Resumo de Gestão de Pessoas - fontes no próprio PDF

1. 1
Aspectos históricos da Gestão de Pessoas
Acompanhando a evolução socioeconômica mundial a Gestão de Pessoas está
relacionada com a evolução da moderna Administração do século XX cujas teorias são:
 Administração Científica – desenvolvida por Frederick Taylor preocupava-se
com a organização das tarefas no ambiente de trabalho com ênfase nas tarefas
e aumento da eficiência. Havia padronização das condições de trabalho. Nesta
concepção o trabalhador desempenha seu papel trabalhando e o gerente
pensando.
Eficiência: atingir um resultado com o mínimo de perda de recursos.
 Teoria Clássica – idealizada por Henri Fayol cuja principal preocupação é a
estrutura organizacional, departamentalização e o processo administrativo para
atingir a máxima eficiência. Nesta fase a especialização dos funcionários, divisão
do trabalho eram voltadas para o melhor aproveitamento e aumento da
produtividade.
 Relações Humanas – por Elton Mayo desenvolvida em oposição à Teoria
Clássica. Tinha uma maior preocupação com as pessoas, processo de
humanização, democratização da Administração. Verificava o comportamento
do indivíduo em grupo e os aspectos emocionais.
 Experiência de Hawthorne: tinha como finalidade a determinação da
relação entre luminosidade e a eficiência dos operários na produção.
Experiência coordenada por Elton Mayo teve como conclusões que o
nível de produção é resultante da integração social, que os indivíduos
ADMINISTRAÇÃO
DE RECURSOS
HUMANOS
(Gestão de pessoas)

2. 2
estratégico
tático
operacional
não agem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo
e que o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais (homo
economicus). Houve ainda a percepção de grupos informais dentro da
organização e que a especialização causava nos funcionários monotonia
afetando negativamente sua atitude.
Um pouquinho de Chiavenato...
A evolução da Gestão de Pessoas para Chiavenato é dividida em três momentos:
1. Relações Industriais – vai de 1900 a 1950. Seu formato era piramidal e centralizador.
Regras e regulamentos para padronizar e disciplinar. Pessoas = Recursos de
Produção.
2. Administração de Recursos Humanos – 1950 a 1990. Inicia-se com o final da 2ª
Guerra Mundial com mudanças pouco previsíveis e mais rápidas. Busca por
Inovação. Pessoas = Recursos Vivos.
3. Gestão de Pessoas – a partir de 1990 (Era da Informação). Intensificava-se a
competitividade através do uso do conhecimento. Trabalho manual substituído pelo
mental. Pessoas = Fornecedoras de Conhecimento.
Gestão de Pessoas
PRINCÍPIOS
POLÍTICAS
PROCESSOS
ESTILO DOS GERENTES

3. 3
Departamento de Pessoal
A história da Administração de Recursos Humanos iniciou-se com o surgimento dos
departamentos pessoais. Os gerentes da época escolhiam dentre os candidatos, os
melhores ao menor custo.
Possíveis nomenclaturas para Gestão de Pessoas
Com o passar dos tempos e o advento da era competitiva – 1990 até hoje – expressões
como estratégia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e reestruturação
passam a ser predominantes na gestão empresarial.
Evolução da Gestão de Pessoas no Brasil
 1930 – Não existia políticas de gestão de pessoas e a área era restrita ao
departamento de pessoal para registro dos trabalhadores;
 1930 a 1950 – Início da Administração de RH;
 1950 a 1964 – Adaptação do departamento de relações industriais;
 1964 a 1978 – Trabalhadores mais qualificados, controle salarial e RH + gerência;
 1978 a 1990 – Graduação e pós-graduação em RH, melhor remuneração;
 1990 até hoje – Administração de RH perdura com uma relação confiança entre os
colaboradores, mudança na nomenclatura (gestão de pessoas).
GESTÃO DE GENTE
GESTÃO ESTRATÉGICA
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
GESTÃO DE TALENTOS
GESTÃO DE PESSOAS

4. 4
“A área de Gestão de Pessoas é um meio de se alcançar a eficácia
e a eficiência por meio das pessoas”. (Andréia Ribas e Cassiano
Salim)
OBJETIVOS
Objetivos da Administração de Pessoal na visão de Carvalho e Nascimento
 Objetivo Societário;
 Objetivo Organizacional;
 Objetivo Funcional;
 Objetivo Pessoal.
Ajudar a organização a
alcançar seus objetivos
e realizar sua missão
Proporcionar
Competitividade à
Organização
Empregados bem
treinados e bem
motivados
Satisfação dos
empregados no
trabalho
Qualidade de vida no
trabalho
Administrar Mudanças
com ética e
responsabilidade

