Gestão de Pessoas

Núcleo de Educação a Distância

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS

Autora: Sheyla Rosane de Almeida Santos

BELO HORIZONTE / 2012

Disciplina: Administração de Pessoas
Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos

ESTRUTURA FORMAL DO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNÓLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA / ELIANE MONKEN
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
MARINA RODRIGUES RAMOS
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
INGRETT CAMPOS LOPO
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
DANIEL EUSTÁQUIO DA SILVA MELO RODRIGUES
ERNANE GONÇALVES QUEIROZ
GABRIELA SANTOS DA PENHA
REVISORA ORTOGRÁFICA
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
MIRIÃ NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
NATHALIA CUNHA POLESE

2|P á g i n a
Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva


Legenda

Nosso Tema

Saiba mais

Atividade

Sintese

Reflexão

Dica

Referências Bibliográficas

Material complementar

Importante

3|P á g i n a


Sumário
Unidade 1: Gestão de Pessoas ................................................................................................................7
Unidade 2: Recrutamento e seleção de pessoas .................................................................................. 27
Unidade 3: Educando, treinando e desenvolvendo pessoas ................................................................ 54
Unidade 4: Análise de desempenho e potencial .................................................................................. 70
Unidade 5: Temas Emergentes ............................................................................................................. 88

4|P á g i n a


Nosso Tema

Seja bem-vindo à disciplina Administração de Pessoas. Ela tem como objetivo a introdução dos
conceitos, princípios e práticas da Gestão de Pessoas nas organizações. Convido você a adentrar na
evolução histórica dos processos de Gestão de Pessoas para juntos descobrirmos como ela pode ser
o diferencial estratégico competitivo da organização.

A área de Gestão de Pessoas se relaciona com os mais variados processos organizacionais. França
(2009, p. 3) cita:
•

Novas tecnologias;

•

Reduções ou novas posições na empresa;

•

Contratação, incluindo recrutamento e seleção de pessoas;

•

Treinamento e desenvolvimento;

•

Remuneração e benefícios;

•

Banco de talentos;

•

Segurança, saúde e qualidade de vida;

•

Comunicação com empregados;

•

Engenharia de produção e ergonomia;

•

Sistemas de gestão da qualidade;

•

Inovação tecnológica;

•

Desenvolvimento sustentável ou marketing social;

•

Competência integrada aos aspectos socioeconômicos e pessoais.

Ufa! São muitas as funções da área de Gestão de Pessoas para dar suporte ao desempenho
organizacional, não acha?

Diante de tantas atribuições da área, vamos focar nossos estudos em:
•

Unidade 1

vamos abordar, nesta primeira unidade, o conceito, a importância e a evolução

histórica da Gestão de Pessoas, assim como compreender os sistemas e políticas de RH e o
ambiente organizacional.
•

Unidade 2

iremos compreender como as estratégias e táticas de recrutamento e seleção

podem contribuir para os resultados organizacionais.
•

Unidade 3

vamos aprender a identificar as necessidades de treinamento na organização,

a planejar tais ações e avaliar seus resultados.

5|P á g i n a


•

Unidade 4

conheceremos os métodos tradicionais e modernos de acompanhar e avaliar o

desempenho dos funcionários na organização.
•

Unidade 5

encerraremos o conteúdo desta disciplina abordando alguns temas emergentes

em Gestão de Pessoas, tais como: Empregabilidade, Consultoria Interna de RH e
Universidade Corporativa.

Agora que você já sabe os principais temas que serão abordados nesta disciplina, convido-o a visitar
a nossa próxima seção e refletir sobre o que iremos estudar. Pronto para começar?

Para iniciarmos nossa aprendizagem sobre Gestão de Pessoas, vou propor
a você algumas questões decisivas da área:
•

Qual o valor da Gestão de Pessoas nas organizações?

•

Você acha que a área de Gestão de Pessoas é fonte de custos para as organizações?

•

Até que ponto podemos mensurar os resultados de investimento em pessoas?

As respostas a estas e outras questões serão formuladas por nós ao longo da disciplina. Animado?
Vamos para a primeira unidade?

6|P á g i n a


Unidade 1: Gestão de Pessoas
1. Conteúdo Didático

Nesta unidade, vamos conhecer a evolução histórica da Administração de Recursos Humanos para
Gestão de Pessoas, seu conceito e importância atual. Vamos, também, compreender os sistemas e
políticas de Recursos Humanos, e como o ambiente organizacional interfere nas práticas e resultados
da área. Curioso? Vamos, então, percorrer o caminho histórico e evolutivo da área de Gestão de
Pessoas.

1.1 Conceito, importância e evolução histórica
A Gestão de Pessoas pode ser considerada a área da empresa que se dedica a proporcionar
competências e competitividade à organização, por meio de políticas, métodos e técnicas aplicadas
ao elemento humano na organização, ou seja, a seus colaboradores.

Todos os procedimentos que a área desenvolve, visam, em última instância, a excelentes resultados
organizacionais, por meio das pessoas que dela fazem parte.

Chiavenatto (2010, p.11) conceitua: “A GP é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas
_ empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação que seja utilizada
_ para alcançar os objetivos organizacionais e individuais”.

Para França (2009, p.5), a Gestão de pessoas é um “conjunto das forças humanas voltadas para as
atividades produtivas, gerenciais e estratégicas dentro de um ambiente organizacional”. Vamos ver
este conceito segundo Gil, que também fala da evolução da área:

Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que
atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como
Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos
Humanos. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com
outras que também vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de
Parceiros e Gestão do Capital Humano. (GIL 2011, p.17)

Vimos que a GP dá enorme importância para as pessoas, porque, na verdade, as organizações
dependem delas para operar, produzir, vender, competir, etc. Mas as pessoas também dependem da
organização, não acha? Precisamos das organizações para alcançar nossos objetivos pessoais e
profissionais de crescimento, desenvolvimento, realização, entre outros. Diante disso, podemos

7|P á g i n a


afirmar que há uma interdependência entre pessoas e organizações para o desenvolvimento da
nossa sociedade como um todo, concorda?

No atual contexto econômico, político e social em que vivemos, as organizações estão crescendo
cada vez mais. Essas mudanças do ambiente externo impactam seu crescimento de modo positivo ou
negativo, exigindo delas uma complexidade cada vez maior de recursos, métodos, estratégias e
táticas de sobrevivência.

Assim, “as pessoas passam a significar o diferencial competitivo
que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam
a constituir a competência básica da organização, a sua
principal vantagem competitiva em um mundo globalizado,
instável, mutável e fortemente concorrencial” ( CHIAVENATO,

2010, p.4).

Fonte:
Disponível
em:
http://www.portalbarueri.com/noticias/servi
dores-recebem-aumento-em-itapevi/
Acesso em 07/09/2011

Daí a importância da Gestão de Pessoas para integrar e coordenar os esforços humanos em prol da
sobrevivência e competitividade organizacional. Assim, segundo o mesmo autor, a área de GP tem
como objetivos:
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
• Proporcionar competitividade à organização.
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
• Administrar e impulsionar a mudança.
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
• Construir a melhor empresa e a melhor equipe.

8|P á g i n a


Você pode estar se perguntando: porque preciso saber sobre Gestão de Pessoas? Quem nos
responde é França (2009, p. 4) sobre os objetivos deste conjunto de conceitos e práticas, ou seja,
vamos estudar mais sobre Gestão de Pessoas para:
•

Informar aos gestores – aprendizes e profissionais – de forma descritiva
e integrada sobre conceitos comportamentais integrados à prática
administrativa de recursos humanos.

•

Contribuir com a evolução da gestão de pessoas e organizações.

•

Apoiar

conceitualmente

uma

gestão

integrada

de

pessoas

e

organizações.
•

Exemplificar os conceitos e ideias com exercícios práticos.

•

Fornecer fontes bibliográficas e sites especializados.

•

Estimular uma visão crítica e de contínuo aprimoramento na gestão de
pessoas.

•

Alinhar o conceito de competência em gestão de pessoas a questões
práticas.

Mas essa moderna visão de Gestão de Pessoas, nem sempre foi assim no Brasil. Vamos percorrer a
evolução histórica da área junto com Wood Jr (1995), para saber como tudo começou?

Período

Ano

Pré-jurídico
trabalhista
Até 1930

Burocrático

Tecnicista

1930 a 1950

1950 a 1960

Características

• Inexistência de legislação trabalhista.
• Inexistência de departamento de pessoal ou de
recursos humanos.
• Mulheres e crianças eram mão-de-obra frequente.
• Carga horária extensa de trabalho.
• Não havia garantia de direitos e nem legislação
sobre segurança e saúde do trabalhador.
• Implementa-se a legislação trabalhista.
• Criam-se os departamentos de pessoal com
funções estritamente burocráticas: pagamento de
salários, controle de frequência, absenteísmo e
pontualidade.
• Surgimento dos polos industriais e movimentos
sindicais.
• Adoção do conceito de Sistemas de Recursos
Humanos, compostos por: recrutamento e seleção,
treinamento, avaliação de desempenho, programas
de cargos e salários.
• Preocupação com eficiência e desempenho.

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Abordagem sistêmica
1960 a 1980

Relações Industriais
Integradas
1980 a 1990

Reformas estruturais
profundas

1990...

• Surgem as primeiras gerências de Recursos Humanos
com o objetivo de coordenar as ações da área.
• Incentivos fiscais dão ênfase à alimentação e
treinamento dos trabalhadores.
• Criam-se as normas regulamentadoras sobre
segurança e saúde do trabalho.
• Redução da modernização vivenciada nos anos
anteriores.
• Chamada de “década perdida” por causa da
estagnação.
• As atividades de RH voltam-se para a formação de
lideranças, trabalho em equipe e discute a saúde
mental no trabalho.
• A área de RH é repensada e reformulada em sua
origem, propósitos e significado.
• Sua função deixa de ser burocrática para se tornar
estratégica e competitiva. Agora ela possui o desafio
de conhecer e integrar os elementos externos aos
elementos internos da organização.
• Outras denominações surgem para designar essa
mudança no status quo da área e suas novas
atribuições estratégicas: Gestão de Pessoas,
Gestão com pessoas, Departamento de Gente,
Gestão de Talentos, etc.

Fonte: adapatado de Wood Jr (1995).

A área de Recursos Humanos, que era essencialmente burocrática e tecnicista, passa a ter novos
valores e denominação que espelham a atual Gestão de Pessoas, focada em valores como: atração
e retenção de talentos, motivação e comprometimento de colaboradores, valorização e
reconhecimento profissional, qualidade de vida, sustentabilidade, ética, responsabilidade social, etc.
Vá até sua aula web e identifique as principais diferenças ideológicas entre a Administração de
Recursos Humanos e a Gestão de Pessoas.

