Gestão de Pessoas

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Gestão de Pessoas

  1. 1. Núcleo de Educação a Distância ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS Autora: Sheyla Rosane de Almeida Santos BELO HORIZONTE / 2012
  2. 2. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos ESTRUTURA FORMAL DO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA REITOR LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA PRÓ-REITOR ACADÊMICO SUDÁRIO PAPA FILHO COORDENAÇÃO GERAL AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA COORDENAÇÃO TECNÓLÓGICA EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO HELBERT JOSÉ DE GOES COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS LAILA MARIA HAMDAN ALVIM COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA / ELIANE MONKEN ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO AUXILIAR PEDAGÓGICO RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO MARINA RODRIGUES RAMOS INSTRUCIONAL DESIGNER DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL INGRETT CAMPOS LOPO PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA EQUIPE DE WEB DESIGNER CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR DANIEL EUSTÁQUIO DA SILVA MELO RODRIGUES ERNANE GONÇALVES QUEIROZ GABRIELA SANTOS DA PENHA REVISORA ORTOGRÁFICA MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO SECRETARIA LUANA DOS SANTOS ROSSI MARIA LUIZA AYRES MONITORIA ELZA MARIA GOMES AUXILIAR ADMINISTRATIVO THAYMON VASCONCELOS SOARES MARIANA TAVARES DIAS RIOGA AUXILIAR DE TUTORIA MIRIÃ NERES PEREIRA RENATA DA COSTA CARDOSO NATHALIA CUNHA POLESE 2|P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  3. 3. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Legenda Nosso Tema Saiba mais Atividade Sintese Reflexão Dica Referências Bibliográficas Material complementar Importante 3|P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  4. 4. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Sumário Unidade 1: Gestão de Pessoas ................................................................................................................7 Unidade 2: Recrutamento e seleção de pessoas .................................................................................. 27 Unidade 3: Educando, treinando e desenvolvendo pessoas ................................................................ 54 Unidade 4: Análise de desempenho e potencial .................................................................................. 70 Unidade 5: Temas Emergentes ............................................................................................................. 88 4|P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  5. 5. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Nosso Tema Seja bem-vindo à disciplina Administração de Pessoas. Ela tem como objetivo a introdução dos conceitos, princípios e práticas da Gestão de Pessoas nas organizações. Convido você a adentrar na evolução histórica dos processos de Gestão de Pessoas para juntos descobrirmos como ela pode ser o diferencial estratégico competitivo da organização. A área de Gestão de Pessoas se relaciona com os mais variados processos organizacionais. França (2009, p. 3) cita: • Novas tecnologias; • Reduções ou novas posições na empresa; • Contratação, incluindo recrutamento e seleção de pessoas; • Treinamento e desenvolvimento; • Remuneração e benefícios; • Banco de talentos; • Segurança, saúde e qualidade de vida; • Comunicação com empregados; • Engenharia de produção e ergonomia; • Sistemas de gestão da qualidade; • Inovação tecnológica; • Desenvolvimento sustentável ou marketing social; • Competência integrada aos aspectos socioeconômicos e pessoais. Ufa! São muitas as funções da área de Gestão de Pessoas para dar suporte ao desempenho organizacional, não acha? Diante de tantas atribuições da área, vamos focar nossos estudos em: • Unidade 1 vamos abordar, nesta primeira unidade, o conceito, a importância e a evolução histórica da Gestão de Pessoas, assim como compreender os sistemas e políticas de RH e o ambiente organizacional. • Unidade 2 iremos compreender como as estratégias e táticas de recrutamento e seleção podem contribuir para os resultados organizacionais. • Unidade 3 vamos aprender a identificar as necessidades de treinamento na organização, a planejar tais ações e avaliar seus resultados. 5|P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  6. 6. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos • Unidade 4 conheceremos os métodos tradicionais e modernos de acompanhar e avaliar o desempenho dos funcionários na organização. • Unidade 5 encerraremos o conteúdo desta disciplina abordando alguns temas emergentes em Gestão de Pessoas, tais como: Empregabilidade, Consultoria Interna de RH e Universidade Corporativa. Agora que você já sabe os principais temas que serão abordados nesta disciplina, convido-o a visitar a nossa próxima seção e refletir sobre o que iremos estudar. Pronto para começar? Para iniciarmos nossa aprendizagem sobre Gestão de Pessoas, vou propor a você algumas questões decisivas da área: • Qual o valor da Gestão de Pessoas nas organizações? • Você acha que a área de Gestão de Pessoas é fonte de custos para as organizações? • Até que ponto podemos mensurar os resultados de investimento em pessoas? As respostas a estas e outras questões serão formuladas por nós ao longo da disciplina. Animado? Vamos para a primeira unidade? 6|P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  7. 7. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Unidade 1: Gestão de Pessoas 1. Conteúdo Didático Nesta unidade, vamos conhecer a evolução histórica da Administração de Recursos Humanos para Gestão de Pessoas, seu conceito e importância atual. Vamos, também, compreender os sistemas e políticas de Recursos Humanos, e como o ambiente organizacional interfere nas práticas e resultados da área. Curioso? Vamos, então, percorrer o caminho histórico e evolutivo da área de Gestão de Pessoas. 1.1 Conceito, importância e evolução histórica A Gestão de Pessoas pode ser considerada a área da empresa que se dedica a proporcionar competências e competitividade à organização, por meio de políticas, métodos e técnicas aplicadas ao elemento humano na organização, ou seja, a seus colaboradores. Todos os procedimentos que a área desenvolve, visam, em última instância, a excelentes resultados organizacionais, por meio das pessoas que dela fazem parte. Chiavenatto (2010, p.11) conceitua: “A GP é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas _ empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação que seja utilizada _ para alcançar os objetivos organizacionais e individuais”. Para França (2009, p.5), a Gestão de pessoas é um “conjunto das forças humanas voltadas para as atividades produtivas, gerenciais e estratégicas dentro de um ambiente organizacional”. Vamos ver este conceito segundo Gil, que também fala da evolução da área: Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano. (GIL 2011, p.17) Vimos que a GP dá enorme importância para as pessoas, porque, na verdade, as organizações dependem delas para operar, produzir, vender, competir, etc. Mas as pessoas também dependem da organização, não acha? Precisamos das organizações para alcançar nossos objetivos pessoais e profissionais de crescimento, desenvolvimento, realização, entre outros. Diante disso, podemos 7|P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  8. 8. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos afirmar que há uma interdependência entre pessoas e organizações para o desenvolvimento da nossa sociedade como um todo, concorda? No atual contexto econômico, político e social em que vivemos, as organizações estão crescendo cada vez mais. Essas mudanças do ambiente externo impactam seu crescimento de modo positivo ou negativo, exigindo delas uma complexidade cada vez maior de recursos, métodos, estratégias e táticas de sobrevivência. Assim, “as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial” ( CHIAVENATO, 2010, p.4). Fonte: Disponível em: http://www.portalbarueri.com/noticias/servi dores-recebem-aumento-em-itapevi/ Acesso em 07/09/2011 Daí a importância da Gestão de Pessoas para integrar e coordenar os esforços humanos em prol da sobrevivência e competitividade organizacional. Assim, segundo o mesmo autor, a área de GP tem como objetivos: • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. • Proporcionar competitividade à organização. • Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. • Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. • Administrar e impulsionar a mudança. • Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. • Construir a melhor empresa e a melhor equipe. 8|P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  9. 9. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Você pode estar se perguntando: porque preciso saber sobre Gestão de Pessoas? Quem nos responde é França (2009, p. 4) sobre os objetivos deste conjunto de conceitos e práticas, ou seja, vamos estudar mais sobre Gestão de Pessoas para: • Informar aos gestores – aprendizes e profissionais – de forma descritiva e integrada sobre conceitos comportamentais integrados à prática administrativa de recursos humanos. • Contribuir com a evolução da gestão de pessoas e organizações. • Apoiar conceitualmente uma gestão integrada de pessoas e organizações. • Exemplificar os conceitos e ideias com exercícios práticos. • Fornecer fontes bibliográficas e sites especializados. • Estimular uma visão crítica e de contínuo aprimoramento na gestão de pessoas. • Alinhar o conceito de competência em gestão de pessoas a questões práticas. Mas essa moderna visão de Gestão de Pessoas, nem sempre foi assim no Brasil. Vamos percorrer a evolução histórica da área junto com Wood Jr (1995), para saber como tudo começou? Período Ano Pré-jurídico trabalhista Até 1930 Burocrático Tecnicista 1930 a 1950 1950 a 1960 Características • Inexistência de legislação trabalhista. • Inexistência de departamento de pessoal ou de recursos humanos. • Mulheres e crianças eram mão-de-obra frequente. • Carga horária extensa de trabalho. • Não havia garantia de direitos e nem legislação sobre segurança e saúde do trabalhador. • Implementa-se a legislação trabalhista. • Criam-se os departamentos de pessoal com funções estritamente burocráticas: pagamento de salários, controle de frequência, absenteísmo e pontualidade. • Surgimento dos polos industriais e movimentos sindicais. • Adoção do conceito de Sistemas de Recursos Humanos, compostos por: recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho, programas de cargos e salários. • Preocupação com eficiência e desempenho. 9|P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  10. 10. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Abordagem sistêmica 1960 a 1980 Relações Industriais Integradas 1980 a 1990 Reformas estruturais profundas 1990... • Surgem as primeiras gerências de Recursos Humanos com o objetivo de coordenar as ações da área. • Incentivos fiscais dão ênfase à alimentação e treinamento dos trabalhadores. • Criam-se as normas regulamentadoras sobre segurança e saúde do trabalho. • Redução da modernização vivenciada nos anos anteriores. • Chamada de “década perdida” por causa da estagnação. • As atividades de RH voltam-se para a formação de lideranças, trabalho em equipe e discute a saúde mental no trabalho. • A área de RH é repensada e reformulada em sua origem, propósitos e significado. • Sua função deixa de ser burocrática para se tornar estratégica e competitiva. Agora ela possui o desafio de conhecer e integrar os elementos externos aos elementos internos da organização. • Outras denominações surgem para designar essa mudança no status quo da área e suas novas atribuições estratégicas: Gestão de Pessoas, Gestão com pessoas, Departamento de Gente, Gestão de Talentos, etc. Fonte: adapatado de Wood Jr (1995). A área de Recursos Humanos, que era essencialmente burocrática e tecnicista, passa a ter novos valores e denominação que espelham a atual Gestão de Pessoas, focada em valores como: atração e retenção de talentos, motivação e comprometimento de colaboradores, valorização e reconhecimento profissional, qualidade de vida, sustentabilidade, ética, responsabilidade social, etc. Vá até sua aula web e identifique as principais diferenças ideológicas entre a Administração de Recursos Humanos e a Gestão de Pessoas. 10 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  11. 11. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Neste sentido, Gil (2011, p. 60) observa que a área de Gestão de pessoas evoluiu: • Da ação operacional para a estratégica; • Do caráter administrativo para o consultivo; • Do reativo para o preventivo; • Do policiamento para a parceria; • Da preservação cultural para a mudança cultural; • Da estrutura hierárquica para a estrutura enxuta; • Do foco na atividade para o foco nas soluções; • Do foco interno para o foco no consumidor; • Da ênfase na função para a ênfase no negócio; • Do planejamento de curto prazo para o de longo prazo; • Da ênfase nos procedimentos para a ênfase nos resultados; • Do isolamento para o benchmarking; • Da rotina operacional para a consultoria; • Fonte: Disponível em: htpp://www.carolcampos.wordp ress.com Acesso em 07/09/2011 Da busca da eficiência interna para a eficácia organizacional; • Da administração de pessoal para a gestão de talentos; • Da ênfase no controle para a ênfase na liberdade. 1.2 Sistemas de RH e políticas de RH Vimos, até agora, quão complexo tornaram-se as atividades de Gestão de Pessoas, não é mesmo? Tamanha complexidade reflete as mudanças culturais e estruturais de nossa sociedade e das organizações. Atualmente, em toda organização, ocorre o fenômeno da divisão do trabalho e de sua especialização. Na Gestão de Pessoas, não é diferente. Esta área, também, possui suas especializações e divisões de tarefas que iremos chamar de “Sistemas de Recursos Humanos”. Alguns autores chamam até de “Subsistemas de Recursos Humanos ou de Gestão de Pessoas”, quando consideram que a área já é um Sistema da Administração Geral. 11 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  12. 12. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Um “Sistema” da Administração compõe-se de métodos e técnicas de gestão bastante amplos e diversificados, que envolvem um grande número de atividades relacionadas. Assim, o “Sistema de Recursos Humanos” de que vamos tratar, envolve todas as atividades que esta área executa. Gestão de Pessas Recrutamento e Seleção Gestão de Cargos e salários Gestão de Benefícios e Incentivos Gestão do Desempenho e resultados Treinamento e Desenvolvimen -to Retenção talentos QVT Resp. social Endomarketing Outplacement Fonte: própria autora, 2011. Todos os sistemas de Recursos Humanos, demonstrados na figura acima, podem ser considerados como um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos, que se retroalimentam, constituindo assim, a área de Gestão de Pessoas de cada organização. Gil (2011) classifica as atividades de gestão de pessoas de acordo com os seguintes sistemas de RH: 12 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  13. 13. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Sistemas de RH Suprimento ou Agregação Aplicação Compensação ou Manutenção Desenvolvimento ou Capacitação Controle ou Monitoração Atividades • Identificação das necessidades de pessoal. • Pesquisa de mercado de recursos humanos. • Recrutamento. • Seleção. • Análise e descrição de cargos. • Planejamento e alocação interna recursos humanos. • • • • • Salários. Benefícios. Carreiras. Higiene e segurança no trabalho. Relações com sindicatos. • Treinamento e pessoal. • Desenvolvimento organizacional. • • • • de desenvolvimento e de mudança Avaliação de desempenho. Banco de dados. Sistemas de informações gerenciais. Auditoria de recursos humanos. Fonte: Adaptado de Gil, 2011, p. 25 O autor explica ainda que: o sistema de suprimento ou de agregação refere-se a todas as atividades realizadas com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa, abrangendo, entre outras, as atividades de recrutamento e seleção. O sistema de aplicação envolve as atividades relacionadas ao desenho das atividades que as pessoas irão realizar na empresa, bem como para orientar e acompanhar seu desempenho. O sistema de capacitação ou de desenvolvimento trata das atividades destinadas a capacitar e desenvolver profissionalmente as pessoas que atuam na organização. O sistema de manutenção ou de recompensa abrange todas as atividades com a finalidade de criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a atuação das pessoas. O sistema de controle ou monitoração, por fim, refere-se às atividades relacionadas ao acompanhamento e controle das pessoas e à verificação dos resultados do seu trabalho. (GIL 2011, p.25) 1.2.1 Política de Recursos Humanos Mas nem todos os sistemas de Gestão de Pessoas, demonstrados na figura acima, são implementados em todas as organizações. Devemos levar em consideração o porte da empresa, o 13 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  14. 14. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos número de funcionários, seu ramo de atuação, a cultura organizacional, seus processos internos, tecnologia, estilo de gestão, etc. O que irá definir e transmitir aos colaboradores quais são os sistemas, métodos e técnicas de Gestão de Pessoas que serão implantadas na organização é a política de Gestão de Pessoas. Essa política deverá ser escrita na forma de um documento, disponível a todos os colaboradores da organização, onde estarão descritos ainda os valores éticos, premissas e objetivos sobre a Gestão de Pessoas em dada organização. De um lado, a política de recursos humanos de uma organização serve para orientar todos os colaboradores na execução de suas tarefas, nas tomadas de decisões e orientação de carreira. De outro, visa, também, dar consistência, visibilidade, transparência e imparcialidade às práticas de Gestão de Pessoas. Algumas organizações, sim, já possuem muitas práticas inovadoras em Gestão de Pessoas. Você conhece ou já ouviu falar de alguma empresa moderna que considera as pessoas como seu diferencial competitivo e investe pesadamente em práticas de Gestão de Pessoas? Boas práticas em Gestão de Pessoas especializadas como são divulgadas a “Melhor http://revistamelhor.uol.com.br/ http://revistavocerh.abril.com.br/ periodicamente, e , a assim Gestão de revista como em revistas Pessoas” “Você em alguns RH” sites especializados:http://www.rh.com.br/ e http://www.administradores.com.br/. 1.2.2 Gestão de Pessoas: função de staff e responsabilidade dos gerentes de linha Anteriormente, na época da Administração de Recursos Humanos, todos os sistemas e políticas da área eram definidos e executados exclusivamente pelos profissionais que atuavam nela. Atualmente, dizemos que as atividades de Gestão de Pessoas são função de staff e responsabilidade dos gerentes de linha. Mas o que isso quer dizer? Quer dizer que a área de Gestão de Pessoas tem a função de assessorar, aconselhar, orientar e prestar consultoria interna sobre sua política e seus sistemas para que os demais gestores a executem com a sua equipe. Segundo Chiavenato (2009, p. 121), “o órgão de staff deve também prestar serviços especializados – como serviços de recrutamento, seleção, treinamento, análise e avaliação de cargos, etc. – e suprir as chefias com propostas e recomendações deledecorrentes para que elas possam tomar decisões adequadas”. 14 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  15. 15. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Dessa forma, as atribuições dos gerentes de linha, que lidam diretamente com sua equipe de colaboradores, ampliaram-se na aplicação das políticas definidas pela staff de Gestão de Pessoas, ou seja, os gestores passam a ter a função de transmitir aos subordinados as expectativas e planos da organização, pois são eles que administram seu pessoal. São os gerentes de linha que tomam as decisões sobre seus colaboradores: novas admissões, promoções, treinamentos, desligamentos, etc. Embora os gerentes de RH tenham a responsabilidade de coordenar programas e políticas pertinentes a questões relacionadas a pessoas, os gerentes e os próprios funcionários são os responsáveis pelo desempenho dessas funções. (BOHLANDER et al, 2003 p. 23) 1.3 Ambiente organizacional: mercado de trabalho, mercado de RH, rotação de pessoal e absenteísmo. O ambiente organizacional pode ser entendido como o espaço em que se dá a interação entre as pessoas que nela trabalham. Para compreender esse processo, vamos conhecer um pouco de cultura e clima organizacional. 1.3.1 Cultura Organizacional Todos nós possuímos certos padrões de conduta para lidar com o ambiente à nossa volta; padrões esses, às vezes, bastante arraigados e difíceis de serem mudados. O mesmo se dá com as organizações: a personalidade daqueles que estão no topo das empresas molda a forma como essa se adapta ao ambiente, exercendo, portanto, uma influência significativa na vida de todos. Por exemplo, executivos desconfiados, que, frequentemente, esperam encontrar sabotagens e farsas no comportamento dos outros, e que buscam “fatos” para confirmar suas piores expectativas, gradualmente criam culturas infestadas de desconfiança, suspeita, medo e identificação com inimigos. (BOWDICH, J & BUONO, 1992). 15 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  16. 16. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Assim, há uma relação direta entre a personalidade dos fundadores de uma empresa e sua cultura, uma vez que ela reflete suas escolhas conscientes e inconscientes, seus preconceitos e padrões de comportamento, que são passados de pessoa para pessoa ao longo de toda a organização. Fonte: Disponível em: http://cenasoc.blogspot.com/2011/02/poke mon-yellow-source.html Acesso em 07/09/2011 Embora a Cultura Organizacional seja um tema intangível, ela se expressa, se tangibiliza e se materializa nos manuais formais de ética, princípios, filosofia, missão, visão, valores e slogans das empresas. Além disso, é percebida pelo comportamento dos funcionários, tanto em seu aspecto físico quanto psicoemocional: “seus trajes, o corte dos cabelos, as formas como as pessoas são tratadas, os assuntos preferencialmente discutidos, entre outros” (LUZ, 2007, p. 18). Robbins (2004) apresenta os resultados de uma série de pesquisas que sugerem a existência de sete características básicas que, em seu conjunto, capturam a essência da cultura de uma dada organização. 1. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são estimulados a serem inovadores e a assumirem riscos. 2. Atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes. 3. Orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam os resultados mais do que as técnicas e os processos empregados para o alcance deles. 4. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização. 5. Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em termos de equipes do que de indivíduos. 6. Agressividade. O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis e acomodadas. 7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste ao crescimento. 16 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  17. 17. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Cada uma dessas características existe dentro de um continuum que vai do baixo ao alto grau. A avaliação dessas sete características revela, portanto, uma ilustração complexa da cultura organizacional. (ROBBINS, 2004). Será que a cultura de uma organização é uniforme e imutável? Lima et al (2002, p. 34) afirmam que “a Cultura Organizacional pode sofrer mudanças ao longo do tempo, mesmo que a organização resista a elas”. O fato da cultura organizacional possuir propriedades comuns, não significa, porém, que não possa haver subculturas dentro dela. Grande parte das grandes organizações costuma possuir uma cultura dominante (expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria de seus membros) e diversos segmentos no qual a cultura organizacional se diferencia da dominante: são as chamadas subculturas (miniculturas dentro da organização). Quando falamos da cultura de uma organização, referimos-nos à cultura dominante. É a visão macro da cultura que empresta à organização personalidade distinta. As subculturas tendem a se desenvolver para refletir problemas, situações ou experiências comuns a alguns membros; podem ser definidas por designações de departamentos e por separação geográfica. (ROBBINS, 2004, p. 241) É importante frisar que a subcultura possui os valores essenciais da cultura dominante, além dos valores específicos daquela unidade de funcionamento. 1.3.2 Clima Organizacional O ambiente interno das organizações também possui uma atmosfera psicológica singular, chamada de Clima Organizacional. Chiavenato (2005) fornece-nos uma definição mais clara: Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O Clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o seu trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. (CHIAVENATO, 2005, p. 52) Essa atmosfera psicológica pode ser mensurada por meio de pesquisas de clima organizacional que são realizadas periodicamente nas empresas para valiar como as pessoas estão se relacionando: de forma satisfatória ou insatisfatória, ligadas a vários aspectos de gestão. Nos dias atuais, as empresas muito se preocupam em medir periodicamente o seu clima. 17 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  18. 18. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Uma avaliação bem feita fornece informações preciosas sobre a atitude do público interno com relação à organização e permite um planejamento das ações a serem implementadas a fim de se corrigirem problemas. Fonte: Disponível em: http://alesouzalima.blogspot.com/2010/1 2/conceito-clima organizacional.html Acesso em 07/09/2011 Assim, uma Pesquisa de Clima Organizacional visa a: • Estudar a cultura da empresa; • Avaliar a imagem que os empregados fazem da empresa, de sua missão e de seus objetivos; • Medir o grau de satisfação dos empregados com os diferentes aspectos da organização; • Analisar os padrões de motivação e satisfação, bem como as necessidades e expectativas dos empregados; • Verificar se existe integração entre os objetivos dos empregados e os objetivos da organização; • Verificar se existe correlação entre a satisfação na organização e a oferta do composto de benefícios e serviços; • Verificar o nível de integração entre as áreas ou departamentos; • Estudar as relações funcionais entre os empregados; • Analisar os padrões de produtividade; • Medir o grau de envolvimento dos empregados com suas tarefas e responsabilidades, com os clientes e com os agentes internos e externos. As pesquisas de clima, em geral, procuram avaliar um determinado número de elementos, a fim de se chegar a um diagnóstico sobre itens geradores de satisfação e itens geradores de insatisfação. Esses elementos podem variar de autor para autor, mas, em geral, situam-se em torno dos seguintes: 18 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  19. 19. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos • Comunicação • Liderança • Forças motivacionais • Processos de interação • Tomada de decisões • Objetivos • Controles Fonte: http://observatoriorh.blogspot.com/2009/12/definicao-deum-projeto-de-levantamento.html Acesso em 07/09/2011 Há que se destacar, aqui, que a pesquisa de clima pode ser efetuada por meio de inúmeras técnicas, dentre as quais: questionários estruturados, consolidação de dados existentes, reuniões, entrevistas individuais ou coletivas, observações, etc. A escolha do melhor instrumento depende dos objetivos e das possibilidades da empresa. Conhecido o clima, por meio da pesquisa, o que a empresa pode fazer para mudar um ambiente que tenha se mostrado desfavorável? Aí vão algumas recomendações: • Fornecer aos empregados as informações de que precisam para desenvolver um bom trabalho; • Garantir feedback constante; • Envolver os empregados nas decisões que os afetam; • Criar canais de comunicação de fácil utilização; • Prestar atenção nas necessidades dos empregados; • Perguntar diretamente aos empregados o que, afinal, os motiva; • Garantir reconhecimento ao bom trabalho realizado; • Oferecer recompensas que reforcem esforços adicionais; • Festejar vitórias, mesmo as pequenas; • Incentivar uma postura mais acessível das chefias existentes; • Criar oportunidades para que os empregados façam, também, aquilo que consideram importante fazer; • Adotar formatos mais simples de estruturas organizacionais, ou seja, sem muita hierarquia e divisões internas, privilegiando o trabalho em equipe e a integração das pessoas. 19 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  20. 20. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos 1.4 Mercado de trabalho e Mercado de Recursos Humanos O mercado de trabalho (MT) representa as empresas e suas oportunidades de emprego em determinada época e região. Quando uma organização oferece oportunidades de trabalho, dizemos que ela é parte integrante do mercado de trabalho. Podemos dizer ainda que o mercado de trabalho pode estar em oferta (quando as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura por elas) ou em procura (quando as oportunidades de trabalho são menores do que a procura por elas). Na sua área de atuação você acha que o mercado de trabalho está em oferta ou em procura? Já o mercado de recursos humanos (MRH) representa os candidatos reais e potenciais existentes em determinada época e região, ou seja, os candidatos que buscam uma nova oportunidade de trabalho, estando ou não empregados. O mercado de recursos humanos (MRH) é composto pelas pessoas que oferecem seus conhecimentos, habilidades e atitudes para o mercado de trabalho. O mercado de recursos humanos também pode apresentar uma situação de oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos). Segundo Chiavenato (2010, p.111), “as características do MRH influenciam poderosamente as práticas de RH. Você poderia me dizer como? Pesquise, em sites especializados, como anda o MRH e o MT em algumas categorias profissionais nas áreas de Educação, Construção Civil, Mineração, etc. Após essa pesquisa, formule uma estratégia para a área de Gestão de Pessoas atuar em situação de oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos) no MRH. 20 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  21. 21. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Temos que considerar, ainda, o que chamamos de mercado global de trabalho (MGT) que representa as organizações e suas oportunidades de emprego e os candidatos reais e potenciais existentes no mercado, em determinada época e região. Ou seja, o mercado global de trabalho representa o somatório do mercado de trabalho ao mercado de recursos humanos. MGT = MT + MRH 1.4.1 Rotatividade de Pessoal e Absenteísmo A rotatividade de pessoal é também conhecida por turnover, como um índice que mede a saída de funcionários de uma organização. As razões desse desligamento podem ser diversas: os indivíduos podem solicitar a sua demissão ou a empresa pode demiti-los. A rotatividade de pessoal é, na verdade, um efeito de causas internas e externas à organização, ou seja, a situação de oferta e procura do mercado global de trabalho, assim como o clima e a política de benefícios e remuneração de uma organização. Para calcular o índice de rotatividade de pessoal, temos a fórmula: Índice de rotatividade = número de colaboradores desligados efetivo médio da organização Já o absenteísmo é um índice que mede as ausências no trabalho, ou seja, a diminuição da carga total de horas de trabalho. As razões podem ser com ou sem justificativa (férias, licença médica, licença maternidade, etc.). Seu oposto chama-se presenteísmo. Para calcular o índice de absenteísmo, temos a fórmula que reflete o número de dias de ausências dos colaboradores: Índice de absenteísmo = número de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês número médio de colaboradores X nº de dias de trabalho no mês 21 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  22. 22. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos O índice de absenteísmo pode ser calculado mensalmente ou anualmente. Se o resultado deste índice for de 5%, por exemplo, a organização na verdade, contou apenas com 95% de sua força de trabalho, naquele período calculado. O absenteísmo pode ser afetado pela motivação das pessoas para o trabalho, assim como sua qualidade de vida. 22 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  23. 23. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos 2. Teoria na Prática Agora, vamos atualizar nossos conhecimentos com o texto abaixo, que descreve a teoria de Dave Ulrich sobre o “Modelo de Múltiplos Papéis” que a área de Gestão de Pessoas tem a desempenhar nos tempos atuais: O papel do profissional de RH Paulo Henrique Bolgar Segundo Dave Ulrich, à medida em os vetores de mudança e de pressão por mais competitividade e de criação de valor nas organizações tornam-se mais fortes e presentes, novos papéis de RH são exigidos. Assim, segundo o autor, os papéis que devem ser assumidos e exercidos pelo RH são, na verdade, complexos, múltiplos e interdependentes. Ulrich propõe um ”Modelo de Múltiplos Papéis” para a Gestão de RH, com o objetivo precípuo de criar valor e obter resultados para organização como um todo. Este modelo descreve as metas focadas pelo RH e os quatro papéis principais que os profissionais da área de RH devem desempenhar para ajudar a gerar e manter uma organização competitiva, conforme segue abaixo: • Administração de Estratégias de Recursos Humanos • Administração da Transformação e Mudanças • Administração da Infra-estrutura da Empresa • Administração da Contribuição dos Funcionários A proposta de Ulrich mostra que RH deve encontrar o ponto ótimo de gerenciamento de suas atividades de modo a balancear adequadamente seus quatro papéis principais numa organização. O RH deve, ao mesmo tempo, ter foco em estratégica de longo prazo e foco operacional de curto prazo, ou seja, ter uma visão e execução estratégica de construção das bases competitivas da empresa no futuro, sem perder de vista a rotina e o cotidiano operacional que sustentam a empresa no momento presente. Da mesma forma, as atividades de RH devem englobar desde a administração de processos (ferramentas e sistemas de RH) até à administração de pessoal tradicional. O RH deve considerar o resultado a ser alcançado na definição de sua atuação. Nesta concepção, o RH teria papéis estabelecidos conforme a meta a ser cumprida, que Ulrich agregou em quatro metáforas, como se segue: 23 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  24. 24. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos • Parceiro Estratégico: O RH torna-se parceiro estratégico quando participa ativamente do processo de definição da estratégia empresarial e, com isso, desdobra e alinha suas estratégias e práticas empresariais às estratégias do negócio da empresa. O processo de identificação das prioridades das ações de RH é chamado de Diagnóstico Organizacional, através do qual a organização levanta suas forças e fraquezas. • Especialista Administrativo: a criação e manutenção de uma infra-estrutura organizacional tem sido o papel tradicional de RH, ou seja, prover e administrar com eficiência processos de fluxo e gestão de pessoas na organização. Neste ponto, o RH deve buscar a melhoria contínua de seus processos e atividades visando melhorar sua eficiência administrativa, por meio de tecnologias de gestão como reengenharia e racionalização dos processos, simplificação, redução de custos e eliminação de desperdícios. Com isso, o RH pode aumentar sua eficiência e descobrir e implementar novas e melhores maneiras de realizar as coisas. O exemplo de Ulrich para esta metáfora é a criação dos Serviços Comuns de RH, que são compartilhados com divisões ou áreas de negócio e que buscam maior efetividade dos serviços prestados. • Defensor dos Funcionários: com o advento da sociedade do conhecimento ou do Capital Intelectual, cada vez mais o foco das organizações está voltando-se para as pessoas e sua capacidade contínua de contribuição para a geração de valor para as organizações. Mais do que nunca, o RH não deve, mesmo sendo mais estratégico, perder uma de suas atribuições mais nobres, que é a de gerir de forma integrada e participativa a contribuição dos funcionários. Isto implica um RH capaz de reconhecer, envolver-se e atender as demandas, preocupações, anseios e necessidades dos funcionários, bem como prover meios e condições propícias que levem as pessoas a darem sua máxima contribuição para o sucesso da organização. Neste papel, o RH deve buscar constantemente melhorar a competência, desempenho e compromisso dos funcionários. Para tanto, RH deve criar e gerir atividades e mecanismos capazes de ouvir, responder e encontrar maneiras de atender as demandas variáveis das pessoas, dotando-as de recursos e meios para que possam realizar seu trabalho da forma requerida e com os resultados esperados. • Agente de Mudança: O RH deve atuar na gestão da transformação e da mudança. A transformação implica em mudança cultural da organização e das pessoas. Nesta dimensão, o RH atua como catalisador das mudanças, identificando, implementando e conduzindo processos cruciais de mudança no interior das empresas. O RH deve, portanto, buscar como resultado melhorar e aumentar a capacidade para mudar de uma organização. O conhecimento e a competência para a mudança são fatores essenciais para o 24 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  25. 25. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos gerenciamento da mudança. Lidar e valorizar as tradições e história da empresa e, ao mesmo tempo, focar e conduzir as pessoas em direção ao futuro planejado é uma atividade paradoxal que o RH deve dominar, para garantir a implementação e consecução efetiva da mudança organizacional. Ser um parceiro empresarial significa, segundo Ulrich, exercer com habilidade e flexibilidade exigidas, conforme o estágio de maturidade e competitividade do negócio, os quatro múltiplos papéis de RH: parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente de mudança. O novo papel de RH, portanto, não se limita a mudar de foco operacional para estratégico, mas sim de identificar, aprender e dominar os papéis múltiplos e complexos que o RH deve executar na empresa, tanto em nível operacional quanto estratégico, bem como nas dimensões de processo e de pessoas. Sob esta perspectiva, RH deve focar sua atenção nas metas e resultados a serem alcançados, com vistas à obtenção de geração de valor real adicionado à empresa, seus produtos e serviços. A combinação inteligente, coerente e alinhada dos papéis múltiplos de RH com os propósitos e objetivos estratégicos da empresa deve dar suporte ao sucesso organizacional de forma sustentada. Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Artigo/3374/o-papel-do-profissional-de-rh.html Acesso em 07/09/2011. . 25 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  26. 26. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos 3. Síntese Vimos, nesta unidade, a evolução histórica e ideológica da Administração de Recursos Humanos para a Gestão de Pessoas e sua importância atual. Tal evolução se deu em novas práticas da área e na modernização de seus procedimentos. Aprendemos, também, sobre os sistemas e políticas de Recursos Humanos que desdobram as atividades da área em segmentos de especialização para a atuação profissional. Sobre o ambiente organizacional, entendemos o que é cultura e clima organizacional e como interferem no relacionamento interpessoal e na produtividade dos colaboradores. Além disso, percorremos os conceitos de mercado de trabalho, mercado de recursos humanos e mercado global de trabalho. Com isso, ampliamos nossa visão sobre as ofertas de emprego e como esse mercado pode reagir em determinada situação. Entender, ainda, o que é rotatividade de pessoal e absenteísmo, e como se fazem seus cálculos, possibilitou-nos ampliar nossa visão sobre como este é um fator estratégico para a tomada de decisão gerencial. 26 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  27. 27. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Unidade 2: Recrutamento e Seleção de Pessoas 1. Conteúdo Didático Em algum momento da sua vida, você já ouviu falar ou já passou por um processo de recrutamento e seleção? Nesta unidade, vamos compreender tecnicamente a importância desse sistema de Gestão de Pessoas para o alcance dos resultados organizacionais. O processo de recrutamento e seleção representa um dos mais importantes processos de Gestão de Pessoas, pois se configura na porta de entrada de profissionais que se tornarão a força de trabalho responsável pelos resultados Fonte: Disponível em: http://www.kairosrh.com.br/admin/des taques/7.jpg Acesso em: 14/11/2011 da organização. Didaticamente, podemos dividir o processo de recrutamento e seleção em seis etapas: 1ª Etapa Primeiramente precisamos fazer um planejamento e previsão da força de trabalho para determinar as vagas a serem preenchidas. A partir da estratégia organizacional, podemos obter informações sobre a previsão da necessidade de maior força de trabalho na organização. Por exemplo: se a organização estiver expandindo para novas unidades, se a organização sofre com a sazonalidade de datas comemorativas como é o caso do comércio no natal, índices de rotatividade de pessoal, índices de hora-extra em determinado setor de atividade, dentre outras. 2ª Etapa Em segundo momento, é interessante a equipe de Gestão de Pessoas desenvolver um banco de currículos, também chamado de “banco de talentos” para formar um conjunto de candidatos para esses cargos. Chamamos a isso de recrutamento passivo, ou seja, a organização não busca ativamente os candidatos, mas eles enviam seu currículo constantemente, mesmo que não haja uma vaga em aberto. Atualmente as empresas desenvolvem o seu “banco de talentos” por meio de sua página na internet, em que há um link do tipo “trabalhe conosco” para que o candidato cadastre seus dados. 27 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  28. 28. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos 3ª Etapa Realizar uma triagem dos currículos dos candidatos para a vaga em aberto e convidálos para o processo seletivo em aberto. 4ª Etapa Utilizar várias técnicas de seleção como entrevistas, provas técnicas, dinâmica de grupo e testes psicológicos para identificar os candidatos que tenham o perfil compatível à vaga em aberto. 5ª Etapa Enviar dois a quatro candidatos pré-selecionados ao gestor ou responsável pelo cargo para que tome a decisão final de escolha do candidato a ser contratado. Afinal, a área de Gestão de Pessoas é uma função de staff (Grupo de dirigentes de uma empresa) e a decisão final da contratação cabe ao gestor que solicitou a contratação, pois é ele quem irá lidar com este funcionário no dia a dia. 6ª Etapa Encaminhar o candidato selecionado para o exame médico admissional junto à equipe de medicina do trabalho e para o departamento pessoal realizar a contratação do ponto de vista burocrático. Veremos adiante como se processa cada uma dessas etapas em profundidade. 1.1 Conceito e aspectos gerais sobre o Recrutamento A maioria dos autores considera o recrutamento como o meio de encontrar e atrair candidatos qualificados para as posições abertas na organização. Segundo Chiavenato (2010, p.115), o recrutamento “é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de 28 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  29. 29. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher”. Para divulgar a vaga em aberto para o mercado de recursos humanos, a organização precisa definir os critérios que irá exigir dos candidatos, ou seja, o perfil da vaga. Assim, se a área de Gestão de Pessoas tiver um sistema de descrição dos cargos da organização (exigências do cargo quanto aos conhecimentos necessários, habilidades e atitudes) facilitará muito a divulgação dessas informações aos candidatos para, posteriormente, selecioná-los de acordo com esses critérios. Em março de 2008, o Presidente da República do Brasil sancionou uma lei impedindo a exigência de comprovação de experiência prévia por tempo superior a 06 (seis) meses nos processos de recrutamento e seleção. Tendo por base que recrutamento é “atração de mão de obra”, uma empresa terá maior facilidade no recrutamento externo quanto melhor for sua imagem perante a sociedade. Essa imagem, aliada às suas políticas de RH, levará a empresa a ter maior facilidade na disputa pelos melhores profissionais do mercado de trabalho. Conheçamos, a seguir, a variedade de opções que as empresas têm a seu dispor na hora de atrair talentos para si. 1.2 Técnicas de Recrutamento Do ponto de vista de sua aplicação, consideramos que o recrutamento pode ser de dois tipos: interno ou externo. Os critérios para a escolha do tipo de recrutamento e suas respectivas técnicas dependem de: Tempo para o preenchimento da vaga em aberto; Custos do processo de recrutamento e seleção; Perfil do candidato que se deseja; Requisitos da vaga em aberto; Localidade da empresa; Recursos disponíveis; Qualidade do Canal de comunicação; Abrangência do canal de comunicação. 