5. 5
Políticas X Práticas da Gestão de Pessoas
- Políticas: segundo o livro Gestão de Pessoas para Concurso, são guias para ação.
- Práticas: Procedimentos, técnicas, métodos utilizados para implementar alguma
decisão.
A Gestão de Pessoas é uma área em que a mentalidade
predominante das organizações é que vai influenciar. É
contingencial e situacional pois depende de uma gama de
variáveis organizacionais tais como, estrutura, negócio,
processos internos.
POLÍTICAS:
1. AGREGAR PESSOAS – inclusão de novas pessoas à empresa;
2. APLICAR PESSOAS – integração de novos participantes ao ambiente organizacional;
3. RECOMPENSAR PESSOAS – processo de incentivo aos funcionários incluindo
benefícios e recompensas;
4. MANTER PESSOAS – serviços sociais;
5. DESENVOLVER PESSOAS – capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional;
6. MONITORAR PESSOAS – acompanhamento e controle das atividades das pessoas e
verificação de resultados.

6. 6
Gestão estratégica de Pessoas
Centralização X Descentralização da Gestão de Pessoas
Na descentralização os chefes se encontram mais próximos do ponto onde se deve
tomar as decisões. Há um aumento da eficiência com maior qualidade das decisões
tomadas, redução de gastos de coordenação.
Na centralização as decisões são tomadas por administradores com visão global da
empresa. Desvantagens existem quando as decisões são tomadas por pessoas distantes
dos fatos, o custo operacional é maior, e a crescente possibilidade de distorções e erros
pessoais no processo por causa do envolvimento de muitas pessoas.
Função de Staff e Responsabilidade de Linha
Em organizações públicas, a responsabilidade de Gestão de Pessoas é compartilhada
entre as unidades, ou seja, não centralizadas. A administração de recursos humanos é
uma atividade de Linha e função de staff pois assessora, presta consultoria (staff) e tem
suas atividades dividas com os gerentes que irão decidir a cerca dos recursos alocados
em seu departamento.
Busca alinhar a
gestão de
pessoas com os
objetivos da
organização
Atuação coordenada das diversas atividades de
gestão de pessoas
INTEGRAÇÃO
VERTICAL
INTEGRAÇÃO HORIZONTAL

7. 7
Fatores que interferem no Planejamento de RH
1. Absenteísmo ou ausentismo;
2. Rotatividade ou turnover
Organograma retirado do material da Profa. Cristiana Duran
no. de pessoas/dias de trabalho perdido por mês
no. médio de empregados X no. de dias trabalhados
Índice de
Absenteísmo =
Índice de
Absenteísmo =
Tempo perdido
Tempo trabalhado
X 100
X 100
Índice de
Rotatividade
(geral) =
(A + D)
2
X 100
Efetivo médio do período
Índice de
Rotatividade
(perdas) =
D X 100
Efetivo médio do período

8. 8
A – Admissões
D - Demissões
R – recebimento de pessoal de outros departamentos por transferências;
T – transferência de pessoal para outros departamentos.
Desligamento de Pessoas
 Por iniciativa da empresa – controlado;
 Por iniciativa do colaborador – não controlados.
Outplacement
Reorientação do empregado que está em transição de um emprego para outro por parte
da empresa. Funciona desde o preparo do currículo até a orientação para recolocação
profissional do funcionário que está deixando a empresa.
 Planeja os processos de demissão;
 Planeja o dia da demissão;
 Comunica benefícios;
 Recolocação.
Índice de
Rotatividade (por
departamento) =
[ (A + D) +R +T ]
2
Efetivo médio do período
X 100

9. 9
Gerir por competências
CHA – Conhecimento, habilidades e atitudes necessários para realização de uma
determinada atividade;
Elevada competência comportamental. Novas atitudes em relação ao trabalho que se
deve realizar, conhecimentos envolvidos, habilidade grupal (nunca se é competente
sozinho).
Competência: é a capacidade de assumir responsabilidades frente a situações
complexas, executar determinada tarefa, agrupamento de conhecimentos, habilidades
e atitudes.