10 | P á g i n a


Neste sentido, Gil (2011, p. 60) observa que a área de Gestão
de pessoas evoluiu:
•

Da ação operacional para a estratégica;

•

Do caráter administrativo para o consultivo;

•

Do reativo para o preventivo;

•

Do policiamento para a parceria;

•

Da preservação cultural para a mudança cultural;

•

Da estrutura hierárquica para a estrutura enxuta;

•

Do foco na atividade para o foco nas soluções;

•

Do foco interno para o foco no consumidor;

•

Da ênfase na função para a ênfase no negócio;

•

Do planejamento de curto prazo para o de longo prazo;

•

Da ênfase nos procedimentos para a ênfase nos
resultados;

•

Do isolamento para o benchmarking;

•

Da rotina operacional para a consultoria;

•

Fonte: Disponível em:
htpp://www.carolcampos.wordp
ress.com Acesso em
07/09/2011

Da busca da eficiência interna para a eficácia
organizacional;

•

Da administração de pessoal para a gestão de talentos;

•

Da ênfase no controle para a ênfase na liberdade.

1.2 Sistemas de RH e políticas de RH
Vimos, até agora, quão complexo tornaram-se as atividades de Gestão de Pessoas, não é mesmo?
Tamanha complexidade reflete as mudanças culturais e estruturais de nossa sociedade e das
organizações.

Atualmente, em toda organização, ocorre o fenômeno da divisão do trabalho e de sua especialização.
Na Gestão de Pessoas, não é diferente. Esta área, também, possui suas especializações e divisões
de tarefas que iremos chamar de “Sistemas de Recursos Humanos”. Alguns autores chamam até de
“Subsistemas de Recursos Humanos ou de Gestão de Pessoas”, quando consideram que a área já é
um Sistema da Administração Geral.

11 | P á g i n a


Um “Sistema” da Administração compõe-se de métodos e técnicas de gestão bastante amplos e
diversificados, que envolvem um grande número de atividades relacionadas. Assim, o “Sistema de
Recursos Humanos” de que vamos tratar, envolve todas as atividades que esta área executa.

Gestão
de
Pessas

Recrutamento
e
Seleção

Gestão de
Cargos e
salários

Gestão
de
Benefícios
e
Incentivos

Gestão
do
Desempenho
e
resultados

Treinamento
e
Desenvolvimen
-to

Retenção
talentos
QVT
Resp. social
Endomarketing
Outplacement

Fonte: própria autora, 2011.

Todos os sistemas de Recursos Humanos, demonstrados na figura acima, podem ser considerados
como um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos, que se retroalimentam,
constituindo assim, a área de Gestão de Pessoas de cada organização.

Gil (2011) classifica as atividades de gestão de pessoas de acordo com os seguintes sistemas de RH:

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Sistemas de RH

Suprimento ou Agregação

Aplicação

Compensação ou Manutenção

Desenvolvimento ou Capacitação

Controle ou Monitoração

Atividades
• Identificação das necessidades de pessoal.
• Pesquisa de mercado de recursos
humanos.
• Recrutamento.
• Seleção.
• Análise e descrição de cargos.
• Planejamento e alocação interna
recursos humanos.
•
•
•
•
•

Salários.
Benefícios.
Carreiras.
Higiene e segurança no trabalho.
Relações com sindicatos.

• Treinamento
e
pessoal.
• Desenvolvimento
organizacional.
•
•
•
•

de

desenvolvimento
e

de

mudança

Avaliação de desempenho.
Banco de dados.
Sistemas de informações gerenciais.
Auditoria de recursos humanos.

Fonte: Adaptado de Gil, 2011, p. 25

O autor explica ainda que:

o sistema de suprimento ou de agregação refere-se a todas as atividades realizadas
com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa, abrangendo, entre outras, as
atividades de recrutamento e seleção. O sistema de aplicação envolve as atividades
relacionadas ao desenho das atividades que as pessoas irão realizar na empresa,
bem como para orientar e acompanhar seu desempenho. O sistema de capacitação
ou de desenvolvimento trata das atividades destinadas a capacitar e desenvolver
profissionalmente as pessoas que atuam na organização. O sistema de manutenção
ou de recompensa abrange todas as atividades com a finalidade de criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para a atuação das pessoas. O sistema de
controle ou monitoração, por fim, refere-se às atividades relacionadas ao
acompanhamento e controle das pessoas e à verificação dos resultados do seu
trabalho. (GIL 2011, p.25)

1.2.1 Política de Recursos Humanos
Mas nem todos os sistemas de Gestão de Pessoas, demonstrados na figura acima, são
implementados em todas as organizações. Devemos levar em consideração o porte da empresa, o

13 | P á g i n a


número de funcionários, seu ramo de atuação, a cultura organizacional, seus processos internos,
tecnologia, estilo de gestão, etc.

O que irá definir e transmitir aos colaboradores quais são os sistemas, métodos e técnicas de Gestão
de Pessoas que serão implantadas na organização é a política de Gestão de Pessoas. Essa política
deverá ser escrita na forma de um documento, disponível a todos os colaboradores da organização,
onde estarão descritos ainda os valores éticos, premissas e objetivos sobre a Gestão de Pessoas em
dada organização.

De um lado, a política de recursos humanos de uma organização serve para orientar todos os
colaboradores na execução de suas tarefas, nas tomadas de decisões e orientação de carreira. De
outro, visa, também, dar consistência, visibilidade, transparência e imparcialidade às práticas de
Gestão de Pessoas.

Algumas organizações, sim, já possuem muitas práticas inovadoras em
Gestão de Pessoas. Você conhece ou já ouviu falar de alguma empresa
moderna que considera as pessoas como seu diferencial competitivo e
investe pesadamente em práticas de Gestão de Pessoas? Boas práticas em
Gestão

de

Pessoas

especializadas

como

são

divulgadas

a

“Melhor

http://revistamelhor.uol.com.br/
http://revistavocerh.abril.com.br/

periodicamente,

e
,

a
assim

Gestão

de

revista
como

em

revistas

Pessoas”

“Você
em

alguns

RH”
sites

especializados:http://www.rh.com.br/ e http://www.administradores.com.br/.

1.2.2

Gestão de Pessoas: função de staff e responsabilidade dos

gerentes de linha
Anteriormente, na época da Administração de Recursos Humanos, todos os sistemas e políticas da
área eram definidos e executados exclusivamente pelos profissionais que atuavam nela. Atualmente,
dizemos que as atividades de Gestão de Pessoas são função de staff e responsabilidade dos
gerentes de linha. Mas o que isso quer dizer?

Quer dizer que a área de Gestão de Pessoas tem a função de assessorar, aconselhar, orientar e
prestar consultoria interna sobre sua política e seus sistemas para que os demais gestores a
executem com a sua equipe. Segundo Chiavenato (2009, p. 121), “o órgão de staff deve também
prestar serviços especializados – como serviços de recrutamento, seleção, treinamento, análise e
avaliação de cargos, etc. – e suprir as chefias com propostas e recomendações deledecorrentes para
que elas possam tomar decisões adequadas”.
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Dessa forma, as atribuições dos gerentes de linha, que lidam diretamente com sua equipe de
colaboradores, ampliaram-se na aplicação das políticas definidas pela staff de Gestão de Pessoas, ou
seja, os gestores passam a ter a função de transmitir aos subordinados as expectativas e planos da
organização, pois são eles que administram seu pessoal. São os gerentes de linha que tomam as
decisões sobre seus colaboradores: novas admissões, promoções, treinamentos, desligamentos, etc.

Embora os gerentes de RH tenham
a responsabilidade de coordenar
programas e políticas pertinentes a
questões relacionadas a pessoas,
os

gerentes

e

os

próprios

funcionários são os responsáveis
pelo desempenho dessas funções.
(BOHLANDER et al, 2003 p. 23)

1.3 Ambiente organizacional: mercado de trabalho, mercado de RH,
rotação de pessoal e absenteísmo.
O ambiente organizacional pode ser entendido como o espaço em que se dá a interação entre as
pessoas que nela trabalham. Para compreender esse processo, vamos conhecer um pouco de cultura
e clima organizacional.

1.3.1 Cultura Organizacional
Todos nós possuímos certos padrões de conduta para lidar com o ambiente à nossa volta; padrões
esses, às vezes, bastante arraigados e difíceis de serem mudados. O mesmo se dá com as
organizações: a personalidade daqueles que estão no topo das empresas molda a forma como essa
se adapta ao ambiente, exercendo, portanto, uma influência significativa na vida de todos. Por
exemplo, executivos desconfiados, que, frequentemente, esperam encontrar sabotagens e farsas no
comportamento dos outros, e que buscam “fatos” para confirmar suas piores expectativas,
gradualmente criam culturas infestadas de desconfiança, suspeita, medo e identificação com
inimigos. (BOWDICH, J & BUONO, 1992).
15 | P á g i n a


Assim, há uma relação direta entre a
personalidade dos fundadores de
uma empresa e sua cultura, uma
vez que ela reflete suas escolhas
conscientes e inconscientes, seus
preconceitos

e

padrões

de

comportamento, que são passados
de pessoa para pessoa ao longo de
toda a organização.

Fonte:
Disponível
em:
http://cenasoc.blogspot.com/2011/02/poke
mon-yellow-source.html
Acesso em
07/09/2011

Embora a Cultura Organizacional seja um tema intangível, ela se expressa, se tangibiliza e se
materializa nos manuais formais de ética, princípios, filosofia, missão, visão, valores e slogans das
empresas. Além disso, é percebida pelo comportamento dos funcionários, tanto em seu aspecto físico
quanto psicoemocional: “seus trajes, o corte dos cabelos, as formas como as pessoas são tratadas,
os assuntos preferencialmente discutidos, entre outros” (LUZ, 2007, p. 18).

Robbins (2004) apresenta os resultados de uma série de pesquisas que sugerem a existência de
sete características básicas que, em seu conjunto, capturam a essência da cultura de uma dada
organização.

1. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são estimulados a serem
inovadores e a assumirem riscos.
2. Atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão,
análise e atenção aos detalhes.
3. Orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam os resultados mais do
que as técnicas e os processos empregados para o alcance deles.
4. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigentes levam em
consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
5. Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais
em termos de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade. O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis
e acomodadas.
7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do
status quo em contraste ao crescimento.