29 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  30. 30. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Observemos, na figura abaixo, a totalidade do processo de recrutamento: Fonte: própria autora O recrutamento do tipo interno e externo possui vantagens e desvantagens. Vejamos em detalhes as características e técnicas de cada um: 1.2.1 Recrutamento Interno Trata-se do recrutamento dentro da empresa. Esse é um bom meio de recrutamento, pois, por um lado, os indivíduos já são conhecidos da empresa, e, por outro, a empresa já é familiar ao indivíduo. Também constitui um procedimento bastante econômico e serve para demonstrar que a empresa está interessada em valorizar seus colaboradores. Veja o quadro a seguir: 30 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  31. 31. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Recrutamento Interno Prós Aproveita melhor organização. o potencial Contras humano da Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas. Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização. Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização. Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental. Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas. Não requer socialização organizacional de novos membros. Mantém e conserva a cultura organizacional existente. Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos. Funciona com um sistema fechado de reciclagem contínua. Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. Fonte: Chiavenato (2005, p. 117) As técnicas mais utilizadas no recrutamento interno para divulgar as vagas em aberto são: • Mural ou quadro de avisos de funcionários; • Intranet da organização; • Jornal interno. 31 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  32. 32. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos 1.2.2 Recrutamento Externo Atua basicamente sobre candidatos que estão no mercado de trabalho, ou seja, fora da organização. Tem como característica buscar experiências e habilidades não presentes ainda na organização. Como os candidatos não são conhecidos da organização, eles precisam ser selecionados previamente. Vejamos as vantagens e desvantagens desse tipo de recrutamento: Recrutamento Externo Prós Contras Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas. Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização. Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades. Reduz a fidelidade dos funcionários oferecer oportunidades a estranhos. Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais. Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações. Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários. Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos. É mais custoso, oneroso, demorado inseguro que o recrutamento interno. ao e Fonte: Chiavenato (2005, p. 119) Há várias técnicas utilizadas no recrutamento externo para divulgar a vaga no mercado de recursos humanos. Entre as principais, podemos citar: 32 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  33. 33. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Fonte: Disponível em: http://maismusicanova.com/recursoshumanos/recrutament o-a-oferta-de-emprego/ Acesso em: 24/09/2011 Anúncios em jornais e revistas especializadas O anúncio de recrutamento externo em jornais locais é um procedimento bastante utilizado porque atrai muitos candidatos, mas depende do tipo de cargo, pois é mais indicado para profissionais operacionais e funcionários administrativos. Já para especialistas, gestores, supervisores e diretores é mais indicado o anúncio em revistas especializadas. O anúncio em jornais e revistas possui algumas vantagens: • Direciona a comunicação para atrair os leitores certos para responder ao anúncio; • Pretende eliminar os candidatos que não convenham; • Pode melhorar a reputação da empresa, por meio da imagem projetada pelo anúncio. Para se decidir em que tipo de mídia anunciar, deve-se antes pesquisar: • Tiragem do jornal ou da revista; • Custo do anúncio; • Quantidade de anúncios semelhantes na publicação; • Frequência e data da publicação. Ao pensar no formato e tamanho do anúncio, deve-se levar em conta: • Orçamento disponível para publicidade; • Prestígio da empresa; • Escassez de pessoal qualificado. 33 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  34. 34. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Sabe-se, porém, que quanto maior o anúncio, maior a quantidade de respostas e melhor a impressão sobre a empresa. Uma redação apropriada e um layout bem feito também ajudam a atrair os melhores candidatos. Fonte: Disponível em: http://cmsaocarlos.blogspot.com/2011_06_01_archive.html Acesso em 24/09/2011 Os anúncios podem ou não identificar o nome da empresa. Quando há no anúncio, o nome da empresa que está contratando, chama-se de “recrutamento aberto”. Quando o nome da empresa não aparece no anúncio, chama-se de “recrutamento fechado”. A opção pelo anúncio fechado pode dar-se por diversas razões. Uma situação que o recomenda é o preenchimento de uma vaga confidencial. Por exemplo: a empresa decide demitir um gerente. Se for colocado o anúncio aberto no jornal, esse gerente, bem como os demais empregados, ficará sabendo da pretensão antes do momento adequado. Cabe considerar, todavia, que anúncios fechados também podem afugentar candidatos. Pessoas empregadas que pretendem mudar de emprego podem temer que o anunciante seja a sua própria empresa ou uma associada. Outras pessoas podem achar que a empresa que omite seu nome tem algo a esconder, não sendo, portanto, boa empregadora. A maneira como é redigido o anúncio influi na qualidade das respostas, por isso, os anúncios devem ser redigidos de forma a: • Despertar o interesse do leitor; • Inspirar confiança; • Mostrar as vantagens do cargo; • Estimular o candidato a responder a ele. 34 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  35. 35. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos • Algumas organizações escrevem seu anúncio de recrutamento em outra língua para já pré-selecionarem o candidato. • O Google já recrutou colaboradores por meio de uma fórmula matemática em inglês em um outdoor em uma rodovia. As pessoas que tinham curiosidade sobre o anúncio resolviam o cálculo e se candidatavam a uma vaga! Um anúncio de recrutamento bem elaborado deve conter os seguintes campos: 1. Título do cargo; 2. Exigências do cargo; 3. Tipo de empresa; 4. Localização da empresa; 5. Benefícios; 6. Contato: telefone, e-mail ou endereço para entrega de currículo. Agências de recrutamento A organização pode contratar agências que prestam serviços de recrutamento e seleção. Esse procedimento muita vezes otimiza o processo, mas depende do tipo de agência e do tipo de profissional que ela trabalha. Podemos citar alguns tipos de agências: • Agências ligadas ao Governo Federal, Estadual ou Municipal. Ex: SINE; • Agências ligadas a entidades sindicais; • ONG’s (Organizações Não-Governamentais). EX: CIEE; • Sites especializados. Ex: Catho, Manager, Elancers, Curriculum, entre outras; • Agências privadas. A contratação das agências se dá por um ou mais dos seguintes motivos: • A organização não possui um órgão estruturado de Recrutamento e Seleção; • Quando há uma necessidade urgente de uma grande quantidade de profissionais que a área de GP não suporta tal demanda; • O preenchimento do cargo é confidencial. 35 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  36. 36. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Headhunters Algumas agências de recrutamento se especializam na contratação de executivos de alto nível. Chamados de headhunters, ou caça-talentos, os profissionais dessas agências estão constantemente contratando executivos ainda empregados, tendo em vista verificar seu interesse em mudar de emprego. A grande vantagem para a organização, nesse caso, é a possibilidade de contratação de profissionais qualificados num período de tempo muito menor do que outros procedimentos. Associações profissionais Essas associações constituem-se em fóruns adequados para que seus membros possam trocar ideias, manter contatos profissionais e aperfeiçoar habilidades. Muitas delas mantêm departamentos especializados em colocação e podem, portanto, funcionar como fonte vantajosa de recrutamento. Cartazes ou anúncios em locais de boa visibilidade Constitui um sistema de recrutamento de baixo custo e que costuma proporcionar rapidamente um bom número de candidatos. Geralmente, os cartazes são colocados na porta das empresas, em suas proximidades ou em locais de grande movimentação de pessoas. Trata-se de veículo estático e recomendado apenas para cargos simples, como os de operários, auxiliares de escritório, estagiários. Networking ou indicação Networking significa rede de contatos. Neste caso, o recrutamento se dá por meio da indicação de candidatos por pessoas de dentro ou fora da empresa. Além de ser um meio econômico, a indicação de profissionais geralmente recomenda pessoas com predisposição para aceitar o ambiente de trabalho. 36 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  37. 37. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Antigamente o profissional que entrava na empresa por meio de uma indicação era mal visto, lembra-se? Chamavam-no popularmente de “peixe” ou “Q.I.” (Sigla de: Quem Indicou). Hoje em dia isso mudou! As empresas têm privilegiado a indicação como uma forma de obter bons candidatos, mas nem por isso eles deixam de ser selecionados junto a outros candidatos para que a escolha seja do mais qualificado para a vaga. Pessoal dispensado Pode ser vantajoso para a empresa admitir antigos colaboradores já dispensados, desde que a dispensa tenha ocorrido por motivos aceitáveis. Nesse caso, os colaboradores já são conhecidos da empresa e, provavelmente, dispensarão programas de treinamento. Site da própria empresa Muitas organizações divulgam em sua própria página na internet as oportunidades em aberto. Elas possuem também um modelo de cadastro de currículos que facilita a busca de informações dos candidatos pela área de recrutamento e seleção. Escolas e Faculdades O contato permanente com escolas e faculdades é uma fonte inesgotável de estagiários e profissionais de área técnica, tecnológicos e graduados. Veja a seguir um trecho sobre o emprego na terceira idade: Emprego na terceira idade Algumas empresas já perceberam a importância que o profissional com mais idade oferece aos seus negócios e começam a inserir em seus quadros de colaboradores pessoas com este perfil. O Pão de Açúcar, por exemplo, iniciou o “Projeto-piloto terceira idade” para a contratação de funcionários com mais de 55 anos, hoje já são mais de mil funcionários com este perfil e a contratação deixou de ser em “caráter especial” e está inserida na rotina de seleção da organização. 37 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  38. 38. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Segundo estudo da faculdade de Assistência Social da PUC, a participação do idoso em grupos de convivência pode não só aumentar sua autoestima, como colaborar para diminuir o surgimento de problemas de saúde. A Apsen Farmacêutica também resolveu voltar as suas contratações para esse público e possui hoje mais de 400 colaboradores efetivos com mais de 50 anos de idade. Tudo isso por causa de seu “Programa Terceira Idade”, que surgiu há cerca de quatro anos sob a necessidade de unir a experiência de vida das pessoas mais idosas às ousadias e desafios que os jovens buscam em suas carreiras profissionais. A empresa tem como lema o pensamento de que “não quer músculos, mas sim cérebro e coração” e acredita que as pessoas acima de 60 anos têm muitas destas características, impondo toda sua garra e sua fibra às atividades que realiza. O “Programa Terceira Idade” da Apsen busca, além do fator experiência, uma manifestação de repúdio ao preconceito que excluem os idosos do mercado de trabalho. E a Apsen vem propor o seguinte: não é a hora de parar e sim de recomeçar. De acordo com os dirigentes, o programa não é uma caridade, mas sim um reconhecimento dos talentos humanos, e o que justifica isso é o fato de a empresa só contratar pessoas qualificadas dentro do processo seletivo, que, aliás, é o mesmo aplicado aos demais colaboradores. Fonte: Disponível em: http://www.rhcentral.com.br/destaques/destaque.asp?cod_destaque=71 Acesso em 24/09/2011 1.3 Avaliação dos resultados do Recrutamento Na avaliação dos resultados do recrutamento, é importante aferir se ele está agregando valor para as pessoas e para a organização. É de fundamental importância, ao final de cada processo, identificar os resultados do recrutamento para: • Saber se está cumprindo a sua função; • Replanejar; • Identificar o tipo e as técnicas mais adequadas para determinado cargo; • Determinar a relação custo x benefício. 38 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  39. 39. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Na avaliação qualitativa do recrutamento, devemos apurar a eficiência e eficácia do processo: • Ao avaliar a eficiência do recrutamento, devemos apurar a qualidade do processo, ou seja, se ele causou forte impressão nos candidatos e faz o marketing da empresa. • Ao avaliar a eficácia do recrutamento, devemos identificar se ele conseguiu atrair candidatos com o perfil desejado. Na avaliação quantitativa do recrutamento mensuramos: 1. Quantidade de candidatos influenciados pelo tipo e técnica de recrutamento; 2. Quantidade de candidatos que se apresentam à empresa; 3. Quantidade de candidatos triados; 4. Quantidade de candidatos encaminhados para o processo seletivo; 5. Tempo; 6. Custo. Contratação de Portadores de Necessidades Especiais De acordo com o art. 93 da Lei 8.213/1991, a empresa com 100 (cem) ou mais empregados está obrigada a preencher de 2% (dois por cento) a 5% (cinco por cento) dos seus cargos com beneficiários reabilitados ou pessoas portadoras de necessidades especiais, na seguinte proporção: Até 200 empregados = 2% De 201 a 500 empregados = 3% De 501 a 1000 empregados = 4% Acima de 1000 empregados = 5% 1.4 Conceito de Seleção de Pessoas Se o processo de recrutamento é identificado por sua capacidade de atrair profissionais, o processo de seleção pretende o contrário, ou seja, eliminar os candidatos menos qualificados. Dentre os vários conceitos de vários autores sobre Seleção de Pessoas, podemos citar alguns salientados por Chiavenato (2010, p. 133): • Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo; • Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado; 39 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  40. 40. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos • Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego. Por que selecionar? • O desempenho organizacional depende de seu capital humano e capital intelectual. • Demitir, recrutar, contratar e treinar é custoso e um bom processo de seleção evita um profissional considerado inadequado à função, evita grande rotatividade, perda de produtividade e insatisfações. • Identificar a singularidade humana, suas competências, habilidades e personalidade no mundo do trabalho. França (2009, p. 34) observa que o processo de seleção “nem sempre significa escolher os candidatos que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices mais elevados. É, em princípio, a escolha dos candidatos com maior afinidade das suas expectativas e potencialidades com as expectativas e necessidades previstas para o cargo”. 1.5 Elaboração do processo de Seleção de Pessoas Antes de iniciar o processo de seleção, será necessário planejá-lo adequadamente. Uma das principais informações de que precisamos é a descrição do cargo, ou seja, que conhecimentos, habilidades e atitudes o cargo exige e que determinarão o perfil que procuraremos nos candidatos que se apresentam à vaga. É interessante, também, sempre envolvermos o gestor da área que solicita a contratação, desde o momento do levantamento do perfil, pois a decisão final sobre qual candidato será contratado será dele. Outra dica importante é ter sempre um observador no processo seletivo, para que a visão do selecionador seja discutida e compartilhada, evitando, assim, um posicionamento subjetivo ou parcial quanto aos candidatos. 40 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  41. 41. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos É importante planejar e agendar o processo seletivo com os candidatos com organização, ética e respeito. Ou seja: • Ter um ambiente adequado; • Ter os recursos necessários à técnica que será aplicada; • Não haver interrupções durante o processo; • Não deixar o candidato esperando por um longo período de tempo; • Não utilizar técnicas longas e cansativas em um único dia; • Dar retorno ao candidato que não for aprovado no processo, agradecendo sua participação. 1.6 Técnicas de Seleção: entrevistas, testes e dinâmicas. Para a escolha de que técnicas de seleção aplicar, o selecionador deverá levar em conta: • As exigências do cargo; • O tempo disponível; • Sua habilidade no uso das diferentes técnicas; • Os recursos disponíveis para a aplicação de cada técnica. 1.6.1 Entrevista de seleção A entrevista, em um processo seletivo, pode ser individual (um selecionador e um entrevistado) ou coletiva (vários selecionadores e/ou vários entrevistados) quanto à sua formatação. Quanto à sua estrutura pode ser aberta (sem perguntas predefinidas), estruturada (com um roteiro estruturado de perguntas) ou semi-estruturada (com os tópicos que deverão ser perguntados, sem rigidez na forma). Toda entrevista, porém, precisa ser sistematicamente planejada e submetida a controles e avaliação. Assim, para que uma entrevista possa ser entendida como técnica de coleta de dados para seleção, Gil (2011) nos orienta sobre uma série de cuidados que devem ser tomados: Pré-seleção dos candidatos Um número muito grande de candidatos dificulta sua comparação. Convém, pois, selecionar previamente os candidatos com base nos currículos apresentados, em recomendações de pessoas de confiança e mesmo em mini entrevistas por telefone. 41 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  42. 42. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Elaboração do roteiro O entrevistador precisa ter em mãos um roteiro que indique o que perguntar a cada candidato. Para tanto, convém ler seu currículo antes de cada entrevista e anotar as informações que não foram fornecidas, bem como aquelas que requeiram maiores esclarecimentos. Para definir as questões a serem formuladas, convém elaborar um plano de entrevista baseado na descrição do cargo. As perguntas devem apenas ser esboçadas. Sua formulação definitiva deverá levar em consideração aspectos relacionados ao candidato, que só poderão ser suficientemente conhecidos no momento da entrevista. Convém, no entanto, definir previamente a sequência das perguntas que, de modo geral, seguem a sequência de experiência profissional, formação e treinamentos, dados familiares e sociais, conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses. Definição do local Para uma boa entrevista, o local deve ser privado. Há quem prefira mesmo que a entrevista se realize fora da empresa. E, sempre que possível, deve-se evitar mais de uma pessoa entrevistando o candidato. Preparação do material O entrevistador deve cuidar para que todo o material esteja disponível antes do início da entrevista. Dentre o material que pode ser requerido estão: currículo do candidato, descrição do cargo, caneta, entre outros. Quebra-gelo É necessário que o candidato se sinta à vontade para que possa fornecer todas as informações necessárias. Para muitos candidatos, o simples fato de serem entrevistados deixa-os nervosos. Por isso, convém recepcionar cordialmente o candidato e ajudá-lo a se sentir com disposição para falar, mesmo que, para isso, seja necessário despender algum tempo. 42 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  43. 43. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos A qualidade das respostas tem muito a ver com a maneira como são formuladas as perguntas. Gil (2011, p. 102) nos dá algumas dicas: • As perguntas que requerem respostas "sim" ou "não" devem ser evitadas, porque desencorajam o candidato a falar; • as perguntas que exigem respostas elaboradas ("Qual sua opinião a respeito do valerefeição?", por exemplo) são recomendadas para fazer o candidato falar; • não devem ser feitas perguntas que induzam a respostas predeterminadas; • As perguntas hipotéticas (do tipo “e se”, “caso”) ajudam na compreensão das habilidades intelectuais do candidato; • Devem ser evitadas perguntas que coloquem o candidato na defensiva; • Deve-se formular uma única pergunta de cada vez; • As perguntas devem ter um propósito definido; • As perguntas de longas respostas ajudam a observar e a avaliar o candidato; • Convém deixar que o candidato exponha os fatos a seu modo, com ampla liberdade de expressão. Controle da entrevista É necessário que o entrevistador disponha de habilidade suficiente para dirigir o assunto para as áreas que realmente interessam. Tomada de anotações É importante tomar notas, a fim de evitar o esquecimento do que foi dito pelo candidato. As anotações, contudo, devem ser tomadas com naturalidade, para não atrapalhar o desenvolvimento da entrevista. Atitude de escuta O entrevistador, frequentemente, é tentado a analisar as respostas ou mesmo pensar na próxima pergunta enquanto o candidato está falando. Convém, pois, esforçar-se para ouvir o que ele de fato está dizendo e demonstrar essa postura com acenos de cabeça ou com breves comentários. Autocontrole O entrevistador deve evitar a manifestação de reações ao que o candidato diz e a discussão dos pontos abordados por ele. Convém lembrar que, na entrevista, o candidato é quem deve falar. 43 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  44. 44. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Análise do comportamento não verbal Sabemos que as pessoas não se expressam apenas pela fala, mas por todo o corpo. Cabe, pois, ao entrevistador, ficar atento à expressão corporal do candidato, que, muitas vezes, contradiz ou relativiza o que é dito verbalmente. Sinceridade A entrevista não serve apenas para coletar dados acerca dos candidatos, mas para informá-los acerca da vaga pretendida. Por isso, o entrevistador deve mostrar-se sincero, sobretudo em relação aos aspectos negativos do emprego. Não será demais lembrar que a empresa quer um candidato que permaneça no emprego. Conclusão da entrevista A entrevista pode ser encerrada com uma frase do tipo: “Há alguma coisa que você gostaria de perguntar antes de encerrarmos?” É natural que o candidato queira saber acerca de seu aproveitamento. Evidentemente, não será o momento para dar uma resposta definitiva, mas se poderá dizer alguma coisa, de acordo com a impressão que ficou do candidato, sobretudo quando este tiver sido considerado promissor. Sumarização da entrevista Logo após a conclusão de cada entrevista, convém registrar as impressões acerca do candidato. Esse procedimento servirá para auxiliá-lo na comparação entre os candidatos. Exemplos de perguntas que podem ser utilizadas e seus objetivos: Pergunta Objetivo Pode apresentar-me um breve resumo de sua história profissional? Introduzir o entrevista. candidato nesta fase da Quais eram seus deveres e responsabilidades no último emprego (e em cada um dos anteriores)? Determinar o nível de responsabilidade e autoridade, bem como o progresso que o candidato teve de um emprego para o seguinte. Considerando os vários empregos que já teve, qual considera o melhor e qual o pior? Se tivesse que regressar a um deles, qual escolheria? Por quê? Esclarecer onde residem os interesses e motivações do candidato. Se pudesse criar o emprego perfeito para você, qual seria? Cite algumas coisas que incluiria e outras que evitaria. Proporcionar esclarecimentos acerca das forças e fraquezas na área profissional que também possibilitam indícios da ambição, realismo e maturidade do candidato. 44 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  45. 45. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Qual o emprego mais difícil que já teve? Prefere um emprego tranquilo com salário razoável ou um emprego exigente com salário elevado? O que o motiva no emprego? Pode dar um exemplo de emprego onde trabalhou muito? Favorecer a descrição de hábitos de trabalho e a identificação do nível de agressividade em relação ao emprego. Qual foi seu último salário? Qual era a função de seu chefe? Desencorajar o candidato a exagerar a importância de suas funções. Que motivos o levaram a deixar o cargo? O que mais apreciava nesse cargo? Qual foi, em seu entender, a coisa mais importante que fez nesse cargo? Incentivar o candidato a ser específico quanto ao que realmente fez, possibilitando conferir o que foi dito no currículo. Alguma vez você foi reprovado? Por quê? Em que disciplinas teve notas mais altas? Esclarecer uma possível falta de esforço ou de hábitos de trabalhos adequados, assim como aptidões e preferências do candidato. Qual era a profissão de seu pai quando você cursava a escola? Identificar o status do candidato. Com que idade você adquiriu autossuficiência financeira? Avaliar hábitos de trabalho e de poupança. Qual é seu estado civil? Vive com o cônjuge? O que seu (sua) esposo (a) acha deste emprego? Qual é sua disponibilidade para viajar? Qual é sua disponibilidade para mudar de cidade? O que você acha de trabalhar aos sábados? Quais são seus gastos mensais? Tem alguma dívida além das despesas com sua manutenção e a da família? Tem alguma outra fonte de renda? Seu esposo (a) também trabalha fora de casa? Por quanto tempo esteve desempregado nos últimos cinco anos? Como passou esse tempo? Identificar a vida familiar e financeira do candidato. Fale sobre algumas habilidades que foram requeridas para fazer um bom trabalho em seu emprego anterior. Determinar se o candidato dispõe conhecimentos requeridos pelo cargo. O que você acha que é importante para se obter sucesso em (indicar a especialidade)? Identificar os pontos fortes do candidato. Quais as coisas que você faz com mais dificuldade na função (indicar)? Identificar os pontos fracos do candidato, demonstrar autocrítica e capacidade de autoavaliação. Cite algumas coisas que a empresa onde você trabalhou anteriormente poderia ter feito para obter mais sucesso. Avaliar a visão empresarial do candidato. dos 45 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  46. 46. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Como você costuma tomar decisões? Identificar se o candidato costuma analisar os problemas antes de tomar decisões. Qual seu passatempo predileto? Como costuma distrair-se? O que você faz nas horas de folga? Ajudar a desenhar candidato. Quais os aspectos deste emprego que mais lhe interessam? Distinguir os candidatos que só querem um emprego dos que realmente estão interessados em trabalhar na empresa. De todos os trabalhos que já realizou, qual o que lhe proporcionou mais êxitos? Ajudar o candidato a revelar seus pontos fortes. Quais foram os maiores fracassos de sua vida profissional? Verificar como o candidato se sente ao falar de suas fraquezas. Você gostava de trabalhar para a outra empresa? Ajudar na identificação de problemas de relacionamento. Pense no melhor chefe que já teve e procure descrever suas características. Esclarecer acerca do tipo de supervisão de que o candidato gosta. Onde você pretende estar daqui a três anos? Avaliação de suas ambições. a personalidade do possíveis Fonte: adaptado de Gil (2011) 1.6.2 Prova técnica ou de conhecimentos As provas técnicas são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos exigidos pelo cargo a ser preenchido, tais como: noções de informática, de contabilidade, de redação, de inglês, entre outros. Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procura medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com computador, a perícia do motorista de caminhão ou de empilhadeira, da digitadora ou do operador com máquinas. Há uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades. Daí, a necessidade de classificá-las conjuntamente quanto à forma de aplicação, à abrangência e à organização. Forma de aplicação Quanto à forma de aplicação: as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser: 46 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  47. 47. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Provas orais: são aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Elas funcionam quase como uma entrevista padronizada e estruturada, mas apenas com perguntas verbais específicas no sentido de obter respostas verbais também específicas. Provas escritas: são feitas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas. Provas de realização: são aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como uma prova de digitação, de desenho, de manobra de um veículo, usinagem de uma peça ou trabalho em computador. Abrangência Quanto à abrangência, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser: Provas gerais: são as provas que avaliam noções de cultura geral ou aspectos genéricos do conhecimento. Provas específicas: são as provas que avaliam conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo que se pretende preencher, como conhecimentos de química, de informática ou de contabilidade. Organização Quanto à organização, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser: Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativo e expositivo. Não exigem planejamento e podem ser improvisadas. Abrangem um número menor de questões pelo fato de exigirem respostas longas, explicativas e demoradas. Provas objetivas: são as provas planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos. Sua aplicação é rápida e fácil, bem como sua aferição que também é objetiva, podendo ser feita por um não especialista. 1.6.3 Testes Psicológicos Os testes psicológicos utilizados em processos seletivos constituem uma medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere às aptidões da pessoa. São utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. 47 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  48. 48. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Tais testes baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de resultados em amostras. A abordagem mais conhecida a respeito das aptidões é a teoria multifatorial de Thurstone. Segundo essa abordagem, a estrutura mental das pessoas é constituída por um número de fatores relativamente independentes entre si, cada qual responsável por uma determinada aptidão. Thurstone definiu sete fatores específicos e criou um conjunto de testes para medi-los, os chamados testes de habilidades primárias que são: compreensão verbal, fluência verbal, raciocínio indutivo, visualização espacial, número, memória e rapidez perceptiva. Acrescentou ainda, um fator geral (FATOR G), ao qual deu o nome de inteligência geral pelo fato de condicionar e complementar todas as aptidões. Cada cargo impõe determinadas aptidões ao ocupante. A partir daí, determinam-se quais os testes psicológicos adequados para pesquisar as aptidões necessárias ao ocupante do cargo. Assim, é comum encontrar diferentes baterias de teste para cada cargo. Questões éticas no uso dos Testes psicológicos: • Preservar a confidencialidade do examinando; • Uso privativo de Psicólogos: aplicação, correção e emissão de laudos; • Não utilizar os testes psicológicos como meio discriminatório de raça, credo, cor, sexo, estado civil, classe social; • Nenhuma pessoa submetida ao teste deve ter informações privilegiadas sobre suas questões ou as respostas. Testes de Personalidade Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Os testes de personalidade são denominados psicodiagnósticos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global. Nessa categoria, estão os chamados testes expressivos (expressão corporal), como o PMK psicodiagnóstico miocinétrico de Mira y Lopes e os chamados testes projetivos (projeção da personalidade), como o psicodiagnóstico de Rorschach, teste de apercepção temática - TAT, teste da árvore de Koch, teste da figura humana de Machover, dentre outros. 48 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  49. 49. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, entre outros. Nessa categoria, estão os inventários de interesses, de motivação e de frustração. 1.6.4 Dinâmica de Grupo A dinâmica de grupo consiste em uma atividade que leva o grupo a uma movimentação, a um trabalho em que se perceba, por exemplo, como cada pessoa se comporta em grupo, sua interação, seu relacionamento interpessoal. A dinâmica de grupo em processos seletivos mostra-se bastante adequada para avaliar como é a comunicação, o nível de iniciativa, a liderança, o processo de pensamento, o nível de frustração dos candidatos, se aceitam bem o fato de não ter sua ideia levada em conta, sua sociabilidade; criatividade; espontaneidade; capacidade de análise; capacidade de julgamento; capacidade de argumentação; controle das tensões e da ansiedade; tomada de decisões e habilidade para lidar com situações de conflito. “Os candidatos selecionados para a dinâmica deverão ser dispostos em círculo numa sala simples com cadeiras em número suficiente para acomodar apenas os participantes da sessão. Recomenda-se que o número de candidatos não exceda a oito. A dinâmica de grupo é coordenada pelo selecionador de pessoal, que deverá ser auxiliado por um observador, que ficará incumbido de proceder às anotações acerca do desempenho de cada candidato” (GIL, 2011, p. 109). Gil (2011) orienta que a sessão se inicie com a apresentação dos participantes, seguida de uma integração do grupo. A seguir, o coordenador dá início à dinâmica propriamente dita, esclarecendo acerca das tarefas que deverão ser desenvolvidas e do tempo que dispõem para isso. O aplicador da técnica deverá estar seguro acerca da eficiência e das condições de aplicação da dinâmica. Gil (2011, p. 110) observa, ainda, que é necessário “que ele mantenha uma postura de total neutralidade em relação aos participantes, não manifestando concordância ou discordância em relação às colocações feitas”. Existem milhares de técnicas de dinâmicas de grupo que são aplicadas em processos seletivos, sua escolha depende do que efetivamente se deseja avaliar em cada cargo. 