10. 10
Classificação das Competências
1. Tipo
1.1 Essenciais
1.2 Funcionais
1.3 De gestão
1.4 Organizacionais
1.5 Individuais
2. Natureza
2.1 Técnicas
2.2 Gerenciais
3. Singularidade
3.1 Básicas – atributos necessários ao funcionamento da organização, mas não
distintivas na relação com a concorrência;
3.2 Essenciais – atributos distintivos, que diferenciam a organização das demais.
4. Relevância
4.1 Emergentes
4.2 Declinantes
4.3 Estáveis
4.4 Transitórias
Como mapear, identificar as competências necessárias ??????
 Análise documental- planejamento estratégico da organização;
 Entrevista;
 Grupo Focal – entrevista em grupo;
 Questionário.

11. 11
Competências disponíveis na organização
 Testes;
 Simulações;
 Avaliação de desempenho.
Logo após será realizado o diagnóstico ou mapeamento das competências
organizacionais e humanas para identificação dos gaps, lacunas, existentes entre as
competências necessárias e as já disponíveis na organização.
O passo seguinte será o desenvolvimento de competências para suprir tal lacuna (círculo
vermelho acima). E por último o acompanhamento e avaliação que nada mais são que
o feedback.
Ferramentas de Gestão por competências
 Descrição e análise de cargos;
 Seleção por competências;
 Avaliação por competências;
 Treinamento e desenvolvimento;
 Remuneração por competências.
COMPETÊNCIAS DO
FUNCIONÁRIO 1
A
B
C
COMPETÊNCIAS REQUERIDAS
PELA ORGANIZAÇÃO
B
C
D

12. 12
Eficiência X Eficácia X Efetividade
Eficiência: atingir um resultado com o mínimo de perda de recursos.
Eficácia: alcançar os resultados planejados.
Efetividade: é a capacidade de produzir um efeito, que pode ser positivo ou negativo.
Políticas em esquemas
RECRUTAMENTO;
SELEÇÃO.
DESENHO ORGANIZACIONAL;
DESENHO DE CARGOS;
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS;
ORIENTAÇÃO PESSOAL;
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

13. 13
Análise e descrição de cargos
$$
RECOMPENSAS;
REMUNERAÇÃO;
BENEFÍCIOS;
SERVIÇOS SOCIAIS.
ADMINISTRAÇÃO DA CULTURA E DO CLIMA;
HIGIENE, SEGURANÇA E QVT;
MANUTENÇÃO DAS RELAÇÕES SINDICAIS.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
A Análise e a descrição do cargo
permitem que tantos as atividades a
serem executadas quanto as
qualificações necessárias sejam
levantadas.
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
Na descrição e análise do cargo
define-se o que deve ser capacitado
e quem será capacitado.
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Descrevendo e analisando o cargo é
possível definir o grau de complexidade
exigido para a realização de suas
atividades e por consequência os
benefícios e remuneração.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Por meio desta análise é possível
definir os critérios e padrões de
desempenho que servirão como
base para a avaliação de
desempenho.

14. 14
Estrutura organizacional
A estrutura organizacional pode apresentar-se de forma rígida, imutável ou maleável e
flexível. Na primeira há a presença de cargos fixos, permanentes, definidos, fechados,
individualizados e delimitados. Na segunda, os cargos são mutáveis, há presença de
equipes multidisciplinar e autogerida.
Desenho de cargos (job design)
Maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado. Ao desenhar um cargo define-
se o conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar
(conteúdo), quais os métodos e processos de trabalho, a quem deverá se reportar e
quem deverá dirigir ou supervisionar.
Desenho de cargos segundo Chiavenato
 Modelo clássico ou tradicional: pessoas vistas como apêndice de uma máquina;
 Modelo humanístico: surgido com a experiência de Hawthorne;
1º
2º
O puzzle (jogo todo) = Organização

15. 15
Análise de Cargos
 Modelo contingencial: considera as pessoas, as tarefas e a estrutura da
organização.
Descrição de Cargos
Descrever um cargo significa dizer o que se faz, como se faz, sob quais condições se faz
e por que se faz.
Detalhamento do que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimento,
habilidades e capacidades para adequado desempenho das funções. Nesta etapa serão
analisados requisitos mentais e físicos para o exercício correto do cargo. O que o cargo
exige que você tenha para que possa exercê-lo adequadamente.
 Requisitos Mentais:
 Nível de Instrução necessário;
 Experiência anterior;
 Iniciativa;
 Aptidões.
 Requisitos Físicos:
 Esforço físico;
 Concentração visual ou mental;
 Destrezas ou habilidades;
O que você faz? De que forma?
Como? Por quê?