16 | P á g i n a


Cada uma dessas características existe dentro de um continuum que vai do baixo ao alto grau. A
avaliação dessas sete características revela, portanto, uma ilustração complexa da cultura
organizacional. (ROBBINS, 2004).

Será que a cultura de uma organização é uniforme e imutável?

Lima et al (2002, p. 34) afirmam que “a Cultura Organizacional pode sofrer mudanças ao longo do
tempo, mesmo que a organização resista a elas”.

O fato da cultura organizacional possuir propriedades comuns, não significa, porém, que não possa
haver subculturas dentro dela. Grande parte das grandes organizações costuma possuir uma cultura
dominante (expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria de seus membros) e diversos
segmentos no qual a cultura organizacional se diferencia da dominante: são as chamadas
subculturas (miniculturas dentro da organização).

Quando falamos da cultura de uma organização, referimos-nos à cultura dominante. É a visão macro
da cultura que empresta à organização personalidade distinta. As subculturas tendem a se
desenvolver para refletir problemas, situações ou experiências comuns a alguns membros; podem ser
definidas por designações de departamentos e por separação geográfica. (ROBBINS, 2004, p. 241)

É importante frisar que a subcultura possui os valores essenciais da cultura dominante, além dos
valores específicos daquela unidade de funcionamento.

1.3.2 Clima Organizacional
O ambiente interno das organizações também possui uma atmosfera psicológica singular, chamada
de Clima Organizacional. Chiavenato (2005) fornece-nos uma definição mais clara:
Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera
psicológica e característica que existe em cada organização. O Clima organizacional
é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o seu
trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento. (CHIAVENATO, 2005, p. 52)

Essa atmosfera psicológica pode ser mensurada por meio de pesquisas de clima organizacional que
são realizadas periodicamente nas empresas para valiar como as pessoas estão se relacionando: de
forma satisfatória ou insatisfatória, ligadas a vários aspectos de gestão. Nos dias atuais, as empresas
muito se preocupam em medir periodicamente o seu clima.

17 | P á g i n a


Uma

avaliação

bem

feita

fornece

informações preciosas sobre a atitude do
público interno com relação à organização
e permite um planejamento das ações a
serem

implementadas

a

fim

de

se

corrigirem problemas.

Fonte:
Disponível
em:
http://alesouzalima.blogspot.com/2010/1
2/conceito-clima organizacional.html

Assim, uma Pesquisa de Clima Organizacional visa a:
•

Estudar a cultura da empresa;

•

Avaliar a imagem que os empregados fazem da empresa, de sua missão e de seus objetivos;

•

Medir o grau de satisfação dos empregados com os diferentes aspectos da organização;

•

Analisar os padrões de motivação e satisfação, bem como as necessidades e expectativas
dos empregados;

•

Verificar se existe integração entre os objetivos dos empregados e os objetivos da
organização;

•

Verificar se existe correlação entre a satisfação na organização e a oferta do composto de
benefícios e serviços;

•

Verificar o nível de integração entre as áreas ou departamentos;

•

Estudar as relações funcionais entre os empregados;

•

Analisar os padrões de produtividade;

•

Medir o grau de envolvimento dos empregados com suas tarefas e responsabilidades, com os
clientes e com os agentes internos e externos.

As pesquisas de clima, em geral, procuram avaliar um determinado número de elementos, a fim de se
chegar a um diagnóstico sobre itens geradores de satisfação e itens geradores de insatisfação. Esses
elementos podem variar de autor para autor, mas, em geral, situam-se em torno dos seguintes:

18 | P á g i n a


•

Comunicação

•

Liderança

•

Forças motivacionais

•

Processos de interação

•

Tomada de decisões

•

Objetivos

•

Controles
Fonte: http://observatoriorh.blogspot.com/2009/12/definicao-deum-projeto-de-levantamento.html

Há que se destacar, aqui, que a pesquisa de clima pode ser efetuada por meio de inúmeras técnicas,
dentre as quais: questionários estruturados, consolidação de dados existentes, reuniões, entrevistas
individuais ou coletivas, observações, etc. A escolha do melhor instrumento depende dos objetivos e
das possibilidades da empresa.

Conhecido o clima, por meio da pesquisa, o que a empresa pode fazer para mudar um ambiente que
tenha se mostrado desfavorável?

Aí vão algumas recomendações:
•

Fornecer aos empregados as informações de que precisam para desenvolver um bom
trabalho;

•

Garantir feedback constante;

•

Envolver os empregados nas decisões que os afetam;

•

Criar canais de comunicação de fácil utilização;

•

Prestar atenção nas necessidades dos empregados;

•

Perguntar diretamente aos empregados o que, afinal, os motiva;

•

Garantir reconhecimento ao bom trabalho realizado;

•

Oferecer recompensas que reforcem esforços adicionais;

•

Festejar vitórias, mesmo as pequenas;

•

Incentivar uma postura mais acessível das chefias existentes;

•

Criar oportunidades para que os empregados façam, também, aquilo que consideram
importante fazer;

•

Adotar formatos mais simples de estruturas organizacionais, ou seja, sem muita hierarquia e
divisões internas, privilegiando o trabalho em equipe e a integração das pessoas.
19 | P á g i n a



1.4 Mercado de trabalho e Mercado de Recursos Humanos
O mercado de trabalho (MT) representa as empresas e suas oportunidades de emprego em
determinada época e região. Quando uma organização oferece oportunidades de trabalho, dizemos
que ela é parte integrante do mercado de trabalho.

Podemos dizer ainda que o mercado de trabalho pode estar em oferta (quando as oportunidades de
trabalho são maiores do que a procura por elas) ou em procura (quando as oportunidades de trabalho
são menores do que a procura por elas).

Na sua área de atuação você acha que o mercado de trabalho está em
oferta ou em procura?

Já o mercado de recursos humanos (MRH) representa os candidatos reais e potenciais existentes em
determinada época e região, ou seja, os candidatos que buscam uma nova oportunidade de trabalho,
estando ou não empregados.

O mercado de recursos humanos (MRH) é composto pelas pessoas que oferecem seus
conhecimentos, habilidades e atitudes para o mercado de trabalho. O mercado de recursos humanos
também pode apresentar uma situação de oferta (abundância de candidatos) ou de procura
(escassez de candidatos).

Segundo Chiavenato (2010, p.111), “as características do MRH influenciam poderosamente as
práticas de RH. Você poderia me dizer como?

Pesquise, em sites especializados, como anda o MRH e o MT em algumas
categorias profissionais nas áreas de Educação, Construção Civil,
Mineração, etc. Após essa pesquisa, formule uma estratégia para a área de
Gestão de Pessoas atuar em situação de oferta (abundância de candidatos)
ou de procura (escassez de candidatos) no MRH.

20 | P á g i n a


Temos que considerar, ainda, o que chamamos de mercado global de trabalho (MGT) que representa
as organizações e suas oportunidades de emprego e os candidatos reais e potenciais existentes no
mercado, em determinada época e região. Ou seja, o mercado global de trabalho representa o
somatório do mercado de trabalho ao mercado de recursos humanos.

MGT = MT + MRH

1.4.1 Rotatividade de Pessoal e Absenteísmo
A rotatividade de pessoal é também conhecida por turnover, como um índice que mede a saída de
funcionários de uma organização. As razões desse desligamento podem ser diversas: os indivíduos
podem solicitar a sua demissão ou a empresa pode demiti-los.

A rotatividade de pessoal é, na verdade, um efeito de causas internas e externas à organização, ou
seja, a situação de oferta e procura do mercado global de trabalho, assim como o clima e a política de
benefícios e remuneração de uma organização.

Para calcular o índice de rotatividade de pessoal, temos a fórmula:
Índice de rotatividade = número de colaboradores desligados
efetivo médio da organização

Já o absenteísmo é um índice que mede as ausências no trabalho, ou seja, a diminuição da carga
total de horas de trabalho. As razões podem ser com ou sem justificativa (férias, licença médica,
licença maternidade, etc.). Seu oposto chama-se presenteísmo.

Para calcular o índice de absenteísmo, temos a fórmula que reflete o número de dias de ausências
dos colaboradores:

Índice de absenteísmo = número de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês
número médio de colaboradores X nº de dias de trabalho no mês

21 | P á g i n a


O índice de absenteísmo pode ser calculado mensalmente ou anualmente. Se o resultado deste
índice for de 5%, por exemplo, a organização na verdade, contou apenas com 95% de sua força de
trabalho, naquele período calculado.

O absenteísmo pode ser afetado pela motivação das pessoas para o trabalho, assim como sua
qualidade de vida.

22 | P á g i n a


2. Teoria na Prática
Agora, vamos atualizar nossos conhecimentos com o texto abaixo, que descreve a teoria de Dave
Ulrich sobre o “Modelo de Múltiplos Papéis” que a área de Gestão de Pessoas tem a desempenhar
nos tempos atuais:

O papel do profissional de RH
Paulo Henrique Bolgar

Segundo Dave Ulrich, à medida em os vetores de mudança e de pressão por mais competitividade e
de criação de valor nas organizações tornam-se mais fortes e presentes, novos papéis de RH são
exigidos. Assim, segundo o autor, os papéis que devem ser assumidos e exercidos pelo RH são, na
verdade, complexos, múltiplos e interdependentes.

Ulrich propõe um ”Modelo de Múltiplos Papéis” para a Gestão de RH, com o objetivo precípuo de
criar valor e obter resultados para organização como um todo. Este modelo descreve as metas
focadas pelo RH e os quatro papéis principais que os profissionais da área de RH devem
desempenhar para ajudar a gerar e manter uma organização competitiva, conforme segue abaixo:
•

Administração de Estratégias de Recursos Humanos

•

Administração da Transformação e Mudanças

•

Administração da Infra-estrutura da Empresa

•

Administração da Contribuição dos Funcionários

A proposta de Ulrich mostra que RH deve encontrar o ponto ótimo de gerenciamento de suas
atividades de modo a balancear adequadamente seus quatro papéis principais numa organização. O
RH deve, ao mesmo tempo, ter foco em estratégica de longo prazo e foco operacional de curto
prazo, ou seja, ter uma visão e execução estratégica de construção das bases competitivas da
empresa no futuro, sem perder de vista a rotina e o cotidiano operacional que sustentam a empresa
no momento presente.

Da mesma forma, as atividades de RH devem englobar desde a administração de processos
(ferramentas e sistemas de RH) até à administração de pessoal tradicional.

