadores do processo para 4 Sigma;indicadores do processo para 4 Sigma;
 Estas ações representariam 99,379% de aproveitamentoEstas ações representariam 99,379% de aproveitamento
das amostras;das amostras;
 Neste nível de qualidade do processo necessitaríamosNeste nível de qualidade do processo necessitaríamos
produzir 1.000 / 0,99379 = 1.007 produtos para atenderproduzir 1.000 / 0,99379 = 1.007 produtos para atender
às necessidades de venda;às necessidades de venda;
 Esta melhoria de processo representaria o aumento daEsta melhoria de processo representaria o aumento da
lucratividade para 1.000.000,00 (1.007*$600,00) =lucratividade para 1.000.000,00 (1.007*$600,00) =
$395.800,00$395.800,00

27. Estudo de CasoEstudo de Caso
 Devemos estar atentos que a aplicação do processo e oDevemos estar atentos que a aplicação do processo e o
aumento da qualidade somente são possíveis medianteaumento da qualidade somente são possíveis mediante
investimentos elevados, que devem ser explicados através deinvestimentos elevados, que devem ser explicados através de
técnicas de ROI ( retorno de investimento ).técnicas de ROI ( retorno de investimento ).
 Para o exemplo, o ROI de um investimento de Dois Milhões dePara o exemplo, o ROI de um investimento de Dois Milhões de
Reais seria:Reais seria:
2.000.000,00/(395.800-280.000)= 17,27 trimestres ou 4,3 Anos2.000.000,00/(395.800-280.000)= 17,27 trimestres ou 4,3 Anos

28. Considerações FinaisConsiderações Finais
 A realização de um nível Seis Sigma de desempenho é
um esforço contínuo para produzir produtos e serviços
que evolucionem coerentemente até se ajustar às
necessidades dos mercados e dos clientes. Isso requer
que a excelência não esteja só focada no desempenho
operacional, mas também na agilidade comercial de se
manter um passo adiante das necessidades dos
clientes.
 O verdadeiro desafio não está na estatística, mas no
conhecimento do negócio e dos clientes.
 Isso facilita uma gestão totalmente controlada, que
permite enfrentar a dinâmica e volatilidade dos
mercados.

29. Considerações FinaisConsiderações Finais
 Quais são algumas das principais ferramentas do Seis Sigma?
 Mapeamento de processos: método que utiliza fluxogramas para identificar os
parâmetros críticos do processo, cicios de retroalimentação e outras
características que mostram a operação ineficiente ou eficiente do processo.

Análise de Sistemas de Medição: estabelece quão capaz é um sistema de
medição na detecção de pequenas mudanças que influem significativamente no
real desempenho de uma variável.

Capabilidade de processos: dimensiona a relação entre o desempenho de um
processo e o desempenho esperado pelo cliente do processo.

Desenho de Experimentos (DOE): método estatístico utilizado para identificar
as variáveis que conduzem a um desempenho ótimo do processo. DOE é muito
mais rápido que a otimização tipo "ensaio e erro", em que as variáveis de
processo são testadas "um a um".

Controle Estatístico de Processos (CEP): onde gráficos de controle são
utilizados para monitorar os parâmetros críticos à qualidade exigida pelo cliente
e para manter o desempenho do processo. Quando os parâmetros de controle
foram estabelecidos através do DOE, o ajuste é muito mais preciso e seguro.
Quando os parâmetros de controle não foram derivados através de DOE, os
operadores podem induzir mais variações pelo fato de desconhecerem a
verdadeira resposta do processo e não saberem qual é o efeito dos ajustes na
variabilidade do processo.

30. BibliografiaBibliografia
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