16. 16
Fases da Análise de Cargos
Como coletar dados a respeito dos cargos?????
Pode-se fazer uso de entrevistas, questionários e observação.
 Entrevista:
 Grupal
 Individual
 Com grupos de funcionários
Outras formas são a requisição de pessoal, hipótese de trabalho e a técnica dos
incidentes críticos.
 Técnica dos incidentes críticos: anotar tudo referente aos comportamentos
relacionados ao cargo, comportamentos que produzem excelente e péssimo
desempenho e com base nesta análise identificar características que influenciam
no desempenho.
Planejamento
Determina os cargos a
serem descritos;
Escolha dos métodos de
análise;
Seleção dos fatores a
serem utilizados;
Preparação
Recrutamento, seleção
e treinamento dos
analistas de cargos;
Preparar material de
trabalho;
Coleta de dados
prévios.
Execução
Coleta de dados;
Triagem dos dados;
Redação provisória
da análise;
Redação definitiva.

17. 17
Recrutamento e Seleção
Recrutamento e seleção são atividades distintas. Andréia Ribas e Cassiano Salim
ensinam que Recrutamento + Seleção = Processo Seletivo.
Passos para o Recrutamento e a Seleção
1. Pesquisa de mercado;
2. Recrutamento:
2.1 Interno;
2.2 Externo.
3. Seleção:
3.1 Estágio Único – decisões embasadas em um único teste;
3.2 Dois estágios – dois estágios de embasamento;
3.3 Três estágios – três decisões embasadas em três técnicas de seleção.
4. Avaliação do Processo Seletivo.
Mercado de trabalho em situação de Oferta

18. 18
Mercado de trabalho em situação de Procura
- insuficiente quantidade de vagas;
- Falta de competição entre as empresas para obtenção de candidatos;
- Ênfase no recrutamento externo;
Mercado de RH em situação de Oferta
- Excessiva quantidade de candidatos;
- Rebaixamento das pretensões
salariais;
- Baixo Absenteísmo;
- Dificuldade em conseguir emprego.

19. 19
Mercado de RH em situação de Procura
Recrutar é
OFERTA > PROCURA = Mercado em situação de oferta
OFERTA < PROCURA = Mercado em situação de procura
OFERTA = PROCURA = Mercado em situação de equilíbrio
- Insuficiente quantidade de
candidatos;
- Elevação das pretensões salariais;
- Facilidade em se conseguir um
emprego;
- Alto absenteísmo.

20. 20
Recrutamento pode ser:
 Interno – preenchimento das vagas pelos funcionários da empresa;
 Externo – preenchimento das vagas pelos candidatos externos a empresa;
 Misto – ocorrência dos dois tipos de recrutamento.
Princípio de Peter: promoção dos próprios empregados da
empresa (recrutamento interno) ao ponto de que os
funcionários não mais apresentarão competência para o
exercício da função. Ex.: Ótimo operário de máquinas que ao
passar para o cargo de supervisor, já não apresenta o mesmo
rendimento esperado.
Técnicas para o recrutamento
São várias as técnicas utilizadas para o recrutamento tais como anúncios em jornais,
revistas, agências de recrutamento, sindicatos e associações de classe, contato com
outras empresas, internet, programas de trainees, headhunters entre outros.
HeadHunting = caçador de cabeças ou
consultoria para identificar entre potenciais
candidatos aquele que obtém características
para preencher uma determinada
oportunidade profissional.

21. 21
Seleção de Pessoas
Após o recrutamento virá a seleção.
Selecionar é
Modelos de Seleção
 Colocação – um candidato e uma vaga;
 Seleção – vários candidatos e apenas uma vaga;
 Classificação – vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada
candidato.
Colocação
Seleção

22. 22
Classificação
Técnicas para a seleção
 Entrevista:
 Questões Abertas;
 Diretiva;
 Não Diretiva;
 Questões Fechadas:
 Padronizada;
 Só padronizada nas perguntas;
 Entrevista Comportamental;
 Entrevista Situacional;
 Provas de conhecimento ou capacidade;
 Testes Psicológicos, de personalidade;
 Simulação (dinâmica de grupo, dramatização, psicodrama).
Erros comuns de entrevista
 Erro de Halo: Erro de generalização por parte do entrevistador que permite que
uma característica do candidato influencie na sua perspectiva global. (Andréia
Ribas e Cassiano Salim)
 Urgência no preenchimento das vagas: devido à urgência há baixos padrões de
admissão.