O RH deve considerar o resultado a ser alcançado na definição de sua atuação. Nesta concepção, o
RH teria papéis estabelecidos conforme a meta a ser cumprida, que Ulrich agregou em quatro
metáforas, como se segue:
23 | P á g i n a


•

Parceiro Estratégico: O RH torna-se parceiro estratégico quando participa ativamente do
processo de definição da estratégia empresarial e, com isso, desdobra e alinha suas
estratégias e práticas empresariais às estratégias do negócio da empresa. O processo de
identificação das prioridades das ações de RH é chamado de Diagnóstico Organizacional,
através do qual a organização levanta suas forças e fraquezas.

•

Especialista Administrativo: a criação e manutenção de uma infra-estrutura organizacional
tem sido o papel tradicional de RH, ou seja, prover e administrar com eficiência processos de
fluxo e gestão de pessoas na organização. Neste ponto, o RH deve buscar a melhoria
contínua de seus processos e atividades visando melhorar sua eficiência administrativa, por
meio de tecnologias de gestão como reengenharia e racionalização dos processos,
simplificação, redução de custos e eliminação de desperdícios. Com isso, o RH pode
aumentar sua eficiência e descobrir e implementar novas e melhores maneiras de realizar as
coisas. O exemplo de Ulrich para esta metáfora é a criação dos Serviços Comuns de RH,
que são compartilhados com divisões ou áreas de negócio e que buscam maior efetividade
dos serviços prestados.

•

Defensor dos Funcionários: com o advento da sociedade do conhecimento ou do Capital
Intelectual, cada vez mais o foco das organizações está voltando-se para as pessoas e sua
capacidade contínua de contribuição para a geração de valor para as organizações. Mais do
que nunca, o RH não deve, mesmo sendo mais estratégico, perder uma de suas atribuições
mais nobres, que é a de gerir de forma integrada e participativa a contribuição dos
funcionários. Isto implica um RH capaz de reconhecer, envolver-se e atender as demandas,
preocupações, anseios e necessidades dos funcionários, bem como prover meios e
condições propícias que levem as pessoas a darem sua máxima contribuição para o
sucesso da organização. Neste papel, o RH deve buscar constantemente melhorar a
competência, desempenho e compromisso dos funcionários. Para tanto, RH deve criar e
gerir atividades e mecanismos capazes de ouvir,

responder e encontrar maneiras de

atender as demandas variáveis das pessoas, dotando-as de recursos e meios para que
possam realizar seu trabalho da forma requerida e com os resultados esperados.
•

Agente de Mudança: O RH deve atuar na gestão da transformação e da mudança. A
transformação implica em mudança cultural da organização e das pessoas. Nesta dimensão,
o RH atua como catalisador das mudanças, identificando, implementando e conduzindo
processos cruciais de mudança no interior das empresas. O RH deve, portanto, buscar como
resultado melhorar e aumentar a capacidade para mudar de uma organização. O
conhecimento e a competência para a mudança são fatores essenciais para o

24 | P á g i n a


gerenciamento da mudança. Lidar e valorizar as tradições e história da empresa e, ao
mesmo tempo, focar e conduzir as pessoas em direção ao futuro planejado é uma atividade
paradoxal que o RH deve dominar, para garantir a implementação e consecução efetiva da
mudança organizacional.

Ser um parceiro empresarial significa, segundo Ulrich, exercer com habilidade e flexibilidade
exigidas, conforme o estágio de maturidade e competitividade do negócio, os quatro múltiplos papéis
de RH: parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente de
mudança.

O novo papel de RH, portanto, não se limita a mudar de foco operacional para estratégico, mas sim
de identificar, aprender e dominar os papéis múltiplos e complexos que o RH deve executar na
empresa, tanto em nível operacional quanto estratégico, bem como nas dimensões de processo e de
pessoas.

Sob esta perspectiva, RH deve focar sua atenção nas metas e resultados a serem alcançados, com
vistas à obtenção de geração de valor real adicionado à empresa, seus produtos e serviços. A
combinação inteligente, coerente e alinhada dos papéis múltiplos de RH com os propósitos e
objetivos estratégicos da empresa deve dar suporte ao sucesso organizacional de forma sustentada.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Artigo/3374/o-papel-do-profissional-de-rh.html Acesso em 07/09/2011.

.

25 | P á g i n a


3. Síntese

Vimos, nesta unidade, a evolução histórica e ideológica da Administração de Recursos Humanos para
a Gestão de Pessoas e sua importância atual. Tal evolução se deu em novas práticas da área e na
modernização de seus procedimentos.

Aprendemos, também, sobre os sistemas e políticas de Recursos Humanos que desdobram as
atividades da área em segmentos de especialização para a atuação profissional.

Sobre o ambiente organizacional, entendemos o que é cultura e clima organizacional e como
interferem no relacionamento interpessoal e na produtividade dos colaboradores.

Além disso, percorremos os conceitos de mercado de trabalho, mercado de recursos humanos e
mercado global de trabalho. Com isso, ampliamos nossa visão sobre as ofertas de emprego e como
esse mercado pode reagir em determinada situação.

Entender, ainda, o que é rotatividade de pessoal e absenteísmo, e como se fazem seus cálculos,
possibilitou-nos ampliar nossa visão sobre como este é um fator estratégico para a tomada de
decisão gerencial.

26 | P á g i n a


Unidade 2: Recrutamento e Seleção de Pessoas
Em algum momento da sua vida, você já ouviu falar ou já
passou por um processo de recrutamento e seleção? Nesta
unidade, vamos compreender tecnicamente a importância
desse sistema de Gestão de Pessoas para o alcance dos
resultados organizacionais.

O processo de recrutamento e seleção representa um dos mais
importantes processos de Gestão de Pessoas, pois se
configura na porta de entrada de profissionais que se tornarão
a

força

de

trabalho

responsável

pelos

resultados

Fonte: Disponível em:
http://www.kairosrh.com.br/admin/des
taques/7.jpg Acesso em: 14/11/2011

da

organização.

Didaticamente, podemos dividir o processo de recrutamento e seleção em seis etapas:
1ª Etapa
Primeiramente precisamos fazer um planejamento e previsão da força de trabalho para
determinar as vagas a serem preenchidas. A partir da estratégia organizacional, podemos
obter informações sobre a previsão da necessidade de maior força de trabalho na
organização. Por exemplo: se a organização estiver expandindo para novas unidades, se
a organização sofre com a sazonalidade de datas comemorativas como é o caso do
comércio no natal, índices de rotatividade de pessoal, índices de hora-extra em
determinado setor de atividade, dentre outras.

2ª Etapa
Em segundo momento, é interessante a equipe de Gestão de Pessoas desenvolver um
banco de currículos, também chamado de “banco de talentos” para formar um conjunto de
candidatos para esses cargos. Chamamos a isso de recrutamento passivo, ou seja, a
organização não busca ativamente os candidatos, mas eles enviam seu currículo
constantemente, mesmo que não haja uma vaga em aberto. Atualmente as empresas
desenvolvem o seu “banco de talentos” por meio de sua página na internet, em que há um
link do tipo “trabalhe conosco” para que o candidato cadastre seus dados.

27 | P á g i n a


3ª Etapa
Realizar uma triagem dos currículos dos candidatos para a vaga em aberto e convidálos para o processo seletivo em aberto.

4ª Etapa
Utilizar várias técnicas de seleção como entrevistas, provas técnicas, dinâmica de
grupo e testes psicológicos para identificar os candidatos que tenham o perfil
compatível à vaga em aberto.

5ª Etapa
Enviar dois a quatro candidatos pré-selecionados ao gestor ou responsável pelo
cargo para que tome a decisão final de escolha do candidato a ser contratado. Afinal,
a área de Gestão de Pessoas é uma função de staff (Grupo de dirigentes de uma
empresa) e a decisão final da contratação cabe ao gestor que solicitou a contratação,
pois é ele quem irá lidar com este funcionário no dia a dia.

6ª Etapa
Encaminhar o candidato selecionado para o exame médico admissional junto à
equipe de medicina do trabalho e para o departamento pessoal realizar a contratação
do ponto de vista burocrático.

Veremos adiante como se processa cada uma dessas etapas em profundidade.

1.1 Conceito e aspectos gerais sobre o Recrutamento
A maioria dos autores considera o recrutamento como o meio de encontrar e atrair candidatos
qualificados para as posições abertas na organização. Segundo Chiavenato (2010, p.115), o
recrutamento “é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de
28 | P á g i n a


informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as
oportunidades de emprego que pretende preencher”.

Para divulgar a vaga em aberto para o mercado de recursos humanos, a organização precisa definir
os critérios que irá exigir dos candidatos, ou seja, o perfil da vaga. Assim, se a área de Gestão de
Pessoas tiver um sistema de descrição dos cargos da organização (exigências do cargo quanto aos
conhecimentos necessários, habilidades e atitudes) facilitará muito a divulgação dessas informações
aos candidatos para, posteriormente, selecioná-los de acordo com esses critérios.

Em março de 2008, o Presidente da República do Brasil sancionou uma lei
impedindo a exigência de comprovação de experiência prévia por tempo
superior a 06 (seis) meses nos processos de recrutamento e seleção.

Tendo por base que recrutamento é “atração de mão de obra”, uma empresa terá maior facilidade no
recrutamento externo quanto melhor for sua imagem perante a sociedade. Essa imagem, aliada às
suas políticas de RH, levará a empresa a ter maior facilidade na disputa pelos melhores profissionais
do mercado de trabalho.

Conheçamos, a seguir, a variedade de opções que as empresas têm a seu dispor na hora de atrair
talentos para si.

1.2 Técnicas de Recrutamento

Do ponto de vista de sua aplicação, consideramos que o recrutamento pode ser de dois tipos: interno
ou externo.

Os critérios para a escolha do tipo de recrutamento e suas respectivas técnicas dependem de:
Tempo para o preenchimento da vaga em aberto;
Custos do processo de recrutamento e seleção;
Perfil do candidato que se deseja;
Requisitos da vaga em aberto;
Localidade da empresa;
Recursos disponíveis;
Qualidade do Canal de comunicação;
Abrangência do canal de comunicação.

29 | P á g i n a


Observemos, na figura abaixo, a totalidade do processo de recrutamento:

Fonte: própria autora

O recrutamento do tipo interno e externo possui vantagens e desvantagens. Vejamos em detalhes as
características e técnicas de cada um:

1.2.1 Recrutamento Interno
Trata-se do recrutamento dentro da empresa. Esse é um bom meio de recrutamento, pois, por um
lado, os indivíduos já são conhecidos da empresa, e, por outro, a empresa já é familiar ao indivíduo.
Também constitui um procedimento bastante econômico e serve para demonstrar que a empresa
está interessada em valorizar seus colaboradores.