49 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  50. 50. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos 1.6.5 Testes de Simulação As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco, o contexto dramático, no momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o mais próximo do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas, contexto grupal, que assistem à sua atuação e podem vir ou não a participar da cena. As técnicas de simulação são usadas como um complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar na organização para fornecer uma visão mais realista acerca de seu comportamento no futuro. As técnicas de simulação são utilizadas nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, vendas, compras, contatos com o público, entre outras. As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmicas de grupo e devem ser conduzidas por psicólogo ou especialista no assunto. 1.7 Avaliação dos resultados da seleção de pessoas A avaliação do processo de seleção se faz necessária para replanejar futuras ações e para identificar sua eficiência e eficácia, do ponto de vista qualitativo. Em relação à sua eficiência, devemos apurar se o processo utilizou adequadamente as técnicas escolhidas, se envolveu a gerência no processo de escolha do candidato, entre outras. Já em relação à eficácia do processo, é necessário apurar se o candidato selecionado está agregando valor à organização, se está adaptado ao cargo e satisfeito com suas atividades. Para avaliar os resultados do processo seletivo do ponto de vista quantitativo, devemos mensurar: • Número de candidatos recrutados, selecionados e aptos a exercer o cargo; Tempo gasto; Custos diretos e indiretos com o processo. 50 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  51. 51. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos A prática de auto avaliar os resultados em Gestão de Pessoas é muito comum e necessária. Vamos adiante, na próxima unidade, conhecer mais um subsistema de Gestão de Pessoas. Interessado? 2. Teoria na Prática O Programa Jovem Aprendiz é uma política pública que visa à inserção e regulamentação de jovens no mercado de trabalho. Vejamos suas especificidades: Jovem Aprendiz Em 2005, foram inseridos no mercado de trabalho 73.231 jovens aprendizes – 29.605 tiveram a carteira de trabalho assinada após fiscalização realizada pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). Desde 2000, quando foi sancionada a Lei do Aprendiz (10.097), a Secretaria de Inspeção do Trabalho (SIT) realiza ações de fiscalização nos estabelecimentos comerciais de todo o País para garantir os direitos trabalhistas dos jovens aprendizes. Com o objetivo de aumentar ainda mais o número de jovens contratados com vínculo formal de trabalho, em dezembro do ano passado o governo publicou decreto esclarecendo e acrescentando informações à Lei do Aprendiz para torná-la mais acessível ao empresariado e as Organizações não Governamentais (ONG’s). Além disso, o MTE e entidades da sociedade civil organizada vão realizar várias ações para divulgar melhor a Lei. Entre elas, será confeccionada uma cartilha explicativa, com todo o passo a passo sobre como podem ser feitas as contratações dos jovens. Será realizado também um seminário para lançar a cartilha e uma campanha nacional de informação sobre o tema. A Lei do Aprendiz determina que: Jovem aprendiz É considerado jovem aprendiz aquele contratado diretamente pelo empregador ou por intermédio de entidades sem fins lucrativos; que tenha entre 14 e 24 anos; esteja matriculado e freqüentando a escola, caso não tenha concluído o Ensino Fundamental; e esteja inscrito em curso ou programa de aprendizagem desenvolvido por instituições de aprendizagem. Direitos do jovem aprendiz A duração da jornada do jovem aprendiz deverá ser de, no máximo, seis horas diárias, podendo se estender até oito horas diárias para os aprendizes que já tenham concluído o Ensino Fundamental, se nelas forem computadas as horas destinadas à aprendizagem teórica. Os jovens contemplados permanecem um período no local de trabalho e outro em capacitação. Por essa jornada, ele recebe o salário mínimo/hora. 51 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  52. 52. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos O jovem aprendiz tem direito a todos os benefícios trabalhistas e previdenciários compatíveis com o contrato de aprendizagem. Quem deve participar Estabelecimentos de qualquer natureza, com exceção das microempresas e das empresas de pequeno porte, são obrigados a contratar como aprendizes entre 5% e 15% do total de trabalhadores do estabelecimento e matriculá-los nos serviços nacionais de aprendizagem ou nas escolas técnicas ou, ainda, em entidades sem fins lucrativos voltadas à educação profissional. Como aderir Para cumprir a lei e contratar jovens aprendizes, o empresário deve se dirigir a qualquer Delegacia Regional do Trabalho (DRT) ou entrar em contato com a Coordenação-Geral de Preparação e Intermediação de Mão-de-Obra Juvenil do Ministério do Trabalho e Emprego, pelo telefone (61) 3317-6553. Aprendizagem A ação denominada Aprendizagem é uma das modalidades do Programa Nacional de Estímulo ao Primeiro Emprego (PNPE) e contempla duas funções. A primeira é a fiscalização do cumprimento das cotas que devem ser obedecidas de acordo com a Lei 10.097, de 2000. Essa ação é de responsabilidade dos auditores fiscais do trabalho, coordenados pela SIT. Fonte: Disponível em: http://meuprimeiroemprego.wordpress.com/jovem-aprendiz/ Acesso em 24/09/2011 52 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  53. 53. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos 3. Síntese Nesta unidade, compreendemos a importância do processo de recrutamento e seleção de pessoas para atrair competências para a organização e, dessa forma, alavancar seus resultados. O processo de recrutamento e o processo de seleção se complementam. O recrutamento é o processo de atração de candidatos potenciais. Já a seleção é um processo de comparação e de decisão e escolha. Um processo estruturado de recrutamento e seleção, pensado a partir do perfil do cargo, necessita de técnicas apuradas para atrair candidatos e confrontar suas características para identificar aquele mais adequado. A escolha das técnicas de recrutamento e seleção que serão empregadas pode determinar o fracasso ou o sucesso do processo. Sendo assim, avaliar os resultados torna-se fundamental para identificar erros, acertos e replanejar novos processos. 53 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  54. 54. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Unidade 3: Educando, treinando e desenvolvendo pessoas 1. Conteúdo Didático Prezado aluno, nas primeiras unidades, já pudemos perceber que a área de Gestão de Pessoas possui muitas atribuições, não é mesmo? Nesta unidade, vamos aprender mais uma: o processo que denominamos de Treinamento e Desenvolvimento dos colaboradores. Vamos lá? 1.1 Conceito e Processo de Treinamento Para executar bem uma tarefa, as pessoas precisam, primeiramente, obter orientações sobre como fazê-la, concorda? Se um funcionário não possuir o adequado preparo para a execução da tarefa e para a tomada de decisões, muitos erros poderão ocorrer. Diante desse fato, cabe à área de Gestão de Pessoas identificar os conhecimentos que serão necessários para alavancar os processos de trabalho e os resultados organizacionais, assim como planejar, executar e avaliar os resultados desta aprendizagem. Atualmente, as empresas investem em programas bem estruturados de Treinamento e Desenvolvimento de seus colaboradores com o intuito de melhor prepará-los proporcionando-lhes conhecimentos, princípios, atitudes e habilidades necessárias ao desempenho organizacional. Para você, treinar e desenvolver são a mesma coisa? Devemos considerar algumas diferenças entre os termos. Vejamos: • O treinamento, em geral, é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo; • Já o desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente, os cargos a serem ocupados futuramente e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas para lidar com a complexidade das mudanças que se processam no mundo. Por outro lado, certamente, podemos identificar que há algo em comum entre eles, não é? Você saberia dizer o que seria? Ambos constituem processos de aprendizagem! 54 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva
  55. 55. Disciplina: Administração de Pessoas Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos Notem o que entendemos por aprendizagem: • adquirir conhecimentos e habilidades; • adquirir nova forma de conduta, ou modificar a forma anterior; • reconstruir experiências; • modificar comportamentos, visando à maior eficiência. Treinar vem do latim trahëre, que significa trazer/levar a fazer algo. BOOG (2006) diz que o conceito de treinamento pode ser entendido de uma maneira bastante simples: o treinamento é a utilização de métodos, mais ou menos sistêmicos, capaz de levar alguém a fazer algo que ele nunca fez antes, e fazê-lo sem assistência de quem ensina. Assim, entendamos o treinamento por meio das lentes de Chiavenato (2010, p. 367) como “um processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuirem melhor para o alcance dos objetivos organizacionais”. Marras (2002), por sua vez, define o treinamento como um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. Como vimos, as definições se convergem num ponto importante: definir treinamento como ações planejadas e programadas com foco no desenvolvimento do indivíduo ou do grupo visando a melhores resultados para a empresa a curto, médio ou em longo prazo. Em termos organizacionais, desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e as motivações dos empregados, com o objetivo de torná-los futuros membros valiosos da organização. As atividades de desenvolvimento pessoal estão relacionadas com os processos mais profundos de formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, do que com a repartição de um conjunto de fatos e informações a respeito de habilidades motoras ou executoras. O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas ao cargo atual. Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes 55 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva

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