23. 23
Sistema de Informações Gerenciais
Dentre outros...
Gerindo o desempenho...
Para gerir o desempenho dentro de uma organização é necessário planejamento,
acompanhamento e avaliação. Ao contrário do que a grande maioria das pessoas acham,
a avaliação de desempenho tem como principal interessado o próprio funcionário e
depois a empresa que irá beneficiar-se das mudanças.
Os SIG’s proporcionam melhor organização das tarefas organizacionais, pois colhe,
processa, armazena e dissemina informação para tomada de decisão. Eles propiciam
redução nos custos das operações, melhoria do acesso à informação, na produtividade,
redução de grau de centralização de decisões.
Benchmarking – descobrir os caminhos utilizados pelas outras empresas no
desempenho das tarefas e como fazem melhor.
Contrato Formal X Contrato Psicológico
O contrato psicológico é a expectativa gerada entre o indivíduo e a organização. É um
acordo tácito que envolve sentimentos. O Contrato Formal é um acordo assinado.
Diferenças entre gerenciamento e liderança

24. 24
 Liderança Carismática - as pessoas tendem a atribuir capacidades fora do comum
(heroicas, extraordinárias) ao líder;
 Liderança Transacional – baseada na troca;
 Liderança Transformacional – atendimento personalizado aos funcionários e o
líder ainda possui carisma
Conflitos nas equipes
 Abordagem Tradicional – todo conflito é ruim;
 Relações Humanas – Conflito é algo natural nas relações humanas;
 Interacionista – grupos onde o conflito é inexistente tendem à apatia e
insensibilidade às mudanças necessárias.
Líder inova ao invés de administrar;
Líder prioriza as pessoas ao invés de priorizar sistemas;
Líder inspira confiança ao invés de exercer o controle...
CONFLITO
LATENTE
CONFLITO
VELADO
CONFLITO
ABERTO

25. 25
Como solucionar os conflitos então?????
 Ganha e Perde = conflito continua;
 Perde e Perde = conflito continua;
 Ganha e Ganha = ambas as partes atingem os objetivos desejados.
Desempenho

26. 26
Teorias Motivacionais
1. Teoria de Conteúdo (razões, motivos):
1.1 Hierarquia de Maslow;
1.2 Bifatorial de Herzberg;
1.3 Teoria X e Y de McGregor
1.4 Teoria McClelland;
1.5 Teoria ERC de Cleyton Alderfer
2. Teoria de Processos (processos influenciadores do comportamento):
2.1 Teoria da Expectação de Porter e Lawler;
2.2 Teoria da Expectativa de Vroom;
2.3 Teoria de Campo de Kurt Lewin;
2.4 Teoria da Equidade de Adams;
2.5 Teoria de Estabelecimento de Metas de Edwin Locke
Maslow
v

27. 27
Teoria X e Y – McGregor
Bifatorial de Herzberg
X – Aspectos negativos
O homem não gosta de trabalhar;
O homem tem que ser forçado a trabalhar e dirigido;
O homem não tem muita ambição;
A única coisa que o homem busca é a segurança.
Y – Aspectos positivos
O homem exercerá autocontrole e autodireção
se as necessidades forem satisfeitas;
O homem busca responsabilidade;
O homem usará de engenhosidade sempre
que lhe for requerido.
FATORES HIGIÊNICOS
 Condição do ambiente de
trabalho;
 Segurança;
 Salário;
FATORES MOTIVACIONAIS
 Crescimento Profissional;
 Aumento de Responsabilidades;
 Reconhecimento do trabalho;
 Realização Profissional;

28. 28
Teoria ERC de Clayton Alderfer
 Necessidade existencial;
 Necessidade de relacionamento;
 Necessidade de Crescimento.
Teoria da motivação de David McClelland
 Necessidade de Realização;
 Necessidade de Afiliação – desejo de relacionamentos amigáveis;
 Necessidade de Poder.
Teoria da Expectativa de Victor Vroom
Motivação = expectativa x instrumentalidade x valência
Expectativa: relação esforço-desempenho;
Instrumentalidade: relação desempenho-resultado;
Valência: atração que o resultado obtém sobre um indivíduo.
FATORES HIGIÊNICOS
- insatisfação + não insatisfação
FATORES MOTIVACIONAIS
- não satisfação + satisfação

29. 29
Fontes:
Gestão de Pessoas para Concursos – Andréa Lins Ribas e Cassiano Ramalho Salim
Vídeo-aula + PDF: Cristiana Duran (EVP)
Figuras: audibel, sbcoaching, talentosehabilidades, papoepalpite, sapodavez, olhos,
biotuesday,cersourcing, canstockphoto, jovensconstruindonovasociedade, silviaeelisio,
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