Veja o quadro a seguir:

30 | P á g i n a


Recrutamento Interno

Prós
Aproveita melhor
organização.

o

potencial

Contras
humano

da

Pode bloquear a entrada de novas idéias,
experiências e expectativas.

Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional
dos atuais funcionários.

Facilita o conservantismo e favorece a rotina
atual.

Incentiva a permanência e a fidelidade dos
funcionários à organização.

Mantém quase inalterado o atual patrimônio
humano da organização.

Ideal para situações de estabilidade e pouca
mudança ambiental.

Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.

Não requer socialização organizacional de novos
membros.

Mantém e conserva a cultura organizacional
existente.

Probabilidade de uma melhor seleção, pois os
candidatos são bem conhecidos.

Funciona com um sistema fechado de reciclagem
contínua.

Custa financeiramente menos do que fazer
recrutamento externo.

Fonte: Chiavenato (2005, p. 117)

As

técnicas

mais

utilizadas

no

recrutamento interno para divulgar as
vagas em aberto são:
•

Mural ou quadro de avisos de
funcionários;

•

Intranet da organização;

•

Jornal interno.

31 | P á g i n a


1.2.2 Recrutamento Externo
Atua basicamente sobre candidatos que estão no mercado de trabalho, ou seja, fora da organização.
Tem como característica buscar experiências e habilidades não presentes ainda na organização.
Como os candidatos não são conhecidos da organização, eles precisam ser selecionados
previamente. Vejamos as vantagens e desvantagens desse tipo de recrutamento:

Recrutamento Externo
Prós

Contras

Introduz sangue novo na organização:
talentos, habilidades e expectativas.

Afeta negativamente a motivação dos atuais
funcionários da organização.

Enriquece o patrimônio humano pelo aporte
de novos talentos e habilidades.

Reduz a fidelidade dos funcionários
oferecer oportunidades a estranhos.

Aumenta o capital intelectual ao incluir
novos conhecimentos e destrezas.

Requer aplicação de técnicas seletivas para
escolha dos candidatos externos. Isso significa
custos operacionais.

Renova a cultura organizacional e a
enriquece com novas aspirações.

Exige
esquemas
de
socialização
organizacional para os novos funcionários.

Incentiva a interação da organização com o
mercado de recursos humanos.

É mais custoso, oneroso, demorado
inseguro que o recrutamento interno.

ao

e

Fonte: Chiavenato (2005, p. 119)

Há várias técnicas utilizadas no recrutamento externo para divulgar a vaga no mercado de recursos
humanos. Entre as principais, podemos citar:

32 | P á g i n a


Fonte:
Disponível
em:
http://maismusicanova.com/recursoshumanos/recrutament
o-a-oferta-de-emprego/ Acesso em: 24/09/2011

Anúncios em jornais e revistas especializadas

O anúncio de recrutamento externo em jornais locais é um procedimento bastante utilizado porque
atrai muitos candidatos, mas depende do tipo de cargo, pois é mais indicado para profissionais
operacionais e funcionários administrativos.

Já para especialistas, gestores, supervisores e diretores é mais indicado o anúncio em revistas
especializadas.

O anúncio em jornais e revistas possui algumas vantagens:
•

Direciona a comunicação para atrair os leitores certos para responder ao anúncio;

•

Pretende eliminar os candidatos que não convenham;

•

Pode melhorar a reputação da empresa, por meio da imagem projetada pelo anúncio.

Para se decidir em que tipo de mídia anunciar, deve-se antes pesquisar:
•

Tiragem do jornal ou da revista;

•

Custo do anúncio;

•

Quantidade de anúncios semelhantes na publicação;

•

Frequência e data da publicação.

Ao pensar no formato e tamanho do anúncio, deve-se levar em conta:
•

Orçamento disponível para publicidade;

•

Prestígio da empresa;

•

Escassez de pessoal qualificado.

33 | P á g i n a


Sabe-se, porém, que quanto maior o
anúncio, maior a quantidade de
respostas e melhor a impressão
sobre a empresa.

Uma redação apropriada e um
layout bem feito também ajudam a
atrair os melhores candidatos.
Fonte:
Disponível
em:
http://cmsaocarlos.blogspot.com/2011_06_01_archive.html

Os anúncios podem ou não identificar o nome da empresa. Quando há no anúncio, o nome da
empresa que está contratando, chama-se de “recrutamento aberto”. Quando o nome da empresa não
aparece no anúncio, chama-se de “recrutamento fechado”.

A opção pelo anúncio fechado pode dar-se por diversas razões. Uma situação que o recomenda é o
preenchimento de uma vaga confidencial. Por exemplo: a empresa decide demitir um gerente. Se for
colocado o anúncio aberto no jornal, esse gerente, bem como os demais empregados, ficará sabendo
da pretensão antes do momento adequado.

Cabe considerar, todavia, que anúncios fechados também podem afugentar
candidatos. Pessoas empregadas que pretendem mudar de emprego
podem temer que o anunciante seja a sua própria empresa ou uma
associada. Outras pessoas podem achar que a empresa que omite seu
nome tem algo a esconder, não sendo, portanto, boa empregadora.

A maneira como é redigido o anúncio influi na qualidade das respostas, por isso, os anúncios devem
ser redigidos de forma a:
•

Despertar o interesse do leitor;

•

Inspirar confiança;

•

Mostrar as vantagens do cargo;

•

Estimular o candidato a responder a ele.

34 | P á g i n a


•

Algumas

organizações

escrevem

seu

anúncio

de

recrutamento em outra língua para já pré-selecionarem o
candidato.
•

O Google já recrutou colaboradores por meio de uma
fórmula matemática em inglês em um outdoor em uma
rodovia. As pessoas que tinham curiosidade sobre o anúncio
resolviam o cálculo e se candidatavam a uma vaga!

Um anúncio de recrutamento bem elaborado deve conter os seguintes campos:

1. Título do cargo;
2. Exigências do cargo;
3. Tipo de empresa;
4. Localização da empresa;
5. Benefícios;
6. Contato: telefone, e-mail ou endereço para entrega de currículo.

Agências de recrutamento

A organização pode contratar agências que prestam serviços de recrutamento e seleção. Esse
procedimento muita vezes otimiza o processo, mas depende do tipo de agência e do tipo de
profissional que ela trabalha. Podemos citar alguns tipos de agências:

•

Agências ligadas ao Governo Federal, Estadual ou Municipal. Ex: SINE;

•

Agências ligadas a entidades sindicais;

•

ONG’s (Organizações Não-Governamentais). EX: CIEE;

•

Sites especializados. Ex: Catho, Manager, Elancers, Curriculum, entre outras;

•

Agências privadas.

A contratação das agências se dá por um ou mais dos seguintes motivos:
•

A organização não possui um órgão estruturado de Recrutamento e Seleção;

•

Quando há uma necessidade urgente de uma grande quantidade de profissionais que a área
de GP não suporta tal demanda;

•

O preenchimento do cargo é confidencial.

35 | P á g i n a


Headhunters

Algumas agências de recrutamento se especializam na contratação de executivos de alto nível.
Chamados de headhunters, ou caça-talentos, os profissionais dessas agências estão constantemente
contratando executivos ainda empregados, tendo em vista verificar seu interesse em mudar de
emprego.

A grande vantagem para a organização, nesse caso, é a possibilidade de contratação de profissionais
qualificados num período de tempo muito menor do que outros procedimentos.

Associações profissionais

Essas

associações

constituem-se

em

fóruns

adequados para que seus membros possam trocar
ideias, manter contatos profissionais e aperfeiçoar
habilidades. Muitas delas mantêm departamentos
especializados em colocação e podem, portanto,
funcionar como fonte vantajosa de recrutamento.

Cartazes ou anúncios em locais de boa visibilidade

Constitui um sistema de recrutamento de baixo custo e que costuma proporcionar rapidamente um
bom número de candidatos. Geralmente, os cartazes são colocados na porta das empresas, em suas
proximidades ou em locais de grande movimentação de pessoas.

Trata-se de veículo estático e recomendado apenas para cargos simples, como os de operários,
auxiliares de escritório, estagiários.

Networking ou indicação

Networking significa rede de contatos. Neste caso, o recrutamento se dá por meio da indicação de
candidatos por pessoas de dentro ou fora da empresa.

Além de ser um meio econômico, a indicação de profissionais geralmente recomenda pessoas com
predisposição para aceitar o ambiente de trabalho.

36 | P á g i n a


Antigamente o profissional que entrava na empresa por meio de uma
indicação era mal visto, lembra-se? Chamavam-no popularmente de “peixe”
ou “Q.I.” (Sigla de: Quem Indicou). Hoje em dia isso mudou! As empresas
têm privilegiado a indicação como uma forma de obter bons candidatos,
mas nem por isso eles deixam de ser selecionados junto a outros
candidatos para que a escolha seja do mais qualificado para a vaga.

Pessoal dispensado

Pode ser vantajoso para a empresa admitir antigos colaboradores já dispensados, desde que a
dispensa tenha ocorrido por motivos aceitáveis. Nesse caso, os colaboradores já são conhecidos da
empresa e, provavelmente, dispensarão programas de treinamento.

Site da própria empresa

Muitas organizações divulgam em sua própria página na internet as oportunidades em aberto. Elas
possuem também um modelo de cadastro de currículos que facilita a busca de informações dos
candidatos pela área de recrutamento e seleção.

Escolas e Faculdades

O contato permanente com escolas e faculdades é uma fonte inesgotável de estagiários e
profissionais de área técnica, tecnológicos e graduados.

Veja a seguir um trecho sobre o emprego na terceira idade:

Emprego na terceira idade

Algumas empresas já perceberam a importância que o profissional com mais idade oferece aos seus
negócios e começam a inserir em seus quadros de colaboradores pessoas com este perfil.

O Pão de Açúcar, por exemplo, iniciou o “Projeto-piloto terceira idade” para a contratação de
funcionários com mais de 55 anos, hoje já são mais de mil funcionários com este perfil e a
contratação deixou de ser em “caráter especial” e está inserida na rotina de seleção da organização.

37 | P á g i n a


Segundo estudo da faculdade de Assistência Social da PUC, a participação do idoso em grupos de
convivência pode não só aumentar sua autoestima, como colaborar para diminuir o surgimento de
problemas de saúde.

A Apsen Farmacêutica também resolveu voltar as suas contratações para esse público e possui hoje
mais de 400 colaboradores efetivos com mais de 50 anos de idade. Tudo isso por causa de seu
“Programa Terceira Idade”, que surgiu há cerca de quatro anos sob a necessidade de unir a
experiência de vida das pessoas mais idosas às ousadias e desafios que os jovens buscam em suas
carreiras profissionais.

A empresa tem como lema o pensamento de que “não quer músculos, mas sim cérebro e coração” e
acredita que as pessoas acima de 60 anos têm muitas destas características, impondo toda sua garra
e sua fibra às atividades que realiza.

O “Programa Terceira Idade” da Apsen busca, além do fator experiência, uma manifestação de
repúdio ao preconceito que excluem os idosos do mercado de trabalho. E a Apsen vem propor o
seguinte: não é a hora de parar e sim de recomeçar. De acordo com os dirigentes, o programa não é
uma caridade, mas sim um reconhecimento dos talentos humanos, e o que justifica isso é o fato de a
empresa só contratar pessoas qualificadas dentro do processo seletivo, que, aliás, é o mesmo
aplicado aos demais colaboradores.
Fonte: Disponível em: http://www.rhcentral.com.br/destaques/destaque.asp?cod_destaque=71 Acesso em 24/09/2011

1.3 Avaliação dos resultados do Recrutamento
Na avaliação dos resultados do recrutamento, é importante aferir se ele está agregando valor para as
pessoas e para a organização.

É de fundamental importância, ao final de cada processo, identificar os resultados do recrutamento
para:
•

Saber se está cumprindo a sua função;

•

Replanejar;

•

Identificar o tipo e as técnicas mais adequadas para determinado cargo;

•

Determinar a relação custo x benefício.

38 | P á g i n a


Na avaliação qualitativa do recrutamento, devemos apurar a eficiência e eficácia do processo:
•

Ao avaliar a eficiência do recrutamento, devemos apurar a qualidade do processo, ou seja, se
ele causou forte impressão nos candidatos e faz o marketing da empresa.

•

Ao avaliar a eficácia do recrutamento, devemos identificar se ele conseguiu atrair candidatos
com o perfil desejado.

Na avaliação quantitativa do recrutamento mensuramos:
1. Quantidade de candidatos influenciados pelo tipo e técnica de recrutamento;
2. Quantidade de candidatos que se apresentam à empresa;
3. Quantidade de candidatos triados;
4. Quantidade de candidatos encaminhados para o processo seletivo;
5. Tempo;
6. Custo.

Contratação de Portadores de Necessidades Especiais
De acordo com o art. 93 da Lei 8.213/1991, a empresa com 100 (cem) ou mais empregados está
obrigada a preencher de 2% (dois por cento) a 5% (cinco por cento) dos seus cargos com
beneficiários reabilitados ou pessoas portadoras de necessidades especiais, na seguinte proporção:
Até 200 empregados = 2%
De 201 a 500 empregados = 3%
De 501 a 1000 empregados = 4%
Acima de 1000 empregados = 5%

1.4 Conceito de Seleção de Pessoas
Se o processo de recrutamento é identificado por sua capacidade de atrair profissionais, o processo
de seleção pretende o contrário, ou seja, eliminar os candidatos menos qualificados.

Dentre os vários conceitos de vários autores sobre Seleção de Pessoas, podemos citar alguns
salientados por Chiavenato (2010, p. 133):
•

Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo;

•

Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a
pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando
as atuais condições de mercado;
39 | P á g i n a



•

Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente
para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.

Por que selecionar?
•

O desempenho organizacional depende de seu capital humano
e capital intelectual.

•

Demitir, recrutar, contratar e treinar é custoso e um bom
processo de seleção evita um profissional considerado
inadequado à função, evita grande rotatividade, perda de
produtividade e insatisfações.

•

Identificar

a singularidade humana, suas

competências,

habilidades e personalidade no mundo do trabalho.

França (2009, p. 34) observa que o processo de seleção “nem sempre significa escolher os
candidatos que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices mais elevados. É, em princípio, a
escolha dos candidatos com maior afinidade das suas expectativas e potencialidades com as
expectativas e necessidades previstas para o cargo”.

1.5 Elaboração do processo de Seleção de Pessoas
Antes de iniciar o processo de seleção, será necessário planejá-lo adequadamente. Uma das
principais informações de que precisamos é a descrição do cargo, ou seja, que conhecimentos,
habilidades e atitudes o cargo exige e que determinarão o perfil que procuraremos nos candidatos
que se apresentam à vaga.

É interessante, também, sempre envolvermos o gestor da área que solicita a contratação, desde o
momento do levantamento do perfil, pois a decisão final sobre qual candidato será contratado será
dele.

Outra dica importante é ter sempre um observador no processo seletivo,
para que a visão do selecionador seja discutida e compartilhada, evitando,
assim, um posicionamento subjetivo ou parcial quanto aos candidatos.

40 | P á g i n a


É importante planejar e agendar o processo seletivo com os candidatos com organização, ética e
respeito. Ou seja:
•

Ter um ambiente adequado;

•

Ter os recursos necessários à técnica que será aplicada;

•

Não haver interrupções durante o processo;

•

Não deixar o candidato esperando por um longo período de tempo;

•

Não utilizar técnicas longas e cansativas em um único dia;

•

Dar retorno ao candidato que não for aprovado no processo, agradecendo sua participação.

1.6 Técnicas de Seleção: entrevistas, testes e dinâmicas.

Para a escolha de que técnicas de seleção aplicar, o selecionador deverá levar em conta:
•

As exigências do cargo;

•

O tempo disponível;

•

Sua habilidade no uso das diferentes técnicas;

•

Os recursos disponíveis para a aplicação de cada técnica.

1.6.1 Entrevista de seleção
A entrevista, em um processo seletivo, pode ser individual (um selecionador e um entrevistado) ou
coletiva (vários selecionadores e/ou vários entrevistados) quanto à sua formatação.

Quanto à sua estrutura pode ser aberta (sem perguntas predefinidas), estruturada (com um roteiro
estruturado de perguntas) ou semi-estruturada (com os tópicos que deverão ser perguntados, sem
rigidez na forma).

Toda entrevista, porém, precisa ser sistematicamente planejada e submetida a controles e avaliação.
Assim, para que uma entrevista possa ser entendida como técnica de coleta de dados para seleção,
Gil (2011) nos orienta sobre uma série de cuidados que devem ser tomados:

Pré-seleção dos candidatos
Um número muito grande de candidatos dificulta sua comparação. Convém, pois, selecionar
previamente os candidatos com base nos currículos apresentados, em recomendações de pessoas
de confiança e mesmo em mini entrevistas por telefone.

41 | P á g i n a


Elaboração do roteiro
O entrevistador precisa ter em mãos um roteiro que indique o que perguntar a cada candidato. Para
tanto, convém ler seu currículo antes de cada entrevista e anotar as informações que não foram
fornecidas, bem como aquelas que requeiram maiores esclarecimentos.

Para definir as questões a serem formuladas, convém elaborar um
plano de entrevista baseado na descrição do cargo.
As perguntas devem apenas ser esboçadas. Sua formulação
definitiva deverá levar em consideração aspectos relacionados ao
candidato, que só poderão ser suficientemente conhecidos no
momento da entrevista.
Convém, no entanto, definir previamente a sequência das perguntas
que, de modo geral, seguem a sequência de experiência profissional,
formação e treinamentos, dados familiares e sociais, conhecimentos,
habilidades, atitudes e interesses.

Definição do local
Para uma boa entrevista, o local deve ser privado. Há quem prefira mesmo que a entrevista se realize
fora da empresa. E, sempre que possível, deve-se evitar mais de uma pessoa entrevistando o
candidato.

Preparação do material
O entrevistador deve cuidar para que todo o material esteja disponível antes do início da entrevista.
Dentre o material que pode ser requerido estão: currículo do candidato, descrição do cargo, caneta,
entre outros.

Quebra-gelo
É necessário que o candidato se sinta à vontade para que possa fornecer todas as informações
necessárias. Para muitos candidatos, o simples fato de serem entrevistados deixa-os nervosos. Por
isso, convém recepcionar cordialmente o candidato e ajudá-lo a se sentir com disposição para falar,
mesmo que, para isso, seja necessário despender algum tempo.

42 | P á g i n a


A qualidade das respostas tem muito a ver com a maneira como são
formuladas as perguntas. Gil (2011, p. 102) nos dá algumas dicas:

•

As perguntas que requerem respostas "sim" ou "não" devem ser evitadas, porque
desencorajam o candidato a falar;

•

as perguntas que exigem respostas elaboradas ("Qual sua opinião a respeito do valerefeição?", por exemplo) são recomendadas para fazer o candidato falar;

•

não devem ser feitas perguntas que induzam a respostas predeterminadas;

•

As perguntas hipotéticas (do tipo “e se”, “caso”) ajudam na compreensão das habilidades
intelectuais do candidato;

•

Devem ser evitadas perguntas que coloquem o candidato na defensiva;

•

Deve-se formular uma única pergunta de cada vez;

•

As perguntas devem ter um propósito definido;

•

As perguntas de longas respostas ajudam a observar e a avaliar o candidato;

•

Convém deixar que o candidato exponha os fatos a seu modo, com ampla liberdade de
expressão.

Controle da entrevista
É necessário que o entrevistador disponha de habilidade suficiente para dirigir o assunto para as
áreas que realmente interessam.

Tomada de anotações
É importante tomar notas, a fim de evitar o esquecimento do que foi dito pelo candidato. As
anotações, contudo, devem ser tomadas com naturalidade, para não atrapalhar o desenvolvimento da
entrevista.

Atitude de escuta
O entrevistador, frequentemente, é tentado a analisar as respostas ou mesmo pensar na próxima
pergunta enquanto o candidato está falando. Convém, pois, esforçar-se para ouvir o que ele de fato
está dizendo e demonstrar essa postura com acenos de cabeça ou com breves comentários.

Autocontrole
O entrevistador deve evitar a manifestação de reações ao que o candidato diz e a discussão dos
pontos abordados por ele. Convém lembrar que, na entrevista, o candidato é quem deve falar.

43 | P á g i n a


Análise do comportamento não verbal
Sabemos que as pessoas não se expressam apenas pela fala, mas por todo o corpo. Cabe, pois, ao
entrevistador, ficar atento à expressão corporal do candidato, que, muitas vezes, contradiz ou
relativiza o que é dito verbalmente.

Sinceridade
A entrevista não serve apenas para coletar dados acerca dos candidatos, mas para informá-los
acerca da vaga pretendida. Por isso, o entrevistador deve mostrar-se sincero, sobretudo em relação
aos aspectos negativos do emprego. Não será demais lembrar que a empresa quer um candidato que
permaneça no emprego.

Conclusão da entrevista
A entrevista pode ser encerrada com uma frase do tipo: “Há alguma coisa que você gostaria de
perguntar antes de encerrarmos?” É natural que o candidato queira saber acerca de seu
aproveitamento. Evidentemente, não será o momento para dar uma resposta definitiva, mas se
poderá dizer alguma coisa, de acordo com a impressão que ficou do candidato, sobretudo quando
este tiver sido considerado promissor.

Sumarização da entrevista
Logo após a conclusão de cada entrevista, convém registrar as impressões acerca do candidato.
Esse procedimento servirá para auxiliá-lo na comparação entre os candidatos.

Exemplos de perguntas que podem ser utilizadas e seus objetivos:

Pergunta

Objetivo

Pode apresentar-me um breve resumo de sua
história profissional?

Introduzir o
entrevista.

candidato

nesta

fase

da

Quais
eram
seus
deveres
e
responsabilidades no último emprego (e em
cada um dos anteriores)?

Determinar o nível de responsabilidade e
autoridade, bem como o progresso que o
candidato teve de um emprego para o
seguinte.

Considerando os vários empregos que já
teve, qual considera o melhor e qual o pior?
Se tivesse que regressar a um deles, qual
escolheria? Por quê?

Esclarecer onde residem os interesses e
motivações do candidato.

Se pudesse criar o emprego perfeito para
você, qual seria?
Cite algumas coisas que incluiria e outras que
evitaria.

Proporcionar esclarecimentos acerca das
forças e fraquezas na área profissional que
também possibilitam indícios da ambição,
realismo e maturidade do candidato.
44 | P á g i n a



Qual o emprego mais difícil que já teve?
Prefere um emprego tranquilo com salário
razoável ou um emprego exigente com salário
elevado?
O que o motiva no emprego?
Pode dar um exemplo de emprego onde
trabalhou muito?

Favorecer a descrição de hábitos de trabalho
e a identificação do nível de agressividade em
relação ao emprego.

Qual foi seu último salário?
Qual era a função de seu chefe?

Desencorajar o candidato a exagerar a
importância de suas funções.

Que motivos o levaram a deixar o cargo?
O que mais apreciava nesse cargo?
Qual foi, em seu entender, a coisa mais
importante que fez nesse cargo?

Incentivar o candidato a ser específico quanto
ao que realmente fez, possibilitando conferir o
que foi dito no currículo.

Alguma vez você foi reprovado? Por quê?
Em que disciplinas teve notas mais altas?

Esclarecer uma possível falta de esforço ou
de hábitos de trabalhos adequados, assim
como aptidões e preferências do candidato.

Qual era a profissão de seu pai quando você
cursava a escola?

Identificar o status do candidato.

Com que idade você adquiriu autossuficiência
financeira?

Avaliar hábitos de trabalho e de poupança.

Qual é seu estado civil? Vive com o cônjuge?
O que seu (sua) esposo (a) acha deste
emprego?
Qual é sua disponibilidade para viajar?
Qual é sua disponibilidade para mudar de
cidade?
O que você acha de trabalhar aos sábados?
Quais são seus gastos mensais?
Tem alguma dívida além das despesas com
sua manutenção e a da família? Tem alguma
outra fonte de renda?
Seu esposo (a) também trabalha fora de
casa?
Por quanto tempo esteve desempregado nos
últimos cinco anos?
Como passou esse tempo?

Identificar a vida familiar e financeira do
candidato.

Fale sobre algumas habilidades que foram
requeridas para fazer um bom trabalho em
seu emprego anterior.

Determinar se o candidato dispõe
conhecimentos requeridos pelo cargo.

O que você acha que é importante para se
obter sucesso em (indicar a especialidade)?

Identificar os pontos fortes do candidato.

Quais as coisas que você faz com mais
dificuldade na função (indicar)?

Identificar os pontos fracos do candidato,
demonstrar autocrítica e capacidade de autoavaliação.

Cite algumas coisas que a empresa onde
você trabalhou anteriormente poderia ter feito
para obter mais sucesso.

Avaliar a visão empresarial do candidato.

dos

45 | P á g i n a


Como você costuma tomar decisões?

Identificar se o candidato costuma analisar os
problemas antes de tomar decisões.

Qual seu passatempo predileto?
Como costuma distrair-se?
O que você faz nas horas de folga?

Ajudar a desenhar
candidato.

Quais os aspectos deste emprego que mais
lhe interessam?

Distinguir os candidatos que só querem um
emprego
dos
que
realmente
estão
interessados em trabalhar na empresa.

De todos os trabalhos que já realizou, qual o
que lhe proporcionou mais êxitos?

Ajudar o candidato a revelar seus pontos
fortes.

Quais foram os maiores fracassos de sua
vida profissional?

Verificar como o candidato se sente ao falar
de suas fraquezas.

Você gostava de trabalhar para a outra
empresa?

Ajudar na identificação de
problemas de relacionamento.

Pense no melhor chefe que já teve e procure
descrever suas características.

Esclarecer acerca do tipo de supervisão de
que o candidato gosta.

Onde você pretende estar daqui a três anos?

Avaliação de suas ambições.

a

personalidade do

possíveis

Fonte: adaptado de Gil (2011)

1.6.2 Prova técnica ou de conhecimentos
As provas técnicas são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos
exigidos pelo cargo a ser preenchido, tais como: noções de informática, de contabilidade, de redação,
de inglês, entre outros.

Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como
testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procura medir o grau de capacidade ou
habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com computador, a perícia do motorista de
caminhão ou de empilhadeira, da digitadora ou do operador com máquinas.

Há uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades. Daí, a necessidade de
classificá-las conjuntamente quanto à forma de aplicação, à abrangência e à organização.

Forma de aplicação

Quanto à forma de aplicação: as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser:

46 | P á g i n a


Provas orais: são aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Elas funcionam
quase como uma entrevista padronizada e estruturada, mas apenas com perguntas verbais
específicas no sentido de obter respostas verbais também específicas.
Provas escritas: são feitas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas.
Provas de realização: são aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira
uniforme e com tempo determinado, como uma prova de digitação, de desenho, de manobra de um
veículo, usinagem de uma peça ou trabalho em computador.
Abrangência

Quanto à abrangência, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser:
Provas gerais: são as provas que avaliam noções de cultura geral ou aspectos genéricos do
conhecimento.
Provas específicas: são as provas que avaliam conhecimentos técnicos e específicos diretamente
relacionados ao cargo que se pretende preencher, como conhecimentos de química, de informática
ou de contabilidade.

Organização

Quanto à organização, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser:

Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativo e expositivo. Não exigem planejamento e
podem ser improvisadas. Abrangem um número menor de questões pelo fato de exigirem respostas
longas, explicativas e demoradas.

Provas objetivas: são as provas planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos. Sua
aplicação é rápida e fácil, bem como sua aferição que também é objetiva, podendo ser feita por um não
especialista.

1.6.3 Testes Psicológicos
Os testes psicológicos utilizados em processos seletivos constituem uma medida objetiva de uma
amostra do comportamento no que se refere às aptidões da pessoa. São utilizados como uma medida
de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob
condições padronizadas.

47 | P á g i n a


Tais testes baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam as
aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de resultados em amostras.

A abordagem mais conhecida a respeito das aptidões é a teoria multifatorial de Thurstone. Segundo
essa abordagem, a estrutura mental das pessoas é constituída por um número de fatores
relativamente independentes entre si, cada qual responsável por uma determinada aptidão.
Thurstone definiu sete fatores específicos e criou um conjunto de testes para medi-los, os chamados
testes de habilidades primárias que são: compreensão verbal, fluência verbal, raciocínio indutivo,
visualização espacial, número, memória e rapidez perceptiva. Acrescentou ainda, um fator geral
(FATOR G), ao qual deu o nome de inteligência geral pelo fato de condicionar e complementar todas
as aptidões.

Cada cargo impõe determinadas aptidões ao ocupante. A partir daí, determinam-se quais os testes
psicológicos adequados para pesquisar as aptidões necessárias ao ocupante do cargo. Assim, é
comum encontrar diferentes baterias de teste para cada cargo.

Questões éticas no uso dos Testes psicológicos:
•

Preservar a confidencialidade do examinando;

•

Uso privativo de Psicólogos: aplicação, correção e emissão de laudos;

•

Não utilizar os testes psicológicos como meio discriminatório de raça,
credo, cor, sexo, estado civil, classe social;

•

Nenhuma

pessoa

submetida

ao

teste

deve

ter

informações

privilegiadas sobre suas questões ou as respostas.

Testes de Personalidade
Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas,
como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e aqueles determinados
pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos).

Os testes de personalidade são denominados psicodiagnósticos quando revelam traços gerais de
personalidade em uma síntese global. Nessa categoria, estão os chamados testes expressivos
(expressão corporal), como o PMK psicodiagnóstico miocinétrico de Mira y Lopes e os chamados
testes projetivos (projeção da personalidade), como o psicodiagnóstico de Rorschach, teste de
apercepção temática - TAT, teste da árvore de Koch, teste da figura humana de Machover, dentre
outros.

48 | P á g i n a


Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou
aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, entre
outros. Nessa categoria, estão os inventários de interesses, de motivação e de frustração.

1.6.4 Dinâmica de Grupo
A dinâmica de grupo consiste em uma atividade que leva o grupo a uma movimentação, a um
trabalho em que se perceba, por exemplo, como cada pessoa se comporta em grupo, sua interação,
seu relacionamento interpessoal.

A dinâmica de grupo em processos seletivos mostra-se bastante adequada para avaliar como é a
comunicação, o nível de iniciativa, a liderança, o processo de pensamento, o nível de frustração dos
candidatos, se aceitam bem o fato de não ter sua ideia levada em conta, sua sociabilidade;
criatividade; espontaneidade; capacidade de análise; capacidade de julgamento; capacidade de
argumentação; controle das tensões e da ansiedade; tomada de decisões e habilidade para lidar com
situações de conflito.

“Os candidatos selecionados para a dinâmica deverão ser dispostos em
círculo numa sala simples com cadeiras em número suficiente para
acomodar apenas os participantes da sessão. Recomenda-se que o
número de candidatos não exceda a oito. A dinâmica de grupo é
coordenada pelo selecionador de pessoal, que deverá ser auxiliado por
um observador, que ficará incumbido de proceder às anotações acerca do
desempenho de cada candidato” (GIL, 2011, p. 109).

Gil (2011) orienta que a sessão se inicie com a apresentação dos participantes, seguida de uma
integração do grupo. A seguir, o coordenador dá início à dinâmica propriamente dita, esclarecendo
acerca das tarefas que deverão ser desenvolvidas e do tempo que dispõem para isso.

O aplicador da técnica deverá estar seguro acerca da eficiência e das condições de aplicação da
dinâmica. Gil (2011, p. 110) observa, ainda, que é necessário “que ele mantenha uma postura de total
neutralidade em relação aos participantes, não manifestando concordância ou discordância em
relação às colocações feitas”.

Existem milhares de técnicas de dinâmicas de grupo que são aplicadas em processos seletivos, sua
escolha depende do que efetivamente se deseja avaliar em cada cargo.
49 | P á g i n a


1.6.5 Testes de Simulação
As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em
grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. Seu ponto de partida é o
drama, que significa reconstituir em cima de um palco, o contexto dramático, no momento presente,
no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o mais próximo do real.

Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um
palco circular rodeado por outras pessoas, contexto grupal, que assistem à sua atuação e podem vir
ou não a participar da cena.

As técnicas de simulação são usadas como um complemento do diagnóstico: além dos resultados
das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização
de algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar na organização para fornecer uma visão
mais realista acerca de seu comportamento no futuro. As técnicas de simulação são utilizadas nos
cargos que exijam relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, vendas,
compras, contatos com o público, entre outras.

As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmicas de grupo e devem ser
conduzidas por psicólogo ou especialista no assunto.

1.7 Avaliação dos resultados da seleção de pessoas
A avaliação do processo de seleção se faz necessária para replanejar futuras ações e para identificar
sua eficiência e eficácia, do ponto de vista qualitativo.

Em relação à sua eficiência, devemos apurar se o processo utilizou adequadamente as técnicas
escolhidas, se envolveu a gerência no processo de escolha do candidato, entre outras.

Já em relação à eficácia do processo, é necessário apurar se o candidato selecionado está
agregando valor à organização, se está adaptado ao cargo e satisfeito com suas atividades.

Para avaliar os resultados do processo seletivo do ponto de vista quantitativo, devemos mensurar:
•

Número de candidatos recrutados, selecionados e aptos a exercer o cargo;
Tempo gasto;
Custos diretos e indiretos com o processo.

50 | P á g i n a


A prática de auto avaliar os resultados em Gestão de Pessoas é muito comum e necessária. Vamos
adiante, na próxima unidade, conhecer mais um subsistema de Gestão de Pessoas. Interessado?

2.

Teoria na Prática

O Programa Jovem Aprendiz é uma política pública que visa à inserção e regulamentação de jovens
no mercado de trabalho. Vejamos suas especificidades:

Jovem Aprendiz
Em 2005, foram inseridos no mercado de trabalho 73.231 jovens aprendizes – 29.605 tiveram a
carteira de trabalho assinada após fiscalização realizada pelo Ministério do Trabalho e Emprego
(MTE). Desde 2000, quando foi sancionada a Lei do Aprendiz (10.097), a Secretaria de Inspeção do
Trabalho (SIT) realiza ações de fiscalização nos estabelecimentos comerciais de todo o País para
garantir os direitos trabalhistas dos jovens aprendizes.

Com o objetivo de aumentar ainda mais o número de jovens contratados com vínculo formal de
trabalho, em dezembro do ano passado o governo publicou decreto esclarecendo e acrescentando
informações à Lei do Aprendiz para torná-la mais acessível ao empresariado e as Organizações não
Governamentais (ONG’s). Além disso, o MTE e entidades da sociedade civil organizada vão realizar
várias ações para divulgar melhor a Lei. Entre elas, será confeccionada uma cartilha explicativa, com
todo o passo a passo sobre como podem ser feitas as contratações dos jovens. Será realizado
também um seminário para lançar a cartilha e uma campanha nacional de informação sobre o tema.

A Lei do Aprendiz determina que:

Jovem aprendiz

É considerado jovem aprendiz aquele contratado diretamente pelo empregador

ou por intermédio de entidades sem fins lucrativos; que tenha entre 14 e 24 anos; esteja matriculado
e freqüentando a escola, caso não tenha concluído o Ensino Fundamental; e esteja inscrito em curso
ou programa de aprendizagem desenvolvido por instituições de aprendizagem.

Direitos do jovem aprendiz

A duração da jornada do jovem aprendiz deverá ser de, no máximo,

seis horas diárias, podendo se estender até oito horas diárias para os aprendizes que já tenham
concluído o Ensino Fundamental, se nelas forem computadas as horas destinadas à aprendizagem
teórica. Os jovens contemplados permanecem um período no local de trabalho e outro em
capacitação. Por essa jornada, ele recebe o salário mínimo/hora.
51 | P á g i n a


O jovem aprendiz tem direito a todos os benefícios trabalhistas e previdenciários compatíveis com o
contrato de aprendizagem.

Quem deve participar

Estabelecimentos de qualquer natureza, com exceção das microempresas

e das empresas de pequeno porte, são obrigados a contratar como aprendizes entre 5% e 15% do
total de trabalhadores do estabelecimento e matriculá-los nos serviços nacionais de aprendizagem ou
nas escolas técnicas ou, ainda, em entidades sem fins lucrativos voltadas à educação profissional.

Como aderir

Para cumprir a lei e contratar jovens aprendizes, o empresário deve se dirigir a

qualquer Delegacia Regional do Trabalho (DRT) ou entrar em contato com a Coordenação-Geral de
Preparação e Intermediação de Mão-de-Obra Juvenil do Ministério do Trabalho e Emprego, pelo
telefone (61) 3317-6553.

Aprendizagem

A ação denominada Aprendizagem é uma das modalidades do Programa Nacional

de Estímulo ao Primeiro Emprego (PNPE) e contempla duas funções. A primeira é a fiscalização do
cumprimento das cotas que devem ser obedecidas de acordo com a Lei 10.097, de 2000. Essa ação
é de responsabilidade dos auditores fiscais do trabalho, coordenados pela SIT.

Fonte: Disponível em: http://meuprimeiroemprego.wordpress.com/jovem-aprendiz/ Acesso em 24/09/2011

52 | P á g i n a


3. Síntese

Nesta unidade, compreendemos a importância do processo de recrutamento e seleção de pessoas
para atrair competências para a organização e, dessa forma, alavancar seus resultados.

O processo de recrutamento e o processo de seleção se complementam. O recrutamento é o
processo de atração de candidatos potenciais. Já a seleção é um processo de comparação e de
decisão e escolha.

Um processo estruturado de recrutamento e seleção, pensado a partir do perfil do cargo, necessita de
técnicas apuradas para atrair candidatos e confrontar suas características para identificar aquele mais
adequado.

A escolha das técnicas de recrutamento e seleção que serão empregadas pode determinar o fracasso
ou o sucesso do processo. Sendo assim, avaliar os resultados torna-se fundamental para identificar
erros, acertos e replanejar novos processos.

53 | P á g i n a


Unidade 3: Educando, treinando e desenvolvendo pessoas
Prezado aluno, nas primeiras unidades, já pudemos perceber que a área de Gestão de Pessoas
possui muitas atribuições, não é mesmo? Nesta unidade, vamos aprender mais uma: o processo que
denominamos de Treinamento e Desenvolvimento dos colaboradores. Vamos lá?

1.1 Conceito e Processo de Treinamento
Para executar bem uma tarefa, as pessoas precisam, primeiramente, obter orientações sobre como
fazê-la, concorda? Se um funcionário não possuir o adequado preparo para a execução da tarefa e
para a tomada de decisões, muitos erros poderão ocorrer.

Diante desse fato, cabe à área de Gestão de Pessoas identificar os conhecimentos que serão
necessários para alavancar os processos de trabalho e os resultados organizacionais, assim como
planejar, executar e avaliar os resultados desta aprendizagem.

Atualmente, as empresas investem em programas bem estruturados de Treinamento e
Desenvolvimento de seus colaboradores com o intuito de melhor prepará-los proporcionando-lhes
conhecimentos, princípios, atitudes e habilidades necessárias ao desempenho organizacional.

Para você, treinar e desenvolver são a mesma coisa? Devemos
considerar algumas diferenças entre os termos. Vejamos:
•

O treinamento, em geral, é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando
melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do
cargo;

•

Já o desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente, os cargos a serem ocupados
futuramente e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas para lidar com a
complexidade das mudanças que se processam no mundo.

Por outro lado, certamente, podemos identificar que há algo em comum entre eles, não é? Você
saberia dizer o que seria? Ambos constituem processos de aprendizagem!

54 | P á g i n a


Notem o que entendemos por aprendizagem:

•

adquirir conhecimentos e habilidades;

•

adquirir nova forma de conduta, ou modificar a forma anterior;

•

reconstruir experiências;

•

modificar comportamentos, visando à maior eficiência.

Treinar vem do latim trahëre, que significa trazer/levar a fazer algo. BOOG (2006) diz que o conceito
de treinamento pode ser entendido de uma maneira bastante simples: o treinamento é a utilização de
métodos, mais ou menos sistêmicos, capaz de levar alguém a fazer algo que ele nunca fez antes, e
fazê-lo sem assistência de quem ensina.

Assim, entendamos o treinamento por meio das lentes de Chiavenato (2010, p. 367) como “um
processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos
e contribuirem melhor para o alcance dos objetivos organizacionais”.

Marras (2002), por sua vez, define o treinamento como um processo de assimilação cultural em curto
prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados
diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.

Como vimos, as definições se convergem num ponto importante: definir treinamento como ações
planejadas e programadas com foco no desenvolvimento do indivíduo ou do grupo visando a
melhores resultados para a empresa a curto, médio ou em longo prazo.

Em termos organizacionais, desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as
capacidades e as motivações dos empregados, com o objetivo de torná-los futuros membros valiosos
da organização.

As atividades de desenvolvimento pessoal estão relacionadas com os processos mais profundos de
formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o
conhecimento, do que com a repartição de um conjunto de fatos e informações a respeito de
habilidades motoras ou executoras.

O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira
futura e não apenas ao cargo atual. Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes

55 | P á g i n a

Gestão de Pessoas

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